Dokumen tersebut membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi. Secara garis besar membahas tentang pengertian prestasi kerja dan penilaian prestasi kerja, tujuan penilaian prestasi kerja, obyek penilaian prestasi kerja, serta pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap individu dan organisasi.

1. EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
- RESUME MATERI EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI -
Diajukan untuk memenuhi Ujian Akhir Semester mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
yang diampu oleh dosen Bapak Ade Fauji, SE., MM.
Oleh :
Wulan Sari Nur Awalia
11150377 / 7H - MSDM
Ruang C. 2.3
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2019

2. KATA PENGANTAR
Alhamdulillah puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat,
taufik serta iniyah-Nya Evaluasi Kinerja dan Kompensasi Resume Materi Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi 2 dapat diselesaikan dengan baik, guna memenuhi salah satu syarat menyelesaikan
tugas Ujian Akhir Semester mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi.
Shalawat serta salam senantiasa tercurahkan kepada baginda Rasulullah SAW, yang
dengan semangat dan ikhlas berjuang dalam menumbuh kembangkan ajaran Islam sehingga
dapat membimbing umat manusia menuju keimanan dan keselamatan, baik di dunia maupun di
akhirat nanti.
Dengan selesainya penyusunan tugas ini, saya ingin mengucapkan rasa terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada pihak yang telah banyak membantu dan memberikan bimbingan, saran-
saran, dan informasi yang sangat berharga kepada saya. Disamping itu, saya juga menyadari
bahwa tugas ini masih terdapat kekurangan dan ketidak sempurnaan, oleh karena itu saya sangat
mengharapkan kritik yang membangun dari segenap pembaca demi kesempurnaan tugas ini.
Demikian tugas ini saya buat, semoga dapat berguna bagi kita semua.
Serang, Februai 2019
i

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ........................................................................................................ i
DAFTAR ISI ..................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................................. 1
A. Latar Belakang........................................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah...................................................................................................... 2
C. Tujuan ....................................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN .................................................................................................... 3
A. Penilaian Prestasi Kerja ............................................................................................ 3
B. Konsep Dasar Kompensasi ................................................................................... 22
C. Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi................................... 38
D. Survey Benchmarking Kompensasi ....................................................................... 47
E. Kompensasi Finansial ............................................................................................ 58
F. Tunjangan dan Imbalan Non Finansial .................................................................. 60
G. Study Kasus ............................................................................................................ 69
BAB III PENUTUP ......................................................................................................... 72
A. Kesimpulan .......................................................................................................... 72
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 73
ii

4. BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Pada umumnya orang berkecimpung dalam manajemen sumber daya manusia sependapat
bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagian penting dari seluruh proses
kekaryaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja yang rasional dan
diterapkan secara objektif terlihat pada paling sedikit dua kepentingan, yaitu kepentingan
pegawai yang bersangkutan sendiri dan kepentingan organisasi.
Bagi para pegawai, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal
seperti kemampuan, keletihan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat
untuk menentukan tujuan, jalur, rencana, dan pengembangan karirnya.
Bagi organisasi, hasil penilaian prestasi kerja para pegawai sangat penting arti dan
peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan
program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan,
promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses manajemen sumber
daya manusia secara efektif.
Penilaian pelaksanaan pekerjaan perlu dilakukan secara formal berdasarkan serangkaian
kriteria yang ditetapkan secara rasional serta diterapkan secara objektif serta didokumentasikan
secara sistematik. Hanya dengan demikianlah dua kepentingan utama yang telah disinggung di
muka dapat terpenuhi. Hal ini perlu ditekankan karena tidak sedikit manajer yang beranggapan
bahwa pelaksanaan penilaian prestasi kerja secara formal oleh bagian bagian kepegawaian
sebenarnya tidak diperlukan dan bahkan dipandang sebagai “gangguan” terhadap pelaksanaan
tugas masing-masing, para manajer itulah yang sehari-hari membimbing dan mengawasi para
bawahannya dalam pelaksanaan tugas masing-masing, para manajer pulalah yang paling
kompeten melakukan penilaian. Dalam makalah ini penulis akan membahas apa itu kinerja,
faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja, konsep penilaian kinerja, metode penilaian prestasi
kerja, serta hubungan penilaian kinerja dengan kinerja.
1

5. B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa itu prestasi kerja?
2. Apa saja yang mempengaruhi prestasi kerja?
3. Apa tujuan penilaian prestasi kerja?
4. Bagaimana konsep penilaian prestasi kerja?
5. Metode apa yang digunakan dalam penilaian prestasi kerja?
6. Apa saja yang menjadi kendala dalam proses penilaian prestasi kerja?
C. TUJUAN
1. Untuk mengetahui apa itu prestasi kerja
2. Untuk mengetahui faktor apa saja yang mempengaruhi prestasi kerja
3. Untuk mengetahui tujuan penilaian pretasi kerja
4. Untuk mengetahui konsep penilaian prestasi kerja
5. Untuk mengetahui metode yang digunakan dalam penilaian prestasi kerja
6. Untuk mengetahui kendala yang ada dalam penilaian pretasi kerja
2

6. BAB II
PEMBAHASAN
A. PENILAIAN PRESTASI KERJA
Organisasi yang selalu berkembang merupakan dambaan semua orang. Baik pemerintah
maupun swasta mengharapkan organisasinya tumbuh dan berkembang dengan baik, sebab dunia
terus berkembang. Dengan perkembangan tersebut diharapkan organisasi mampu bersaing dan
berakselerasi dengan kemajuan zaman. Kenyataan menunjukkan bahwa organisasi yang tidak
mampu berakselerasi dengan kemajuan zaman akan tertinggal untuk kemudian tenggelam
tertelan zaman.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan suatu organisasi adalah
melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja (PPK) yang ada pada organisasi tersebut. PPK dalam
bahasa Inggris dikenal dengan istilah Performance Appraisal. Dari PPK dapat dilihat kinerja
kerja organisasi yang dicerminkan oleh kinerja kerja pegawainya.
Hasil PPK dapat menunjukkan apakah SDM (pegawai) pada organisasi terebut telah
memenuhi sasaran/target sebagaimana yang dikehendaki oleh organisasi, baik secara kuantitas
maupun kualitas, bagaimana perilaku pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya, apakah cara
kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja dan sebagainya.
Dengan informasi tersebut berarti hasil PPK merupakan refleksi dari berkembang atau tidaknya
organisasi.
Pada organisasi yang cukup maju, hasil PPK digunakan sebagai bahan pertimbangan
proses manajemen SDM seperti promosi, demosi, diklat, kompensasi, pemutusan hubungan kerja
dan sebagainya. Dijadikannya PPK sebagai bahan perimbangan sedikit banyaknya memotivasi
pegawsai untuk bekerja lebih giat lagi. Dengan demikian PPK merupakan salah satu faktor kunci
tumbuh dan berkembangnya suatu organisasi.
1. Pengertian Prestasi Kerja
Pengertian prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut
denganperformance. Pada prinsipnya, ada istilah lain yang lebih menggambarkan pada prestasi
dalam bahasa inggris yaitu kata achievement. Tetapi karena kata tersebut berasal dari kata “to
3

7. Achieve” yang berarti mencapai, maka dalam bahasa indonesia sering diartikan menjadi
pencapaian atau apa yang dicapai.
Bernardin dan russel (1993:378) memberikan definisi tentang prestasi kerja sebagai
berikut: “performance is defined as the record of outcome produced on a specified job function
or activity during a specified time period” (prestasi kerja didefinisikan sebagai catatan dari hasil-
hasil yang diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu
tertentu).
Dari definisi diatas dapat dipahami bahwa prestasi kerja lebih menekankan pada hasil atau
yang diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai kontribusi pada perusahaan. Rahmanto
menyebutkan prestasi kerja atau kinerja sebagai tingkat pelaksanaan tugas yang bisa dicapai oleh
seseorang, unit, atau divisi, dengan menggunakan kemampuan yang ada dan batasan-batasan
yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
2. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap
prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan
langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan
kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French,
kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu standar
proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus
mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan
pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku dalam
melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan
tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau
atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah spontanitas
dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu
penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan
4

8. keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan
PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus.
3. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
a. Tujuan Umum
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK
dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
 Peningkatan imbalan (dengan system merit)
 Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan
 Promosi
 PHK atau pemberhentian sementara
 Melihat potensi kinerja pegawai
 Rencana suksesi
 Transfer/pemindahan pegawai
 Perencanaan pengadaan tenaga kerja
 Pemberian bonus
 Perencanaan karier
 Evaluasi dan pengembangan Diklat
 Komunikasi intenal
 Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
 Kontrol pengeluaran
b. Tujuan Utama
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
1) Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
 Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi
serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
 Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan
memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak
memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
5

9. 2) Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan
pengembangan potensi di masa yang akan datang.
 Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier.
 Memotivasi pekerja.
 Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
 Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
4. Obyek Penilaian Prestasi Kerja
 Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja
dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator
penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
 Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian
prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan
laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan,
tingkat absensi.
 Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi
kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti
sikap yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
5. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini
dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai kepentingan
manajemen SDM. Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan
positif atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK
6

10. lebih dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK
akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK
atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat
kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan
pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan
bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan
pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal
yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil
PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang
tepat merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas
penilai saat melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya
dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik
sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung
sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif
dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen,
seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga
kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi yang
bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi,
sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum
memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk
mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan
sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk
menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
7

11. 6. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari
sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1) metode
yang berorientasi masa lalu, seperti :
a. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah
metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya
berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja kerja.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku
negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing
perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan
perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari
kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun
karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi
dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun
sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh
karena itu dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan
dalam membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat
mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya
para supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam
beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :
 Penilaian kinerja seluruh pekerjaan
 Kemungkinan pekerja dipromosikan
 Kinerja kerja pegawai saat ini
 Kekuatan dan kelemahan pegawai
8

12.  Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan
perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan
yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-
jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada
kemampuan dan kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan
jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan
pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang
sangat baik atau yang sangat buruk.
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara.
Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan
bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
 Mendorong perilaku positif.
 Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
 Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
 Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
 Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
b. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
1) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri
dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
2) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review
terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui
potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang dapat
dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
9

13. 3) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem
yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan
kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan
berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk
menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan
selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.
a) Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah
ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu :
 Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang
akan dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).
 Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target.
 Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan ke
arah target yang akan dicapai.
 Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pencapaian
target.
b) Keuntungan MBO
Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya target/sasaran panilaian kinerja
yang merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu, MBO
dapat menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan diri, memotivasi
diri, memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan penuh
tentang kriteria yang akan dievaluasi.
Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan antara
bawahan dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja
(framework) yang lebih baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara
keseluruhan, teridentifikasinya potensi manajemen dan kebutuhan pengembangan,
koordinasi sasaran/targetyang lebih baik, dan terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas
dan aktivitas merupakan keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.
c) Kelemahan MBO
10

14. Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO efektif bila sistematis
dapat menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan organisasi. Target yang dihasilkan
bersama antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan target yang telah
ditetapkan organisasi. Dengan demikian MBO juga merupakan autocritic organisasi.
Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama hingga
terkesan terjadi pemborosan waktu.
Beberapa masalah yang mungkin timbul akibat diterapkannya metode MBO adalah :
 Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada pengabaian
tanggung jawab penting lainnya.
 Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.
 Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan secara
sengaja atau tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang mereka capai.
 Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap penting oleh
bawahan yang dominan.
 Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan Bimbingan.
d) Tim MBO
Dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program MBO kebanyakan
menggunakan sistem one-on-one antara supervisor dengan bawahan. Pada kebanyakan instansi,
sistem one-on-one tidak dapat dilaksanakan pada kebanyakan pekerjaan yang sifatnya
interpenden, terutama pada tingkat manajer dan supervisor. Baik manajer
maupun supervisor kesulitan bila harus melakukan one-on-one pada seluruh bawahannya untuk
membangun dan mengkaji ulang target/sasaran yang hendak dicapai. Di samping memakan
waktu yang cukup lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja. Karenanya pada kabanyakan
instansi, metode MBO ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan tim untuk mengkaji
ulang target-target tersebut.
4) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi
melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan. Lembaga ini biasanya
telah memiliki berbagai bentuk metode penilaian karyawan yang telah ditandarisasi, seperti tes
psikologi, diskusi, wawancara, simulasi.
11

15. 7. Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
T. Hani Handoko (2000:135) mengatakan bahwa kegunaan-kegunaan penilaian prestasi
kerja dapat dirinci sebagai berikut :
 Perbaikan prestasi kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka utuk memperbaiki prestasi.
 Penyesuaian-penyesuaian kompensasi
Evaluasi prestasi kerja memantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan
upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya.
 Keputusan penempatan
Promosi, transfer, da demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
 Kebutuhan latihan dan pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kebutuhan latihan, demikian juga prestasi
kerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
 Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir
tertentu yang harus diteliti.
 Penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia.
 Ketidak akuratan informasi
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan dalam informasi analisis jabatan,
rencana sumber daya manusia, atau komponen lain system informasi manajemen personalia.
 Kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi kerja membantu diagnosa kesalahan tersebut.
 Kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan penempatan internal
dengan adil tanpa diskriminasi.
12

16.  Tantangan eksternal
Prestasi kerja juga tidak lepas dari pengaruh dari lingkungan luar kerja seperti keluarga,
kesehatan, kondisi finansial atau masalah pribadi karyawan lainnya.
8. Syarat-syarat Dalam Penilaian Prestasi Kerja
Diperlukan syarat-syarat tertentu. Menurut Bambang Wahyudi (2002:122) syarat-syarat
agar pelaksanaan penilaian prestasi kerja dapat berhasil sesuai dengan sasaran yang diharapkan,
tersebut adalah :
 Relevan
Syarat ini menegaskan bahwa suatu system penilaian prestasi kerja hanya mengukur hal-
hal yang berhubungan atau berkaitan langsung dengan prestasi kerja dalam suatu jabatan
tertentu.
 Akseptabel
Syarat ini menunjukan bahwa penilaian prestasi kerja harus dapat diterima dan dimengerti
baik oleh penilai maupun yang dinilai.
 Reliabel
Syarat ini menegaskan bahwa suatu system penilaian prestasi kerja harus dapat dipercaya
serta mempunyai alat ukur yang dapat diandalkan,konsisten dan stabil.
 Sensitif
Penilaian prestasi kerja harus mempunyai kemampuan kepekaan untuk membedakan
tenaga kerja yang efektif dengan tenaga kerja yang tidak efektif.
 Praktis
Syarat ini menghendaki agar suatu system penilaian pekerjaan harus praktis dan mudah
dilaksanakan, baik menyangkut administrasi interprestasi serta tidak perlu biaya yang besar.
9. Unsur-unsur yang Dinilai Dalam Penilaian Prestasi Kerja
Berikut ini unsur-unsur dasar dalam penilaian prestasi kerja. Menurut Malayu S.P
Hasibuan (2001:104) antara lain :
 Kesetiaan
13

17. Penilai menilai kesetiaan pekerja terhadap pekerjaannya, jabatan dan organisasi. Kesetiaan
ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjag dan membela organisasi didalam maupun
diluar pekerjaan.
 Prestasi kerja
Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan oleh
pekerja dari uraian pekerjannya.
 Kejujuran
Penilai menilai kejujuran dan melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi
dirinya maupun terhadap orang lain.
 Kedisplinan
Penilai menilai kedisplinan karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan
mengerjakan pekerjannya sesuai denga instruksi yang diberikan kepadanya.
 Kreatifitas
Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kretifitasnya untuk
menyelesaikan pekerjaannya sehingga bekerja lebih berdaya dan berhasil guna.
 Kerjasama
Penilai menilai terhadap partisipasi dan kerjasama degan karyawan lainnya baik vertikal
maupun horizontal didalam maupun diluar pekerjaan.
 Kepemimpinan
Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, mempengaruhi dan mempunyai pribadi
yang kuat, dihormati, berwibawa dan dapat memotivasi orang lain.
 Kepribadian
Penilai menilai sikap perilaku kesopanan, periang, disukai, memberi kesan menyenangkan,
memperhatikan sikap yang baik dan penampilan yang simpatik serta wajar dari karyawan
tersebut.
 Prakarsa
Penilai menilai kemampuan berfikir berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis,
menilai, menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan alasan,mendapatkan kesimpulan dan
membuat keputusan akan masalah yang dihadapinya.
 Tanggung jawab
14

18. Penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkan kebijaksanaannya,
pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakan.
10. Aplikasi Penilaian Prestasi Kerja
Usaha yang dapat dilakukan pada awal pelaksanaan penilaian kinerja adalah sebagai
berikut :
a) Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian prestasi
harus dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahap turun ke
karyawan yang tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya ke tenaga pelaksana,
sehingga tidak ada kesan bahwa atasan selalu di nomor satukan sehingga tidak perlu
dinilai.
b) Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk menghindari
pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian tertentu lebih dulu
sebagai pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka dapat diperbaiki terlebih
dahulu untuk kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian lainnya.
c) Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena tidak
semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan khususnya
perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan persiapan-persiapan dan
pemberitahuan terlebih dahulu (sosialisasi), kemudian berikan kesempatan untuk
didiskusikan dengan masing-masing kepala bagian dan yang terakhir diusahakan agar
tidak berkesan “memaksakan” penggunaan system penilaian prestasi tersebut kepada
karyawan.
d) Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan hubungan
antara aktivitas dengan hasil, dimana :
 Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai
 Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai
Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya yaitu
keseimbangan antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil tersebut,
standard yang ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan pengarahan tentang bagaimana
caranya agar standard/hasil yang ditetapkan dapat dicapai.
15

19. Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi SDM :
 Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja dengan
melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai pedoman dalam
membandingkan antara standard hasil dengan hasil yang dicapai oleh karyawan.
 Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian misalkan; waktu
penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian.
 Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan
dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management performance sesuai
dengan job title yang dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan target
organisasi.
 Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan laporan
kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.
 Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu misal; 6 bulan atas prestasi yang dicapai
oleh karyawan tersebut.
 Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.
 Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi yang
tidak berprestasi.
11. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja seorang karyawan bisa disebabkan oleh beberapa faktor, berikut faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja :
 Efektifitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa kegiatan
tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari kegiatan menilai yang penting dari
hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak efesien.
Sebaliknya, bila akibat yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien
(Prawirosentono, 1999:27).
 Otoritas (wewenang)
Otoritas adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam suatu organisasi formal
yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota yang lain untuk melakukan suatu
16

20. kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya (Prawirosentono, 1999:27). Perintah tersebut
mengatakan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.
 Disiplin
Disiplin adalah taat kepada hukum dan peraturan yang berlaku (Prawirosentono,1999:27).
Jadi, disiplin kayawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati
perjanjian kerja dengan organisasi dimana dia bekerja.
 Inisiatif
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk ide untuk
merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
12. Prinsip Penilaian
Penilaian terhadap karyawan itu harus dilakukan, penilaian ini akan memuaskan pihak
yang dinilai apabila penilaian itu terasa adil. Keadilan ditempat kerja termasuk di dalam
penilaian prestasi. Penilaian prestasi ada dua yaitu, keadilan distributive dan penilaian
prosedural. Dari hasil penelitian diketahui bahwa keadilan distributive dalam penilaian prestasi
dirasakan apabila nilai yang diperoleh terasawajar (Schminke, Ambrose, dan Noel, 1997).
Sedangkan keadilan prosedural dapat dirasakan apabila :
 Pihak yang dinilai berpartisipasi dalam menentukan criteria penilaian dancriteria-kriteria
yang digunakan untuk melakukan evaluasi.
 Ada komunikasi dua arah.
 Hasil penilaian dapat dipertanyakan.
 Penilaian memahami dengan baik kinerja dari yang dinilai.
 Faktor yang digunakan secara konsisten.
Selanjutnya, Dipboy dan de Pontbrian (1981) berpendapat bahwa mereka yang dinilai akan
mau menerima hasil penilaian maupun cara yang digunakna untuk melakukan penilaian apabila:
 Mereka dilibatkan dalam menentukan criteria penilaian.
 Ada penjelasan tentang adanya rencana dan tujuan melakukan penilaian.
 Mereka dinilai berdasarkan factor-faktor yang relevan dengan pekerjaan mereka.
Sementara itu, Landy dan rekan-rekannya (1978;1980) mengemukakan bahwa penilaian
prestasi akan terasa wajar dan tepat apabila :
17

21.  Penilaian prestasi dilaksanakan secara periodik.
 Penilai memahami betul tingkat kinerja dari mereka yang dinilai.
 Ada kesepakatan antar penilai dengan yang dinilai tentang tugas-tugas yangakan
dilaksanakan.
 Penilai terlibat dengan karyawan dalam penentuan rencana yang dapatdigunakan untuk
mengurangi kelemahan.
Apabila prinsip-prinsip yang diungkapkan para ahli peneliti di atas digunakan dalam
penilaian prestasi, maka karyawan akan merasa puas terhadap cara dan hasil penilaian prestasi.
Lebih lanjut karena hasil dari penilaian prestasi itu digunakan antara lain untuk menentukkan
kenaikan gaji dan promosi, maka mereka juga akan merasa puas dengan gaji dan kebijaksanaan
promosi yang berlaku (Tang dan Sarsfield-baidwin 1996 ; Panggabean, 2001).
13. Penilai, Validitas, dan Reliabilitas Dalam Penilaian Prestasi Kerja
Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia berperan di dalam
membuat rencana rancangan, memilih metode yang akan digunakan, serta memilih siapa yang
akan menilai karyawan. Keputusan yang diambil oleh Departemen SDM atau personalia sangat
berpengaruh pada hasil PPK. Rancangan yang salah dan/atau pemilihan metode serta penilai
yang salah akan mengakibatkan kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK. Dengan
perkataan lain, informasi hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah (invalid) dan tidak
dipercaya (unreliable).
Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan, maka untuk
mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut :
a) Pemilihan Penilai
Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang sangat penting
dalam merancang program penilaian prestasi. Secara umum diakui bahwa penilaian oleh
penyelia (supervisor) sangat dilakukan dengan mengkombinasikan
penilaian supervisor dan nonsupervisor. Langkah tersebut diambil untuk menghindari
subyektivitas dan/atau kesalahan yang mungkin terjadi bila penilai hanya supervisor atau atasan
pegawai yang bersangkutan saja. Untuk DP3 pegawai negeri, penilai selain atasan langsung juga
atasan dari atasan pegawai yang bersangkutan.
18

22. Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari :
 Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan.
 Diri pegawai yang bersangkutan.
 Teman sekerja.
 Bawahan, dan
 Grup/kelompok, atau
 Kombinasi dari penilai-penilai di atas.
PPK pegawai yang dilakukan oleh atasan langsung paling banyak dijumpai. Atasan
merupakan orang yang diberikan otoritas formal untuk melakukan penilaian. Atasan selalu
memonitor kerja bawahannya serta mengawasi pemberian imbalan yang diakibatkan oleh kinerja
pegawai yang bersangkutan. Secara khusus, atasan adalah orang dengan posisi terbaik yang
mengawasi kinerja bawahan serta menilai sejauh mana kinerja yang disajikan sesuai
dengan target/sasaran yang ditetapkan oleh unit kerjanya maupun organisasi secara keseluruhan.
Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai kinerja kerja dirinya sendiri
(self evaluation). Pendekatan ini dilakukan dalam kaitannya dengan upaya membangun moral
karyawan. PPK oleh diri sendiri dapat dikombinasikan dengan penilaian yang dilakukan oleh
atasan untuk mendapatkan hasil yang terbaik. Pendekatan ini lebih menjurus pada penggunaan
metode MBO. Atasan dan pegawai yang bersangkutan secara independen melakukan persiapan
evaluasi kerja. Kemudian keduanya bertemu untuk mendiskusikan kajian mereka. Setelah itu
mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab mendatang, perbaikan rencana, membangun
aktivitas, tujuan karier dan ringkasan kinerja. Satu keuntungan dari pendekatan ini adalah
tersedianya basis untuk mengklarifikasikan harapan dan persepsi pegawai yang bersangkutan dan
atasan.
Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan namun mempunyai
kelebihan yaitu relatif lebih dipercaya (reliable). Realibilitas ini didapat dari fakta di mana teman
sekerja selalu berinteraksi satu sama lain dalam kerja keseharian dan karena teman sekerja
dianggap sebagai penilai yang independen. Panilai oleh bawahan penting terutama yang
berkaitan dengan aspek kepemimpinan, karena bawahan adalah orang yang paling merasakan
dampak dari kepemimpinan atasannya. Sama halnya dengan penilaian yang dilakukan oleh
teman sekerja, panilaian oleh bawahan termasuk yang jarang digunakan.
19

23. Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang dilakukan oleh grup merupakan
pendekatan panilaian yang banyak digunakan. Orang-orang yang terkumpul dalam grup
penilaian ini adalah mereka yang mengetahui materi serta metode penilaian yang digunakan yang
dapat menyediakan data yang lebih dari penilaian oleh atasan.
b) Validitas (absah)
Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka absahan (validitas)
merupakan sesuatu yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud dengan keabsahan adalah
bahwa nilai yang didapat oleh seseorag, terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan
berbagai kriteria obyektif lain yang telah ditentukan sebelumnya. Maksudnya data atau informasi
yang didapat harus aktual saat diperoleh. Sebagai contoh, prestasi kerja yang hanya dinilai satu
tahun sekali dan dilakukan pada akhir tahun, sedikit banyaknya akan mengurangi keabsahan
(validitas) panilaian karena kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan ketrampilan
yang didapat hanyalah terakhir.
c) Reliabilitas (dapat dipercaya)
Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten
setiap kali diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau hasil penilaian tetap sama walaupun
menggunakan metode yang berbeda. Reliabilitas metode penilaian dapat ditingkatkan
dengan melatihpenilai untuk dapat menilai secara lebih baik.
d) Peranan Departemen SDM
Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sebagai berikut :
 Merancang dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi Pegawai.
 Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan digunakan.
 Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang lebih bersifat
adil (dapat dipercaya dan benar).
14. Berbagai Kendala Dalam Penilaian Prestasi Kerja
a) Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan sebagai
yang terbaikuntuk semua kondisi dan sitasi organisasi. Kondisi dan situasi yang berbeda
20

24. menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986), metode PPK yang
terbaik tergantung pada :
 Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.
 Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program penilaian
(Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).
b) Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam
menggunakan kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk pelaksanaan
(Juklak) atau guidelines kerja. Sayangnya supervisor dapat membuat kesalahan yang
mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan kurang dapat dipercaya.
Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor manusia, dimana
penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam manusia. Kesalahan tersebut di antaranya
adalah :
 Hallo Effect dan Horn Effect
Pewawancara dapat melakukan kesalahan yang disebut dengan halo effect dan horn ffect.
Kesalahan tersebut juga dapat dilakukan oleh penilai. Kesalahan halo effect sangat
dimungkinkan bila penilai terpesona oleh perilaku pegawai seperti penampilan atau
kepribadiannya. Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap kelemahan pegawai yang
lain. Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan kecil namun membekas di hati penilai, maka
bisa jadi nilai yang didapat hasilnya buruk meskipun sesungguhnya ia memiliki prestasi lebih.
 Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah
Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang tinggi.
Sikap ini merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat dalam menilai. Penilaian
yang tinggi dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong dan lupa diri, sebaliknya
penilaian yang rendah dikhawatirkan dapat menjatuhkan mental pegawai. Karenanya seringkali
penilai mencantumkan nilai rata-rata atau nilai tengah.
 Karena “kemurahan hati”
Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak tega mencatumkan nilai
sebenarnya. Seringkali panilai mencantumkan nilai katrol sebagai kemurahan hati.
Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah selain karena khawatir akan menjatuhkan mental
21

25. pegawai, juga karena penilai khawatir disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya
nilai bukan semata-mata kesalahan pegawai tapi karena kesalahan panilai dalam menilai
(tidak valid dan tidak reliable) atau penetapan target yang salah.
B. KONSEP DASAR KOMPENSASI
1. Pengertian Kompensasi
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada
karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap. Sistem
kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan
perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan. Bagi organisasi /
perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena kompensasi mencerminkan upaya
organisasi dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Pengalaman
menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi
kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan karyawan yang potensial keluar
dari perusahaan.
2. Fungsi Kompensasi
Dari pengertian diatas terlihat bahwa kompensasi merupakan alat pengikat perusahaan
terhadap karyawannya, faktor penarik bagi calon karyawan dan faktor pendorong seseorang
menjadi karyawan. Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di
dalam memperlancar jalannya roda organisasi/ perusahaan. Menurut Martoyo (1994), fungsi
kompensasi adalah :
 Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif
Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi
memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena
besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang
bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin
banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan
mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang
22

26. efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan
penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.
 Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas
organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan
ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di
kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan
menimbulkan kerawanan ekonomi.
3. Tujuan Kompensasi
Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan untuk :
 Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan
Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan
(qualified) dapat dilakukan dengan pemberian sistem kompensasi. Sistem kompensasi yang baik
merupakan faktor penarik masuknya karyawan qualified. Sebaliknya, sistem kompensasi yang
buruk dapat mengakibatkan keluarnya karyawan yang qualified dari suatu organisasi. Sebagai
contoh, eksodus secara besar-besaran karyawan dari perusahaan A ke perusahaan B merupakan
indikasi lebih baiknya sistem kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada perusahaan A.
 Mempertahankan karyawan yang ada
Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan betapa besarnya
peranan kompensasi dalam mempertahankan karyawan yang qualified. Sistem kompensasi yang
kurang baik dengan iklim usaha yang kompetitif dapat menyulitkan organisasi/perusahaan dalam
mempertahankan karyawannya yang qualified.
 Menjamin keadilan
Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin keadilan. Dalam arti,
perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau prestasi kerja yang
diberikan pada organisasi.
 Menghargai perilaku yang diinginkan
Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan penghargaan organisasi terhadap
perilaku karyawan yang diinginkan. Bila karyawan berperilaku sesuai dengan harapan
23

27. organisasi, maka penilaian kinerja yang diberikan akan lebih baik daripada karyawan yang
berperilaku kurang sesuai dengan harapan organisasi. Pemberian nilai kinerja yang baik diiringi
dengan pemberian kompensasi yang baik dapat meningkatkan kesadaran karyawan bahwa
perilakunya dinilai dan dihargai sehingga karywan akan selalu berusaha memperbaiki
perilakunya.
 Mengendalikan biaya-biaya
Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan
memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang, kerja karyawan yang lebih efektif dan efisien
akibat pemberian kompensasi yang baik dapat mengendalikan biaya-biaya yang tidak perlu.
Organisasi sering kali mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu akibat rendahnya produktifitas
atau kurang efekif dan efisiennya kerja karyawan. Seringkali biaya yang tidak perlu ini besarnya
melebihi biaya tetap. Pemberian komensasi yang baik diharapkan dapat mendorong karyawan
untuk lebih produktif dan lebih efisien serta efektif dalam bekerja sehingga organisasi dapat
memperkecil atau mengendalikan biaya-biaya yang harus dikeluarkan dan memperbesar
pemasukannya.
 Memenuhi peraturan-peraturan legal
Selain lima tujuan di atas, kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi peraturan-peraturan
legal seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR), Ketentuan Lembur, Jaminan Sosial Tenaga Kerja
(Jamsostek), Asuransi Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya.
Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan kompensasi
adalah:
 Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security bagi
karyawan.
 Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.
 Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.
 Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya (adanya
keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan output atau
besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan).
24

28. 4. Jenis-jenis Kompensasi
a) Kompensasi Langsung
Kompensasi langsung merupakan penghargaan yang diterima karyawan dalam bentuk
uang. Kompensasi langsung dapat berupa upah, gaji, insentif, dan tunjangan-tunjangan lain.
Dessler (1997:85) menjelaskan bahwa : “Kompensasi langsung adalah pembayaran keuangan
langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus”.
Sedangkan menurut menurut Nawawi (2005:316) : “Kompensasi langsung adalah
penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan
tenggang waktu yang tetap. Kompensasi langsung disebut juga upah dasar yakni upah atau gaji
tetap yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah bulanan (salary) atau upah mingguan
atau upah tiap jam dalam bekerja (hourly wage)”.
Kompensasi langsung yang terdiri dari :
1) Gaji
Definisi Gaji menurut Hasibuan (1999:133) adalah : “Balas jasa yang dibayar secara
periodik kepada karyawan yang tetap serta mempunyai jaminan yang pasti”.
Simamora (2004:445) dalam bukunya menjelaskan bahwa : “Upah (wages) biasanya
berhubungan dengan tarif gaji per-jam (semakin lama jam kerjanya, semakin besar bayarannya).
Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan
pemeliharaan (pekerja kerah biru). Sedangkan gaji (salary)umumnya berlaku untuk tarif bayaran
mingguan, bulanan, dan tahunan (terlepas dari lamanya jam kerja)”.
Pendapat serupa juga diungkapkan oleh Gitosudarmo (1995:299) yang menyatakan
pengertian gaji adalah : “Imbalan yang diberikan oleh pemberi kerja kepada karyawan, yang
penerimaannya bersifat rutin dan tetap setiap bulan walaupun tidak masuk kerja maka gaji akan
tetap diterima secara penuh”.
Selanjutnya Gitosudarmo (1995:230) menyatakan bahwa untuk merancang imbalan
finansial khususnya gaji dapat mempertimbangkan faktor-faktor seperti :
 Keadilan
Penggajian yang dirancang perlu mempertimbangkan azas keadilan. Konsep keadilan
dalam hal ini berkaitan dengan input-income, input atau masukan antara lain meliputi
25

