Uts makalah dicky_wahyudi_11150048

1. MAKALAH
MATA KULIAH EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Dosen : Ade Fauji, Se,Mm
Di Susun Oleh:
Dicky Wahyudi
Nim : 11150048
Kelas : 7O-MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN

2. i
KATA PENGANTAR
Pertama-tama marilah kita panjatkan puji syukur ke hadirat Allah SWT, Tuhan
Pencipta Semesta Alam, karena atas rahmat, karunia dan hidayah-Nya, saya dapat
menyelesaikan makalah ini yang merupakan tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja
Dan Kompensasi MSDM
Penulis sampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada dosen pengampu
mata kuliah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi MSDM, yang telah memberikan
ilmu dan pengetahuan dalam mata kuliah ini.
Penulis menyadari, makalah ini masih banyak kekurangan dan kesalahan, baik
dari segi isinya maupun struktur penulisannya, untuk itu penulis mengharapkan
kritik dan saran positif untuk perbaikan makalah dikemudian hari.
Demikian, semoga makalah ini dapat memberikan manfaat, umumnya kepada
para pembaca dan khususnya bagi penulis sendiri. Aamiin.

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...................................................................................................... i
DAFTAR ISI................................................................................................................. ii
BAB I..........................................................................................................................1
1. Pengertian, Fungsi Evaluasi Kinerja SDM ...........................................................1
A. Tujuan Evaluasi Kinerja.................................................................................2
B. Manfaat Evaluasi Kinerja..............................................................................3
2. Human Resource Score card (Pengukuran Kinerja SDM).....................................4
A. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Konsep Tradisional......................................5
B. Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode Balanced Scorecard............6
C. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi......................................................7
D. Kinerja dan Penilaian Prestasi Kerja Pegawai..................................................8
E. Perbedaan Human Resources Scorecard dan Balanced Scorecard...................9
F. Konsep Human Resources Scorecard (HRSC)................................................11
3. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA ...................................................................12
A. Motivasi Kerja............................................................................................12
B. Kepuasan kerja..........................................................................................13
C. Teori – teori tentang Motivasi Kerja............................................................14
4. Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional SDM........................................17
A. Kecerdasan Emosional ...................................................................................17
5. Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM ...............................................20
A. Kompetensi ...............................................................................................21
B. Aspek Konsep Kompetensi..........................................................................23
C. Karakteristik Kompetensi............................................................................23
D. Pengembangansdmberdasarkankompetensidalammeningkatkankinerja
organisasi..........................................................................................................24
6. Konsep Audit Kinerja Dan Pelaksanaan Audit Kinerja........................................27
A. Pengertian Audit MSDM.............................................................................27
B. Ruang Lingkup Audit SDM...........................................................................29

4. iii
C. Tujuan Audit MSDM...................................................................................30
D. Manfaat Audit MSDM.................................................................................30
BAB II.......................................................................................................................32
PENUTUP..............................................................................................................32

5. 1
BAB I
1. Pengertian, Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian pelaksanaan
tugas (performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam
satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang
ditetapkan lebih dahulu.
Kinerja individu adalah tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari
sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dicapai atau tugas yang harus
dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu. Kinerja perusahaan atau organisasi
adalah tingkat pencapaian sasaran atau tujuan yang harus dicapai oleh perusahaan
tersebut dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian, evaluasi kinerja berarti
memberi nilai atas pekerjaan yang di lakukan oleh seseorang dan untuk itu
diberikan imbalan, kompensasi atau penghargaan. Evaluasi kinerja merupakan
cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada
pekerja.
Setiap orang pada umumnya ingin berprestasi dan mengharapkan
prestasinya diketahui dan dihargai orang lain. Orang yang berprestasi dan
memperoleh penghargaan dari atasan atau masyarakat cenderung untuk
mempertahankan bahkan meningkatkan prestasi tersebut. Untuk itu perlu standar
pengukuran, supaya dapat secara objektif dan adil membedakan pekerja yang
berprestasi tinggi dan pekerja yang mempunyai kinerja rendah.
Memang masih banyak pekerja yang enggan menghadapi evaluasi
kinerja,karena mereka melihatnya sebagai alat pimpinan untuk memberikan
hukuman.

6. 2
Evaluasi kinerja atau yang dapat pula disebut penilaian prestasi kerja
merupakan bagian dari fungsi manajemen yang penting yaitu evaluasi dan
pengawasan (evaluating and controlling).
Evaluasi kinerja sekarang ini merupakan keharusan, dan sudah terus
menerus dilakukan, terutama dengan melibatkan para pelanggan. Para pelanggan
sering di minta memberikan evaluasi misalnya terhadap kualitas barang yang di
jual, kualitas pelayanan yang diberikan, sikap karyawan yang melayani, dan lain-
lain. Oleh sebab itu tidak perlu ditakutkan bahkan harus disambut baik.
Sebagai bagian dari fungsi manajemen, proses evaluasi kinerja mengikuti tahapan
perencanaan, pembinaan, dan pelaksanaan evaluasi.
A. Tujuan Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan
tujuan perusahaan dilakukan untuk mengetahui posisi perusahaan, terutama bila
terjadi kelambatan atau penyimpangan.
Bila terjadi kelambatan, harus segera di cari penyebabnya, diupayakan
mengatasinya, dan dilakukan percepatan. Demikian juga bila terjadi
penyimpangan, harus segera di cari penyebabnya untuk diatasi dan di luruskan
atau di perbaiki sehingga dapat mencapai sasaran dan tujuan sebagaimana
direncanakan semula.
Kinerja perusahaan merupakan akumulasi kinerja unit-unit organisasi dan
kinerja unit-unit organisasi dan kinerja semua individu mulai dari pekerja
operasional hingga manajemen. Oleh sebab itu evaluasi kinerja perorangan perlu
dilakukan supaya dapat mengetahui simpul-simpul keterlambatan dan atau
penyimpangan untuk kemudian diatasi dan diperbaiki.
Evaluasi kinerja perusahaan dimaksudkan untuk mengetahui posisi dan
tingkat pencapaian sasaran perusahaan,terutama untuk mengetahui bila terjadi

