EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

1. TUGAS
MAKALAH EVALUASI KINERJA & KOMPENSASI
DISUSUN OLEH :
NAMA : MUSTAKIM
NIM : 11150945
KELAS : 7H-MSDM
DOSEN PENGAMPU : ADE FAUJI, SE.,MM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA 2018
Jl.Raya Serang-Jakarta Km.03 No.01.B (Pakupatan) Telp.(0254)220157 Serang Banten

2. i
KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, saya
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ilmiah tentang
limbah dan manfaatnya untuk perkuliahan .
Makalah ini telah disusun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai
pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu saya menyampaikan
banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, saya menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi
susunan kalimat maupun tata bahasanya.
Oleh karena itu dengan tangan terbuka , menerima segala saran dan kritik dari pembaca
agar dapat memperbaiki makalah ilmiah ini. Akhir kata saya berharap semoga makalah
“Evaluasi kinerja” ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.
Serang, November 2018
PENYUSUN

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.............................................................................................................................. i
BAB I..................................................................................................................................................1
PENDAHULUAN..................................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang...........................................................................................................................1
2.1 Rumusan Masalah.....................................................................................................................1
3.1 Batasan Masalah .......................................................................................................................1
4.1 Tujuan......................................................................................................................................1
5.1 Manfaat Penelitian....................................................................................................................1
BAB II.................................................................................................................................................2
PEMBAHASAN....................................................................................................................................2
2.1 Kinerja SDM..............................................................................................................................2
A . Pengertian kinerja Kinerja..........................................................................................................2
B. Manfaat Evaluasi Kinerja.............................................................................................................3
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja...................................................................................4
D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja.......................................................................................5
2.2 HR score card (pengukuran kerja SDM).......................................................................................6
A. Pengertian human resource scorecard..................................................................................6
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).........................................................................8
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System)..........................................................................9
3. Perilaku karyawan(Employee Behaviour)..................................................................................9
B. Manfaat Human Resource Scorecard......................................................................................10
2.3 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA.............................................................................................12
A. PENGERTIAN MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA...................................................................12
B. ASPEK – ASPEK KEPUASAN KERJA........................................................................................13
1. TEORI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA..............................................................................15
2. PENGUKURAN KEPUASAN KERJA ............................................................................................16
2.4 MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM.................................................16
A. Latar Belakang...................................................................................................................16
B. Metodologi Penelitian........................................................................................................19
C. Gambaran Permasalahan ...................................................................................................19
2.5 MEMBANGUN KAPABILITAS DARI KOMPETENSI SDM ................................................................22

4. iii
2.6 KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA.....................................................22
A. KONSEP AUDIT KINERJA .....................................................................................................22
1. Pengertian.........................................................................................................................22
2. Tujuan Audit......................................................................................................................23
3. Fungsi Audit......................................................................................................................23
 Konsep Audit Kinerja..........................................................................................................23
 Karakteristik Audit.............................................................................................................23
2.7 PELAKSANAAN AUDIT KINERJA ...........................................................................................24
1. Perencanaan Audit Kinerja.................................................................................................24
2 Prosedur Pelaksanaan........................................................................................................24
3 Audit Kinerja......................................................................................................................24
 Persiapan Audit Kinerja..........................................................................................................24
 Pengujian Pengendalian Manajemen ..................................................................................25
A. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci ..............................................................26
2. Kertas KerjaAudit..............................................................................................................28
3. Pelaporan Hasil Audit.........................................................................................................28
1. CONTOH HASIL AUDIT KINERJA MANAJERIAL ..........................................................................30
BAB III..............................................................................................................................................33
PENUTUP .........................................................................................................................................33
A. KESIMPULAN.........................................................................................................................33
B. SARAN ..................................................................................................................................33
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................................34

5. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Penilaian kinerja (performance appraisal), juga disebut tinjauan kinerja, evaluasi kinerja,
atau penilaian karyawan, adalah upaya menilai prestasi dengan tujuan meningkatkan
produktivitas karyawan maupun perusahaan. Akan tetapi, tujuan tersebut sering tidak tercapai
karena banyak perusahaan yang melakukan penilaian kinerja yang kurang baik. Dampaknya
adalah demotivasi kerja dan turunnya pencapaian sasaran perusahaan dari tahun ke tahun.
Penilaian kinerja karyawan yang bagus tidak hanya dilihat dari hasil yang dikerjakannya, namun
juga dilihat dari prosese karyawan tersebut dalam menyelesaikan pekerjaannya. Kinerja
merupakan hasil kerja, hasil dari keseluruhan proses seseorang dalam mengerjakan tugasnya.
Penilaian kinerja karyawan dilakukan setahun sekali untuk melihat kualitas karyawan demi
membangun perusahaan. Penilaian kinerja memiliki banyak arti, salah satunya menurut Schuler
dan Jackson, 1996 : 3, penilaian kinerja merupakan suatu sistem formal dan terstruktur yang
mengukur, menilai dan juga mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku
dan hasil termasuk tingkat ketidak hadiran. Yang menjadi fokus adalah mengetahui seberapa
produktif kah seorang karyawan dan apakah memiliki kinerja yang sama atau lebih efektif pada
masa yang akan datang, sehingga karyawan, masyarakat dan organisasi .
2.1 Rumusan Masalah
Permasalahan diatas dapat dirumuskan : bagaimana membangun suatu bentuk prototipe
sistem pendukung keputusan guna memberikan rekomendasi penilaian kinerja karyawan .
3.1 Batasan Masalah
Hasil sistem ini berupa perangkingan terhadap penilaian kinerja.
4.1 Tujuan
Penelitian Agar dapat menunjang keputusan untuk dapat melakukan penilaian karyawan
pada instansi atau perusahaan yang menerapkan sistem ini.
5.1 Manfaat Penelitian
1. Penilai dapat mengukur kinerja karyawan dan perbaikan pada masa yang akan datang.
2. Dapat mengembangkan sistem pengawasan terhadap karyawan yang dinilai.

