1. MAKALAH
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Konpensasi
Dosen pengampu : Ade Fauji,SE,MM
Disusun oleh :
Nama : Ferizsa Hakim
Kelas : 70- SDM
NIM :11140826
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017
2. i
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum wr.wb
Alhamdulillah. Segala Puji dan Syukur penulis panjatkan kehadirat Allah
swt yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya, sehingga tugas makalah ini
dapat diselesaikan dengan baik. Makalah ini disusun sebagai salah satu tugas mata
kuliah “ Evaluasi Kinerja dan Konpensasi “.
Dengan segala keterbatasan, penulis menyadari atas segala kekurangan
dalam penulisan makalah ini. Oleh karena itu, penulis berharap semua saran, kritik
dan tanggapan yang bersifat membangun sangat penulis harapkan untuk perbaikan
di masa yang akan datang.
Alhamdulillah, hanya kepada Allah swt penulis mohon petunjuk dan
perlindungan. Semoga hasil makalah ini bermanfaat bagi semua pihak. Aamiin.
Wassalamualaikum wr.wb
Serang, November 2017
Penulis
Ferizsa Hakim
3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.......................................................................................... i
DAFTAR ISI........................................................................................................ ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah................................................................ .......... 1
1.2 Rumusan Masalah.................................................................................... 3
1.3 Tujuan Penulisan .................................................................................... 3
1.4 Manfaat ................................................................................................... 3
BAB II KAJIAN TEORI
2.1 Kinerja SDM
2.1.1 Pengertian Penilaian Kinerja.......................................................... 4
2.1.2 Tujuan Penilaian Kinerja.. ............................................................. 5
2.1.3 Metode Penilaian Kinerja ............................................................. 6
2.1.4 Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja.................................... 7
2.1.5 Meminimalkan masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja........... 9
2.1.6 Manfaat Penilaian Kinerja............................................................. 10
2.1.7 Proses Penyusunan Penilaian Kinerja............................................ 11
2.1.8 Manfaat Evaluasi Kinerja............................................................... 12
2.1.9 Faktor-faktor yang memperngaruhi kinerja.................................. . 13
2.2 HR Score Card
2.2.1 Pengertian HR Scorecard ............................................................... 14
2.2.2 HR Scorecard sebagai model pengukuran kinerja SDM................ 15
2.2.3 Manfaat HR Scorecard................................................................... 15
2.3 Motivasi dan Kepuasan Kerja
2.3.1 Pengertian Motivasi........................................................................ 18
2.3.2 Tujuan Motivasi.............................................................................. 19
2.3.3 Jenis-jenis Motivasi........................................................................ 19
2.3.4 Alat-alat Motivasi ......................................................................... 19
2.3.5 Metode-metode motivasi................................................................ 20
2.3.6 Proses Motivasi............................................................................ .. 20
4. iii
2.3.7 Pendekatan Motivasi.................................................................. .... 21
2.3.8 Pengertian Kepuasan Kerja.................................................. ......... 21
2.3.9 Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja...................... . 22
2.3.10 Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja.............................................. 22
2.4 Mengelola Potensi, Kecerdasan, dan Emosional SDM
2.4.1 Mengelola Potensi.......................................................................... 23
2.5 Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
2.5.1 Pengertian Kompetensi, Kapabilitas, Akseptabilitas,Elektibilitas 24
2.5.2 Karakteristik Kompetensi............................................................... 24
2.5.3 Konsep Kompetensi.................................................................. ..... 25
2.5.4 Langkah Pengembangan SDM......................................................25
2.6 Konsep Audit Kinerja
2.6.1 Audit SDM....................................................................... ............. 26
2.6.2 Tujuan Audit SDM........................................................................ 26
2.6.3 Manfaat Audit SDM...................................................................... 27
2.6.4 Pendekatan Audit SDM................................................................. 27
2.6.5 Langkah-langkah Audit.................................................................. 29