29. pengalaman/masa kerja, senioritas, jejang pendidikan, keahlian, beban tugas, prestasi dan lain
sebagainya., sedangkan income/hasil adalah imbalan yang diperoleh pekerja.
 Kemampuan Organisasi
Organisasi jangan memaksakan diri untuk memberikan gaji di luar kemempuannya, karena
hal itu dapat membahayakan organisasi, yang pada gilirannya juga akan merugikan pekerja itu
sendiri.
 Mengaitkan dengan prestasi
Untuk bidang tertentu dalam organisasi dimana prestasinya dapat diukur dengan
mengaitkan secara langsung antara gaji dengan prestasi masing-masing pekerja.
 Peraturan Pemerintah
Penggajian harus memperhatikan peraturan pemerintah, seperti misalnya ketentuan tentang
Upah Minimum Regional. Idealnya, gaji yang diberikan organisasi di atas ketentuan pemerintah.
Gaji memadai yang diterima oleh pekerja akan menimbulkan ketentraman dalam bekerja dan
mereka tidak akan berperilaku macam-macam.
 Kompetitif
Penggajian yang dirancang hendaknya memperhatikan gaji yang dilakukan oleh organisasi
lain dalam industri yang sama. Menentukan tarif yang lebih tinggi dari organisasi lain yang
sejenis akan mampu menarik orang-orang yang berkualitas masuk ke dalam organisasi, yang
pada gilirannya akan meningkatkan laju perkembangan organisasi.
Pembayaran gaji yang merupakan wujud kompensasi langsung diharapkan mampu
mewujudkan usaha dalam mempertahankan dan memotivasi karyawan agar bersemangat dalam
bekerja sehingga tujuan perusahaan tercapai.
2) Upah Insentif
Jenis kompensasi lain yang diberikan kepada karyawan sebagai imbalan atas kerjanya
adalah upah insentif. Perusahaan menetapkan adanya upah insentif untuk menghubungkan
keinginan karyawan akan pendapatan finansial tambahan dengan kebutuhan organisasi akan
peningkatan kualitas dan kuantitas kerjanya.
Menurut Nawawi (1997:317) definisi upah insentif adalah : Penghargaan atau ganjaran
yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak
tetap atau sewaku-waktu.
26

30. Sedangkan Manulang (1994:147), Insentif merupakan alat motivasi, sarana motivasi,
sarana yang memberikan motif atau sarana menimbulkan dorongan.
Upah insentif sebagai bagian dari keuntungan perusahaan terutama sekali diberikan kepada
karyawan yang bekerja secara baik atau berprestasi. Pemberian insentif ini dimaksudkan
perusahaan sebagai upaya untuk memotivasi karyawan yang berprestasi tetap bekerja di
perusahaan.
Ranupandojo dan Husnan (2002:164) menjelaskan agar insentif bisa berhasil, perlu
diperhatikan hal-hal berikut :
 Pembayarannya hendaknya sederhana agar dapat dimengerti dan dihitung oleh karyawan
sendiri
 Penghasilan yang diterima buruh hendaknya langsung menaikkan output dan efisiensi
 Pembayaran hendaknya dilakukan secepat mungkin
 Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati, standar kerja yang tinggi ataupun
terlalu rendah sama tidak baiknya
 Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup merangsang
pekerja untuk bekerja lebih giat
3) Bonus
Jenis kompensasi lain yang ditetapkan perusahaan adalah berupa pemberian bonus.
Pemberian bonus kepada karyawan ini dimaksudkan untuk meningkatkan produktifitas kerja dan
semangat kerja karyawan.
Pengertian bonus menurut Simamora (2004:522) adalah Pembayaran sekaligus yang
diberikan karena memenuhi sasaran kinerja.
Sedangkan menurut Sarwoto (1991:156), pengertian bonus adalah :
 Uang dibayar sebagai balas atas hasil pekerjaan yang telah dilaksanakan apabila
melebihi target.
 Diberikan secara sekali terima tanpa sesuatu ikatan di masa yang akan dating.
 Beberapa persen dari laba yang kemudian dibagikan kepada yang berhak menerima
bonus.
b) Kompensasi Tidak Langsung
27

31. Menurut Handoko (2001:183), Kompensasi tidak langsung adalah balas jasa pelengkap
atau tunjangan yang diberikan pada karyawan berdasarkan kemampuan perusahaan. Jadi
kompensasi tidak langsung merupakan balas jasa yang diberikan dalam bentuk pelayanan
karyawan, karena diperlakukan sebagai upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang
menyenangkan.
Selanjutnya, Handoko (2001:185) menggolongkan kompensasi tidak langsung menjadi
beberapa bagian yaitu :
1) Pembayaran upah untuk waktu tidak bekerja (time-off benefit), meliputi :
 Istirahat on the job, terdiri dari :
i. Periode Istirahat
ii. Periode makan
iii. Periode waktu cuti
 Hari-hari sakit
 Liburan dan cuti
 Alasan lain, misal kehamilan, kecelakaan, upacara pemakaman
2) Perlindungan ekonomis terhadap bahaya, meliputi :
 Jaminan pembayaran upah dalam jumlah tertentu selama suatu periode
 Rencana-rencana pension
 Tunjangan hari tua
 Tunjangan pengobatan
 Pembentukan koperasi atau yayasan yang mengelola kredit karyawan
3) Program pelayanan karyawan, meliputi :
 Rekreasi
 Kafetaria
 Perumahan
 Beasiswa pendidikan
 Fasilitas pembelian
 Konseling finansial dan legal
 Aneka ragam pelayanan lain
4) Pembayaran kompensasi yang ditetapkan secara legal
28

32. 5. Komponen Kompensasi
Komponen-komponen kompensasi menurut Simamora (2004:442) dibagi dalam bentuk :
a) Kompensasi finansial
 Kompensasi finansial lansung
Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang dalam bentuk gaji bulanan, upah harian,
upah lembur, upah senioritas, dan insentif seperti bonus dan komisi.
 Kompensasi finansial tidak lansung
Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi : Tunjangan pengobatan, kesehatan, asuransi
jiwa, pensiun, tunjangan hari raya, selain tunjangan juga ada fasilitas contohnya: kendaraan,
ruang kantor, tempat parkir, dan lainnya.
b) Kompensasi non finansial
Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari
lingkungan psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
 Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis bayaran
yang kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.
 Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan oleh organisasi atau dasar
prestasi.
 Tunjangan
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung
perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan hubungan
kepegawaian.
 Fasilitas
Contoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan, tempat parkir khusus,
dan akses perusahaan yang diperoleh perusahaan.
6. Penentuan Kompensasi
Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh :
29

33. a) Harga/ Nilai Pekerjaan
Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam
menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilaain harga
pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut :
1) Melakukan analisis jabatan/pekerjaan
Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berkaitan dengan :
 Jenis keahlian yang dibutuhkan
 Tingkat kompeksitas pekerjaan
 Resiko pekerjaan
 Perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut
Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.
2) Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain
Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam
menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi. Jika harga
pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil kemungkinan organisasi
tersebut mampu menarik atau mempertahankan karyawan yang qualified. Sebaliknya bila harga
pekerjaan terebut lebih tinggi dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah
menarik dan mempertahankan karyawan yang qualified.
b) Sistem kompensasi
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem
kontrak/borongan.
1) Sistem Prestasi
Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil. Pengupahan
dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang
ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada
sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan
bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang
produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang
dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per
meter, per kilo, per liter dan sebagainya.
30