6. 2
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kinerja SDM
A . Pengertian kinerja Kinerja
adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang menterjemahkan
kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja. Pengertian Kinerja Kinerja dalam
organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah
ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau
segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja
telah merosot sehingga perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk
organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja
yang merosot. Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Kemudian
menurut Ambar Teguh Sulistiyani “Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan,
usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”. Maluyu S.P. Hasibuan
mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,
pengalaman dan kesungguhan serta waktu”. Menurut John Whitmore “Kinerja adalah
pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu
prestasi, suatu pameran umum ketrampikan”. Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai
bagaimana seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”. Menurut
Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan
setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam
perusahaan”.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira
“menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
karyawan”. John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-
fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum
keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan
kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan

7. 3
dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan
negative dari suatu kebijakan operasional. Mink mengemukakan pendapatnya bahwa individu
yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya:
(a) berorientasi pada prestasi,
(b) memiliki percaya diri,
(c) berperngendalian diri,
(d) kompetensi.
B. Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi
kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah
mengetahui hasil atau umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa
upah atau kompensasi yang layak harus diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah
dilkukan sehingga dapat meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau
hasil yang negative maka sudah saat nya diperlukan program pelatiahndan pengembangan, baik
untuk karyawan baru maupun karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya
tidak membuat organisasi tidak berbesar hatu dulu, karena
pelatiahn dan pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang
telah ditunjukan karyawan.
6. Penataan staf Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen
mengatur pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk
mengambil keputusan guna menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi,
kebutuhan program pelatihan dan pengembangan, jenjang karierkaryawan, dan komponen-
komponen lain dalam system informasi manajemen sumber daya manusia.

8. 4
8. kesalahn desain pekerjaan Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan
tanda adanya kesalahn dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng cocok pada
pekerjaan. 9. Peluang kerja yang adil Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa
didapat apabila manajer melihat hasil evaluasi dan mempertimbangan kesempatan pekerjaan
yang layak dan menantang bagi karyawan yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan
pribadi, kondisi financial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka
2. Motivasi
3. Dukungan yang diterima
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi. Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik
kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output)
individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan
alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain :
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan
potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan
pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi
situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah
untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong
seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal. David C. Mc Cleland seperti
dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi
dengan pencapaian kerja”. Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah
suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik

9. 5
baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji. Selanjutnya Mc.
Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan Menurut Gibson
ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat
sosial dan demografi seseorang.
2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja
3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan
(reward system).
D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi
prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Rating Scale Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik,
kurang baik, dan jelek.
2) Checklist Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang
sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan sudah
mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan pada
perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang
tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally
anchored rating scale-BARS) adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi
unjuk kerja dalam elemen- elemen tertentu, misalnya dosen di perguruab tinggi elemen-elemen
unjuk kerjanya adalah memberikan pengajaran, melakuakn penelitian, memberikan bimbngan
pada mahasiswa dan membuat soal.

10. 6
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang
dilakuakn melalui tes di lapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang
pegawai dengan rekan sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti
pemeringkatan(ranking method), pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah ditentukan (force
distribution), pemberian poin atau angka (point allocation method), dan metode perbandingan
dengan karyawan lain(paired comparison)
a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau yang diurutkan dari
yang terbesar hingga yang terkecil.
b. Metode perbandingan dengan pengawai lain, yaitu setiap pegawai dibandingkan dengan
pegawai lain untuk menentukan sispa yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik adalah
pegawai yang memiliki jumlah terbaik di bandingkan dengan yang lain.
7) Penilaian Diri Sendiri Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan
harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu
diperbaiki pada masa yang akan dating.
8) Management By Objective(MBO) Management By Objective adalah program manajemen
yang mengikutsertakan karyawan dalam proses pengambilan keputusan untuk menetukan tujuan-
tujuan yang dicapai.
9) Penilaian secar psikologis Penilaian secar psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan
oleh para ahlu psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelksanaan
pekerjaan seperi kemampuan inetelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologi.
10) Assesment centre Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan
melalui serangkain teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui
potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
2.2 HR score card (pengukuran kerja SDM)
A. Pengertian human resource scorecard
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi
stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi
perusahaan. Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human
resource scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM

11. 7
yang strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan
perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif secara cermat.
Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur keefektifan
dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku karyawan yang dibutuhkan
untuk mecapai tujuan strategis perusahaan.
Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk mengukur
dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan. Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winarti
(2009,p5) human resource scorecard adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit
memodifikasi dari model balance scorecard awal yang saat ini paling umum digunakan pada
tingkat korporasi yang di fokuskan pada strategi jangka panjang dan koneksi yang jelas pada
hasil bisnisnya.
Menurut Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio (2001,p1) human resource scorecard
adalahpengukuran terhadap strategi SDM dalam menciptakan nilai – nilai (value creation) dalam
suatu organisasi yang sangat di dominasi oleh “human capital” dan modal intangible lainnya.
Menurut Uwe Eigenmann (2005,p32)
human resource scorecard adalah secara khusus dirancang untuk menanamkan sistem sumber
daya manusia dalam strategi keseluruhan perusahaan dan mengelola SDM arsitektur sebagai aset
strategis. Scorecard sumber daya manusia tidak menggantikan balanced scorecard tradisional
tetapi melengkapi itu. Perbedaan antara human resources scorecard dengan balanced scorecard
adalah bahwa balance scorecard lebih mengukur kinerja perusahaan berupa tangible assets
sedangkan human resources scorecard lebih mengukur kinerja sumber daya manusia perusahaan
yang berupa intangible assets.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang
mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human
resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat di

12. 8
ukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak
berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human
resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia
dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran
mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut
dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat
menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua
keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada
implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem pengukuran
pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk menciptakan nilai – nilai
bagi suatu organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Human
resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya manusia dalam
mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan sehingga dapat
membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam
kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan bagian
dari perusahaan.
Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang
kita turunkan dari strategi perusahaan. Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber
daya manusia yang strategis terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang
dikembangkan oleh arsitektur sumber daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan
perilaku karyawan. Arsitektur SDM dapat dilihat pada Gambar dibawah ini :
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function)
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur
untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi
sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha ini. Becker et al (2001) menemukan
bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada

13. 9
penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen
teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang
stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia masa depan
dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi
manajemen sumber daya manusia stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System)
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya
manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work system
(HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya manusia
dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi. Untuk
membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-
hal sebagai berikut
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap
elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour)
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara
langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum
seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti
perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk
keberhasilan organisasi.