2.7 Pelaksanaan Audit Kerja
2.7.1 Tujuan Audit SDM........................................................................ 29
2.7.2 Lingkup SDM................................................................................ 30
2.7.3 Manfaat Audit SDM...................................................................... 30
BAB III SIMPULAN DAN SARAN
3.1 Simpulan..................................................................................................... 72
3.2 Saran.......................................................................................................... 72
DAFTAR PUSTAKA
5. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber daya manusia sangat erat hubungannya dengan perusahaan. Sumber
daya manusia yang merupakan harta terpenting yang harus dimiliki perusahaan
adalah karyawan atau bisa disebut juga dengan istilah pegawai. Tanpa adanya
para karyawan dalam perusahaan tersebut, maka perusahaan tidak akan bisa
berkembang. Antara perusahaan dengan karyawan pun sebenarnya ada
hubungan erat dimana perusahaan dan karyawan tersebut ialah saling
membutuhkan. Perusahaan membutuhkan para karyawan untuk mencapai
tujuan utamanya. Sedangkan karyawan membutuhkan perusahaan untuk
membantu memenuhi kebutuhannya sebagai makhluk hidup seperti kebutuhan
tempat tinggal, kebutuhan makan, dan sebagainya.
Untuk itu, sudah sewajarnya bila suatu perusahaan memberi balas jasa
berupa kompensasi terhadap karyawannya. Dan karyawanpun sudah
seharusnya memberikan kemampuan kinerja terbaik terhadap perusahaan
tempat ia bekerja. Kompensasi yang perusahaan berikan haruslah sebanding
dengan apa yang diberikan karyawan tersebut dan tepat dalam melakukan
evaluasi kinerja karyawan, karena perusahaan harus bisa bersikap adil kepada
semua karyawannya. Sehingga para karyawan dapat memberikan prestasi
terbaiknya untuk meningkatkan perusahaan tersebut.
Penilaian Kinerja merupakan tugas penting perusahaan, sehingga
perusahaan mengetahui sejauh mana karyawan berhasil atau tidak dalam
bekerja selama masa kerja yang ditentukan. Terutama bagi perusahaan go
public yang telah tercatat di bursa efek hal ini sangat berguna untuk investor
yang ingin menanamkan modalnya, dengan mengetahui perkembangan
perusahaan tersebut, suatu perusahaan harus mempunyai acuan untuk menilai
kinerja, agar dapat mengetahui seberapa besar laba yang diperoleh dan tingkat
kerugian yang akan didapat nanti. Kegagalan maupun keberhasilan perusahaan
dalam pengelolaan kinerja berkaitan dengan efektivitas sistem penilaian kinerja
Grote dalam Dosy (2002).
6. 2
Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh
kinerja karyawan karena kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan
setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkam oleh karyawan sesuai
dengan perannya dalam perusahaan
Ketidak tepatan dalam melakukan penilaian kinerja akan berdampak pada
pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan
sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun
dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi
kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing
merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena
dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah
alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan
dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan
untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa
tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan
untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat
berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam
menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja
organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang
melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan
kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi.
Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada
akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai.
Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun
perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas,
kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan
pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan
untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi
ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau
7. 3
kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan
motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur
dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur.
Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil
atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang
dilaksanakannya.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan kinerja SDM ?
2. Apa yang dimaksud dengan Score Card ?
3. Apa yang dimaksud dengan motivasi dan kepuasan kerja ?
4. Apa yang dimaksud dengan mengelola potensi, kecerdasan dan emosional
SDM ?
5. Apa yang dimaksud dengan membangun kapabilitas dan kompetensi SDM
?
6. Apa yang dimaksud dengan audit kinerja ?
7. Apa yang dimaksud dengan pelaksanaan audit kerja ?
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui kinerja SDM.