34. 2) Sistem Waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu,
Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan
suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara
pengupahan berdasarkan prestasi.
3) Sistem kontrak/ borongan
Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas,
kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk
mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan
ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian
baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini biasanya
digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap
dan /atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.
7. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya. Secara
garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi karyawan
yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.
a) Faktor Intern Organisasi
 Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang
terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-
prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin
besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan
memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin
baik. Begitu pula sebaliknya.
 Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan
atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol
31

35. kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu
mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.
b) Faktor Pribadi Karyawan
 Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor yang
diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi
dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian kompesasi ini
dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
 Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan
jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam
hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar
tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut
berlaku sebaliknya.
 Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang
mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpendidikan
lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman
dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan
wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat
memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.
 Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang
bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan
pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan
pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan
profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh
pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai
yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 - 3 kali lipat
32

36. dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko
dan tanggung jawab yang dipikulnya.
c) Faktor Ekstern
 Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,kondisi dimana penawaran supply) tenaga
kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan.
Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja
sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai
kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk
memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar
dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.
 Biaya hidup Besarnya
Kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of
living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi
yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang
diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan
bangsa.
 Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari
kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah
menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu.
Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa
hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
 Kondisi Perekonomian
Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar
dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata
kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi
perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.
33

37. 8. Lingkungan Terhadap Kompensasi
a) Lingkungan Internal
Sebagai tambahan terhadap pengaruh eksternal pada kompensasi yang telah dibahas, ada
beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah: ukuran, umur, anggaran tenaga kerja
perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan untuk organisasi.
Dengan begitu hanya anggaran tenaga kerja yang dan siapa yang membuat keputusan akan
dibahas dibawah ini :
 Angaran tenaga kerja
Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah uang yang tersedia untuk
kompensasi karyawan tahunan. Tiap-tiap perusahaan dipengaruhi oleh ukuran tenaga kerja.
Siapa yang membuat keputusan. Kita lebih mengetahuai siapa yang membuat keputusan
kompensasi dibanding sekitar bebrapa faktor lain, tetapi masalah ini bukan suatu hal sederhana.
Keputusan atas beberapa banyak yang harus dibayar, system apa yang dipakai, manfaat apa
untuk di tawarkan, dan sebagainya, dipengaruhi dari bagian atas hingga bawah perusahaan.
b) Lingkungan Eksternal
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu
yang berada diluar perusahaan, seperti : pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan
pemerintah, dan serikat pekerja.
 Pasar tenaga kerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi, tingkat persaingan tenaga kerja
sebagai menentukan batas rendah atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu
perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja di
perusahaan itu.
 Kondisi ekonomi
Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu factor eksternal
adalah kondisi-kondisi ekonomi industry, terutama derajat tingkat persaingan, yang
mempengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi.
 Peraturan pemerintah
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui pengendalian upah
dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi untuk para pekerja tertentu pada
34

38. waktu tertantu, dan hukum yang menetapkan tingkat tarip upah minimum, gaji, pengaturan jam
kerja, dan mencagah diskriminasi.
 Serikat pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja adalah serikat kerja,
kehadiran serikat kerja di perusahaan sector suwasta diperkirakan meningkatkan upah 10 sampai
15 persen dan menaikkan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen.
Serikat pekerja sudah cendrung untuk menjadi penentu untuk upah , manpaat dan
meningkatkan upah kondisi kerja.
9. Keadilan dan Kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi
Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan unsur keadilan
dan kelayakan.
a) Keadilan
Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau bentuk-bentuk
lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut. Keadilan bukan berarti sama rasa
sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkait adanya hubungan antara pengorbanan (input)
dengan output.
Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang diharapkan, sehingga oleh
karenanya yang harus dinilai adalah pengorbanan (input) yang diperlukan suatu jabatan. Input
dalam satu jabatan ditujukan dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus dipenuhi oleh
orang yang memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu semakin tinggi pula
penghasilan (output) yang diharapkan.
Output ini ditunjukkan dari upah yang diterima para karyawan yang bersangkutan, dimana
didalamnya tercantum rasa keadilan yang sangat diperhatikan oleh setiap karyawan penerima
kompensasi tersebut. Bila tuntutan keadilan seperti seperti ini telah terpenuhi ini berarti
perusahaan telah memiliki Internal Consistency dalam sistem kompensasinya. Bahwa makin
tinggi nilai suatu jabatan, makin tinggi pula upah yang diterima. Keadilan dalam pengupahan ini
disebut Internal Consistency (Konsistensi Internal).
b) Kelayakan
35

39. Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu diperhatikan masalah
kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan pokok
minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat
dengan cara membandingkan pengupahan di perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai,
maka perusahaan sudah mencapai apa yang disebut external consistency (Konsistensi Eksternal).
Apabila upaya di dalam perusahaan yang bersangkutan lebih rendah dari perusahaan-
perusahaan lain, maka hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk memperoleh
tenaga kerja. Oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsistensi tersebut (internal dan eksternal)
perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan.
10. Tahapan Menentukan Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai aturan dan hanya memberi
petunjuk saja. Namun, semangkin banyak tujuan perusahaan dan tujuan pemberian kompensasi
juga harus diikuti dengan semangkin efektif administrasi penggajian dan pengupahan. Untuk
memenuhi tujuan-tujuan tersebut,perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen kompensasi seperti
berikut:
 Tahap 1 : mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan imformasi
analisis pekerjaan. Untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai
relative setiap pekerjaan.
 Tahap 2 : melakukan survei dan pemberian upah dan gaji untuk menentukan kradilan
eksternal yang didasarkan pada upah pembeyaran di pasar kerja.
 Tahap 3 : menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembeyaran upah yang
didasarkan pada keadialan internal dan eksternal.
11. Dasar Perhitungan Kompensasi Kerja
Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran kompensasi
yang adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan hidup dan mampu memotivasi
karyawannya serta dapat melakukan penghematan biaya. Menurut Gomez-Mejia, et al. ( 1995 ),
dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua kategori yaitu :
a) Pedekatan Kompensasi Berdasarkan Pekerjaan atau Jabatan
36

40. Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dilakukan oleh
orang yang dibayar untuk jabatan tertentu. Ada tiga komponen kunci untuk mengembangkan
rencana kompensasi berdasarkan jabatan yaitu :
 Mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan
Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan sebagai unit kepentingan. Secara
operasional, sistem ini mengandalkan tiga faktor utama yang bisa dikompensasi yaitu pemecahan
masalah (problem solving), kecakapan ( know how ) dan pertanggungjawaban
(accountability). Evaluasi jabatan ini hanya untuk internal perusahaan bukan untuk menghitung
tingkat upah di pasar atau perusahaan lain. Selain itu evaluasi jabatan ini hanya fokus pada nilai
tugas masing-masing jabatan, bukan pada orang yang melaksanakannya.
 Mewujudkan keadilan eksternal melalui survei pasar.
Untuk mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus melakukan survei pasar. Dari hasil
survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran kompensasi, apakah akan
membayar lebih tinggi, lebih rendah atau mengikuti pasar. Dasar pemikiran untuk membayar
lebih tinggi adalah memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk menarik dan
mempertahankan karyawan yang berkualitas dan untuk meminimalkan ketidakpuasan karyawan
terhadap kompensasi. Kebijakan untuk membayar lebih rendah dari pasar akan mengakibatkan
perusahaan terhalang dalam menarik karyawan-karyawan yang potensial, sedangkan kebijakan
yang lazim dijalankan oleh perusahaan adalah mengimbangi persaingan.
 Mencapai keadilan individu.
Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan harus menyusun kriteria tingkat
pembayaran. Keadilan individu mengarah pada keadilan dalam keputusan pembayaran bagi
karyawan yang menempati jabatan yang sama.
b) Pendekatan Kompensasi Berdasarkan Keterampilan
Pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa karyawan tidak dibayar karena jabatan
yang disandangnya, tetapi lebih pada kemampuannya untuk menyelesaikan tugas. Menurut
Lawler (1983), alasan digunakannya keterampilan sebagai dasar perhitungan kompensasi adalah
karena karyawan yang berkemampuan tinggi atau yang mampu mengembangkan
keterampilannya dapat menerima kompensasi yang lebih tinggi, walaupun jabatannya tetap dan
nilai individu akan lebih tersorot daripada nilai pekerjaan yang dilakukannya.
37