14. 10
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam organisasi atau
rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam
keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia
terhadap organisasi merupakan suatu tantangan .
B. Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan
kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur,
agar profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan
dan nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan sebab akibat.
Adapun menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable Sistem pengukuran SDM
harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang mempengaruhi implementasi strategi,
dan do able yang tidak. Sebagai contoh, implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga
ia menciptakan perilaku karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu sistem
pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong professional SDM untuk berfikir secara
strategis serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya
bagi perusahaan. Pada saat yang sama, memainkan peran strategis berarti SDM harus pula
menciptakan nilai. HR Scorecard membantu para manajemen sumber daya manusia untuk
menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para
praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat, tetapi juga membantu mereka
mempertahankan “investasi” dengan menguraikan manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators Model kontribusi strategis SDM kami
menghubungkan keputusan-keputusan dan sistem SDM dengan HR deliverable, yang
selanjutnya mempengarui pendorong kinerja kunci dalam implementasi perusahaan.
Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator dalam sistem pengukuran kinerja seimbang
keseluruhan perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil
(outcome). Hal ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara keputusan-keputusan
SDM dan unsur-unsur sistem yang mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini

15. 11
memberikan umpan balik mengenai kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan
fondasi bagi pengaruh strategi SDM. HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam
implementasi strategi dan pada akhirnya kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja
strategi apapun harus memberikan jawaban bagi chief HR officer atas pertanyaannya, “apa
kontribusi SDM terhadap kinerja perusahaan?” efek kumulatif ukuran - ukuran HR deliverable
pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer SDM harus memiliki alasan
strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua ukuran deliverable. Jika alasan itu tidak
ada, begitu pula pada ukuran itu tidak ada. Pada manajer lini harus menemukan ukuran
deliverable ini sekredibel seperti yang dilakukan manajer SDM, sebab matrik-matriks itu
merepresentasikan solusi - solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM
Mengelola secara efektiftanggung jawab strategi mereka. HR Scorecard mendorong sumber
daya manusia untuk fokus secara tepat pada bagaimana keputusan mereka mempengaruhi
keberhasilan implementasi strategi perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya
“fokus strategis karyawan” bagi keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat
fokus strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai pengaruh
strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada dengan cara
memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih jauh untuk berfikir secara
sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuh, organisasi
perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran - sasaran kinerja yang sudah tertinggal
menyebabkan manajer dan karyawan ingin memelihara status quo. Memang, salah satu kritik
terhadap manajemen berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil
dalam mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah pendekatan
manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya.

16. 12
HR Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada
implementasi strategi perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan. Dengan
pendekatan ini, ukuran- ukuran mendapat makna yang baru. Mereka menjadi sekedar indicator
dari logika yang mendasari yang diterima oleh para manajer sebagai hal absah. Dengan kata
lain, ini bukan sekedar bahwa di waktu yang lalu orang mengejar sejumlah angka tertentu;
mereka dulu juga memikirkan tentang kontribusi mereka pada implementasi strategi perushaan.
Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus yang lebih besar memudahkan
para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi “tradisional”, dalam organisasi
yang berfokus pada strategi, orang memandang ukuran - ukuran sebagai alat untuk mencapai
tujuan, daripada sebagai tujuan itu sendiri.
2.3 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A. PENGERTIAN MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Pada dasarnya ada 3 karakteristik pokok motivasi, yaitu :
1. Usaha.
Karakteristik utama dari motivasi, yaitu usaha, menunjuk kepada kekuatan perilaku kerja
seseorang atau jumlah yang ditunjukkan oleh seseorang dalam pekerjaanya. Tegasnya, hal ini
melibatkan berbagai macam kegiatan atau upaya baik yang nyata maupun yang kasat mata.
2. Kemauan kuat.
motivasi yang kedua menunjuk kepada kemauan keras yang ditunjukkan oleh seseorang
ketika menerapkan usahanya kepada tugas – tugas pekerjaannya. Dengan kemauan yang keras,
maka segala usaha akan dilakukan. Kegagalan tidak akan membuatnya patah arang untuk terus
berusaha sampai tercapainya tujuan.
3. Arah atau Tujuan
Karakteristik motivasi yang ketiga berkaitan denga arah yang dituju oleh usaha dan
kemauan keras yang dimiliki oleh seseorang. Dengan melihat ketiga karakteristik pokokmotivasi
diatas maka motivasi dapat didefinisikan sebagai “Keadaan dimana usaha dan kemauan keras
seseorang diarahkan kepada pencapaian hasil – hasil atau tujuan tertentu.” - Kepuasan Kerja
Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :

17. 13
1. Lock ( 1995 ) Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau
menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja.
2. Robbins ( 1996 ) Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap
pekerjaannya.
3. Porter ( 1995 ) Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang
seharusnya diterima dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenarnya dia terima.
4. Mathis dan Jackson ( 2000 ) Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif
yang merupakan hasil evaluasi dari pengalaman kerja.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa :
1. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan kondisi
kerja.
2. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila secara
emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak aka berarti karyawan
tidak puas.
3. Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut membandingkan antara apa
yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia peroleh
dari hasil kerjanya.
4. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan.
B. ASPEK – ASPEK KEPUASAN KERJA
1. Kerja yang secara mental menantang
Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk
menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan
umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara
mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi
terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang
sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.

18. 14
2. Ganjaran yang pantas. Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang
mereka persepsikan sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang
baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan
komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang.
Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang
lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang
lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan
upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih penting adalah
persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi
yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang
mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just)
kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung. Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk
kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan
bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan.
Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem
(terlalu banyak atau sedikit).
4. Rekan kerja yang mendukung. Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau
prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi
kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan
menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga
merupakan determinan utama dari kepuasan.
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan. Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya
kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan
bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari
pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada
pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk
mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.

19. 15
1. TEORI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Discrepancy Theory Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau
perbandingan antara harapan dengan kenyataan.
2. Equity Theory Teori ini mengatakan bahwa karyawan atau individu akan merasa puas
terhadap aspek – aspek khusus dari pekerjaan mereka. Misalnya gaji/upah, rekan kerja, dan
supervisi.
3. Opponent Theory – Process Theory Teori ini menekankan pada upaya seseorang dalam
mempertahankan keseimbangan emosionalnya.
4. Teori Maslow Menurut Maslow, kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari
tingkatan yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Tingakatan – tingakatan yang
dimaksud adalah sebagai berikut :
a. Kebutuhan fisiologis
b. Kebutuhan keamanan dan keselamatan
c. Kebutuhan akan rasa memiliki
d. Kebutuhan untuk dihargai
e. Kebutuhan akan aktualisasi diri
5. Teori ERG Alderfer
Alderfer membagi hierarki kebutuhan manusia menjadi 3 tingakatan, yaitu :
a. Eksistensi
b. Keterkaitan kebutuhan – kebutuhan akan adanya hubungan sosial dan interpersonal yang baik
c. Pertumbuhan
6. Teori dua faktor dari Herzberg
Teori ini memandang kepuasan kerja berasal dari keberadaan motibator intrinsik dan
bahwa kepuasan kerja berasal dari ketidak-adaan faktor – faktor ekstrinsik.