7. 3
kelambatan atau penyimpangan supaya segera di perbaiki, sehingga sasaran atau
tujuan dapat tercapai. Hasil evaluasi kinerja perusahaan juga digunakan untuk
menyusun rencana kerja perusahaan selanjutnya.
Evaluasi kinerja kelompok atau unit kerja dimaksudkan untuk mengetahui
tingkat pencapaian sasaran kelompok atau unit kerja tersebut dalam rangka
pencapaian sasaran organisasi atau perusahaan. Hasil evaluasi kinerja kelompok
atau bagian unit kerja digunakan untuk meluruskan dan atau mempercepat proses
produksi bila terdapat penyimpangan dan keterlambatan, serta sebagai untuk
memodifikasi rencana yang sedang berjalan dan atau sebagai bahan perencanaan
ke depan.
Evaluasi kinerja merupakan tahap akhir dari siklus manajemen kinerja.
Evaluasi kinerja dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh rencana kinerja.
Evaluasi kinerja dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh tujuan pembinaan
kinerja telah dicapai. Evaluasi kinerja tersebut sekaligus harus mampu
mengindikasikan masalah-masalah yang telah dicapai. Evaluasi kinerja tersebut
sekaligus harus mampu mengindikasikan masalah-masalah yang telah dihadapi.
Semuanya digunakan untuk penyusunan rencana kerja tahap berikutnya.
B. Manfaat Evaluasi Kinerja
Peningkatan Kinerja terutama bila hasil Evaluasi Kinerja menunjukkan
kinerja seseorang rendah atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang
yang bersangkutan dan atasannya akan segera membuat segala upaya untuk
meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja lebih keras dan tekun.
Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki :
 Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut
 Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja
 Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi
 Keyakinan untuk berhasil.

8. 4
Pengembangan Sumber Daya Manusia sekaligus mengidenfikasi kekuatan
dan kelemahan setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian
manajemen dan individu dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan
keunggulan dan potensi individu yang bersangkutan, serta mengatasi dan
mengkompensasi kelemahan - kelemahannya melalui program pelatihan.
Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau
organisasi, maupun dalam rangka pengembangan karier mereka masing-masing.
2. Human Resource Score card (Pengukuran Kinerja SDM)
Karyawan merupakan sumber daya manusia yang sangat berharga bagi
suatu perusahaan dan menjadi kunci sukses keberhasilan perusahaan. Oleh karena
itu, sumber daya manusia dalam perusahaan harus dikelola dengan baik sehingga
perusahaan dapat berjalan dengan baik.
Di perusahaan ini masih belum ada suatu system pengukuran kinerja
sumber daya manusia yang baku dan bersifat komprehensif atau menyeluruh,
selama ini ukuran kinerja sumber daya manusia perusahaan lebih dititik beratkan
hanya pada sisi administratifnya saja atau selama kerja karyawan tersebut sesuai
dengan Job Description-nya. Pimpinan perusahaan menganggap karyawan
tersebut telah bekerja dengan baik tanpa adanya kesalahan dan sesuai dengan
prosedur yang berlaku pada perusahaan. Hal ini dapat menyebabkan perusahaan
tidak berusaha untuk memperbaiki kinerja karyawannya dan tetap pada kondisi
yang sama secara terus – menerus.
Berdasarkan kondisi perusahaan, maka perusahaan memerlukan suatu
pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan konsep Human
Resources Scorecard (HRSC) dalam rangka memperbaiki dan meningkatkan
kinerja sumber daya manusia perusahaan. Konsep pengukuran ini sangat penting
bagi perusahaan agar dapat secara efektif mengelolah tanggung jawab yang

9. 5
strategik untuk menghadapi persaingan dimasa mendatang sehingga tercapai visi
dan misi perusahaan.
Pengukuran kinerja perusahaan pada periode tertentu sangat diperlukan
agar prestasi perusahaan dapat diketahui. Selama ini, pengukuran kinerja
perusahaan hanya berfokus pada perspektif keuangan saja, yang hanya
menggambarkan kinerja pada satu sisi yaitu perusahaan (internal), sedangkan sisi
luar perusahaan (eksternal) kurang tersentuh. Menurut Anderson dan Clancy
(1991) mendefinisikan pengukuran kinerja adalah feedback from the accountant to
management that provides information about how well the actions represent the
plans; it also identifies where managers may need to make corrections or
adjustments in future planning and controlling activities.
Sedangkan menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan Young dalam Sony
Yuwono, dkk, (2006 : 21-23) mendefinisikan pengukuran kinerja adalah “ The
activity of measuring the performance of an activity or the entire value chain. “
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah
tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai
nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan
sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi
pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian
– penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
A. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Konsep Tradisional
Pengukuran kinerja yang selama ini masih banyak digunakan oleh
perusahaan adalah pengukuran kinerja yang hanya menekankan pada perspektif
keuangan saja (financial). Tolok ukur yang digunakan dalam melakukan
pengukuran dan evaluasi kinerja pada perusahaan berdasarkan metode tradisional
adalah dengan melakukan analisa laporan keuangan, sistem pengendalian
manajemen dan operasional perusahaan yang hanya memandang berdasarkan

10. 6
pada ukuran dan target keuangan, sedikit berhubungan dengan kemajuan
perusahaan dalam mencapai tujuan strategis jangka panjang, karena hal tersebut
akan mengaburkan atau menyembunyikan kemampuan perusahaan dalam
mencapai suatu nilai ekonomis dimasa yang akan datang.
Dalam manajemen tradisional, pengukuran kinerja dilakukan dengan
menetapkan secara tegas tindakan tertentu yang diharapkan akan dilakukan oleh
personel dan melakukan pengukuran kinerja untuk memastikan bahwa personel
melaksanakan tindakan sebagaimana diharapkan. Sebaliknya, pengukuran kinerja
dalam zaman teknologi informasi bergeser menuju pemotivasian personel untuk
mewujudkan visi dan strategi organisasi.
Dalam lingkungan persaingan, proses pengambilan keputusan manajemen
perlu didukung dengan sistem tolok ukur kinerja integratif, dimana secara internal
konsisten dengan visi, misi, dan strategi perusahaan disertai kemampuan umpan
balik yang semakin cepat, serempak, dan simultan. Untuk menanggapi peluang
dan ancaman dalam persaingan yang sengit, tolok ukur yang hanya mampu
melaporkan secara agregatif hasil-antara (result terminal) dari output akuntansi
manajemen tradisional yang accountability-based, jelas sudah tidak memadai.
(Sony Yuwono, dkk., 2002 : 23-25)
B. Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan “…a
set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the
business…includes financial measures that tell the result of actions already
taken…complements the financial measures with operational measures on
customer satisfaction, internal process, and the organization’s innovation and
improvement activities – operational measures that are the drivers of future
financial performance”.