41. Dalam sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan, tingkat pembayaran
kompensasi awal bagi semua karyawan adalah sama. Apabila terjadi peningkatan keterampilan,
maka masing-masing keterampilan baru yang mereka miliki dihargai satu tingkat lebih tinggi.
Jadi kompensasi hanya akan mengalami kenaikan setelah karyawan memperlihatkan
kemampuannya dalam melakukan suatu pekerjaan tertentu (dalam Ninuk Muljani, 2002).
12. Tantangan-tantangan Dalam Kompensasi
Sebagian besar metode-metode untuk menetukan pembayaran harus bisa menetukan
keputusan yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi ini lah yang menjadi alasan analisis
membuat penyesuaiyan lebih lanjut untuk menentukan kompensasi.
 Tujuan starategis
 Tingkat upah berlaku
 Kekuatan serikat pekerja
 Pemerataan pembeyaran
 Penyesuayan dan strtegi kompensasi
 Kendala pemerintah
 Tantangan kompensasi
 Produktivitas dan biaya
C. LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI
Imbalan atau kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan
mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi yang lainnya.
Perusahaan harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk mempekerjakan,
mempertahankan, dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi.
Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan dengan tujuan dan strategi
organisasi serta keseimbangan antara keuntungan dan biaya pengusaha dengan harapan dari
karyawan.
Sebagai seorang pegawai/karyawan yang bekerja disebuah organisasi, baik diperusahaan
swasta maupun instansi pemerintah, tentunya berharap akan memperoleh penghasilan yang
38

42. cukup guna memenuhi kebutuhannya yang paling dasar atau primer yaitu kebutuhan fisiologis
atau kebutuhan untuk hidup terus seperti kebutuhan akan sandang, pangan dan perumahan
maupun untuk berprestasi, afiliasi, kekuatan atau aktualisasi diri. Oleh karena itu penghasilan
yang dikenal dengan Imbalan/kompensasi yang menjadi hak setiap karyawan, menjadi faktor
yang sangat penting dalam kehidupan individu, sebagaimana pendapat para psikolog yang
menyatakan bahwa individu mempunyai banyak kebutuhan, tetapi hanya sebagian yang dapat
secara langsung dipuaskan dengan uang, sedangkan kebutuhan lainnya dapat dipuaskan secara
tidak langsung dengan uang.
Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 3 Tahun 1996, imbalan mencakup semua
pengeluaran yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk pegawainya dan diterima atau dinikmati
oleh pekerja baik secara langsung, rutin atau tidak langsung.Dengan demikian tidak diragukan
lagi bahwa uang masih tetap merupakan motivator paling penting, untuk itu perusahaan dituntut
untuk dapat menetapkan kebijakan imbalan/kompensasi yang paling tepat, agar kinerja karyawan
dapat terus ditingkatkan sekaligus untuk mencapai tujuan dari perusahaan.
1. Sistem Kompensasi Kerja
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah :
 Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar
waktu seperti jam, minggu atau bulan.
 Sistem Hasil
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram.
 Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan
atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya (Anoki Herdian Dito, 2010).
Menurut Simamora ( 2006 ) salah satu prinsip yang perlu diperhatikan dalam perancangan
dan pelaksanaan sistem kompensasi adalah keadilan. Keadilan diartikan sebagai keseimbangan
antara masukan yang dibawa masuk oleh individu pegawai ke dalam sebuah pekerjaan dengan
hasil yang diperolehnya dari pekerjaan tersebut. Kompensasi menjadi penting bagi pegawai
39

43. sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya pegawai sendiri,
keluarga dan masyarakat.
Bagi perusahaan, kompensasi sangat penting untuk diperhatikan karena hal tersebut
mencerminkan upaya perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia atau dengan kata
lain agar pegawai mempunyai loyalitas dan komitmen yang tinggi pada perusahaan (Handoko,
1994) (dalam Putri Apriliatin dkk, 2010).
Menurut Steers & Porter (1991) bahwa tinggi rendahnya kinerja pekerja berkaitan erat
dengan sistem pemberian kompensasi yang diterapkan oleh lembaga/organisasi tempat mereka
bekerja. Pemberian kompensasi yang tidak tepat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja
seseorang. Ketidaktepatan pemberian kompensasi disebabkan oleh pemberian jenis kompensasi
yang kurang menarik dan pemberian penghargaan yang kurang tepat tidak membuat para pekerja
merasa tertarik untuk mendapatkannya. Akibatnya para pekerja tidak memiliki keinginan
meningkatkan kinerjanya untuk mendapatkan kompensasi tersebut (dalam Keke T. Aritonang,
2005).
Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dipengaruhi oleh berbagai
faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk menentukan kebijaksanaan
kompensasi untuk karyawaan. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut :
 Produktivitas
 Kemampuan untuk membayar
 Kesediaan untuk membayar
 Suplai dan permintaan
 Organisasi karyawan
 Berbagai peraturan dan perundang-undangan
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu
yang berada diluar perusahaan, seperti pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan
pemerintah dan serikat pekerja. Ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi kompensasi
yaitu anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan
untuk organisasi.
40

44. 2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi oleh organisasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai faktor.
Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut :
 Produktivitas
Organisasi berkeinginan umtuk memperoleh keuntungan-keuntungan berupa material
maupun non material. Maka dari itu organisasi mempertimbangkan produktivitas karyawannya
dalam kontribusinya dalam terhadap keuntungan dari organisasi tersebut.
Kemampuan untuk membayar
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan organisasi untuk membayar.
Organisasi tidak akan membayar karyawannya sebagai kompensasi, melebihi kemampuannya.
Sebab kalau tidak, organisasi tersebut akan gulung tikar.
 Kesedian untuk membayar
Kesedian untuk membayar akan mempengaruhi terhadap kebijaksanaan pemberian
kompensasi kepada karyawannya. Banyak organisasi yang mampu memberikan kompensasi
yang tinggi, tetapi belum tentu mau atau bersedia untuk memberikan kompensasi yang memadai.
 Suplai dan permintaan tenaga kerja.
Banyak sedikit tenaga kerja di pasaran kerja akan mempengaruhi sistem pemberian
kompensasi. Bagi karyawan yang memiliki kemampuan sangat banyak akan mendapatkan
kompensasi yang lebih rendah dibandingkan karyawan yang memiliki kemampuan yang langka
di pasaran kerja.
 Organisasi karyawan
Dengan adanya organisasi karyawan akan mempenagruhi dalam pemberian kompensasi.
Organisasi karyawan biasanya memperjuangkan para anggota untuk memperoleh kompensasi
yang sepadan.
 Berbagai peraturan dan perundang-undangan
Dengan baiknya sistem pemerintahan, maka makin baik pula sistem perundang-undangan,
termasuk di bidang perburuhan. Berbagai peraturan dan undang-undang ini jelas akan
mempengaruhi sistem pemberian kompensasi karyawan oleh setiap organisasi, baik pemerintah
maupun swasta.
41

45. 3. Syarat-syarat Kebijakan dan Sistem Kompensasi
Syarat-syarat agar kebijakan dan sistem kompensasi yang ditetapkan perusahaan dapat
efektif :
 Adil
Adil adalah apabila sistem kompensasi perusahaan mamberikan golongan kepangkatan dan
gaji pokok yang lebih tinggi kepada pegawai yang mempunyai pendidikan formal yang lebih
tinggi.
 Atraktif dan kompetitif
Tingkat upah yang ditawarkan harus menarik dan kompetitif dibandingkan dengan
perusahaan lain yang sejenis.
 Tetap, mudah dan mutakhir
Kebijakan dan sistem kompensasi yang digunakan perusahaan mestinya sesuai untuk
perusahaan tersebut ditinjau dari berbagai aspek, termasuk budaya perusahaan.
 Mematuhi ketentuan undang-undang dan peraturan pemerintah
Semua kebijakan, sistem dan aturan kompensasi perusahaan haruslah memenuhi ketetapan
peraturan perundangan pemerintah, termasuk peraturan pemerintah dan peraturan mentri yang
berlaku.
 Cukup layak
Tingkat upah harus relatif cukup layak bagi penerimanya, sesuai dengan kemampuan
perusahaan.
4. Menyusun Sistem Kompensasi Dalam Perusahaan
a) Langkah 1 : Analisis Jabatan
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang ada dalam perusahaan.
Hal yang paling penting adalah memastikan bahwa bahwa adanya pemetaan terhadap beban
kerja, resiko pekerjaan, serta kompetensi yang menyertai analisis jabatan tersebut. Dari kegiatan
analisis jabatan ini akan dimunculkan informasi yang terkait dengan job grade (level jabatan).
b) Langkah 2 : Analisis Kompetensi Karyawan / Penilaian Bobot Karyawan
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita melakukan proses
penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara yang dilakukan adalah melakukan
42