2. Untuk mengetahui Score Card.
3. Untuk mengetahui motivasi dan kepuasan kerja.
4. Untuk mengetahui cara mengelola potensi, kecerdasan dan emosional SDM.
5. Untuk mengetahui cara membangun kapabilitas dan kompetensi SDM.
6. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan audit kinerja.
7. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan pelaksanaan audit kerja.
1.4 Manfaat
Dari hasil kajian yang telah di laksanakan oleh penulis, maka penulis
berharap untuk memberikan manfaat bagi proses evaluasi kinerja, penetapan,
fungsi dan tujuan adanya kompensi bagi pegawai/karyawan.
8. 4
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kinerja SDM
2.1.1Pengertian Penilaian Kinerja
Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual
Performance yang berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai
oleh seseorang. Terdapat beberapa pendapat dari para ahli tentang kinerja, yaitu :
1. Menurut Stolovitch and Keeps kinerja merupakan seperangkat hasil yang
dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan suatu
pelaksanaan yang diminta
2. Menurut Griffin kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang
ada pada diri pekerja.
3. Menurut Casio kinerja merujuk pada pencapaian tujuan karyawan atas tugas
yang diberikan.
4. Menurut Mondy and Premeaux kinerja dipengaruhi oleh tujuan.
5. Menurut Rivai dan Basri, kinerja adalah kesedian seseorang atau kelompok
orang untuk melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai
dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan.
Selanjutnya terdapat beberapa pengertian tentang penilaian kinerja, yaitu :
1. Penilaian kinerja adalah deskripsi secara teratur tentang relevansi antara
tugas-tugas yang diberikan dengan pelaksanaannya oleh pekerja
2. Penilaian kinerja adalah usaha mengidentifikasi, mengukur, dan mengelola
pekerjaan yang dilaksanakan oleh para pekerja di lingkungan suatu organisasi atau
perusahaan.
3. Penilaian kinerja adalah kegiatan mengidentifikasi pelaksanaan pekerjaan
dengan menilai aspek-aspeknya yang difokuskan pada pekerjaan yang berpengaruh
pada kesuksesan organisasi atau perusahaan.
4. Penilaian kinerja adalah kegiatan pengukuran sebagai usaha menetapkan
keputusan tentang sukses atau gagal dalam melaksanakan pekerjaan oleh pekerja.
9. 5
Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan kegiatan evaluasi sebagai
usaha dalam menentukan berhasil tidaknya pekerja dalam mengerjakan
pekerjaannya.
2.1.2 Tujuan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja memiliki dua tujuan, yaitu :
1. Tujuan Umum
a. Penilaian kinerja bertujuan untuk memperbaiki pelaksanaan pekerjaan para
pekerja dengan memberikan bantuan agar setiap pekerja dapat
menggunakan potensi yang dimiliki secara maksimal untuk
dapat mewujudkan misi organisasi atau perusahaan.
b. Penilaian kinerja bertujuan untuk menghimpun dan mempersiapkan
informasi bagi pekerja dan para manajer dalam membuat keputusan.
c. Penilaian kinerja bertujuan untuk menyusun inventarisasi sumber daya
manusia di lingkungan organisasi atau perusahaan yang dapat digunakan
dalam mendesain hubungan antara atasan dan bawahan, guna mewujudkan
saling hormat menghormati untuk mengembangkan keseimbangan antara
keinginan pekerja secara individual dengan sasaran organisasi atau
perusahaan. Dari hasil tersebut dapat diketahui pula kepuasan kerja, di
samping untuk menyusun program pengembangan pribadi, pengembangan
karier dan lain-lain.
d. Penilaian kinerja bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja, yang
berpengaruh pada prestasi pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya.
