tugas resume materi 1 - 7 ( UTS )

1. MAKALAH RESUME MATERI 1 – 7
MATA KULIAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dibuat oleh :
Pungky Safrina Agatha
11150177
7 N MSDM
JURUSAN MANAJEMEN
KONSENTRASI SUMBER DAYA MANUSIA
PROGRAM PENDIDIKAN STRATA – 1 (S-1)
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala limpahan Rahmat,
Inayah, Taufik dan Hidayahnya sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan
makalah ini dalam bentuk maupun isinya yang sangat sederhana. Semoga makalah
ini dapat dipergunakan sebagai salah satu acuan, petunjuk maupun pedoman bagi
pembaca.
Harapan saya semoga makalah ini membantu menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi para pembaca, sehingga kami dapat memperbaiki bentuk
maupun isi makalah ini sehingga kedepannya dapat lebih baik.
Makalah ini saya akui masih banyak kekurangan karena pengalaman yang kami
miliki sangat kurang. Oleh kerena itu saya harapkan kepada para pembaca untuk
memberikan masukan-masukan yang bersifat membangun untuk kesempurnaan
makalah ini.
Serang, 18 November 2018
Penyusun

3. i
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR............................................................................................... i
DAFTAR ISI.............................................................................................................ii
MATERI 1 PENGERTIAN,FUNGSI EVALUASI KINERJANSDM
1.1 Pengertian............................................................................................................1
1.2 Tujuan..................................................................................................................3
1.3 Faktor Penilaian Kerja ........................................................................................4
MATERI HR SCORE CARD
2.1 Pengertian ...........................................................................................................5
2.2 Manfaat HR Score Card ......................................................................................9
MATERI M0TIVASI DAN KEPUASAN KERJA
3.1 Pengertian...........................................................................................................13
3.2 Aspek-aspek kepuasan kerja ..............................................................................14
3.3 Teori motivasi dan kepuasan kerja.....................................................................16
3.4 Pengukuran kepuasan kerja................................................................................17
3.5 Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja .......................................................18
3.6 Peran motivasi dan kepuaan kerja......................................................................19
MATERI MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM

4. 4.1 Pengertian.............................................................................................................21
4.3 Hubungan IQ,Kepribadian,EQ ...............................................................................22
4.4 IESQ ....................................................................................................................23
4.5 Nilai dalam IESQ ..................................................................................................23
4.6 Prinsip Kehidupan.................................................................................................23
4.7 Mengembangkan kecerdasan spiritual.....................................................................24
MATERI MEMBANGUN KAPABILITAS DANKOMPETENSISDM
5.1 Pengertian.............................................................................................................25
5.2 karakteristik kompetensi .......................................................................................25
5.3 Konsep Kompetensi...............................................................................................26
5.4 Jenis-jenis kompetensi...........................................................................................26
5.5 Area lingkup pengelolaan kompetensi.....................................................................27
5.6 Langkah-langkah yang diperlukan kompetensi SDM ...............................................27
MATERI KONSEP AUDITDAN PELAKSANAAN AUDIT
6.1 Audit kerja SDM...................................................................................................29
6.2 Tujuan Audit SDM................................................................................................29
6.3 Manfaat Audit SDM..............................................................................................30
6.4 Pendekatan Audit Sdm...........................................................................................30
6.5 Pelaksanaan Audit SDM........................................................................................30

5. 1. MATERI PENGERTIAN, FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM
1.1 PENGERTIAN
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C.
Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut:
”penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses yang
digunakan pimpinan untuk menentukkan apakah seorang karyawan melakukan
pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggng jawabnya”. Selanjutnya Andrew E.
Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69) mengemukakan
bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan
pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran
atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun
sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja
adalah: ” suatu kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk
menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja
dengan uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap
akhir tahun.” Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran
kinerja sebagai: “Feedback from the accountant to management that provides
information about how well the actions represent the plans; it also identifies
where managers may need to make corrections or adjustments in future planning
andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young
(1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity of measuring the
performance of an activity or the value chain”. Dari kedua definisi terakhir
Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa pengukuran atau penilaian
kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas
dalam rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut
digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi tentang prestasi,
pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan dalam
penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian.

6. Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja
adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil
pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk
menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab
yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih
baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal
promosi jabatan atau penentuan imbalan.
1.2 TUJUAN PENILAIAN/ EVALUASI KINERJA
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja
organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik,
tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang
dikutip oleh Mangkunegara (2005:10) adalah:
1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan
kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan
dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau
pekerjaan yang di embannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja
masing-masing tenaga kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas
kerja, sehingga dapat diambil tindakan yang efektif semisal pembinaan

7. berkelanjutan maupun tindakan koreksi atau perbaikan atas pekerjaan yang dirasa
kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan. Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja
biasanya dilakukan oleh pihak manajemen atau pegawai yang berwenang untuk
memberikan penilaian terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan biasanya
merupakan atasan langsung secara hierarkis atau juga bisa dari pihak lain yang
diberikan wewenang atau ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian. Hasil
penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada pihak manajemen tenaga kerja
untuk mendapatkan kajian dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang
berhubungan dengan pribadi tenaga kerja yang bersangkutan maupun yang
berhubungan dengan perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak yang
berwenang dalam memberikan penilaian seringkali menghadapi dua alternatif
pilihan yang harus diambil: pertama, dengan cara memberikan penilaian kinerja
berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya; kedua, dengan
cara menilai kinerja berdasarkan harapan-harapan pribadinya mengenai pekerjaan
tersebut. Kedua alternatif diatas seringkali membingungkan pihak yang
berwenang dalam memberikan penilaian karena besarnya kesenjangan yang ada
diantara kedua alternatif tersebut sehingga besar kemungkinan hanya satu pilihan
alternatif yang bisa dipergunakan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan
penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan
tenaga kerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat
melaksanakan kegiatan analisis pekerjaan. Meskipun kenyataannya, cara ini
jarang diperoleh kepastian antara pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh seorang
tenaga kerja dengan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan. Karena seringkali
deskripsi pekerjaan yang etrtulis dalam perusahaan kurang mencerminkan
karakteristik seluruh persoalan yang ada.
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian kinerja
telah selesai dilakukan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian,

8. tenaga kerja yang bersangkutan tetap kurang mengetahui seberapa jauh mereka
telah memenuhi apa yang mereka harapkan. Seluruh proses tersebut (penilaian
kinerja) analisis dan perencanaan diliputi oleh kondisi yang tidak realistis semisal
permaian, improvisasi, dan sebagainya. Jalan yang lebih berat bagi pihak yang
berwenang dalam melakukan penilaian adalah menentukan hal-hal yang
sebenarnya diharapkan tenaga kerja dalam pekerjaan saat itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah dengan cara
menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan pekerjaanya.
Meskipun cara ini sebenarnya agak bertentangan dengan literatur ketenaga kerjaan
yang ada. Dengan alasan para tenaga kerja cenderung merumuskan pekerjaan
mereka dalam arti apa yang telah mereka kerjakan, bukannya apa yang diperlukan
oleh perusahaan. Hal ini bukan berarti tenaga kerja tidak memiliki hak suara
dalam merumuskan deskripsi pekerjaan mereka. Mereka juga membantu
merumuskan pekerjaan secara konstruktif, karena kesalahan bukan karena tenaga
kerja tidak diminta untuk membantu merumuskan pekerjaan, tetapi karena seluruh
beban pekerjaan dilimpahkan diatas pundak mereka.
1.3 FAKTOR FAKTOR PENILAIAN KINERJA
Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu:
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan
kebutuhan organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi,
yang dijabarkan dalam penilaian terhadap ketidakhadiran, keterlambatan,
dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan
Kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang
terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus
dicapai oleh seorang karyawan.
3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan
tugas formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam

9. bentuk kerja sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif
dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang menguntungkan
organisasi.

10. 2. MATERI HR SCORE CARD ( PENGUKURAN KINERJA SDM )
2.1 PENGERTIAN
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan
mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan
nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii)
human resource scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan
sistem pengukuran SDM yang strategis dengan merepresentasikan “alat
pengungkit yang penting” yang digunakan perusahaan untuk merancang dan
mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif secara cermat.
Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard
adalah mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi human resource dalam
membentuk perilaku karyawan yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan strategis
perusahaan.
Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat
untuk mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources
dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winarti (2009,p5)
human resource scorecard adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit
memodifikasi dari model balance scorecard awal yang saat ini paling umum
digunakan pada tingkat korporasi yang di fokuskan pada strategi jangka panjang
dan koneksi yang jelas pada hasil bisnisnya.
Menurut Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio (2001,p1) human resource
scorecard adalah pengukuran terhadap strategi SDM dalam menciptakan nilai –
nilai (value creation) dalam suatu organisasi yang sangat di dominasi oleh “human
capital” dan modal intangible lainnya.

11. Menurut Uwe Eigenmann (2005,p32) human resource scorecard
adalah secara khusus dirancang untuk menanamkan sistem sumber daya manusia
dalam strategi keseluruhan perusahaan dan mengelola SDM arsitektur sebagai aset
strategis. Scorecard sumber daya manusia tidak menggantikan balanced scorecard
tradisional tetapi melengkapi itu.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya
manusia yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan
perusahaan yang unggul. Human resources scorecard menjabarkan misi, visi,
strategi menjadi aksi human resources yang dapat di ukur kontribusinya. Human
resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak berwujud/intangible
(leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat).
Human resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang
mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang
akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan
investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara
tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat menjadi
alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua
keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung
pada implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu
sistem pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset
untuk menciptakan nilai – nilai bagi suatu organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber
daya manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan
strategis perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber
daya manusia memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi
perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan.
Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa
yang kita turunkan dari strategi perusahaan.

12. Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang
strategis terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan
oleh arsitektur sumber daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku
karyawan :
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola
infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat
mengarahkan usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan
manajer sumberdaya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian
(delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen
teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya
manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer
sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia
stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber
daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance
work system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin
sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human
capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human
capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi
model kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang
efektif untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi
organisasi.

13.  Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan
kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi
berkualitas. Agar sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi
perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem sumber daya manusia
dengan cara menekankan, mendukung HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif
yang secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri
dari dua kategori umum seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut
sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian
pada perilaku kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan
mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi merupakan
suatu tantangan.

14. 2.2 MANFAAT HUMAN RESOURCES SCORECARD
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan
peran dan kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan
secara jelas dan terukur, agar profesional sumber daya manusia mampu dalam
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan
memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun menurut Bryan E.Becker
(2009,p80-82) sebagai berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara
deliverable, yang mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak.
Sebagai contoh, implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia
menciptakan perilaku karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu
sistem pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong professional SDM
untuk berfikir secara strategis serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat
yang sama, memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai.
HR Scorecard membantu para manajemen sumber daya manusia untuk
menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja
mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat, tetapi juga
membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan menguraikan
manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-
keputusan dan sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya
mempengarui pendorong kinerja kunci dalam implementasi perusahaan.

15. Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator dalam sistem pengukuran
kinerja seimbang keseluruhan
perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil
(outcome). Hal ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara
keputusan-keputusan SDM dan unsur-unsur sistem yang mendorong HR
deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan balik mengenai kemajuan
SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh strategi
SDM.
HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan
pada akhirnya kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun
harus memberikan jawaban bagi chief HR officer atas pertanyaannya, “apa
kontribusi SDM terhadap kinerja perusahaan?” efek kumulatif ukuran - ukuran
HR
deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer SDM
harus memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua
ukuran deliverable. Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada ukuran itu tidak
ada. Pada manajer lini harus menemukan ukuran deliverable ini sekredibel seperti
yang dilakukan manajer SDM, sebab matrik-matriks itu merepresentasikan solusi
- solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara
efektiftanggung jawab strategi mereka.
HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat
pada bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi
strategi perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus strategis
karyawan” bagi keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat fokus
strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai
pengaruh strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik
dari pada dengan cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong
mereka lebih jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.

16. Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini
menjadi terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi
tumbuh, organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran -
sasaran kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin
memelihara status quo. Memang, salah satu kritik terhadap manajemen
berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam
mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah
pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR
Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada
implementasi strategi perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan.
Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat makna yang baru.
Mereka menjadi sekedar indicator dari logika yang mendasari yang diterima oleh
para manajer sebagai hal absah. Dengan kata lain, ini bukan sekedar bahwa di
waktu yang lalu orang mengejar sejumlah angka tertentu; mereka dulu juga
memikirkan tentang kontribusi mereka pada implementasi strategi perushaan.
Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus yang lebih besar
memudahkan para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi
“tradisional”, dalam organisasi yang berfokus pada strategi, orang memandang
ukuran - ukuran sebagai alat untuk mencapai tujuan, daripada sebagai tujuan itu
sendiri.
HR Scorecard juga dapat diartikan sebagai serangkaian sasaran strategis
bidang HR yang dipetakan dalam empat perspektif kunci, yakni perspektif
keuangan, pelanggan, proses, dan people development (empat perspektif ini
mengacu pada pendekatan balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan
dan Norton). Masing-masing sasaran strategis dalam empat perspektif itu
kemudian juga mesti disertai dengan key performance indicators yang relevan dan
terukur.
Proses penyusunan HR scorecard sendiri mesti diawali dengan review
terhadap strategi bisnis perusahaan (strategi ini biasanya ditampilkan dalam
bentuk dokumen corporate strategic planning, atau jika perusahaan tersebut telah