20. 16
7. Teori Mc Clelland
Mc Clelland mengajukan teori kebutuhan motivasi yang dipelajari, yaitu teori yang
menyatakan bahwa seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan termotivasi untuk
menggunakan tingkah laku yang sesuai guna memuaskan kebutuhannya. Tiga kebutuhan yang
dimaksud adalah :
a. Kebutuhan berprestasi
b. Kebutuhan berafiliasi
c. Kebutuhan akan kekuasaan
2. PENGUKURAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya akan dijelaskan sebagai
berikut:
1. Pengukuran kepuasan kerja dengan skala job description index. Cara penggunaannya adalah
dengan mengajukan pertanyaan – pertanyaan pada karyawan mengenai pekerjaan. Setiap
pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh karyawan dengan jawaban Ya, Tidak, atau Ragu
ragu. Dengan cara ini dapat diketahui tingkat kepuasan kerja karyawan.
2. Pengukuran kepuasan kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionare. Skala ini berisin
tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu dari alternatif jawaban :
Sangat tidak puas, Tidak puas, Netral, Puas, dan Sangat puas terhadap pernyataan yang
diajukan. Beradsarkan jawaban – jawaban tersebut dapat diketahui tingkat kepuasan kerja
karyawan.
3. Pengukuran kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah. Pada pengukuran metode ini
responden diharuskan memilih salah satu gambar wajah orang, mulai dari wajah yang sangat
gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut.
2.4 MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
A. Latar Belakang
Latar Belakang Dalam mewujudkan organisasi kepemerintahan yang baik, bersih dan
berwibawa adanya tuntutan profesionalisme SDM yang sekaligus sebagai daya saing organisasi
dalam era globalisasi dewasa ini. Daya saing suatu organisasi baik pemerintah maupun swasta

21. 17
terletak pada kompetensi SDM nya. Kompetensi dimaksudkan baik teknis, sosial maupun
spiritual. Sekjen Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi sejak tahun 2006, menekankan
perlunya pegawai yang memiliki keseimbangan moralitas dalam bekerja dan mampu bekerja
sama dalam tim work yang solid. Untuk itu diperlukan tidak hanya kecerdasan intelektual akan
tetapi juga kecerdasan emosional dan spiritual. Kecerdasan emosional dan spiritual ( Emotional
Spiritual Quotient ) telah dikenalkan sejak tahun 2001 oleh penulisnya Ary Ginanjar Agustian
melalui pelatihan ESQ. Di kalangan instansi pemerintah, sejak tahun 2003, Pusdiklat Pegawai
Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi telah pula memiliki pokja Kecerdasan Emosional
dan Spiritual dan telah mensosialisasikan materi kecerdasan emosional dan spiritual bagi
pimpinan dan pegawai di kalangan organisasi pemerintah baik di lingkungan instansi sendiri
maupun di instansi lain seperti Kejaksaan Agung dan Kementerian Hukum dan HAM RI. Upaya
untuk mengetahui refleksi materi kecerdasan emosional dan spiritual pada peserta telah
dilakukan evaluasi setiap kali selesai pelatihan. Penulis telah melakukan penelitian awal pada
sekelompok alumni pada tahun 2006, 4 bulan pasca pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual
di salah satu instansi pemerintah.
Penelitian bertujuan untuk mengidentifikasikan perubahan yang terjadi pada kinerja SDM
dan makna kecerdasan emosional dan spiritual dalam bekerja. Kecerdasan Emosional dan
Spiritual Kecerdasan emosional (motional Quotient ) dipopulerkan oleh Daniel Goleman pada
tahun 1990-an.
Kecerdasan emosional diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam menyadari
perasaan milik sendiri dan memahami perasaan milik orang lain. Pada akhir abad 20, ditemukan
adanya kecerdasan spiritual ( Spiritual Quotient ). Danah Zohar dan Iann Marshall ( 2002)
menyatakan, SQ adalah kecerdasan yang paling utama. Mereka meyakini bahwa kecerdasan
intelektual (IQ) dan kecerdasan emosional (EQ) akan bekerja secara efektif apabila seseorang
mampu menjalankan kecerdasan spiritual (SQ) nya. Gay Hendricks (2002) menyatakan pula
pemimpin sukses abad ke 21 adalah yang memiliki kecerdasan spiritual.
Pemberdayaan SDM Organisasi Sifat dasar manusia adalah ingin berbuat baik dan ingin
menjadi yang terbaik. Tuhan YME selalu mendorong manusia untuk berlomba-lomba berbuat
kebaikan dan menjadi pemenang dalam kebaikan. Untuk berlomba dalam kebaikan harus
memiliki ketangguhan. SDM tangguh adalah yang dapat memberdayakan potensi dirinya untuk

22. 18
berbuat kebaikan. Untuk itu perlu mempelajari sifat-sifat positip dan negatif yang ada dalam diri
manusia. Menurut Harjani MA, salah seorang pakar SQ, pemberdayaan SDM diartikan sebagai
upaya untuk mencuatkan potensi baik dalam diri dan menekan sifat-sifat buruk agar tidak
muncul. Potensi baik dalam diri ini sebagai daya dari dalam diri yang membuat seseorang
berkembang. Sebagaimana yang dinyatakan Indrawan Nugroho, master trainer dan penulis buku
best seller kubik leadership bahwa pemberdayaan SDM adalah daya dalam diri yang mampu
membuat seseorang itu mau berkembang dan mampu berkembang. Jamil Azzaini, seorang
konsultan bisnis dan trainer motivasi terbaik Asia tahun 2004, menyatakan SDM dikatakan
berdaya apabila dia bergerak tanpa disuruh-suruh, tanpa menunggu reward dan punisment, tapi
dia bergerak karena dia ingin memberikan sesuatu yang berarti dalam hidup ini. Dia ingin
berkontribusi sebelum meninggal dunia dan dia ingin selama hidup ini membuat arti dalam
kehidupan.Hal ini diperkuat oleh Indrawan Nugroho bahwa SDM berdaya adalah orang yang
mau dengan kesungguhan hati untuk bekerja keras, bekerja cerdas dan bekerja ikhlas. Sedangkan
Napitupulu (1998) pakar pemberdayaan menyatakan pemberdayaan sebagai upaya memberikan
daya pada seorang yaitu sesuatu perasaan kekuatan batin dan percaya diri
untuk menghadapi kehidupan, hak untuk menentukan pilihan-pilihan sendiri dalam
kehidupan, kemampuan untuk mempengaruhi dan dipengaruhi proses-proses sosial yang
berdampak pada kehidupan sendiri dan arah perubahan sosial ( Napitupulu, 1998).
Pemberdayaan SDM organisasi dimaksudkan sebagai upaya dalam ’empowering’ pegawai /
karyawan dalam mengelola diri untuk mengembangkan sikap mental produktif dalam bekerja.
Emil Salim dalam Jusuf Suit Almasdi (2006), menyatakan bahwa pengelolaan SDM adalah
mengembangkan sikap mental terkendali dan terpuji. Sikap adalah suatu bentuk reaksi dari
perasaan (Lousis Thurstone, dkk dalam Saifuddin Aswar ( 2003). Sikap berhubungan dengan
komponen kognitif, afektif dan konatif. Sikap mental yang sehat adalah sikap yang dibangun dari
hati yang bersih yang didasari oleh keyakinan yang kokoh sebagai hamba Tuhan YME.
Membangun Sikap mental menurut Ary Ginanjar Agustia ( 2003) dilakukan dengan 6 prinsip
yaitu berprinsip kepada Tuhan, prinsip malaikat, prinsip kepemimpinan, prinsip pembelajaran,
prinsip masa depan dan prinsip keteraturan. Dengan 6 prinsip ini seseorang akan memiliki
keyakinan dalam bekerja di dunia namun berbasis akhirat. Firman Allah : Dan carilah dengan
apa yang dianugerahkan Allah kepada engkau akan negeri akhirat dan janganlah engkau
melupakan bagianmu di dunia, dan berbuat baiklah sebagaimana Allah berbuat baik kepadamu.