2. Tujuan Khusus
a. Hasil dari penilaian kinerja dapat dijadikan dasar dalam melakukan
promosi, menghentikan pelaksanaan pekerjaaj yang keliru, menegakkan
disiplin, menetapkan pemberian penghargaan, dan mengurangi atau
menambah pekerja melalui perencanaan sumber daya manusia.
b. Penilaian kinerja menghasilkan informasi yang dapat digunakan sebagai
bahan pertimbanga dalam membuat tes yang validitasnya tinggi. Dengan
kata lain dapat digunakan untuk keperluan rekrutmen dan seleksi.
10. 6
c. Penilaian kinerja menghasilkan informasi yang dapat digunakan sebagai
umpan balik bagi pekerja dalam meningkatkan efisiensi kerjanya, dengan
memperbaiki kekurangan dalam melaksanakan pekerjaannya. Bahkan dari
hasil penilaian kinerja dapat digunakan oleh bawahan untuk meningkatkan
karier mereka. Begitu pula bagi para manajer. Hasil dari penialaian kinerja
dapat digunakan sebagai umpan balik bagi diri sendiri jika ternyata
kekurangan pekerja bersumber dari dirinya.
d. Penilaian kinerja berisi informasi yang dpat digunakan untuk
mengidentifikasi kebutuhan pekerja dalam meningkatkan prestasi kerjanya,
baik tentang pengetahuan, maupun keterampilan dalam bekerja.
e. Penilaian kinerja juga memberikan informasi tentang spesifikasi jabatan
yang dapat membantu dalam memecahkan masalah organisasi atau
perusahaan.
2.1.3 Metode Penilaian Kinerja
1. Metode Uraian Ringkas
Metode ini dilakukan dengan cara meminta pekerja yang dinilai untuk
menguraikan secara ringkas dan jelas mengenai segala sesuatu yang telah
dikerjakan selama jangka waktu tertentu. Metode ini baik untuk memperoleh
informasi yang dapat digunakan untuk umpan balik bagi pekerja yang diperlukan
untuk memperbaiki kekurangan nya dalam bekerja, juga menghemat waktu, karena
pekerja dapat mengerjakannya di rumah saat hari libur. Namun metode ini menjadi
tidak efektif jika digunakan untuk membandingkan kemampuan antar pekerja. Hal
tersebut disebabkan karena metode ini dilakukan oleh pekerja sendiri yang masing-
masing pekerja memiliki analisis tersendiri, sehingga memerlukan kemampuan
interpretasi tinggi jika kalimat yang digunakan sulit dipahami.
2. Metode Ranking
Metode ini dilakukan dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor
kinerja. Skala nilai tersebut sekedar pemisalan suatu aspek pelaksanaan pekerjaan
yang bersifat kualitatif. Ranking dilakukan dengan menempatkan pekerja yang
memperoleh nilai atau angka terbesar pada ranking pertama dan yang terkecil
mendapat ranking terakhir.
11. 7
Metode ini efektif untuk membandingkan antar pekerja dan dapat dijadikan
petunjuk dalam memberikan tugas yang sesuai dengan kelebihan masing-masing,
sehingga memungkinkan pekerja menyelesaikan tugas dengan sebaik-baiknya.
Namun metode ini menjadi kurang efektif jika digunakan untuk memperoleh
umpan balik dan pengembangan karier, karena cara melaksanakan pekerjaannya
tidak dinyatakan secara rinci.
3. Metode Daftar Chek List Perilaku
Metode daftar chek list perilaku adalah sebuah daftar yang berisi sejumlah
perilaku yang harus dilaksankan dalam bekerja menurut bidang masing-masing.
Daftar ini digunakan untuk mengamati perilaku pekerja dalam bekerja, dengan
memberi tanda bila dilaksanakan. Metode ini mudah digunakan dan berkaitan
langsung dengan analisis pekerjaan, karena di dalamnya terdapat rincian tugas yang
harus dilaksanakan untuk setiap pekerjaan atau jabatan.