17. memakai balanced scorecard, maka dokumen itu tertampil dalam bentuk corporate
performance scorecard). Review terhadap strategi bisnis ini perlu dilakukan agar
terdapat alignment (keselarasan) antara strategi perusahaan dengan strategi
divisi/departemen SDM. Dari review ini, kita akan dapat melihat apa yang perlu
dilakukan oleh departemen SDM untuk memberikan kontribusi terhadap
pencapaiaan strategi perusahaan. Juga, tindakan strategis apa yang mesti diusung
oleh departemen SDM untuk mampu memberikan real value added bagi kinerja
perusahaan.
Setelah melakukan review terhadap strategi bisnis perusahaan, maka
langkah berikutnya adalah melakukan asesmen terhadap proses-proses kunci
dalam departemen SDM. Dari asesmen ini, pihak pengelola departemen SDM
dapat melihat apa-apa saja yang masih terus disempurnakan berkaitan dengan
fungsi utamanya. Dari sini, pihak pengelola juga dapat menyusun inisiatif-inisiatif
strategi apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan mutu dan kinerja SDM
secara keseluruhan.
Hasil dari review terhadap strategis bisnis, dan juga hasil asemen atas
proses kunci departemen SDM selanjutnya mesti digunakan sebagai dasar
penyusunan sasaran-sasaran strategis yang akan dipetakan dalam HR Scorecard.
Demikianlah, setelah sejumlah sasaran strategis terpetakan dalam empat
perspektif, maka setiap sasaran ini kemudian mesti juga disertai dengan KPI (key
performance indicators) yang relevan (daftar KPI yang saya berikan diatas bisa
dimanfaatkan).

18. 3. MATERI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
3.1 PENGERTIAN MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
1. Motivasi
Pada dasarnya ada 3 karakteristik pokok motivasi, yaitu :
Usaha
Karakteristik utama dari motivasi, yaitu usaha, menunjuk kepada kekuatan
perilaku kerja seseorang atau jumlah yang ditunjukkan oleh seseorang dalam
pekerjaanya. Tegasnya, hal ini melibatkan berbagai macam kegiatan atau upaya
baik yang nyata maupun yang kasat mata.
Kemauan kuat
Karakteristik pokok motivasi yang kedua menunjuk kepada kemauan keras yang
ditunjukkan oleh seseorang ketika menerapkan usahanya kepada tugas – tugas
pekerjaannya. Dengan kemauan yang keras, maka segala usaha akan dilakukan.
Kegagalan tidak akan membuatnya patah arang untuk terus berusaha sampai
tercapainya tujuan.
Arah atau Tujuan
Karakteristik motivasi yang ketiga berkaitan denga arah yang dituju oleh usaha
dan kemauan keras yang dimiliki oleh seseorang.
Dengan melihat ketiga karakteristik pokokmotivasi diatas maka motivasi dapat
didefinisikan sebagai “Keadaan dimana usaha dan kemauan keras seseorang
diarahkan kepada pencapaian hasil – hasil atau tujuan tertentu.”
2. Kepuasan Kerja
Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
Lock ( 1995 )

19. Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau
menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau
pengalaman kerja.
Robbins ( 1996 )
Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya.
Porter ( 1995 )
Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang seharusnya
diterima dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenarnya dia terima.
Mathis dan Jackson ( 2000 )
Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang merupakan
hasil evaluasi dari pengalaman kerja.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa :
1. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap
situasi dan kondisi kerja.
2. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas
(negatif). Bila secara emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan
sebaliknya bila tidak aka berarti karyawan tidak puas.
3. Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut membandingkan
antara apa yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa
yang sebenarnya dia peroleh dari hasil kerjanya.
4. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan.
3.2 ASPEK – ASPEK KEPUASAN KERJA
1. Kerja Yang Secara Mental Menantang.
Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka
kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan
menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka
mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang.
Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi terlalu
banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi

20. tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan
kepuasan.
2. Ganjaran Yang Pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka
persepsikan sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian
upah yang baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu,
dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan
kepuasan. tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang bersedia menerima
baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau
dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih
besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang
manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan;
yang lebih penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha
mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial
yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan
bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just)
kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi Kerja Yang Mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun
untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa
karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau
merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain
seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
4. Rekan Kerja Yang Mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang
berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi
kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah
dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi
Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
5. Kesesuaian Kepribadian Dengan Pekerjaan

21. Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun)
dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka
mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari
pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil
pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang
lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.
3.3 TEORI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, diantaranya adalah
sebagai berikut :
1. Discrepancy Theory
Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau perbandingan
antara harapan dengan kenyataan.
2. Equity Theory
Teori ini mengatakan bahwa karyawan atau individu akan merasa puas terhadap
aspek – aspek khusus dari pekerjaan mereka. Misalnya gaji/upah, rekan kerja, dan
supervisi.
3. Opponent Theory – Process Theory
Teori ini menekankan pada upaya seseorang dalam mempertahankan
keseimbangan emosionalnya.
4. Teori Maslow
Menurut Maslow, kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari
tingkatan yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Tingakatan – tingakatan
yang dimaksud adalah sebagai berikut :
Kebutuhan fisiologis
Kebutuhan keamanan dan keselamatan
Kebutuhan akan rasa memiliki
Kebutuhan untuk dihargai
Kebutuhan akan aktualisasi diri
5. Teori ERG Alderfer
Alderfer membagi hierarki kebutuhan manusia menjadi 3 tingakatan, yaitu :