23. 19
Dan janganlah engkau berbuat bencana di bumi. Sesungguhnya Allah tidak menyukai orang-
orang berbuat bencana (Al Quran surat Al Qashash ayat 77). Pemberdayaan SDM organisasi
melalui pengembangan sikap mental yang terpuji diperlukan pembiasaan sehari-hari. Menurut
AA Gym perlu 4 hal dalam pola pembinaan SDM :
1. Adanya keteladanan
2. Adanya pendidikan yang berkesinambungan
3. Adanya sistem yang kondusif dan
4. Dilandasi dengan kekuatan ibadah. Sedang menurut hasil pembahasan kompetensi sosial dan
spiritual di Pusdiklat Pegawai ( 2005), sikap dan perilaku positip dapat dibentuk dalam diklat
melalui 3 tahap yaitu :
1. Zero Mind Process dan instropeksi diri (nfreezing )
2. Proses pembentukan sikap dan perilaku baru (moving) dan
3. Penetapan perilaku yang diinginkan dalam diri manusia tersebut (refreezing)
B. Metodologi Penelitian
Penelitian yang dilakukan menggunakan metodologi kualitatif dilakukan kepada para
alumni pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual di Pusdiklat Hukum dan HAM. Waktu
penelitian 4 bulan pada Maret s/d Juli 2006 ( Emmy.S, 2006). lokus bidang Penyelenggara
Pusdiklat Departemen Hukum dan HAM RI yang dipilih secara purposive sampling. Alasan
memilih lokus karena
1) bidang Penyelenggara merupakan tolok ukur keberhasilan diklat
2) semua pejabat strukturalnya telah mengikuti pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual
pada bulan Maret 2006
3) Dua orang pejabat struktural eselon IV dinyatakan langsung berubah total setelah pelatihan
kecerdasan emosional dan spiritual yang diberikan oleh tim S2C Pusdiklat Pegawai Kementerian
Tenaga Kerja dan Transmigrasi.
C. Gambaran Permasalahan
SDM Lokus penelitian mempunyai visi yaitu ’ menjadi lembaga pelatihan yang berkualitas.
Untuk mencapai visi itu SDM Pusdiklat yang diinginkan adalah yang : kreatif, inovatif, tidak
mengeluh, jujur dan disiplin. Namun, adanya sementara anggapan akan citra penyelenggaraan

24. 20
diklat yang kurang baik selama ini dari alumni diklat bahwa penyelenggaraan diklat dinilai
kurang optimal dalam menegakkan disiplin dan peraturan serta penentuan rangking kelulusan
diklat yang masih kurang objektif. Pada bidang penyelenggara sebagai objek studi kasus dalam
penelitian yang dilakukan, terdapat 4 sub bid yaitu bidang Tenaga Pengajar, sub bid adm jabatan
fungsional, sub bidang sarana dan sub bidang peserta dan alumni. Visi dari bidang
penyelenggara adalah memberikan layanan yang terbaik. Kegiatan bidang penyelenggara pada
tahun 2006 memiliki mobilitas yang tinggi dengan frekuensi pelatihan 6-7 kali setiap bulan.
Sedangkan kondisi SDM saat ini diakui kabid penyelenggara belum optimalnya tanggung jawab,
disiplin dan prestasi kerja serta kurang koordinasi dalam pelaksanaan tugas yang ditandai dengan
pekerjaan yang sering tertunda, iri hati dan curiga kepada teman dan kurangnya keteladanan dari
pimpinan. Untuk itu munculah gagasan bid penyelenggara untuk mengadakan pelatihan
kecerdasan emosional dan spiritual pada maret 2006. Materi Pelatihan Sejak tahun 2005, materi
kecerdasan emosional dan spiritual telah dimasukkan dalam kurikulum beberapa diklat teknis
pada pada Pusdiklat Pegawai Kementerian Hukum dan Ham RI. Seperti diklat Manajemen
Eksekutif, diklat Hak Asasi Manusia bagi mahasiswa AKIP. Pada tahun 2006, para pejabat
Pusdiklat Pegawai
Kementerian Hukum dan HAM mendapat kesempatan untuk memperoleh materi
kecerdasan emosional dan spiritual yang diberikan oleh tim S2C Pusdiklat Pegawai
Depnakertrans. Pelatihan dilaksanakan selama 2 hari dengan metoda spiritual experience. Materi
yang diberikan konsep kecerdasan emosi dan spiritual, konsep diri, penjernihan hati, mengenal
potensi baik dan buruk diri, membangun komitmen dan membangun habit dengan 7 kebiasaan
sukses dan mulia – B5KB. Dari hasil pelatihan itu telah berhasil diperoleh dan disepakati nilai-
nilai komitmen kerja mereka, sebagai learning product utama.
D. Pengukuran Hasil Pengukuran
hasil pelatihan diperoleh dari data penilaian kinerja oleh pimpinan eselon 3 dan 4 pada
bidang penyelenggara terhadap unit kerjanya masing-masing, 4 bulan setelah pelatihan
kecerdasan emosional dan spiritual usai, berdasarkan indikator disiplin, tanggung jawab,
kerjasama dan prestasi kerja. Hasil Penelitian : Penerapan Kecerdasan emosional dan spiritual di
tempat kerja. Menurut para informan / responden penelitian dan dari hasil pengamatan di