11. 7
Antony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan Balanced
Scorecard sebagai “a measurement and management system that views a business
unit’s performance from four perspectives : financial, customer, internal business
process, and learning and growth.”
Dengan demikian Balanced Scorecard merupakan suatu sistem
manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan
komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang
performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari
empat perspektif, yaitu perspektif keuangan (Financial), pelanggan (Customer),
proses bisnis dalam perusahaan (Internal Bussiness Process), serta proses
pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth). Melalui mekanisme
sebab akibat (cause and effect), perspektif keuangan menjadi tolok ukur utama
yang menjelaskan oleh tolok ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai
driver (lead indicators). Perspektif yang digunakan ini dianggap telah cukup
mewakili dalam pengukuran kinerja perusahaan.
C. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi
Kompetensi didefinisikan (Mitrani et.al, 1992; Spencer and Spencer,
1993) sebagai karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan
efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya (an underlying characteristic’s of
an individual which is causally related to criterion-referenced effective and or
superior performance in a job or situation).
Berdasarkan definisi tersebut bahwa kata “underlying characteristics”
mengandung makna kompetensi adalah bagian kepribadian yang mendalam dan
melekat kepada seseorang serta perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai
keadaan dan tugas pekerjaan. Sedangkan kata “causally related” berarti
kompetensi adalah sesuatu yang menyebabkan atau memprediksi perilaku dan
kinerja. Dan kata “criterion-referenced” mengandung makna bahwa kompetensi

12. 8
sebenarnya memprediksi siapa yang berkinerja baik dan kurang baik, diukur dari
kriteria atau standar yang digunakan.
Penentuan tingkat kompetensi dibutuhkan agar dapat mengetahui tingkat
kinerja yang diharapkan untuk kategori baik atau rata – rata. Penentuan ambang
kompetensi yang dibutuhkan tentunya akan dapat dijadikan dasar bagi proses
seleksi, sukses perencanaan, evaluasi kinerja dan pengembangan sumber daya
manusia. Terdapat 5 aspek dalam kompetensi yaitu Motives, Traits, Self-Concept,
Knowledge and Skills.
D. Kinerja dan Penilaian Prestasi Kerja Pegawai
Pada umumnya kinerja (performance) diberi batasan oleh Maier sebagai
kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Porter dan Lawler
lebih tegas lagi menyatakan bahwa kinerja adalah “succesful role achievement”
yang diperoleh seseorang dari perbuatannya (As’ad, 1991:47-48). Kinerja
berdasarkan batasan tersebut adalah hasil yang dicapai oleh seseorang menurut
ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan.
Para pemimpin lembaga atau organisasi sangat menyadari adanya
perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di
bawah pengawasannya. Walaupun para karyawan bekerja pada tempat yang sama,
namun produktivitas mereka tidaklah sama. Secara garis besar perbedaan dalam
kinerja ini disebabkan oleh faktor individu dan faktor situasi kerja (As’ad,
1991:49).
Menurut Stonner dan Freeman (1991:426), ada tiga hal yang
mempengaruhi kinerja seseorang, yaitu motivasi, kemampuan dan persepsi peran.
Ketiganya saling berhubungan. Apabila salah satu faktor cenderung menghambat
kinerja, maka ada kemungkinan kinerja akan rendah meskipun kedua faktor
mendorong kinerja.

13. 9
Menurut pendapat Sutermeister (1999:7-8), bahwa kinerja seseorang
dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor kemampuan (pengetahuan dan
keterampilan) dan faktor motivasi (kondisi sosial, kebutuhan individu dan kondisi
fisik).
Yang dimaksud dengan Penilaian Prestasi Kerja (“Performance
Appraisal”) adalah : ”Proses dimana organisasi-organisasi mengevaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawan”. Apabila penilaian prestasi kerja tersebut
dilaksanakan dengan baik tertib dan benar, dapat membantu meningkatkan
motivasi kerja dan sekaligus juga meningkatkan loyalitas organisasional dari para
karyawan (anggota organisasi). Hal itu tentunya akan menguntungkan organisasi
yang bersangkutan sendiri. Paling tidak para karyawan akan mengetahui sampai
dimana dan bagaimana prestasi kerjanya dinilai oleh atasan atau tim penilai.
Kelebihan maupun kekurangan yang ada, akan dapat merupakan cambuk bagi
kemajuan – kemajuan mereka mendatang.
E. Perbedaan Human Resources Scorecard dan Balanced Scorecard
Human Resources Scorecard merupakan Balanced Scorecard dengan
pendekatan Human Resources Departement dimana sistem pengukuran kinerja
terintegrasi menggambarkan sistem sumber daya manusia dan Key Performance
Indicators yang dihasilkan berdasarkan pada manajemen sumber daya manusia.
Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard adalah salah satu
model sistem pengukuran kinerja yang diturunkan dari visi, misi dan tujuan –
tujuan strategis ke dalam perspektif – perspektif yang berupa scorecard –
scorecard, yaitu perspektif financial, perspektif customer, perspektif internal
business process dan perspektif learning and growth. Cedar kemudian
menjelaskan bahwa karena Human Resources Scorecard diturunkan dari Balanced
Scorecard, maka Human Resources Scorecard juga memiliki scorecard yang sama

14. 10
pula dengan Balanced Scorecard, yaitu memungkinkan organisasi sumber daya
manusia untuk mengukur konstribusi strategisnya berdasarkan empat perspektif.
Dalam Human Resources Scorecard, masing – masing perspektif dapat dijelaskan
sebagai berikut :
a. Perspektif Financial
Adalah tolok ukur financial untuk memberi ringkasan dari konsekuensi ekonomis
akibat dari kebijakan – kebijakan yang telah diambil, dalam hal ini adalah
berkenaan dengan perspektif customer, internal dan learning and growth.
Berkaitan dengan profitabilitas, dan lain – lain.
b. Perspektif Customer
Adalah tolok ukur karyawan sebagai aset, sebagai pengguna atau output dari
implementasi strategi sumber daya manusia atau lebih tepatnya merupakan
dampak terhadap customer dari perspektif internal dan perspektif learning and
growth.
Ukuran dari perspektif ini misalnya Employee Satisfaction, yaitu ukuran – ukuran
yang menunjukkan tingkat kepuasan karyawan dalam hal pemenuhan kriteria
yang ditetapkan.
c. Perspektif Internal Business Process
Memfokuskan pada proses internal yang akan memberikan dampak pada
kepuasan customer dan mencapai tujuan finansial dari organisasi. Perspektif ini
meliputi inovasi, proses dan pelayanan.
d. Perspektif Learning and Growth
Memfokuskan pada sistem dan strategi untuk pengembangan sumber daya
manusia, misalnya melalui pelatihan.
Keuntungan implementasi Human Resources Scorecard adalah
1).Menggambarkan peran dan konstribusi sumber daya manusia kepada

