Makalah ini membahas evaluasi kinerja dan kompensasi, termasuk definisi, aspek yang dinilai, tujuan, kegunaan, metode evaluasi kinerja, jenis penilaian kinerja, jenis kompensasi, faktor yang mempengaruhi kompensasi, hubungan antara evaluasi kinerja dan kompensasi, pengertian dan fungsi evaluasi kinerja SDM, pengukuran kinerja SDM, motivasi kinerja dan kepuasan kerja, mengelola potensi SDM,
Peni sapitri 11150851 7 n msdm makalah 1 evaluasi kinerja & kompensasi
Fajar riyawan makalah_sebelum_uts
1. MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Disusunoleh :
FajarRiyawan (11150535)
Kelas 7i – Manajemen SDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2018
2. KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang,
kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat,
hidayah serta inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang
berjudul “Evaluasi Kinerja dan Kompensasi”.
Makalah ini telah disusun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai
pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini dan selesai tepat pada waktunya.
Untuk itu kami mengucapkan terimakasih kepada semua ihak yang telah membantu dalam
pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan
dalam makalah ini baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu,
dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat
memperbaiki makalah ini.
Akhir kata kami berharap semoga makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi ini
dapat memberikan manfaat bagi pembaca.
Serang, November 2018
Penyusun
3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR........................................................................................................... i
DAFTAR ISI......................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN..................................................................................................... 1
A. Latar Belakang Masalah............................................................................................ 1
B. Rumusan Masalah...................................................................................................... 1
C. Tujuan Penulisan........................................................................................................ 2
D. Manfaat...................................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN...................................................................................................... 3
A. Definisi Evaluasi Kinerja dan Kompensasi............................................................... 3
B. Aspek Yang Dinilai Dalam Evaluasi Kinerja............................................................. 4
C. Tujuan Evaluasi Kinerja dan Kompensasi................................................................. 4
D. Kegunaan Evaluasi Kinerja........................................................................................ 6
E. Metode Evaluasi Kinerja............................................................................................ 7
F. Jenis/ Elemen Penilaian Kinerja................................................................................ 8
G. Jenis – Jenis Kompensasi Yang Diberikan Kepada Karyawan..................................
................................................................................................................................11
H. Faktor Yang Mempenggaruhi Kompensasi................................................................
................................................................................................................................12
I. Hubungan Evaluasi Kinerja dan Kompensasi........................................................13
J. Pengertian, Fungsi Evaluasi Kinerja SDM............................................................13
K. HR Score Card (Pengukurann Kinerja SDM)........................................................17
L. Pengertian Motivasi Kinerja dan Kepuasan Kinerja..............................................17
M. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM...........................................19
N. Membangun Kapabilitas dan Potensi SDM...........................................................22
O. Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja..........................................23
BAB III PENUTUP..........................................................................................................28
5. BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini
disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan
pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada
pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan,
karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak
terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari
pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan
yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan,
tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat
menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif.
kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong
untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi
kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan
serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk
menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih
cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi
kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan
berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya
menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai.
Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta,
evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi
para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat
dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini.
6. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang
merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk
meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi
para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil
atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah
adalah sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud evaluasi kinerja dan kompensasi?
2. Aspek-aspek apa sajakah yang dinilai dalam evaluasi kinerja?
3. Apakah tujuan dari evaluasi kinerja dan kompensasi?
4. Apakah kegunaan evaluasi kinerja?
5. Apa saja metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja?
6. Bagaimana jenis-jenis dan elemen dalam penilaian kinerja?
7. Apa macam - macam / jenis - jenis Kompensasi yang diberikan pada pegawai?
8. Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi?