22. Eksistensi
Keterkaitan kebutuhan – kebutuhan akan adanya hubungan sosial dan
interpersonal yang baik
Pertumbuhan
Teori dua faktor dari Herzberg
Teori ini memandang kepuasan kerja berasal dari keberadaan motibator intrinsik
dan bahwa kepuasan kerja berasal dari ketidak-adaan faktor – faktor ekstrinsik.
6. Teori Mc Clelland
Mc Clelland mengajukan teori kebutuhan motivasi yang dipelajari, yaitu teori
yang menyatakan bahwa seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan
termotivasi untuk menggunakan tingkah laku yang sesuai guna memuaskan
kebutuhannya. Tiga kebutuhan yang dimaksud adalah :
Kebutuhan berprestasi
Kebutuhan berafiliasi
Kebutuhan akan kekuasaan
3.4 PENGUKURAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya akan dijelaskan
sebagai berikut :
1. Pengukuran Kepuasan Kerja Dengan Skala Job Description Index
Cara penggunaannya adalah dengan mengajukan pertanyaan – pertanyaan pada
karyawan mengenai pekerjaan. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab
oleh karyawan dengan jawaban Ya, Tidak, atau Ragu ragu. Dengan cara ini dapat
diketahui tingkat kepuasan kerja karyawan.
2. Pengukuran Kepuasan Kerja Dengan Minnesota Satisfaction Questionare
Skala ini berisin tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah
satu dari alternatif jawaban : Sangat tidak puas, Tidak puas, Netral, Puas, dan
Sangat puas terhadap pernyataan yang diajukan. Beradsarkan jawaban – jawaban
tersebut dapat diketahui tingkat kepuasan kerja karyawan.
3. Pengukuran Kepuasan Kerja Berdasarkan Ekspresi Wajah

23. Pada pengukuran metod ini responden diharuskan memilih salah satu gambar
wajah orang, mulai dari wajah yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut,
dan sangat cemberut. Kepuasan kerja karyawan akan dapat diketahui dengan
melihat pilihan gambar yang diambil responden.
3.5 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah:
1. Kondisi Kerja
Artinya jika seluruh kebutuhan seseorang untuk bekerja terpenuhi baik itu dari
bahan yang dibutuhkan ataupun dari lingkungan yang menunjang maka kepuasan
kerja akan terjadi.
2. Peraturan
Budaya serta karakteristik yang ada dalam organisasi tersebut, yang jika peraturan
dalam menjalankan pekerjaannya dapat mendukung terhadap pekerjaannya maka
karyawan atau para pekerja akan merasakan kepuasan kerja.
3. Kompensasi dari pekerjaannya yang seimbang dengan pekerjaan yang telah ia
lakukan.
4. Efisiensi Kerja
Dalam hal ini dikaitkan dengan kemampuan seseorang dalam pekerjaannya,
sehingga apabila kepuasan kerja itu ada salah satunya adalah dengan bekerja
sesuai dengan kemampuan masing-masing.
5. Peluang Promosi
Yaitu di mana adanya suatu peluang untuk mendapatkan penghargaan atas
prestasi kerja seseorang dimana diberikan jabatan dan tugas yang lebih tinggi dan
disertai dengan kenaikan gaji. Promosi ini sangat mempengaruhi kepuasan kerja
dapat dihargai dengan dinaikan posisinya disertai gaji yang akan diterimanya.
6. Rekan Kerja Atau Partner Kerja