Di samping itu, metode ini meskipun bersifat kualitatif, namun dapat dengan
mudah dikuantitatifkan, yang hasilnya dapat digunakan untuk membandingkan
antar pekerja. Kelemahan metode ini adalah penilaian satu dengan lainnya dapat
memberikan penafsiran yang berbeda pada satu respon yang diamati.
4. Metode Distribusi
Metode ini bermaksud untuk mengetahui semua aspek dalam kemampuan
pekerja secara individual dengan menempatkannya dalam grafik untuk mengetahui
posisinya dalam distribusi kurva normal atau kurva positif atau kurva negatif.
Angka untuk membuat kurva diperoleh dari jumlah keseluruhan dari angka yang
dinilai dan dapat pula hanya salah satu aspek yang dinilai. Metode ini efektif untuk
membandingkan kemampuan kerja secara individu dan tidak efektif untuk
membandingkan kemampuan kerja kelompok.
5. Metode Pencatatan Kejadian Penting
Metode ini dilakukan dengan menyediakan lembaran kertas kosong untuk
mencatat pelaksanaan pekerjaaan setiap pekerja yang menunjukkan kelebihan atau
kekurangannya. Pencatatan ini dilakukan selama periode penilaian kinerja.
Kebaikan metode ini yaitu lebih fokus pada perilaku pekerja dalam bekerja sehari-
12. 8
hari. Selain itu, pencatatan yang hanya dipilih yang penting saja menjadikan batasan
untuk berperilaku efektif dan tidak efekif saja dalam mencapai tujuan organisasi
atau perusahaan.
2.1.4 Masalah-Masalah dalam Penilaian Kinerja
1. Hallo Effect (Kesan Pertama)
Hallo effect terjadi penilai memberikan penilaian berdasarkan kesan pertama
ketika penilai mengenal orang yang akan dinilai. Patokan penilai lebih ditekankan
pada kesan pertama yang disebabkan karena penampilan pertama orang yang akan
dinilaiakan tampil lebih rapi, ramah, rajin dan lain-lain. Oleh karena itu kesan
pertama dapat menimbulkan kekeliruan
.
2. Error of Central Tedency (Kesalahan Akibat Kecenderungan Menilai di
Tengah)
Masalah ini terjadi saat penilai tidak berani memberikan nilai tinggi atau
rendah, sehingga nilai yang diberikan cenderung tengah-tengah (rata-rata).
Anggapan seperti ini tentu keliru, kerena setiap individu memiliki kinerja yang
beragam dan dinamis. Hal tersebut juga dapat menimbulkan pemikiran pekerja
bahwa rajin sama dengan malas, pandai sama dengan bodoh, dan alasan lainnya.
Masalah ini dapat dihindari oleh penilai dengan melakukan proses penilaiaan
dengan cara memperbnayak kriteria ynag dimasukkan untuk penilaiaan. Kriteria ini
dapat dimunculkan pada job description dengan penugasan pada job
spesification yang jelas untuk individu yang bersesuaian.
3. Friendly (Kedekatan Hubungan)
Terdapat kecenderungan lebih mempercayai orang yang telah dikenal akrab
untuk diajak memecahkan masalah meskipun dalam organisasi atau perusahaan
memiliki orang yang lebih berkompeten.rasa percaya membuat seseorang
menyerahkan pekerjaan yang memerlukan penanganan khusus bukan pada
kompetensi seseorang, tetapi lebih kepada kedekatan hubungan ynag telah terbina
dan terjalin sejak lama. Hal ini sebagai suatu hal yang sulit untuk dilupakan penilai
saat melakukan penilaian kinerja, di mana bawahannya memiliki kedekatan
13. 9
hubungan dengannya. Hal ini akan membuat pekerja lain yang lebih berpotensi
menjadi terabaikan.
4. Pengaruh-Pengaruh Organisasi
Penilai cenderung memperhitungkan kegunaan akhir dari penilaian pada saat
mereka melakukan penilaian, sehingga mengabaikan keunggulan ataupun
kelemahan seseorang pada beberapa waktu yang lalu. Tentu di sini yang dirugikan
adalah karyawan yang berprestasi baik.