9. Apa hubungan antara Evaluasi kinerja dan kompensasi?
10. Apa Pengertian dan Fungsi Evaluasi Kinerja SDM?
11. Apa itu HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)?
12. Apa Pengertian Motivasi Kinerja dan Kepuasan Kinerja?
13. Bagaimana cara Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM?
14. Bagaimana cara untuk Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM?
15. Apa Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja?
C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja dan kompensasi
2. Untuk mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja
3. Untuk mengetahui tujuan dan kegunaan evaluasi kinerja dan kompensasi
4. Untuk mengetahui jenis-jenis dan elemen penilaian kinerja
5. Untuk mengetahui metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja
7. 6. Untuk mengetahui Jenis-jenis dan elemen dalam penilaian kinerja
7. Untuk mengetahui macam-macam/jenis kompensasi yang diberikan pada pegawai atau
karyawan
8. Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
9. Untuk mngetahui hubungan Evaluasi kinerja dengan kompensasi
10. Untuk mengetahui Pengertian dan Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
11. Untuk mengetahui HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM
12. Untuk mengetahui Pengertian Motivasi Kinerja dan Kepuasan Kinerja
13. Untuk mengetahui cara Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
14. Untuk mengetahui cara Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
15. Untuk mengetahui Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja
D. Manfaat
Dari hasil kajian yang telah di laksanakan oleh penulis, maka penulis berharap untuk
memberikan manfaat bagi proses evaluasi kinerja, penetapan, fungsi dan tujuan adanya
kompensi bagi pegawai/karyawan.
BAB II
PEMBAHASAN
A. Definisi Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja adalah
suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai
diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang
ditentukan.
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:105)
yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas (performance) seseorang
atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan. Dengan demikian, evaluasi
8. kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara penilaian pencapaian hasil kerja individu
pegawai, unit kerja maupun organisasi secara keseluruhan.
Menurut Gary Dessler (1997,h.85), kompensasi karyawan adalah setiap bentuk
pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya
karyawan itu.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam
bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini. Perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada para
pekerja terlebih dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian
kinerja yang adil. Sistem tersebut umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada
misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi
dengan pekerja lain, perilaku, pengetahuan atas pekerjaan, dan lain sebagainya.
Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya
dengan kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi
yang didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi lebih
baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut / membajak karyawan
yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan / organisasi.
Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif padaorganisasi/perusahaan
sebagai berikut di bawah ini:
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik.
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang.
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada.
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya.
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor.
9. B. Aspek Yang Dinilai Dalam Evaluasi Kinerja
Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :
1. Kemampuan Teknis
Yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang
dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yang diperoleh.
2. Kemampuan Konseptual
Yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang
gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh,
yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya
sebagai seorang karyawan.
3. Kemampuan Hubungan Interpersonal
Yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan / rekan,
melakukan negosiasi dan lain-lain.
C. Tujuan Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok,
yaitu :
1. Manajer memerlukan evaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang
digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang ; dan
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan memperbaiki
kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk
perkembangan karir dan memperkuat hubungan antara manajer yang bersangkutan dengan
karyawannya.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk
berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang
terdahulu
10. 3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan
meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-
hal yang ingin diubah.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan
bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan
perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan.
Bila terjadi kelambatan, harus segera dicari penyebabnya diupayakan mengatasinya dan
dilakukan percepatan. Demikian pula bila terjadi penyimpangan harus segera dicari penyebabnya
untuk diatasi dan diluruskan atau diperbaiki sehingga dapat menjadi sasaran dan tujuan
sebagaimana direncanakan semula.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan
membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa
menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan
tetapi, perekrut pekerja mungkin menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti biasanya,
yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara
tujuan rekrutmen dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi. Tujuan manajemen
kompensasi efektif, meliputi:
a. Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada
para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar
kerja karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
b. Mempertahankan Karyawan yang Ada
11. Para karyawan dapatkeluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya
akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal dapat
terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif
sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayardengan besaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti pembayaran terhadap pekerjaan merupakan yang dapat dibandingkan
dengan perusahaan lain di pasar kerja.
d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai
insentif untuk memperbaiki perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai
kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
e. Mengendalikan Biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen
kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di atas standar.
f. Mengikuti Aturan Hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang
dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
g. Memfasilitasi Pengertian
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM,
manajer operasi, dan para karyawan.
h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan
efisien, membuat sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai
pertimbangan sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
D. Kegunaan Evaluasi Kinerja
Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian
dan besarnya balas jasa
12. 2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode
kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di
dalam organisasi
6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan
8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description)
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat evaluasi kinerja
(EK) adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang rendah atau
dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasannya akan
segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja
lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki.
2. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut.
3. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja.
4. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi.
5. Keyakinan untuk berhasil.
6. Pengembangan SDM , Evaluasi Kinerja sekaligus mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen dan individu
dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang
bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan - kelemahannya melalui
program pelatihan. Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau
organisasi, maupun dalam rangka pengembangan karier mereka masing-masing.
7. Pemberian Kompensasi. Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa yang
memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan.
Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau
kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan evaluasi kinerja yang
tinggi patut diberi kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan dan atau uang,
13. pemberian bonus yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat
dan gaji.
8. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing individu,
kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki manajemen dapat
menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan.
9. Program Kepegawaian. Hasil evaluasi kinerja sangat bermanfaat untuk menyusun program-
program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan karier pegawai.
10. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. Evaluasi kinerja dapat menghindari perlakuan
diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan didasarkan kepada kriteria
obyektif, yaitu hasil evaluasi kinerja.
E. Metode Evaluasi Kinerja
Seperti yang dikemukakan oleh Mondy dan Noe dalam Mutiara S. Panggabean (2004, h. 68),
metode evaluasi kinerja terdiri dari :
a. Skala Peringkat (rating scale)
b. Insiden Kritis (critical inscidents)
c. Esai (essay)
d. Standar Kerja (works Standard)
e. Peringkat (ranking)
f. Distribusi yang Dipaksakan (forced distribution)
g. Pilihan yang Dipaksakan dan Laporan Kinerja Tertimbang (forced-choiced and weighted
checklist performance report)
h. Skala Jangkar Perilaku (behaviorally anchored scale)
i. Pendekatan Manajemen melalui Sasaran (management by objectives).
Evaluasi kinerja organisasi pada umumnya dilakukan bersifat tahunan sehingga dapat
memperoleh gambaran kinerja organisasi selama satu tahun. Penilaian kinerja organisasi
sebenarnya dapat dilakukan setiap saat dipandang perlu, berdasarkan waktu secara periodik
seperti bulanan, triwulan, atau tengah tahunan. Namun, penilaian tersebut dinamakan evaluasi
apabila dilakukan di akhir tahun sehingga dapat diperoleh gambaran menyeluruh kinerja
organisasi.
14. Menurut Robbins dalam Wibowo (2007,h 364) merupakan beberapa metode yang dapat
dipergunakan tentang mengevaluasi kinerja karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan dalam
evaluasi individu adalah sebagai berikut:
a. Written Essays
Teknik ini memberikan evaluasi kerja dengan cara mendeskripsikan apa yang menjadi penilaian
terhadap kinerja individu, tim maupun organisasi.
b. Critical Incidents
Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam membuat perbedaan antara
menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif.
c. Graphic Rating Scales
Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator memperingkat faktor kinerja dalam
skala inkermental.
d. Behaviorally Anchored Rating Scales
Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi elemen utama dari critikal incident
dan graphic ranting scale. Penilai memeringkat pekerja berdasarkan butir-butir sepanjang
kontinum, tetapi titiknya adalah contoh prilaku aktual pada pekerjaan tertentu daripada deskripsi
umum atau sifat.
e. Group Order Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan pekerja dari terbaik ke terburuk.
f. Individual Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menyusun/rank-order pekerja dari terbaik ke
terburuk.
g. Paired Comparison
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing pekerja dengan
setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasarkan pada jumlah nilai supervisor yang
dicapai pekerja.
F. Jenis/ Elemen Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran yang tepat
mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk menilai dan
memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong para pegawai untuk bekerja
15. lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran,
cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil pengukuran.
Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther dan Davis (1996:344) adalah:
1. Performance Standard
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang
baik dan benar yaitu
a) Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai.
Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau
relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
b) Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh
semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas.
c) Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para pegawai
dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
d) Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan
keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk
dipengaruhi oleh bias -bias penilai.
2. Kriteria Manajemen Kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu
a) Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat
digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil
penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil
keputusan.
b) Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja
tersebut.
c) Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata.
d) Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan
hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
e) Sistematika kriteria (systematic development),. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi
dan lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada
pada lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang
kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.
16. f) Kelayakan hukum (legal appropriateness) yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang
berlaku.
3. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating) yang
relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan
mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346).
Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif . Jenis-jenis penilaian adalah sebagai
berikut :
1) Penilaian hanya oleh atasan
a. cepat dan langsung
b. dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
2) Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama – sama membahas kinerja
dari bawahannya yang dinilai.
a. obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri.
b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3) Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah
dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
4) Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa
manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir; hasil didasarkan pada
pilihan mayoritas.
5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf , namun melibatkan
wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau
independen
6) Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.
4. Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode penilaian yang
dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan relevan dengan jenis pekerjaan
yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan masalah prestasi
semata, namun juga menyangkut masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan
17. penempatan pegawai. Adapun bias-bias yang sering muncul menurut Werther dan Davis
(1996:348) adalah:
a) Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang
dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai cenderung akan memperoleh nilai
positif pada semua aspek penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang pegawai yang tidak
disukai akan mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian;
b) Liniency and Severity Effect. Liniency effectialah penilai cenderung beranggapan bahwa
mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung memberi nilai yang
baik terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung
mempunyai falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai sehingga cenderung akan
memberikan nilai yang buruk;
c) Central tendency,yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu rendah
kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi penilai yang terlalu berlebihan
tersebut menjadikan penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai yang rata-rata.
d) Assimilation and differential effect. Assimilation effect,yaitu penilai cenderung menyukai
pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka, sehingga akan memberikan nilai
yang lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-ciri
dengannya. Sedangkan differential effect,yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang
memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka
inginkan, sehingga penilai akan memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya;
e) First impression error,yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang pegawai berdasarkan
kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini dalam penilaiannya
hingga jangka waktu yang lama;
f) Recency effect,penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja mereka
saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu.
5. Pelaku Evaluasi Kinerja
Yang melakukan evaluasi kinerja karyawan biasanya adalah atasan langsung. Evaluasi
kinerja unit atau bagian organisasi adalah kepala unit itu sendiri. Alas an langsung pada
umumnya mempunyai kesempatan dan akses yang luas untuk mengamati dan menilai prestasi
kerja bawahannya. Namun, penilaian oleh atasan langsung sering dianggap kurang objektif.
18. Setiap pekerja atau karyawan pada dasarnya merupakan orang yang paling mengetahui
apa yang di lakukannya sendiri. Oleh sebab itu, masing-masing individu dapat diminta
mengevaluasi kinerjanya sendiri, baik secara tidak langsung melalui laporan, maupun secara
langsung melalui permintaan dan petunjuk. Setiap individu melaporkan hasil yang dicapai dan
mengemukakan alas an-alasan bila tidak mampu mencapai hasil yang ditargetkan. Untuk lebih
menjamin objektifitas penilaian, perusahaan atau organisasi dapat pula membentuk tim evaluasi
kinerja yang dianggap dapat objektif baik untuk mengevaluasi kinerja individu maupun
mengevaluasi kinerja kelompok dan unit atau bagian organisasi.
6. Waktu Pelaksanaan
Evaluasi kinerja dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut kondisi
pekerjaan atau kondisi perusahaan. Pertama, bagi pekerjaan yang bersifat sementara atau harus
diselesaikan dalam waktu yang relative pendek, evaluasi kinerja dilakukan menjelang atau segera
setelah pekerjaan itu diselesaikan. Kedua, untuk pekerjaan dalam jangka lama, seperti unit-unit
dalam perusahaan atau organisasi, evaluasi kinerja dilakukan secara rutin periodik. Evaluasi
tersebut dapat dilakukan setiap akhir minggu, setiap akhir kuartal, setiap akhir semester atau
setiap akhir tahun.
Ketiga, evaluasi kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu bila dirasakan
timbul masalah atau penyimpangan sehingga perlu melakukan tindakan korektif. Keempat,
evaluasi kinerja diperlukan untuk atau dalam rangka program organisasi dan kepegawaian,
seperti identifikasi kebutuhan latihan, perencanaan karir, pemberian penghargaan, rotasi dan
promosi, penyusunan skala upah, analisi jabatan, dll.
G. Jenis – Jenis Kompensasi Yang Diberikan Kepada Karyawan
Macam-Macam Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan
a) Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya :
Gaji : kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan tanggung
jawab atas pekerjaan
Upah : kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah
dipergunakan
Honor : Imbalan jasa yang diberikan kepada seseorang.
19. Bonus : Upah tambahan di luar gaji atau sebagai hadiah atas hasil kerja seseorang.
Komisi
Insentif : merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk
lain dari upah langsung di luar upah dan gaji yang merupakan
kompensasi tetap, yang bisa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay
for performance plan)
upah, dll
b) Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap contohnya
seperti :
uang cuti
uang makan
uang transportasi / antar jemput
asuransi
jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja
uang pensiun
rekreasi
beasiswa melanjutkan kuliah, dsb
c) Imbalan Intrinsik
Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan
berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan
yang menarik, dan lain-lain.