46. proses evaluasi terhadap kesesuaian antara aktual kompetensi yang dimiliki oleh karyawan
dengan standar kompetensi yang dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting untuk melihat
kecukupan dari individu yang bersangkutan. Pendeskripsian terhadap kompetensi jabatan juga
dibutuhkan dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi karyawan tersebut, misalnya
penempatan karyawan dalam posisi manajerial dimana kompetensi problem solving (teknik
pemecahan masalah) juga dibutuhkan atau project management (mengelola proyek) juga menjadi
hal yang sangat penting.
Dalam menentukan penilaian pekerjaan, ditemukan beberapa metode yaitu :
 Metode pemeringkatan (Job Rangking)
Merupakan menilai tingkat kepentingan secara umum dari suatu pekerjaan dibandingkan
dengan yang lain / mengurutkan pekerjaan berdasarkan tingkat kepentingannya dengan cara
analisis jabatan yaitu job description, job performance standard, dan job specification, yang
kemudian secara subyektif pekerjaan mana yang lebih penting diurutkan dan dibandingkan
dengan yang lain.
 Metode pengelompokan (Job Grading)
Adalah menetapkan suatu pekerjaan kedalam kategori atau kelompok atau klasifikasi.
Kelompok-kelompok itu disebut kelas jika berisi jabatan yang sama, dan disebut tingkatan jika
berisi jabatan yang berbeda tetapi memiliki kesulitan yang sama.
 Metode perbandingan faktor-faktor
Adalah membandingkan beberapa faktor dalam pekerjaan yang dapat dikompensasikan,
misalnya membandingkan beberapa pekerjaan kunci dengan beberapa faktor yang dikompensasi
sepeti tanggung jawab, tingkat usaha, skill, dan kondisi kerja.
 Metode penentuan poin (Point System)
Adalah menentukan poin atau angka untuk faktor-faktor yang dapat dikompensasikan,
berbeda dengan perbandingan faktor-faktor yang langsung menentukan tarif gaji untuk setiap
faktor. Perbedaan lain setiap faktor dapat dikompensasi dapat dipecah dalam bentuk subfaktor
yang lebih rinci.
c) Langkah 3 : Penyusunan Kelas Jabatan
43

47. Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan fungsi yang ada dalam
organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada setiap posisi struktur yang ada
dalam organisasi yang dimaksud.
d) Langkah 4 : Riset dan Survei Gaji
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat status
aktual gaji yang ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range salary gaji, biasanya
disesuaikan dengan jenis industrinya dan pengalaman kerja individu yang terkait dalam
pengelompokan gaji tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha yang dimiliki oleh perusahaan dan
budget yang telah distandarkan.
e) Langkah 5 : Penyusunan Tabel Gaji
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan gaji yang
ada. Peta dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan data serta informasi gaji yang
termuat.
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan ke dalam tabel gaji,
sesuaikan dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila ditemukan ketidaksesuaian dapat
dilakukan proses adjustmen sesuai dengan komposisi yang dipersyaratkan dalam standar gaji
yang ada.
5. Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada karyawan
sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem
pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
 Faktor hukum
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang
meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
 Faktor serikat buruh
44

48. Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
 Faktor kebijakan
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang
masih dalam masa percobaan.
 Faktor keadilan
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran
upah/gaji dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi
lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah
yang sama dalam organisasi.
Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh
lima langkah :
a) Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain untuk
pekerjaan sebanding.
b) Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi
jabatan.
c) Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
d) Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.
e) Tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali
yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus
dilakukan beberapa langkah yakni :
45

49. a) Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa
saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan
mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
b) Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level yang
bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
c) Menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
d) Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan pekerjaan
dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk
mengembangkan struktur gaji.
e) Mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji
tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan
gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
f) Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian
gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
g) Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji
yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas
pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak
diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang
dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk
kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
a) Tingkat gaji (pay level).
b) Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
c) Peningkatan gaji (pay raise).
d) Tunjangan (benefit).
46

50. Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas
peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan
atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan hirarki
gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan
menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.
D. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
1. Sejarah Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking berkembang di
bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang mengunjungi beberapa
perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah
berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik.
Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak
kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar
tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat.
Jepang menggunakan proses “mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada
tahun 1960-an industri-industri Jepang telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan
Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja
mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend dalam
manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan
pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500
menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus
menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan
praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang
dianggap unggul dalam bidang tersebut.
47

51. 2. Definisi Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya
manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan
kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik
secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh
gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best
practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu, namun
bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat memperoleh manfaat
dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.
Benchmarking adalah proses membandingkan kinerja proses bisnis dan metrik termasuk
biaya, siklus waktu, produktivitas, atau kualitas yang lain secara luas dianggap sebagai tolok
ukur standar industri atau praktik terbaik. Pada dasarnya, Benchmark menyediakan sebuah
snapshot dari kinerja bisnis Anda dan membantu Anda memahami di mana Anda berada dalam
kaitannya dengan standar tertentu. Pada pemahaman yang lain bahwa benchmarking dapat
diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif
mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa
dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui
paradigma berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan benchmark terhadap
perusahaan lain, korporasi dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan
terhadap permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan
kuantum dalam kinerja dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan
manajemen yang baru berdasar pada pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan
pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat bantu untuk
memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi informasi dalam proses dan
pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas
ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan
dengan memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini
akan mendorong proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan
48

52. operasi organisasi. Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk, layanan,
dan praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi yang
diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi
perlu secara terus menerus mencari ide baru melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi
fitur-fitur terbaik korporasi lain untuk menjadi best of the best.
3. Manfaat Benchmarking
Beberapa manfaat benchmark adalah :
 Memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
 Memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
 Menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
 Mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah membandingkan
 Menjadi lebih berdaya saing
 Memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi
(Ross, 1994 pp.239-240) :
 Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru
yang realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas
target
 Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam
kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki
 Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan
karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang
dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan
permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan
4. Jenis-jenis Benchmarking
Benchmarking terbagi menjadi beberapa jenis, yaitu :
 Benchmarking Internal, yaitu dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan
bagian internal lainnya dalam suatu organisasi.
49

53.  Benchmarking kompetitif adalah dengan mengadakan perbandingan dengan berbagai
pesaing
 Benchmarking Fungsional ialah dengan mengadakan perbandingan fungsi atau proses
dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri; dan
 Benchmarking Generik adalah dengan proses bisnis fundamental yang cenderung sama di
setiap industri.
5. Indikator-indikator Benchmarking
Untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan dan kesuksesan penerapan Benchmarking,
maka dapat dilihat indikator dibawah ini :
 Komitmen yang aktif untuk benchmarking dari manajemen
 Pemahaman yang jelas dan komprehensif bagaimana pekerjaan dilakukan sebagai dasar
perbandingan terhadap praktik yang terbaik
 Keinginan untuk berubah dan beradaptasi berdasarkan temuan benchmarking
 Kesadaran bahwa kompetisi selalu berubah dan perlu mendahuluinya
 Keinginan membagi informasi dengan mitra benchmark
 Konsentrasi pada perusahaan terkemuka dalam bidang yang diakui oleh pemimpin
 Ketaatan pada proses benchmarking
 Usaha yang berkesinambungan
 Institusionalisasi benchmarking
6. Metode Benchmarking
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal
dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp,
dalam bukunya The search for industry best practices that lead to superior performance.
Productivity Press .1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa
diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
 Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,
output dsb.
50

54.  Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai
contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di
perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.
 Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri
yang menjadi top leader di bidang sejenis.
 Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi
yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
 Kunjungi “best practice” perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
 Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk
implementasinya.
7. Evolusi Konsep Benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima
generasi, yaitu :
 Reverse Engineering
Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk, fungsi produk dan kinerja
terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak melibatkan proses patok duga untuk bisnis,
dan cenderung berorientasi teknis, dengan pendekatan rekayasa produk termasuk membedah
karateristik produk.
 Competitive Benchmarking
Selain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga melakukan patok
duga terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk unggul.
Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-1986.
51