25. 21
lapangan 4 bulan setelah pelatihan, para alumni di Bidang Penyelenggara Pelatihan tersebut,
menampakkan adanya perubahan sikap dan perilaku dalam bekerja (Emmy, S. 2006). Sebagai
gambaran hasil diuraikan di bawah ini. Semula responden BK dikenal stafnya sebagai pimpinan
yang kurang perduli (cuek ) pada pekerjaan, kehadiran di kantor tidak bisa dipastikan, dalam
menghadapi staf menggunakan ’pendekatan kekuasaan’ serta tidak memperhatikan kerapihan
berpakaian. Namun semua ini langsung berubah setelah pelatihan kecerdasan emosional dan
spiritual. Ketika hari pertama masuk kerja, BK mulai tampil beda; dengan penuh perhatian ia
mengumpulkan stafnya dan dengan pendekatan ’akademis’, berbeda dengan biasanya, ia
menjelaskan apa yang telah diperolehnya setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual.
Kemudian BK minta kepada stafnya untuk mengoreksi kekurangan dirinya. Lalu stafnya
mengatakan semua kekurangannya. Kemudian BK minta lagi kepada stafnya untuk
menyampaikan apa yang diinginkan dari dirinya. Dan stafnya mengatakan bahwa ia ingin BK
berubah dan lebih memperhatikan kesejahteraan mereka. Dalam suasana keterbukaan seperti itu,
BK dan stafnya berhasil membangun 6 komitmen kerja yaitu bertaqwa, bertanggung jawab,
jujur, disiplin dan tidak berbuat curang. Dalam aplikasinya taqwa mereka wujudkan dengan
melaksanakan ibadah di tempat kerja dan saling mengingatkan waktu ibadah. Bertanggung jawab
diwujudkan dengan melakukan pekerjaan dengan tuntas dan selesai pada hari itu sesuai
protapnya. Jujur diwujudkan dengan laporan riil yang menyangkut keuangan dan pembagian
kesejahteraan. Sedangkan disiplin diwujudkan dengan hadir di kantor pada jam kerja bahkan
sebelum pukul 8 dan pulang setelah jam pelajaran berakhir, terutama pada saat ada kegiatan
diklat (karena terkait dengan persiapan pengajar dan siswa). Dengan komitmen itu, BK memiliki
tim kerja yang solid. mereka akui adanya kesadaran akan tanggung jawab, tumbuhnya
kepedulian, keterbukaan, saling berbagi dan saling membantu dalam tugas. Jika ada satu orang
yang tidak beres tugasnya, maka temannya ikut merasakan ’tidak enak ’ dan turun tangan ikut
menyelesaikan. Dengan tim solid ini sub dit Tenaga Pengajar berhasil memberikan pelayanan
yang cepat dan tepat sesuai kebutuhan peserta dan pengajar. Jika dibandingkan dengan kondisi
sebelumnya pada sub bidang Tenaga Pengajar yaitu pekerjaan sering tertunda-tunda. Kehadiran
pegawai di kantor seenaknya, sehari masuk sehari tidak. Prestasi kerja kurang baik ditandai
dengan tidak dapat menyusun jadwal diklat dengan tepat, dosen sering tidak hadir pada
waktunya dan tenaga pengajar kurang berkualitas. Banyak peserta yang gagal dalam ujian karena

26. 22
sequence jadwal pelajaran yang kurang baik. Dari penilaian 4 bulan setelah pelatihan kecerdasan
emosional dan spiritual terlihat adanya indikasi
2.5 MEMBANGUN KAPABILITAS DARI KOMPETENSI SDM
A. Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi. (4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute
yang secara strategis signifikan. masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai
strategi, kebijakan dan praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
B.Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia Menurut Covey, Roger dan
Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji berbagai
pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan orang
lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
2.6 KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
A. KONSEP AUDIT KINERJA
1. Pengertian
Istilah Audit Kinerja terdiri atas dua kata : Audit = kegiatan pengumpulan dan evaluasi
terhadap bukti-bukti yang dilakukan oleh orang yang kompeten dan independen untuk
menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian Antara kondisi yang ditemukan dan kriteria

27. 23
yang ditetapkan (Arens) Kinerja = hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan
dibandingkan dengan kriteria yang telah
ditetapkan bersama (Stephen P.Robbings).
2. Tujuan Audit
Tujuan dasar audit kinerja adalah menilai kinerja suatu organisasi, program, atau kegiatan
yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas. Audit Kinerja merupakan
perluasan dari audit laporan keuangan, dalam hal prosedur dan tujuan.
3. Fungsi Audit
Fungsi Audit Kinerja adalah memberikan review indepnden dari pihak ketiga atas kinerja
manajemen dan menilai apakah kinerja organisasi dapat memenuhi harapan.
 Konsep Audit Kinerja
1. Value For Money (VFM) Audit Penilaian apakah manfaat yang dihasilkan oleh suatu program
lebih besar dari biaya yang dikeluarkan (spending well) atau masih mungkinkah melakukan
suatu pengeluaran/belanja dengan lebih baik/bijak.
2. Performance Audit Ini adalah istilah baku secara Internasional
3. Audit Manajemen, Audit Operasional Atau Audit Ekonomi dan Efisiensi. Menilai aspek
ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan organisasi.
4. Audit Program atau Audit Efektivitas. Menilai manfaat atau pencapaian suatu program.
Perbedaan Audit Kinerja dan Audit Keuangan
 Karakteristik Audit
1. Audit kinerja berusaha mencari jawaban atas dua pertanyaan dasar berikut :
a. Apakah sesuatu yang benar telah dilakukan (doing the right things)
b. Apakah sesuatu telah dilakukan dengan cara yang benar (doing the things right)
2. Proses audit kinerja dapat dihentikan apabila pengujian terinci dinilai tidak akan memberikan
nilai tambah yang signifikan bagi perbaikan manajemen atau kondisi internal lembaga audit
dinilai tidak mampu untuk melaksanakan pengujian terinci
3. Karakteristik lainnya (Professor Soermardjo Tjitrosidojo (1980)) : Pemeriksaaan operasional,
dengan menggunakan perbandingan Pemeriksa haruslah wajar(fair) , objektif dan realistis

28. 24
Pemeriksa (atau setidak-tidaknya tim pemeriksa secara kolektif) harus mempunyai pengetahuan
keterampilan dari berbagai macam bidang Agar pemeriksaan dapat berhasil dengan baik,
pemeriksa harus dapat berpikir dengan menggunakan sudut pandang pejabat pimpinan organisasi
yang diperiksanya, Pemeriksasan operasional harus dapat berfungsi sebagai suatu “early warning
system”
2.7 PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting yang
dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan
perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang
meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2 Prosedur Pelaksanaan
3 Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-
tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas. Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur
adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan.
Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan
Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
 Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian
Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini
meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit

29. 25
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan
perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja. Dalam pengumpulan informasi kegiatan
persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah
kegiatan persiapan Audit Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi
mengenai kelemahan- kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit
berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat program audit tahap pengujian pengendalian
manajemen. (Deputi Bidang Akuntan Negara, 2001: 8-15).
 Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris,
manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan
memadai tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku Dalam Pengujian penerapan Good
Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor wajib melakukan pengujian penerapan
prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:

30. 26
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil pengujian
tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
A. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga
membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada harus
dianalisis sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi
kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu
alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu
tertentu. Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai
efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong
pengembangan rencana aksi untuk peningkatan kinerja.
Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan (Focus Group), dan kemajuan yang
dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara periodik. Diharapkan manajemen
auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir tersebut akan dicapai melalui
berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas. (Deputi Bidang
Akuntan Negara: 20-23)

31. 27
1. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi,
program atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan
suatu tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif. Informasi mengenai praktek terbaik
(best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh sebagai pembanding (benchmark). Selain
itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat kesehatan dengan mengacu pada ketentuan
yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha perusahaan. Tujuan dari fase ini adalah untuk
mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja dari aktivitas yang direview
dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan. Review operasional dapat mengarah pada
beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan (Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan) Terdapat dua
pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus
pada penilaian hasil yang ingin dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat
data yang tersedia untuk menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil
memuaskan, resiko karena kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas
menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian.
Pendekatan ini dirancang untuk menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem
pengendalian yang cukup untuk menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang
diinginkan. Review dirancang untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen
kunci dari sistem pengendalian untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan
secara layak. Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan
solusi praktis yang dapat dimplementasikan manajemen. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 30-
35)

32. 28
2. Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa
secara sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat
informasi yang memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari
auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi. Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau
catatan dari reviewer. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 41-43)
3. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas
keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang dilaporkan
oleh auditor. Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 52-55) . Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja Tindak
lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah disampaikan dan

33. 29
disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan berhasil apabila
rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh manajemen. Pelaksanaan
tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen, akan tetapi auditor
berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah dikembangkan bersama tersebut,
guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut sesuai dengan yang telah
rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)  Pengendalian Mutu Pengendalian
Mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan bahwa kantor akuntan tersebut
dapat memenuhi tanggung jawab jabatannya kepada para klien. Pengendalian Mutu adalah
prosedur yang digunakan oleh kantor akuntan tersebut untuk membantunya menaati
standarstandar secara konsisten dalam setiap kontrak kerja yang mengikatnya. (Loebbecke,
1995:22) Di Kantor Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan suatu ketetapan yang
merupakan sarana untuk pengendalian pelaksanaan penugasan berupa formulir kendali mutu
(KM). Sarana-sarana pengendalian pelaksanaan pemeriksaan tersebut bertujuan agar dapat dijaga
dan ditingkatkan mutu hasil pemeriksaan serta ketepat waktuan dalam pelaksanaan dan
penyelesaian pemeriksaan. Kegunaan formulir kendali mutu ini sangat penting untuk
menghasilkan informasi bagi pimpinan suatu organisasi dalam setiap tingkatan, untuk
mengetahui perkembangan kegiatan pemeriksaan agar dapat dilaksanakan dengan lancar, terarah,
bermutu, serta koreksi perencanaan atau pelaksanaan pemeriksaan untuk periode berikutnya.
Dengan formulir kendali ini akan jelas bagaimana tingkat tanggungjawab masing-masing
pejabat/pemeriksa jika terjadi penyimpangan dalam perencanaan pemeriksaan, pengendalian,
pelaksanaan dan evaluasi hasil pemeriksaan. (BPKP, 1990: 1-2) (Brigita Lahutung, 07301541,
Manajemen Keuangan) Jenis formulir kendali mutu (KM) yang digunakan BPKP adalah sebagai
berikut:
1. Rencana Pemeriksaan dari segi pelaksana pemeriksaan (formulir KM_1)
2. Rencana Pemeriksaan dari segi obyek pemeriksaan (formulir KM_2)
3. Anggaran Waktu Pemeriksaan (formulir KM_3)
4. Kartu penugasan (formulir KM_4)
5. Laporan Mingguan (perbandingan rencana dan realisasi pekerjaan setiap pemeriksa (formulir
KM_5)

34. 30
6. Daftar Analisis Tugas-tugas Mingguan (dibuat bulanan dengan membandingkan secara
bertahap setiap minggu anggaran waktu hasil pemeriksaan produktif dan realisasinya) (formulir
KM_6)
7. Daftar Rincian Pemakaian Hari Kerja disusun pemeriksa setiap bulan(formulir KM_7)
8. Laporan Pengawasan Pelaksanaan Pengawasan (formulir KM_8)
9. Program Pemeriksaan (formilir KM_9)
10. Daftar Pengujian Akhir (formulir KM_10)
11. Pengendalian Rencana Mulai Pemeriksaan (RMP) dan Rencana Penerbitan Laporan (RPL)
(formulir KM_11)
12. Laporan Rencana dan Realisasi Mingguan RMP/RPL (formulir KM_12)
1. CONTOH HASIL AUDIT KINERJA MANAJERIAL
Pelaksanaan audit kinerja manajerial pada BUMN/BUMD di kantor perwakilan Badan
Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) Provinsi Jawa Tengah Di Kantor BPKP
Provinsi Jawa Tengah yang mempunyai wewenang untuk melaksanakan Audit pada
BUMN/BUMD adalah Bidang Akuntan Negara. Bidang Akuntan Negara mempunyai obyek
audit atas Laporan Keuangan dan Audit Kinerja BUMN/BUMD. Penerapan Prosedur
Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD meliputi:
A. Penugasan Audit Kinerja Penugasan Audit Kinerja berdasarkan Program Kerja Pemeriksaan
Tahunan (PKPT) atau bisa juga berdasarkan permintaan langsung dari Pemegang saham
Perusahaan (Non PKPT).
B. Perencanaan Pemeriksaan dan Program Audit Kinerja a) Perencanaan Pemeriksaan Setelah
adanya penugasan untuk melakukan Audit Kinerja, auditor melaksanakan
perencanaan pemeriksaan. Auditor akan membuat lembar perencanaan pemeriksaan dengan
memperhatikan:
1. Dasar pemeriksaan
2. Obyek pemeriksaan
3. Alamat Obyek pemeriksaan
4. Sasaran Pemeriksaan