15. 11
pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur. 2).Memampukan manajemen
sumber daya manusia dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai
yang dikonstribusikan. 3). Memberikan gambaran hubungan sebab dan akibat.
4).Memampukan profesional sumber daya manusia mengelola tanggung jawabnya
yang strategis. 5).Fleksibel
F. Konsep Human Resources Scorecard (HRSC)
Human Resources Scorecard merupakan suatu metode baru dalam
pengukuran kinerja sumber daya manusia dalam upaya meningkatkan kinerja
organisasi. Model pengukuran ini sangat bermanfaat bagi manajer sumber daya
manusia dalam memahami perbedaan antara Human Resources Doables (kinerja
sumber daya manusia yang tidak mempengaruhi implementasi strategi
perusahaan) dengan Human Resources Deliverable (kinerja sumber daya manusia
yang mempengaruhi implementasi strategi perusahaan). Di samping itu, Human
Resources Scorecard dapat mengukur Leading Indicator (indikator sebab) dan
Lagging Indicator (indikator akibat) yang mana model sumber daya manusia
strategik memberi kontribusi yang menghubungkan sumber daya manusia dan
sistem sumber daya manusia dengan Human Resources Deliverable dan
mempengaruhi key performance.
Dengan demikian, metode pengukuran Human Resources Scorecard
membantu dalam mengontrol biaya value perusahaan, menilai kontribusi sumber
daya manusia, mendukung perubahan dan fleksibilitas organisasi.
Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih ditujukan
kepada peran penting dari para profesi sumber daya manusia di masa datang. Bila
fokus strategi perusahaan adalah menciptakan “competitive advantage” yang
berkelanjutan, maka fokus strategi sumber daya manusia harus disesuaikan. Hal
ini untuk memaksimalkan kontribusi sumber daya manusia terhadap tujuan
organisasi, dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi organisasi.

16. 12
3. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A. Motivasi Kerja
Motivasi Kerja menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere,
artinya “bergerak”. Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya
kekurangan psikologis atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan
maksud mencapai suatu tujuan atau insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat
dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan).
Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat atau
dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa
disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga
kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan
prestasi kerja. Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja,
kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun
kemampuannya ada dan baik, serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang
dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi yang proaktif à seseorang akan
berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai dengan yang dituntut
oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau
menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya
untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif à
cenderung menunggu upaya ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan
dorongan atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999)
motivasi adalah suatu faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu
perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan
pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan dorongan kepada

17. 13
karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini
terdapat dua macam yaitu :
a. Motivasi Finansial dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan
finansial kepada karyawan.
b. Motivasi nonfinansial dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk
finansial/uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan
manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah
kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau
activities) dan memberikan kekuatan yang mengarahkan kepada pencapaian
kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai ketidakseimbangan.
B. Kepuasan kerja
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang
umum terhadap suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran
yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya
mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang
dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka
(Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja
secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan
perilaku seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
a. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung
menyukai pekerjaan yang memberikan kesempatan
menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
b. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji
dan kebijakan promosi yang asil, tidak meragukan san sesuai
dengan pengharapan mereka.

18. 14
c. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik
untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan
mengerjakan tugas yang baik
d. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara
sesama pegawai yang saling mendukung meningkatkan
kepuasan kerja
e. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan,
Holand dalam Robbin (2001) mengungkapkan bahwa
kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan
pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih
terpuaskan
f. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat
dijelaskan oelh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor
kepuasan kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga
kerja, semangat kerja, keluhan dan masalah personalia vital lainnya
(Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi personalia emmpunyai pengaruh baik
langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan
personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja
yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota organisasiyang
akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
C. Teori – teori tentang Motivasi Kerja
Adapun ulasan teorinya adalah sebagai berikut :
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah
penelitian yang cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir
seluruhnya mati beberapa tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk

19. 15
proposisi dasar.Di antara praktisi manajer, mahasiswa, dan banyak konsultan
manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah sangat influental.
b. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi
menggabungkan perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG
mengadakan hipotesis tiga set kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling
konkret (dasar).
Existence (E)merupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan
untuk memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan
ini merupakan kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow.
Relatedness (R)merupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi
yang penting. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan
orang lain yang dianggap penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai
hubungan yang bermakna dengan keluarga, teman dan rekan kerja.
Growth (G) merupakan kebutuhan-kebutuhan yang dimiliki seseorang untuk
mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi,
juga termasuk bagian intrinsik dari kebutuhan harga diri Maslow.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu
secara terus menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami
kemunduran (jatuh lagi) kepada perilaku kebutuhan yang lebih konkret.
c. Teori Dua Faktor Herzberg
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut
yaitu:
1) Serangkaian kondisi ekstrinsik àkondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan
kondisi kerja tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status,
prosedur, perusahaan, mutu supervisi dan mutu hubungan antara pribadi diantara
rekan kerja, atasan dengan bawahan.

20. 16
2) Serangkaian kondisi intrinsik àkondisi kerja intrinsik seperti tantangan
pekerjaan atau rasa berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam
pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor dari rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas
atau motivator yang meliputi: prestasi (achivement), pengakuan (recognation),
tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advencement), dan kemungkinan
berkembang (the possibility of growth).
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam
motif atau kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk
mencapai sukses.
2) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar
pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan
untuk berprestasi dari pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan
kesukaran menengah. Karyawan yang memiliki nPow tinggi, punya semangat
kompetisi lebih pada jabatan dari pada prestasi. Ia adalah tipe seorang yang
senang apabila diberi jabatan yang dapat memerintah orang lain. Sedangkan pada
karyawan yang memiliki nAff tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih senang
berkawan, kooperatif dan hubungan antar personal yang akrab.