24. Kepuasan kerja akan muncul apabila dalam suatu organisasi terdapat hubungan
yang baik. Misalnya anggota kerja mempunyai cara atau sudut pandang atau
kebiasaan yang sama dalam melakukan suatu pekerjaan sehingga dalam bekerja
juga tidak ada hambatan karena terjalin hubungan yang baik.
Sedangkan dalam pandangan Islam kepuasan kerja itu terjadi apabila suatu
pekerjaan yang dilakukan dapat membantu orang lain dalam meringankan
pekerjaannya, karena“sebaik-baiknya manusia adalah yang berguna bagi orang
lain”.
3.6 PERAN MOTIVASI DALAM KINERJA
Berbagai konsep ringkasan untuk menjelaskan pola perilaku yang
menghasilkan, mengarahkan dan memelihara usaha tertentu sering dikatakan
sebagai Motivasi.Dimana, hasil dari berbagai konsep tersebut akan terlihat dari
bagaimana seorang individu bersikap dalam kehidupannya sehari-hari. Besarnya
motivasi dari seseorang akan berdampak pada sikapnya dalam melaksanakan
pekerjaannya. Ketika seseorang melaksanakan pekerjaannya dengan baik dan
benar, ia dapat dikatakan memiliki semangat dan motivasi yang tinggi terhadap
pekerjaan tersebut. Dan sebaliknya, ketika seseorang tidak melaksanakan
pekerjaannya dengan baik dan benar serta terlihat tidak serius dalam pekerjaan itu,
ia dapat dikatakan tidak memiliki motivasi terhadap pekerjaan itu.
Terkadang motivasi tidak dapat menjadi patokan seseorang itu melakukan
suatu pekerjaan dengan baik. Hal tersebut disebabkan adanya individu yang
memiliki kemampuan dasar dalam bidang tersebut sehingga ia tidak memerlukan
motivasi yang besar untuk dapat melakukan pekerjaan tersebut. Motivasi dapat
mempengaruhi cara kerja individu yang memiliki kemampuan yang terbatas
terhadap suatu pekerjaan, namun tidak semua individu tersebut dapat menerima
dan menerapkan motivasi tersebut.
Masalah praktis motivasi ini menarik minat psikolog I/O dengan sangat baik,
tetapi mereka mencari solusi dengan cara yang berbeda. Mereka percaya bahwa
memahami bagaimana menguasai masalah motivasi dimulai dengan memahami

25. kekuatan untuk menghasilkan, mengarahkan, dan memelihara usaha/upaya—yaitu
,dengan mengembangkan teori motivasi yang layak. Ada banyak teori yang ada.
Ada banyak cara untuk mengelompokkan, atau mengklasifikasikan teori-teori itu.
Pengelompokan yang digunakan di sini adalah sederhana dan sesuai dengan
tujuan lebih baik daripada alternatif, tetapi sampai sekarang tidak ada satu metode
klasifikasi yang telah memperoleh penerimaan umum.
Salah satu pendekatan yang paling tua dan paling abadi untuk mempelajari
motivasi didasarkan atas dasar pikiran bahwa perilaku dimotivasi oleh kebutuhan
dasar manusia.Hipotesis yang terkait adalah bahwa ciri-ciri kepribadian tertentu
adalah penentu penting usaha atau upaya kerja.Kedua kebutuhan dan
karakteristik kepribadian adalah variabel perbedaan individu yang tidak dapat
diamati secara langsung; mereka disimpulkan dari perilaku yang diamati. Pegawai
yang merasa puas dalam bekerja, yaitu mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:
Selalu datang tepat waktu, artinya pegawai tersebut menghargai pekerjaannya
dan bertanggung jawab atas tugas yang harus dikerjakannya.
Senang dalam melaksanakan pekerjaannya yaitu pekerja dalam bekerja
berusaha menyukai pekerjaan yang dikerjakannya.
Tidak mengeluh terhadap tugas dan pekerjaan yaitu selalu dapat menerima
pekerjaan yang baru dan sulit dengan lapang dada.
Selalu semangat dalam bekerja yaitu pegawai dalam bekerja mempunyai suatu
energi yang penuh dalam bekerja.
Betah berada di tempat kerja yaitu karyawan merasa nyaman berada di tempat
kerja.
Mempunyai hubungan harmonis dengan pegawai lain dan atasannya.

26. 4. MATERI MENGELOLA POTENSI KECERDASAN &
EMOSIONAL SDM
4.1 Pengertian potensi Emosi/kecerdasan emosional
Menurut Dwi Sunar P (2010: 129) kecerdasan emosional atau yang biasa
kita kenal dengan EQ adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai dan
mengelola, serta mengontrol emosi dirinya dan orang lain disekitarnya. Dalam hal
ini emosi mengacu pada perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan.
Kecerdasan emosional belakangan ini dinilai tidak kalah penting dengan
kecerdasan intelektual. Sebuah penelitian mengungkapkan bahwa kecerdasan
emosioanl dua kali lebih penting dari pada kecerdasan intektual seseorang dalam
memberikan kontribusi tehadap kesuksesan seseorang.
Daniel Goleman (dalam Dwi Sunar P, 2010: 14) menyatakan bahwa kontribusi IQ
bagi keberhasilan seseorang hanya sekitar 20% dan sisanya yang 80% ditentukan
oleh serumpun factor-faktor yang disebut kecerdasan emosional. Dari nama tehnis
itu ada yang berpendapat bahwa kalau IQ mengangkut fungsi pikiran, EQ
mengangkut fungsi perasaan. Orang yang ber-EQ tinggi akan berupaya
menciptakan keseimbangan dalam dirinya dan bisa mengubah sesuatu yang
buruk menjadi sesuatu yang positif dan bermanfaat.
4.2 Ciri-ciri potensi emosi/kecerdasan emosi yang berkembang
Kecerdasan emosi (EQ) menurut Daniel Golemen (dalam Dwi Sunar P, 2010:
161-162) meliputi lima dasar kecakapan emosi dan social berikut:

27. 1) Kesadaran diri: Mengetahui apa yang dirasakan dan menggunakannya untuk
memandau pengambilan keputusan, realistis, percaya diri, yakin akan kemampuan
yang dimiliki.
2) Pengaturan diri: Mengelola emosi diri sedemikian rupa sehingga dapat
bErman Amtifaat positif terhadap pelaksanaan tugas, peka tetapi bukan perasa,
sanggup menahan gejolak hatisebelum tercapinya suatu sasaran, mampu bangkit
dari kegagalan dan bertahan dari tekanan emosi.
3) Motivasi: Memilki hasrat yang kuat dan menggerakkannya serta menuntun
dirinya sendiri dalam menuju sasaran, inisiatif dan efektif dalam bertindak, tidak
mudah putus asa (kecewa atau prustasi).
4) Empati: Dapat merasakan apa yang dirasakan orang lain, dapat memahami
perspektif mereka, menumbuhkan hubungan yang harmonis didasarkan atas saling
percaya serta mampu beradaptasi terhadap lingkungannya.
5) Ketrampilan social: Mampu mengendalikan emosi dengan baik dan berfikir
jernih, baik ketika berhadapan dengan orang lain mampu cermat membaca situasi
dan jaringan social, mampu berinteraksi dengan baik, mampu menggunakn
ketrampilan-ketrampilan untuk mempengaruhi dan memimpin, menghormati
pendapat orang lain, mampu menyelesaikan perselisihan, sanggup bekerjasama
dan bekerja dalam tim.
4.3 Hunungan IQ + Kepribadian + EQ
Penambahan konsep EQ kedalam konsep kepribadian dan kecerdasan telah
melengkapi cara pandang kita mengenai psikologi manusia. Sekarang para ahli
kejiwaan mengetahui bahwa seseorang memiliki satu kepribadian, satu tingkatan
IQ dan satu tingkatan EQ.
Kepribadian menggambarkan bagaimana seseorang tidak terpisahkan dengan
kepribadiannya antara lain introvert atau extrivert atau berorientasi dengan pikiran

28. atau perasaan. IQ, kepribadian dan EQ adalah adalah suatu hal yang berdiri
sendiri tapi memilki korelasi satu sama lain. Orang-orang yang mempunyai
kepribadian berorientasi dengan pikiran cenderung memiliki tingkat IQ yang lebih
tinggi tetapi memilki tingkat EQ yang lebih rendah dibanding dengan orang yang
memiliki kepribadian berorientasi dengan perasaan.
4.4 IESQ
Adalah kecerdasan yang meliputi kecerdasan IQ,SQ,EQ Berdasarkan petunjuk.
PERBEDAAN :
IQ : Suatu kecerdasan berbasis pada ilmu pengetahuan
EQ : Suatu Kecerdasan berbasis emosi, yaitunkemampuan mengendalikan diri
dan memahami perasaan orang lain.
SQ : Suatu Kercerdasan yang berbasis pada nilai-nilai ketuhanan.
4.5 NILAI DALAM IESQ :
a. Berbuat baik kepada Tuhan. Beribadah sesuai dengan keyakinan
dan agama kita masing-masing.
b. Berbuat baik kepada manusia.
c. Dilandasi logika perhitungan dan cermat.
d. Melakukan kewajiban sesama hamba Allah.
e. Memahami dan memenuhi apa yang menjadi hak orang lain.
4.6 PRINSIP KEHIDUPAN
1. Menjaga kejujuran
2. Menjaga Keadilan
3. Menjaga Kesabaran
4. Menjaga Kebersamaan

29. 5. Mengutamakan Tenggang Rasa
6. Mengutamakan memaafkan.
4.7 MENGEMBANGKAN KECERDASAN SPIRITUAL
1. Berniat yang baik.
2. Melakukan sesuatu atas dasar kebenaran
3. Berdoa dalam setiap langkah
4. Menjaga kebersihan hati
5. Banyak tafakur
6. Menyandarkan sesuatu atas kehendak Allah

30. 5. MATERI MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI
SDM
5.1 PENGERTIAN
1. KOMPENTENSI, adalah kemampuan, sebagai seorang individu atau calon
pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, keterampilan, atau skill
2. KAPABILITAS, adalah sama dengan kompetensi yaitu kemampuan. Namun
pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) saja namun
lebih dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar-benar
menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya
5.2 KARAKTERISTIK KOMPETENSI
1. MOTIF, apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih
terhadap kegiatan atau tujuan tertentu.
2. SIFAT/CIRI BAWAAN, ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap
terhadap situasi dan kondisi
3. KONSEP DIRI, sikap, nilai atau self mager dari orang-orang.
4. PENGETAHUAN, informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada
bidang spesifik.