35. 31
5. Nomor Kartu Penugasan
6. Petugas Pemeriksa, terdiri dari: – Pengawas – Ketua Team – Anggota Team (jumlah anggota
team disesuaikan dengan obyek audit)
7. Lampiran berkas: – Surat tugas (KM. 4) – Kesimpulan Hasil Review Internal Control –
Internal Control Questioneres – Program Audit (KM.9) – Laporan Audit tahun lalu – Kertas
Kerja Pemeriksaan tahun lalu Urutan Pelaksanaan Pekerjaan Perencanaan Pemeriksaan adalah
sebagai berikut:  Penyusunan Rencana Pemeriksaan oleh Ketua Team  Rencana Pemeriksaan
yang selesai disusun, diserahkan kepada Pengawas untuk direview  Rencana Pemeriksaan
selesai direview pengawas diserahkan kepada Pembantu Penanggung jawab untuk disetujui b)
Program Audit Sebelum pelaksanaan Audit Kinerja, perlu dibuat program audit yang merupakan
langkah kerja yang harus dilakukan selama pelaksanaan audit. BPKP menggunakan program
audit sebagai alat pengendali dari setiap kegiatan audit yang dilakukan. Untuk setiap tahap audit
harus dipersiapkan program kerja audit secara tertulis. Program kerja audit harus dituangkan
dalam suatu kertas kerja audit, dan setiap penugasan mengandung bagian pokok:
a. Pendahuluan yang memuat: – Informasi latar belakang mengenai kegiatan/program yang
diperiksa yang berguna bagi para auditor untuk dapat melaksanakan program kerja auditnya –
Komentar mengenai kegiatan/program yang sedang diaudit dari berbagai pihak seperti hasil
audit BPKP atau lembaga audit lainnya dan komentar auditor sendiri.
b. Pernyataan Tujuan Audit, yaitu memaparkan tujuan-tujuan khusus audit yang menentukan
arah audit, Cara pendekatan dan metode audit yang dipilih.
c. Instruksi-instruksi Khusus, bagian ini memuat instruksiinstruksi khusus BPKP perlu
mendapat perhatian khusus auditor, seperti penyampaian laporan, masalah koordinasi audit dan
lain-lain.
d. Langkah-langkah kerja, yang memuat pengarahanpengarahan khusus dalam pelaksanaan tugas
audit Dalam tahap persiapan audit, tim audit mengumpulkan informasi pendukung kegiatan audit
mencakup:
1. Informasi mencakup keseluruhan organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha auditan
4. Sistem dan prosedur yang digunakan di perusahaan yang diaudit

36. 32
5. Data keuangan, untuk mengetahui tingkat kesehatan perusahaan
6. Informasi lainnya yang relevan Untuk memperoleh informasi yang diperlukan, auditor
mengadakan kerjasama dengan satuan pengawas intern dari auditan atau yang diperiksa. Cara
yang dilakukan auditor untuk memperoleh informasi agar informasi yang diperoleh memiliki
kualitas, valid, akurat, dan relevan dengan sasaran kegiatan yang diaudit adalah:
1. Pembicaraan dengan auditan Untuk memperoleh informasi yang bernilai dari para pejabat dan
pegawai terkait, khususnya mengenai kelemahankelemahan yang belum ada penyelesaiannya.
2. Wawancara dengan pihak lain (stakeholders auditan) Dapat diperoleh informasi yang berguna
dalam menetapkan tujuan audit dan mengidentifikasikan kelemahan auditan.
3. Pengamatan/observasi fisik Pengamatan fisik berguna dalam survei yang berkaitan dengan
keekonomisan dan efisiensi.
4. Mereview laporan Manajemen Informasi dari perbandingan realisasi dengan anggarannya,
laporan keuangan, laporan biaya masing-masing bagian, laporan informasi, dan sebagainya.
Auditor perlu menganalisis laporan dengan menggunakan perbandingan, melihat perbedaan yang
penting dan mengungkapkannya
5. Mereview laporan hasil audit sebelumnya
Suatu sumber informasi dalam setiap auditan adalah arsip mengenai studi dan laporan audit pada
audit yang bersangkutan. Hasil pemeriksaan Satuan Pengawas Intern (SPI) dapat dipakai sebagai
pertimbangan dalam membuat keputusan mengenai ruang lingkup survei dan audit.
6. Mereview sistem dan prosedur Dengan mereviu sistem dan prosedur dapat diperoleh informasi
mengenai kekuatan dan kelemahan pengendalian manajemen perusahaan. Akhir dari kegiatan
tahap persiapan Audit Kinerja, Tim audit kemudian membuat simpulan kegiatan dari hasil
kegiatan persiapan audit yang memuat mengenai kelemahan-kelemahan yang dijumpai dalam
kegaiatan audit. Kelemahan yang teridentifikasi tersebut akan dikembangkan lebih lanjut dalam
tahap audit berikutnya, yaitu tahap pengujian pengendalian manajemen

37. 33
BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan
tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan
konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan
karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran
jumlah yang sama untuk pekerjaan- pekerjaan yang sama.
B. SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal
agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan.
Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak pada
pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada
penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan.
MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi, termasuk di dalamnya
adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

38. 34
DAFTAR PUSTAKA
 Amstrong, Mischael, 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Sofyan dan
Haryanto. PT. Elex Media Komputindo. Jakarta.
 Mangkunegara, Anwar Prabu . 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Remaja Rosdakarya.
Bandung
 Luthans, F. 2005. Organizational Behavior. New York: McGraw-hill.
 Mathis, R.L. & J.H. Jackson. 2006. Human Resource Management: Manajemen Sumber Daya
Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat.
 Nurlaila, 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia I. Penerbit LepKhair.
 Prawirosentono, Suryadi. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta: BPFE.
 Robbins, Stephen P., 2006. Perilaku Organisasi, PT Indeks, Kelompok Gramedia, Jakarta.
 Rivai, Vethzal & Basri. 2005. Peformance Appraisal: Sistem yang tepat untuk Menilai Kinerja
Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahan. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.
 Robbins, Stephen P., 1996. Perilaku Organisasi Jilid II, Alih Bahasa HadayanaPujaatmaka,
Jakarta, Prenhalindo.
 Becker,B.E, M.Am Huselid, dan D. Ulrich, The HR-Scorecard Linking People, Strategy, and
Performance. (Boston:Harvard Business School Press,2001).
 Norton, David P., Kaplan, Robert S., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into
Action, HBS Press, 1996
 (Robert D. Behn 2003) Why measure Performance? Different Purposes Require Different