21. 17
4. MengelolaPotensi Kecerdasan Dan Emosional SDM
A. Kecerdasan Emosional
Istilah kecerdasan emosional pertama kali dilontarkan pada 1990 oleh
psikolog Peter Salovey dari Harvard University dan John Mayer dari University
of New Hampshire untuk menerangkan kualitas-kualitas emosional yang
tampaknya penting bagi keberhasilan. Salovey dan Mayer mendefinisikan
kecerdasan emosional sebagai: “himpunan bagian dari kecerdasan sosial yang
melibatkan kemampuan memantau perasaan sosial yang melibatkan kemampuan
pada orang lain, memilah-milah semuanya dan menggunakan informasi ini untuk
membimbing pikiran dan tindakan.” (Shapiro, 1998:8).
Kecerdasan emosional sangat dipengaruhi oleh lingkungan, tidak bersifat
menetap, dapat berubah-ubah setiap saat. Untuk itu peranan lingkungan terutama
orang tua pada masa kanak-kanak sangat mempengaruhi dalam pembentukan
kecerdasan emosional.
Keterampilan EQ bukanlah lawan keterampilan IQ atau keterampilan
kognitif, namun keduanya berinteraksi secara dinamis, baik pada tingkatan
konseptual maupun di dunia nyata. Selain itu, Kecerdasan emosional tidak begitu
dipengaruhi oleh faktor keturunan.
Gardner mengatakan bahwa bukan hanya satu jenis kecerdasan yang
penting untuk meraih sukses dalam kehidupan, melainkan ada spektrum
kecerdasan yang lebar dengan tujuh varietas utama yaitu linguistik,
matematika/logika, spasial, kinestetik, musik, interpersonal dan intrapersonal.
Kecerdasan ini dinamakan oleh Gardner sebagai kecerdasan pribadi yang oleh
Daniel Goleman disebut sebagai kecerdasan emosional. Kecerdasan pribadi terdiri
dari :”kecerdasan antar pribadi yaitu kemampuan untuk memahami orang lain, apa
yang memotivasi mereka, bagaimana mereka bekerja, bagaimana bekerja bahu
membahu dengan kecerdasan. Sedangkan kecerdasan intra pribadi adalah

22. 18
kemampuan yang korelatif, tetapi terarah ke dalam diri. Kemampuan tersebut
adalah kemampuan membentuk suatu model diri sendiri yang teliti dan mengacu
pada diri serta kemampuan untuk menggunakan modal tadi sebagai alat untuk
menempuh kehidupan secara efektif.
Inti kecerdasan antar pribadi itu mencakup kemampuan untuk
membedakan dan menanggapi dengan tepat suasana hati, temperamen, motivasi
dan hasrat orang lain.
Dengan memerhatikan ulasan di atas, dapat disimpulkan bahwa kecerdasan
emosional terdiri atas lima kemampuan utama, yaitu:
a. Mengenali Emosi Diri
Mengenali emosi diri sendiri merupakan suatu kemampuan untuk
mengenali perasaan sewaktu perasaan itu terjadi. Kemampuan ini merupakan
dasar dari kecerdasan emosional, para ahli psikologi menyebutkan kesadaran diri
sebagai metamood, yakni kesadaran seseorang akan emosinya sendiri. Kesadaran
diri adalah waspada terhadap suasana hati maupun pikiran tentang suasana hati,
bila kurang waspada maka individu menjadi mudah larut dalam aliran emosi dan
dikuasai oleh emosi. Kesadaran diri memang belum menjamin penguasaan emosi,
namun merupakan salah satu prasyarat penting untuk mengendalikan emosi
sehingga individu mudah menguasai emosi.
b. Mengelola Emosi
Mengelola emosi merupakan kemampuan individu dalam menangani
perasaan agar dapat terungkap dengan tepat atau selaras, sehingga tercapai
keseimbangan dalam diri individu. Menjaga agar emosi yang merisaukan tetap
terkendali merupakan kunci menuju kesejahteraan emosi. Emosi berlebihan, yang
meningkat dengan intensitas terlampau lama akan mengoyak kestabilan kita.
Kemampuan ini mencakup kemampuan untuk menghibur diri sendiri, melepaskan
kecemasan, kemurungan atau ketersinggungan dan akibat-akibat yang

23. 19
ditimbulkannya, serta kemampuan untuk bangkit dari perasaan-perasaan yang
menekan.
c. Memotivasi Diri Sendiri
Prestasi dimulai dengan dimilikinya motivasi dalam diri individu, Hal ini
berarti memiliki ketekunan untuk menahan diri terhadap keinginan untuk bersikap
semaunya, dapat mengendalikan dorongan hati, serta mempunyai motivasi yang
positif, yaitu antusiasme, gairah, sikap optimis dan kepercayaan diri.
d. Mengenali Emosi Orang Lain
Mengenali emosi orang lain disebut juga empati. Kemampuan seseorang
untuk mengenali orang lain atau peduli, menunjukkan kemampuan empati
seseorang. Individu yang memiliki kemampuan empati, lebih mampu menangkap
sinyal-sinyal sosial tersembunyi yang mengisyaratkan hal-hal yang dibutuhkan
orang lain sehingga ia lebih mampu menerima sudut pandang orang lain, peka
terhadap perasaan orang lain, dan lebih mampu untuk mendengarkan orang lain.
Rosenthal dalam penelitiannya menunjukkan bahwa orang-orang yang
mampu membaca perasaan dan isyarat non verbal lebih mampu menyesuaikan diri
secara emosional, lebih populer, dan lebih mudah bergaul. Nowicki, seorang ahli
psikologi, menjelaskan bahwa anak-anak yang tidak mampu membaca atau
mengungkapkan emosi dengan baik akan terus menerus merasa frustasi.
Seseorang yang mampu membaca emosi juga memiliki kesadaran diri yang tinggi.
Semakin mampu terbuka pada emosinya sendiri, mampu mengenal dan mengakui
emosinya sendiri, maka orang tersebut mempunyai kemampuan untuk membaca
perasaan orang lain.
e. Membina Hubungan
Kemampuan dalam membina hubungan merupakan suatu keterampilan
yang menunjang popularitas, kepemimpinan dan keberhasilan antar pribadi.
Keterampilan dalam berkomunikasi merupakan kemampuan dasar dalam
keberhasilan membina hubungan. Orang-orang yang hebat dalam keterampilan