Menurut Wibowo (2007, h 134) dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dapat
merupakan kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung
merupakan kompensasi manajemen seperti upah dan gaji atau pay for performance, seperti
insentif dan gain sharing. Sementara itu, kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau
jaminan keamanan dan kesehatan. Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya
dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
20. Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra
prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga digunakan
pula sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi. Apabila upah dan gaji diberikan
sebagai kontra prestasi atas kinerja standar pekerja, dalam insentif merupakan tambahan
kompensasi atas kinerja di atas standar yang ditentukan. Adanya insentif diharapkan menjadi
faktor pendorong untuk meningkatkan prestasi kerja di atas standar.
Di samping upah dan insentif, kepada pekerja dapat diberikan rangsangan lain berupa
penghargaan atau reward. Perbedaan antara insentif dan reward adalah insentif bersifat memberi
motivasi agar pekerja lebih meningkatkan prestasinya, pada reward, atasan memberikan
penghargaan tambahan lain kepada pekerja.Bentuk kompensaasi berupa tunjangan, yang pada
umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan dengan
pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja menjadi lebih merasa
nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
H. Faktor Yang Mempenggaruhi Kompensasi
Menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2005) faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya
kompensasi, antara lain yaitu:
a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja;
b. Kemampuan yang dan kesediaan perusahaan;
c. Serikat buruh/organisai karyawan;
d. Produktivitas kerja karyawan
e. Pemerintah dengan undang-undang dan kepresnya;
f. Biaya hidup/cost of living,
g. Posisi jabatan karyawan;
h. Pendidikan dan pengalaman karyawan;
i. Kondisi perekonomian nasonal;
j. Jenis dan sifat pekerjaan;
Dari-uraian di atas dapat diketahui bahwa penawaran dan permintaan akan tenaga kerja
mempengaruhi program kompensasi, di mana jika penawaran jumlah tenaga kerja langka gaji
21. cenderung tinggi, sebaliknya jika permintaan tenaga kerja yang berkurang/kesempatan kerja
menjadi langka, gaji cenderung rendah.
I. Hubungan Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Evaluasi memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana pandangan
organisasi terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar untuk
mengalokasi reward. Keputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah, kompensasi
dan reward lain yang sering dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.
Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa yang memberikan kontribusi kecil
dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi
yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan.
Pekerja yang menampilkan evaluasi kinerja yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain
berupa: pemberian penghargaan dan atau uang ; pemberian bonus yang lebih besar daripada
pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.
Kompensasi sangat penting bagi pegawai, hal ini karena kompensasi merupakan sumber
penghasilan bagi mereka dan keluarganya. Kompensasi juga menjadi suatu gambaran status
sosial seorang pegawai. Kompensasi yang sesuai juga akan menentukan apakah pegawai akan
tetap bertahan bekerja atau keluar dari tempatnya bekerja. Pemberian kompensasi dimaksudkan
agar pegawai dapat bekerja secara maksimal sehingga menghasilkan kinerja yang optimal.
J. Pengertian, Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak
memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering
manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan / instansi
22. menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan
mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani “Kinerja seseorang merupakan kombinasi
dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”. Maluyu S.P.
Hasibuan mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari
seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampikan”.
Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja
dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku yang nyata
yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai
dengan perannya dalam perusahaan”.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu
Prawira “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan karyawan”.
John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi
yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum
keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan
kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan
dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan
negative dari suatu kebijakan operasional. Mink mengemukakan pendapatnya bahwa individu
yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya:
(a) berorientasi pada prestasi,
(b) memiliki percaya diri,
(c) berperngendalian diri,
(d) kompetensi.
23. Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi
kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah mengetahui hasil atau
umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau kompensasi yang
layak harus diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilkukan sehingga dapat
meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang negative maka
sudah saat nya diperlukan program pelatiahndan pengembangan, baik untuk karyawan baru
maupun karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak membuat
organisasi tidak berbesar hatu dulu, karena pelatiahn dan pengembangan selalu dibutuhkan untuk
penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah
ditunjukan karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen mengatur
pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan guna
menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan program pelatihan dan
pengembangan, jenjang karierkaryawan, dan komponen-komponen lain dalam system informasi
manajemen sumber daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan
24. Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya kesalahn
dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng cocok pada pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer melihat
hasil evaluasi dan mempertimbangan kesempatan pekerjaan yang layak dan menantang bagi
karyawan yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan pribadi, kondisi
financial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan
kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu
aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari
proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara
lain :
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu
dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi
situasi (situasion) kerja.
25. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai
tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha
mencapai potensi kerja secara maksimal.
David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa “Ada hubungan
yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif berprestasi dengan
pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk
melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja
(kinerja) dengan predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki
motif yang tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja,
tingkat sosial dan demografi seseorang.