31. 5. KETERAMPILAN, kemampuan untuk melaksanakan tugas-tugas fisik
dan mental tertentu
5.3 KONSEP KOMPETENSI
Faktor dalam diri dan luar yang membangun kompetensi individu
1. Bakat
2. Motivasi
3. Sikap,nilai, cara pandang
4. Pengetahuan
5. Keterampilan
6. Lingkungan
5.4 JENIS – JENIS KOMPETENSI
1. Soft Competency atau Kompetensi Manajerial, yakni sebuah kompetensi yang
berhubungan dengan kemampuan mengelola pegaewai, serta membangun
hubungan dengan orang lain., seperti kemampuan untuk memecahkan masalah,
kemampuan memimpin, dan kemampuan untuk membangun komunikasi.
2. Hard Competency atau Kompetensi Teknis, yakni sebuah kompetensi yang
berhubungan dengan kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang berkaitan
dengan keteknisan yang berhubungan dengan pekerjaan yang dilakoni., seperti
kemampuan pemasaran/ marketing, akuntansi, dll.
Karakteristik Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi
adalah selalu fokus pada tujuan perusahaan/ organisasi, sehingga seluruh
karyawan sebuah perusahaan/ organisasi dapat mencapai hasil seperti yang sudah
direncanakan dan diharapkan di awal waktu, dengan mereferensikan karyawan
yang memiliki etos kerja yang berkualitas kepada karyawan yang lain sehingga
tercipta persaingan yang sehat. Jika ada karyawan yang belum bisa mencapai
seperti yang diharapkan , maka karyawan tersebut harus mengikuti trainning

32. peningkatan kemampuan, yang telah direncanakan sehingga diharapkan melalui
pelatihan ini akan membuat semua karyawan dapat memiliki standar kerja dan
kemampuan yang sepadan.
5.5 AREA LINGKUP PENGELOLAAN KOMPETENSI :
1. Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang menduduki
jabatan dalam perusahaan / organisasi itu.
2. Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang
dikombinasikan dengan kompetensi manajerial.
3. Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi setiap
jabatan, hingga menentukan tingkat kebutuhan kompetensi jabatan.
4. Mengelola data semua karyawan/ anggota maupun kompetensi perseorangan.
5. Mengeterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah persaingan
kompoetensi yang sehat.
6. Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata cara
pencapaian sebuah karir, rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan dan suksesi
kepemimpinan.
7. Menghaplikasikan sistem dari manajemen sebuah kinerja.

33. 5.6 LANGKAH-LANGKAH YANG DIPERLUKAN UNTUK MENCAPAI
SDM YANG KOMPETENSI
1. Pengidentifikasian posisi
2. Analisa kegiatan dan pekerjaan.
3. Pengenalan dan penelusuran secara terperinci sebagai sebuah kebutuhan
pertama
4. Pengenalan dan penelusuran kompetensi yang diperlukan untuk sebuah posisi.
5. Prioritas kompetensi dengan memakai sistem peringkat dan kualitas yang
paling baik.
6. Membuat sebuah standar kinerja yang paling minim sehingga dapat dijadikan
sebagai acuan sebuah kompetensi.
7. Mengidentifikasikan kandidat yang berpotensi
8. Perbandingan antar kandidat, dengan prinsip penerapan standar kinerja
minimum yang telah ditetapkan.

34. 6. MATERI KONSEP AUDIT DAN PELAKSANAAN AUDIT KERJA
6.1 AUDIT KERJA SUMBER DAYA MANUSIA
Konsep kerja audit yaitu membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan
SDM dengan cara :
 Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis
dan tujuan perusaan
 Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM
 Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang di
butuhkan.
 Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM
 Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara-cara meningkatkanya.
 Merancang paduan untuk menentukanstandar kinerja SDM
 Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan rekomendasi
khusus.
6.2 TUJUAN AUDIT SDM
1. Menilai efektifitas dari fungsi SDM
2. Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis,
efektif,dan efisien.
3. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan
hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.

35. 6.3 MANFAAT AUDIT
1. Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi.
2. Meningkatkan citra profrsional departemen SDM
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi
karyawan departemen SDM
4. Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM.
6.4 PENDEKATAN AUDIT SDM
1. Menentukan ketaatan pada hukum dan berbagai peratuan yang berlaku
2. Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi
3. Mengukur kinerja program
6.5 PELAKSANAAN AUDIT KERJA
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut :
1. Persiapan audit kinerja
2. Pengujian Pengendalian manajemen
3. Pengukuran dan pengujian Key Performance Indicator ( KPI ) atau
yang disebut indikator kinerja kunci ( IKK )
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit ( KKA )
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit
Kinerja BUMN/BUMD