24. 20
membina hubungan akan sukses dalam bidang apapun. Seseorang dapat berhasil
dalam pergaulan karena mampu berkomunikasi dengan lancar dengan orang lain.
Orang-orang ini populer dalam lingkungannya dan menjadi teman yang
menyenangkan karena kemampuannya berkomunikasi. Ramah, baik hati, hormat,
dan disukai orang lain dapat dijadikan petunjuk positif bagaimana karyawan
mampu membina hubungan dengan orang lain. Sejauh mana kepribadian
karyawan berkembang dilihat dari banyaknya hubungan interpersonal yang
dilakukannya.
5. Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM
Keberadaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi merupakan aset
yang berharga bagi organisasi itu sendiri. Keberhasilan suatu organisasi
ditentukan dari kualitas orang-orang yang berada di dalamnya. SDM akan bekerja
secara optimal jika organisasi dapat mendukung kemajuan karir mereka dengan
melihat apa sebenarnya kompetensi mereka. Biasanya, pengembangan SDM
berbasis kompetensi akan mempertinggi produktivitas karyawan sehingga kualitas
kerja pun lebih tinggi pula dan berujung pada puasnya pelanggan dan organisasi
akan diuntungkan.
Pengembangan SDM berbasis kompetensi dilakukan agar dapat
memberikan hasil sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar
kinerja yang telah ditetapkan. Kompetensi yang dimiliki seorang karyawan secara
individual harus dapat mendukung pelaksanaan visi misi organisasi melalui
kinerja strategis organisasi tersebut. Oleh karena itu kinerja individu dalam
organisasi merupakan jalan dalam meningkatkan poduktivitas organisasi itu
sendiri.

25. 21
A. Kompetensi
Pada tahun 1960 dan awal 1970, gerakan tentang kompetensi telah
dimulai. Hasil dari studi yang menunjukkan hasil tes sikap dan pengetahuan,
prestasi belajar di sekolah dan diploma tidak dapat memprediksi kinerja atau
keberhasilan dalam kehidupan. Hal ini mendorong untuk melskuksn penelitian
terhadap variable kompetensi yang diduga memprediksi kinerja individu. Oleh
sebab itu, beberapa prinsip yang perlu diperhatikan:
a. Membandingkan individu yang secara jelas berhasil di dalam
pekerjaannya Kdengan individu yang tidak berhasil. Melalui cara ini perlu
diidentifikasi apa sebab yang berkaitan dengan keberhasilan.
b. Mengiidentifikasi pola pikir dan perilaku individu yang berhasil.
Pengukuran kompetensi harus menyakut reaksi individu terhadap situasi yang
terbuka ketimbang menggantungkan kepada pengukuran responden.
Secara harfiah (terjemahan) berasal dari kata competence yang artinya
kecakapan, kemampuan, dan wewenang. Adapun secara etimologi (asal-usul
kata), kompetensi diartikan sebagai dimensi perilaku keahlian atau keunggulan
seorang pemimpin atau staf yang mempunyai keterampilan, pengetahuan , dan
perilaku yang baik.
Kompeten adalah keterampilan yang diperlukan seseorang yang
ditunjukkan oleh kemampuannya untuk dengan konsisten memberikan tingkat
kinerja yang memadai atau tinggi dalam suatu fungsi pekerjaan spesifik.
Kompeten harus dibedakan dengan kompetensi, walaupun dalam pemakaian
umum istilah ini digunakan dapat dipertukarkan. Pendapat yang hampir sama
dengan konsep Inggris dikemukakan oleh Kravetz (2004), bahwa kompetensi
adalah sesuatu yang seseorang tunjukkan dalam kerja setiap hari. Fokusnya adalah
pada perilaku di tempat kerja, bukan sifat-sifat kepribadian atau keterampilan
dasar yang ada di luar tempat kerja ataupun di dalam tempat kerja.
Kompetensi mencakup melakukan sesuatu, tidak hanya pengetahuan yang
pasif. Seorang karyawan mungkin pandai, tetapi jika mereka tidak

26. 22
menterjemahkan kepandaiannya ke dalam perilaku di tempat kerja yang efektif,
kepandaian tidak berguna. Jadi kompetensi tidak hanya mengetahui apa yang
harus dilakukan.
Kompetensi dapat digambarkan sebagai kemampuan untuk melaksanakan
satu tugas, peran atau tugas, kemampuan mengintegrasikan pengetahuan,
ketrampilan-ketrampilan, sikap-sikap dan nilai-nilai pribadi, dan kemampuan
untuk membangun pengetahuan dan keterampilan yang didasarkan pada
pengalaman dan pembelajaran yang dilakukan. Pengertian ini sebagai kecakapan
atau kemampuan yang dikemukakan oleh Robert A. Roe (2001:73).
Menurut Spencer and Spencer (1993) Kompetensi didefinisikan sebagai
Underlying characteristic’s of an individual which is causally related to criterion-
referenced effective and or superior performance in a job or situation. Kompetensi
merupakan karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan
efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya.
Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah
kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan
(knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat
diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi sering
dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi yang
berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan
antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh soft
competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation, dan lain-
lain. Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard competency atau jenis
kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu
pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis
yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah :
electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning.

27. 23
B. Aspek Konsep Kompetensi
Gordon (1988) menjelaskan beberapa aspek yang terkandung dalam konsep
kompetensi sebagai berikut:
a. Knowledge, yaitu kesadaran dalam bidang kognitif. Misalnya, seorang
karyawan mengetahui cara melakukan pembelajaran yang baik sesuai dengan
kebutuhan yang ada di perusahaan.
b. Understanding. Yaitu kedalaman kognitif dan afektif yang dimiliki oleh
individu. Misalnya, karyawan dalam melaksanakan pembelajaran harus
mempunyai pemahaman yang baik tentang kodisi kerja secara efektif.
c. Skill, yaitu sesuatu yang dimiliki oleh individu untuk melaksanakan
pekerjaan yang dibebankan kepadanya.
d. Value, yaitu suatu standar perilaku yang telah diyakini dan secara
psikologis telah menya4tu dalam diri seseorang.
e. Attitude, yaitu perasaan atau reaksi terhadap suatu peristiwa yang dating
dari luar.
f. Interest, yaitu kecenderungan seseorang untuk melakukan suatu perbuatan.
C. Karakteristik Kompetensi
Karakteristik Kompetensi Pegawai:
Menurut Spencer (1993), terdapat lima aspek yaitu:
a. Motives, yaitu sesuatu dimana seseorang secara konsisten berpikir
sehingga ia melakukan tindakan.
b. Traits, yaitu watak yang membuat orang untuk berperilaku merespons
sesuatu dengan cara tertentu.