2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja
3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan
(reward system).
Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi
prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik, kurang
baik, dan jelek.
2) Checklist
26. Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah
dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan sudah
mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique
Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang
dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale-BARS)
adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk kerja dalam elemen-elemen
tertentu, misalnya dosen di perguruab tinggi elemen-elemen unjuk kerjanya adalah memberikan
pengajaran, melakuakn penelitian, memberikan bimbngan pada mahasiswa dan membuat soal.
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja
Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakuakn melalui tes di lapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang pegawai dengan rekan sekerjanya,
yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan(ranking method),
pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah ditentukan (force distribution), pemberian poin
atau angka (point allocation method), dan metode perbandingan dengan karyawan lain(paired
comparison)
a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau yang
diurutkan dari yang terbesar hingga yang terkecil.
b. Metode perbandingan dengan pengawai lain, yaitu setiap pegawai dibandingkan dengan
pegawai lain untuk menentukan sispa yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik adalah
pegawai yang memiliki jumlah terbaik di bandingkan dengan yang lain.
7) Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan pegawai
tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang
akan dating.
8) Management By Objective(MBO)
Management By Objective adalah program manajemen yang mengikutsertakan karyawan
dalam proses pengambilan keputusan untuk menetukan tujuan-tujuan yang dicapai.
27. 9) Penilaian secar psikologis
Penilaian secar psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahlu
psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelksanaan pekerjaan
seperi kemampuan inetelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologi.
10) Assesment centre
Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui
serangkain teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi
seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
K. HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
Salah satu faktor utama dalam menentukan keberhasilan perusahaan adalah sumber daya
manusia (SDM). Permasalahan yang dihadapi PG. Krebet Baru adalah belum memiliki sistem
pengukuran kinerja yang mendukung peran SDM terhadap strategi perusahaan. Human Resource
Scorecard adalah metode yang digunakan untuk mengukur kontribusi SDM dalam kesuksesan
strategi perusahaan dan terdiri dari 4 perspektif yaitu perspektif financial, perspektif customer,
perspektif internal business process dan perspektif learning and growth. Langkah pertama yaitu
mengidentifikasi strategy objectives, program inisiatif dan aktivitas, kemudian melakukan
penyebaran kuesioner pembobotan dan perhitungan pembobotan dengan metode Analytical
Hierarchy Process (AHP). Langkah kedua yaitu melakukan scoring system dengan metode
Objectives Matrix (OMAX) dan menganalisis hasil dengan metode Traffic Light System. Hasil
pengukuran kinerja diperoleh Nilai Index Total 8,01 untuk kinerja keseluruhan SDM.
Berdasarkan Traffic Light System dapat disimpulkan bahwa kinerja sudah mencapai performa
yang diharapkan karena berada pada kategori hijau yang mengindikasikan secara keseluruhan
indikator kinerja mencapai target yang telah ditetapkan.
L. Pengertian Motivasi Kinerja dan Kepuasan Kinerja
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau
kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau
insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan,
dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan
28. semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa
disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut
menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi
kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan
baik, serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada
motivasi yang proaktif seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya
sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan
atau menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk
dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif cenderung menunggu
upaya ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang
mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu
motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan
dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini
terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial
kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansial dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang,
akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang
mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan kekuatan yang
mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai
ketidakseimbangan.
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap
suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja
merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau
29. pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja
secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku
seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi yang
asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling
mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin (2001)
mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan
pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena
hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan
masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi personalia emmpunyai
pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan
personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang
menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota organisasiyang akhirnya memenuhi
kepuasan kerja anggota organisasi.
Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self) setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu
sesuai dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor) atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)faktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai atau
pegawai dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
30. d. Promosi (Promotion) faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay) aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau
tidak.
M. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
Manusia diciptakan dengan dianugerahi kelebihan dibanding makhluk lainnya, yaitu adanya
cipta, rasa dan karsa. Dari ketiga kelebihan tadi masing-masing bisa dikembangkan ke dalam
potensi-potensi. Potensi yang bersumber dari cipta, yaitu potensi intelektual atau intelectual
quotient (IQ). Potensi dari rasa, yakni potensi emosional atau emosional quotinet (EQ) dan
potensi spiritual (SQ). Sedangkan potensi yang bersumber dari karsa, adalah potensi
ketahanmalangan atau adversity quotient (AQ) dan potensi vokasional quotient (VQ).
Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional
quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol
emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaan terhadap
informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk
memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional adalah kemampuan
mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi
dengan baik pada diri sendiri dan hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512).
Seseorang dengan kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar
akan berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong
produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang dapat
memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu
kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime
consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi, menerima dan
membangun emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan emosional sehingga dapat
meningkatkan perkembangan emosi dan intelektual. Salovey juga memberikan definisi dasar
tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama yaitu, kemampuan mengenali emosi diri,
31. mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang kain, dan kemampuan
membina hubungan dengan orang lain. Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8)
mengatakan bahwa yang dimaksud dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan
mengontrol diri, memacu, tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecakapan tersebut
mencakup pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Purba (1999, p.64)
berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi yaitu kesanggupan
menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat optimisme, dan kemampuan
menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para ahli
(Mu’tadin, 2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran,
memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga
dapat membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber
energi, informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa
kecerdasan emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui, menghargai perasaan diri sendiri
dan orang lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif energi emosi
dalam kehidupan sehari-hari.
3) Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen yang
membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa
emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan sensasi
emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan pemahaman
yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.
4) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang
dimiliki seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan,
32. mengendalikan emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan kecerdasan
emosional tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang tepat, memilah
kepuasan, dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima wilayah
utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri,
mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Secara jelas
hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan dalam dirinya dan
menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri sendiri, memiliki tolok ukur yang
realistis atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan menangani
emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada pelaksanaan tugas, memiliki
kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda kenikmatan sebelum tercapainya suatu sasaran
dan mampu pulih kembali dari tekanan emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan dan menuntun
diri menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta bertindak sangat efektif, dan mampu
untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang lain, mampu
memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan hubungan saling percaya, serta mampu
menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi dengan baik ketika
berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca situasi dan jaringan sosial secara
cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk mempengaruhi,
memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.
5) Menurut Prati, et al. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk membaca dan
memahami orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk mempengaruhi
33. orang lain melalui pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan emosi dapat diartikan
tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan perasaannya untuk merespon keadaan
perasaan dari diri sendiri maupun dalam menghadapi lingkungannya. Sementara itu menurut
Bitsch (2008) indikator yang termasuk dalam variabel kecerdasan emosional ada 7. Tujuh
indikator tersebut diukur dengan ”The Yong emotional intelligence Inventory (EQI)”, yakni
kuesioner self-report yang mengukur 7 indikator tersebut adalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi kecerdasan
emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis. Segi
jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat
terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis
mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi berlangsung.
Faktor ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu
faktor yang mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi
tanpa distorsi dan 2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses
kecerdasan emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat
sulit dipisahkan.
N. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
E. Sumber Daya Manusia Kapabilitas
34. F. Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan
praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif
baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan
orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif
ketiga.
35. O. Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja
Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut :
1. Persiapan audit kinerja
2. Pengujian pengendalian manajemen
3. Pengukuran dan pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK)
4. Review operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan tindak lanjut
Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam pedoman pelaksanaan audit kinerja, perencanaan audit merupakan langkah
penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu
memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan
perencanaan lainnya yang meliputi :
- Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan, dan
36. - Hasil audit yang di peroleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Menurut KBBI (1993 : 703) prosedur adalah tahap-tahap kegitan untuk menyelesaikan
suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988 : 35) prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan
guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan
berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan audit kinerja yang menguraikan tentang
bagaimana langkan kerja audit kinerja dilakukan.
Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian
audit kinerja sebagai dasar penyusunan program kerja audit tahap berikutnya, tahap ini meliputi :
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukan kelemahan
dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuata ikhtisar hasil persiapan audit kinerja
Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas :
1. System pengendalian manajemen
37. 2. Penerapan Good Corporate Governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga
membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada harus
dianalisis sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif
dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk
menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai efisiensi
dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong pengembangan
rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan
(Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara
periodik.
Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi,
program atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaian
suatu tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu di
peroleh sebagai pendamping (benchmark). Selain itu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rici untuk menguji kinerja
dari aktivitas yang di review dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan. Review
operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut ini :
1. Kehematan efisiensi dan/atau efektivitas
2. Keandalan dan integritas system dan prosedur
38. 3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek – aspek lingkungan
Terdapat dua pendekatan review pokok :
a. Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian
hasil yang ingin dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat
data yang tersedia untuk menghitung indicator kinerja kunci bagi aktivitas.