28. 24
c. Self concept, yaitu sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang. Hal ini
diukur melalui tes kepada responden untuk mengetahui bagaimana nilai yang
dimiliki seseorang, apa yang menarik.
d. Knowledge, yaitu informasi atau pengetahuan yang dimiliki seseorang.
e. Skills, yaitu kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu baik
secara fisik maupun mental.
D. Pengembangan sdm berdasarkan kompetensi dalam meningkatkan
kinerja organisasi
Dalam mengungkap kinerja organisasi Nickson (2007:169) mengutip
pendapat Armstrong mengenai yaitu : “Performance management is about getting
better results from the organization, teams and individuals by understanding and
managing performance within an agreed framework of planned goals, standards
and competing requirements. It is a process for establishing shared understanding
about what is to be achieved, and an approach to managing and developing people
in a way which increases the probability that it will be achieved in the short and
long term. It is owned and driven by management. “
Berdasarkan pendapatnya di atas dapat dikatakan bahwa kinerja
organisasi diperoleh dari pengelolaan berbagai tujuan, sasaran dan pengembangan
sumber daya manusia di dalamnya dalam rangka mencapai tujuan baik jangka
pendek maupun jangka panjang. Peran pimpinan dalam hal ini sangat dominan.
Sejauh mana pimpinan menghendaki SDM organisasinya berkembang maka
pimpinan tersebut memiliki kewenangan dalam mewujudkan pengembangan
SDM melalui berbagai kegiatan pengembangan dan pelatihan sesuai dengan
masing-masing kompetensi yang dimiliki pegawainya.
Berbagai upaya pengembangan SDM hendaknya didukung oleh beberapa
faktor diantaranya:

29. 25
1. Terdapat seleksi SDM yang baik untuk benar-benar menciptakan
pegawai yang berkualitas.
2. Merancang keselarasan antara kebutuhan organisasi dan
kemampuan pegawai. Menyediakan sarana, prasarana dan teknologi yang sesuai
untuk pengembangan pegawai. Perangsang seperti imbalan kebendaaan, pujian,
keberhasilan yang diharapkan, tanggung jawab, serta perkembangan adalah
perangsang-perangsang positif sementara hukuman adalah perangsang negatif.
Motif adalah intern yang unik bagi setiap individu sedang perangsang adalah
ekstern dan seragam bagi individu-individu dari kelompok kerja yang sama.
3. Komitmen yang tinggi dari setiap elemen organisasi untuk
melakukan pengembangan pegawai secara berkesinambungan.
Selain itu, Perubahan yang terjadi pada bidang Sumber Daya Manusia
diikuti oleh perubahan pada kompetensi dan kemampuan dari seseoarang yang
mengkonsentrasikan diri pada manajemen Sumber Daya Manusia. Perkembangan
kompetensi yang semakin luas dari praktisi Sumber Daya Manusia memastikan
baha manajemen Sumber Daya Manusia memegang peranan kesuksesan
organisasi. Satu penelitian oleh SHRM menemukan bahwa praktisi Sumber Daya
Manusia harus memiliki kompetensi inti (core competencies), kompetensi pada
tingkat-spesifikasi dan kompetensi peran-spesifik. Berdasarkan penelitian serta
survei lainnya, tampaknya tiga paket kemampuan yang penting yang harus
dimiliki praktisi Sumber Daya Manusia:
a. Pengetahuan tentang Bisnis dan Organisasi
Praktisi Sumber Daya Manusia harus memiliki pengethauna dan strategi
suatu organisasi. Ini berarti bahwa mereka juga harus memiliki pengertian tentang
keuangan, teknologi, dan fase lain dari industri dan organisasi. Intinya seorang
dinilai memiliki tingkat kompetensi harus mempunyai kemampuan dalam
pengetahuan tentang bisnis dan organisasi sehingga
b. Pengaruh dan perubahan manajemen

30. 26
Kunci kemampuan lain yang dibutuhkan oleh praktisi sumber daya
manusia adalah kemampuan untuk mempengaruhi yang lain dan mendampingi
perubahan yang terjadi pada organisasi. Pemberi perubahan yang berhubungan
dengan perubahan yang mempengaruhi organisasi dewasa ini, praktisi sumber
daya manusia harus dapat mempengaruhi yang lain. Satu penelitian pada Eli Lilly
& Co, menemukan bahwa mempengaruhi seluruh hubungan dengan gedung,
kepemimpinan, dan komunikasi yang efektif adalah kompetensi sumber daya
manusia yang penting.
c. Pengetahuan dan Keahlian yang Spesifikasi dari Sumber Daya
Manusia
Salah satunya adalah keahlian yaitu hal yang dapat dilakukan seorang
manusia itu, diantaranya terapat dua yaitu keterlibatan profesional dan sertifikasi.
Keterlibatan seseorang dalam organisasi tertentu misalnya, kemudian karakter dari
bidang profesional yang menyatakan pemiliknya mempunyai pengetahuan dan
kompetensi di bidang tersebut. Hal ini dapat dilihat ar seberapa banyak ia
mengikuti ujian atau prestasi apa saja yang ia dapatkan. Perusahaan dapat menilai
hal ini sebagai nilai tambah bagi Sumber Daya Manusia yang memiliki sertifikasi.
Tingkatan pada sertifikasi yaitu dinilai dari sisi pendidikan dan pengalaman.
Apabila daya dukung organisasi sudah dapat berjalan secara simultan
maka pengembangan sumberdaya manusia berbasis kompetensi akan dapat
memberikan dampak baik bagi peningkatan kinerja organisasi. Hal ini terjadi
karena sumberdaya manusia yang berkembang secara kompeten merupakan suatu
kondisi dimana seluruh elemen internal organisasi siap untuk bekerja dengan
mengandalkan kualitas diri dan kemampuan yang baik.
Pada level tertentu dimana kondisi di atas sudah mampu tercipta dalam
suatu organisasi maka kinerja individu organisasi menjadi cerminan bagi kinerja
organisasi. Terdapat banyak tantangan dalam menciptakan situasi kondusif bagi
organisasi untuk meningkatkan kinerjanya dan pengembangan SDM merupakan
salah satu hal yang patut kian dilakukan. Organisasi yang menghendaki kinerja

31. 27
yang optimal dibutuhkan pula konsistensi dari manajemen mengenai pengelolaan
pegawai yang baik dan proporsional serta menciptakan hubungan kerja yang
efektif.
6. Konsep Audit Kinerja Dan Pelaksanaan Audit Kinerja
A. Pengertian Audit MSDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap
program-program SDM. Walaupun secara khusus audit ini dilakukan pada
departemen SDM, tetapi tidak terbatas hanya pada aktivitas yang terjadi pada
departemen ini. Audit termasuk studi terhadap fungsi manajemen SDM pada
organisasi secara keseluruhan termasuk yang dilaksanakan oleh manajer dan para
supervisor. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai
aktivitas SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah
aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam
mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai
kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk
meningkatkan kinerja dari program/aktivitas tersebut. Audit bisa dilakukan
terhadap satu divisi atau departemen, atau mungkin juga dilakukan terhadap
keseluruhan organisasi. Dari hasil audit akan diketahui apakah kebutuhan
potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal aktivitas
SDM yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya.
Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas pengelolaan SDM
dengan cara:
a. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi
bisnis dan tujuan perusahaan.

32. 28
b. Menilai kualitas praktik, kebijakan dan pengelolaan SDM.
c. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan
yang dibutuhkan.
d. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
e. Menilai hubungan SDM dengan menajemen lini dan cara-cara
meningkatkannya.
f. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
g. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan
rekomendasi khusus.
Menurut Drs.H. Malayu S.P Hasibuan (2013), audit SDM merupakan
tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. Audit
SDM penting dan mutlak harus dilakukan untuk mengetahui apakah para
karyawan bekerja dengan baik dan berperilaku sesuai rencana. Pelaksanaan audit
SDM ini sangat penting bagi perusahaan maupun bagi karyawan yang
bersangkutan.
Menurut Henry Simamora (2006), audit merupakan control kualitas
keseluruhan yang mencek aktivitas SDM di dalam sebuah departemen, devisi,
atau seluruh organisasi. Audit sumber daya manusia ( Human resource audit )
mengevaluasi aktivitas-aktivitas sumber daya manusia didalam sebuah organisasi
dengan tujuan untuk membenahi aktivitas tersebut. Audit dapat meliputi satu
divisi atau seluruh organisasi. Audit ini memberikan umpan balik mengenai
fungsi sumber daya manusia kepada manajer operasi dan spesialis sumber daya
manusia. Audit sumber daya manusia juga menyediakan umpan balik perihal
seberapa baik manajer mengemban tanggung jawab sumber daya manusia mereka.
Menurut Mulyadi dan Kanaka Puradiredja, audit adalah suatu proses
sistematik untuk memperoleh dan mengevaluasi bukti secara objektif mengenai
pertanyaan-pertanyaan tingkat kesesuaian antara pertanyaan-pertanyaan tersebut
dengan kriteria yang telah ditetapkan, serta penyampaian hasil-hasilnya kepada
pemakai yang berkepentingan.

33. 29
Menurut Hani Handoko (1995), audit sdm adalah mengevaluasi kegiatan-
kegiatan sumber daya manusia yang dilakukan dalam suatu organisasi. Audit
tersebut mungkin mencakup satu departemen atau perusahaan keseluruhan.
Hasilnya memeberikan umpan balik tentanng fungsi sumber daya manusia bagi
para manajer operasional dan departemen sumber daya manusia. Ini juga
mengemukakan seberapa baik para manajer mengelolah tugas-tugas sumber daya
manusia.
B. Ruang Lingkup Audit SDM
Ruang lingkup audit SDM, cara, system, metode penilaian, dan penilai
harus diinformasikan secara jelas kepada karyawan supaya mereka
mengetahuinya. Ruang lingkup audit SDM, yaitu what, why, where, when, who,
and how disingkat 5W+1H.
a. What (Apa) yang dinilai, yaitu prestasi kerja, perilaku, kesetiaan,
kejujuran, kerjasama, kepemimpinan, loyalitas saat sekarang, potensi akan
datang, sifat, dan hasil kerjanya.
b. Why (Kenapa) dinilai, untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan,
kepentingan, pengembangan, dan lain-lain.
c. Where (Dimana) dinilai, didalam atau diluar pekerjaan.
d. When (Kapan) dinilai, yaitu secara periodic (formal) dan secara terus
menerus (informal).
e. Who (Siapa) yang menilai, yaitu atasan langsung, atasan dari atasan
langsungya, dan atau suatu tim yang dibentuk diperusahaan.
f. How (Bagaimana) penilaiannya, yaitu dengan metode tradisional atau
metode modern. Metode tradisional seperti rating scale, employer
comparation, alternative rangking, paired comparation, dan lain-lain.
Metode Modern seperti assessment centre dan Management By Objective
atau manajemen berdasarkan sasaran ( MBS=MBO).

34. 30
C. Tujuan Audit MSDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui Audit Msdm yang merupakan tujuan
dilakukannya audit tersebut, yaitu :
a. Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan.
b. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job
description-nya dengan baik dan tepat waktu.
c. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap
karyawan.
d. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada
setip karyawan.
e. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertikal (promosi atau
demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
f. Untuk memotifasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan disiplin
karyawan.
g. Untuk menghindari terjadinya kesalahan sedini mungkin dan tindakan
perbaikannyadapat dilakukan secepatnya.
h. Sebagai dasar pertimbangan ikut sertanya karyawan mengikuti
pengembangan (pelatihan pendidikan).
i. Untuk memenuhi ego dan kepuasan dengan memperhatikan nilai mereka.
j. Sebagai pedoman yang efektif dalam melaksanakan seleksi penerimaan
karyawan di masa datang.
k. Sebagai dasar penilaian kembali rencana sdm apakah sudah baik atau
tidak, atau masih perlu disempurnakan kembali.
D. Manfaat Audit MSDM
a. Mengidentifikasi konstribusi departemen sumber daya manusia bagi
organisasi
b. Meningkatkan citra professional departemen sumber daya manusia
c. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar diantara
anggota-anggota departemen sumber daya manusia

35. 31
d. Menjelaskan tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya manusia
e. Merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktik sumber daya
manusia
f. Menemukan masalah sumber daya manusia yang kritis
g. Memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap berbagai ketentuan
hukum
h. Mengurangi biaya sumber daya manusia melalui prosedur personalia yang
efektif
i. Menciptakan peningkatan penerimaan terhadap perubahan yang
dibutuhkan didalam departemen sumber daya manusia

36. 32
BAB II
PENUTUP
A. Kesimpulan
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan
pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam
satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang
ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam
memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan
tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat
pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi
keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau
tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak
penggunaan.
B. Saran
Penulis merasa masih banyak kekurangan dan merasa jauh dari
kesempurnaan.Oleh karena itu setelah makalah ini dibaca diharapkan memberikan
saran dan kritikan yang membangun