Jika hasil memuaskan, resiko karena kesalahan yang serius dalam dan
menimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b. Review system pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada system dan pengendalian. Pendekatan ini
dirancang untuk menentukan aakah organisasi telah dimiliki system
pengendalian yang cukup untuk menyediakan jaminan yang layak atas
pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang untuk melakukan
analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari system pengendalian
untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan ditetapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peneingkatan
dan solusi praktis yang dapar diimplementasikan manajemen.
Kertas Kerja Audit
39. Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan
pemeriksa secara sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja
audit memuat informasi yanag memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan
pertimbangan auditor.
Manfaat kertas kerja audit adlah :
1. Memberikan dukungan utama terhadap laporan audit kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para
pelaksana audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi
signifikan dari auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan kertas kerja audit :
a. Lengkap
b. Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian
informasi
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti dan rapih
e. Memuat hal0hal penting yang relevan dengan audit
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar
atau catatan dari reviewer
Pelaporan Hasil Audit
40. Laporan hasil audit kinerja merupakan laporan hasio analisis dan interprestasi atas
keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang dilaporkan
oleh auditor.
Pelaoran audit kinerja meliputi :
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil review operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan audit kinerja :
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya
Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Audit
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil audit kinerja yang telah
disampaikan dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil audit kinerja baru dikatakan
berhasil apabila rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh
manajemen. Pelaksanaan tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggungjawab manajemen, akan
tetapi auditor berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah dikembangkan
41. bersama tersebut, guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut sesuai yang telah
direkomendasikan.
Pengendalian Mutu
Pengendalian Mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan bahwa kantor
akuntan tersebut dapat memenuhi tanggung jawab jabatannya kepada para klien. Pengendalian
Mutu adalah prosedur yang digunakan oleh kantor akuntan tersebut untuk membantunya menaati
standarstandar secara konsisten dalam setiap kontrak kerja yang mengikatnya.
Di Kantor Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan suatu ketetapan yang
merupakan sarana untuk pengendalian pelaksanaan penugasan berupa formulir kendali mutu
(KM). Sarana-sarana pengendalian pelaksanaan pemeriksaan tersebut bertujuan agar dapat dijaga
dan ditingkatkan mutu hasil pemeriksaan serta ketepat waktuan dalam pelaksanaan dan
penyelesaian pemeriksaan. Kegunaan formulir kendali mutu ini sangat penting untuk
menghasilkan informasi bagi pimpinan suatu organisasi dalam setiap tingkatan, untuk
mengetahui perkembangan kegiatan pemeriksaan agar dapat dilaksanakan dengan lancar, terarah,
bermutu, serta koreksi perencanaan atau pelaksanaan pemeriksaan untuk periode berikutnya.
Dengan formulir kendali ini akan jelas bagaimana tingkat tanggungjawab masing-masing
pejabat/pemeriksa jika terjadi penyimpangan dalam perencanaan pemeriksaan, pengendalian,
pelaksanaan dan evaluasi hasil pemeriksaan.
Jenis formulir kendali mutu (KM) yang digunakan BPKP adalah sebagai berikut:
1. Rencana Pemeriksaan dari segi pelaksana pemeriksaan
2. Rencana Pemeriksaan dari segi obyek pemeriksaan
3. Anggaran Waktu Pemeriksaan
4. Kartu penugasan
5. Laporan Mingguan (perbandingan rencana dan realisasi pekerjaan setiap pemeriksa
6. Daftar Analisis Tugas-tugas Mingguan (dibuat bulanan dengan membandingkan secara
bertahap setiap minggu anggaran waktu hasil pemeriksaan produktif dan realisasinya)
7. Daftar Rincian Pemakaian Hari Kerja disusun pemeriksa setiap bulan
8. Laporan Pengawasan Pelaksanaan Pengawasan
42. 9. Program Pemeriksaan
10. Daftar Pengujian Akhir
11. Pengendalian Rencana Mulai Pemeriksaan (RMP) dan Rencana Penerbitan Laporan (RPL)
12. Laporan Rencana dan Realisasi Mingguan RMP/RPL
BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan
tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan,
yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat
optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah
diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk
43. mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus
dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan)
SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar
daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk
melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas
keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan
membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa
menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.
B. SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal
agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan.
Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak pada
pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada
penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan.
MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi, termasuk di dalamnya
adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.