5. Standar-Standar Penilaian
Masalah yang sering muncul adalah perbedaan konsep dalam makna kata-kata
yang digunakan untuk mengevaluasi pekerja. Di sini tentu perlu ada kesatuan
persepsi dan pandangan terhadap makna butir-butir penilaian yang terdapat dalam
formulir penilaian. Dalam penilaian dituntut untuk membuat standar yang jelas
sehingga tidak ada pihak yang merasa dirugikan. Perlua adanya ukuran yang jelas
dan lebih mudah dalam menilai bila menggunakan ukuran kuantitatif.
6. Recency Effect (Kesan yang Sekarang)
Penilaian ini didasarkan pada kesan yang sesaat, yakni kesan yang sekarang.
Kesan sekarang akan digunakan sebagai standar penilaian yang sama untuk waktu
yang telah lalu maupun yang akan datang. Tentu saja hasilnya kan menimbulkan
kekeliruan. Agar tidak keliru, penilaian seharusnya dilakukan derdasarkan
kumulatif waktu.
2.1.5 Meminimalkan Masalah-Masalah dalam Penilaian Kinerja
Meminimalkan masalah-masalah dalam penilaian kinerja dapat dilakukan
dengan membuat standar penilaian yang dinyatakan secara jelas, pelatihan, umpan
balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai. Perlu juga mengadakan
pelatihan bagi penilai yang melibatkan tiga hal, yaitu :
1. Penyimpangan dan kesalahan dalam penilaian harus diterangkan
2. Peran penilaian kinerja dalam pengambilan keputusan terhadap karyawan
harus di terangkan untuk menjaga kenetralan dan keobjektivitas
14. 10
3. Menemukan dan menggunakan teknik penilaian yang dipandang paling
tepat, baik yang berorientasi pada prestasi kerja di masa lalu maupun yang
ditujukkan pada kepentingan perusahaan di masa depan.
Dalam penilaian kinerja perlu memiliki beberapa hal berikut ini.
1. Standar kinerja yang mencerminkan seberapa jauh keberhasilan sebuah
pekerjaan yang telah dicapai. Agar efektif, standar perlu berhubungan
dengan hasil yang diinginkan dari tiap pekerjaan. Idealnya, penilaian kinerja
setiap pekerja harus didasarkan pada kinerja nyata dari unsur yang kritis
yang diidentifikasi malalui analisis pekerjaan.
2. Sistem penilaian kinerja harus memenuhi beberapa syarat, yaitu praktis,
mempunyai kejelasan standar, dan memuat kriteria yang objektif.
2.1.6 Manfaat Penilaian Kinerja
a. Manfaat bagi pekerja
1. Meningkatkan motivasi
2. Meningkatkan kepuasan kerja
3. Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan
4. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan potensi diri menjadi lebih
besar
5. Memberikan kesempatan untuk berkomunikasi dengan atasan
6. Kesempatan untuk dapat mendiskusikan masalah pekerjaan dan bagaimana
cara mereka menyelesaikannya
7. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasi kecenderungan kinerja
pekerja untuk memperbaiki manajemen selanjutnya.
8. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang
pekerjaan individu dan departemen yang lengkap
9. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan yang
lebih baik
10. Meningkatan kepuasan kerja
11. Sebagai media pengurangan kesenjangan antara sasaran individu dengan
sasaran kelompok atau sasaran departemen sumber daya manusia atau
sasaran atau perusahaan
15. 11
12. Dapat digunakan untuk mengidentifikasi kesempatan untuk perubahan
tugas pekerja.
b. Manfaat bagi Perusahaan
1. Meningkatkan kualitas komunikasi
2. Meningkatkan motivasi pekerja secara keseluruhan
3. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam mencapai tujuan perusahaan
4. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa pekerja dihargai perusahaan
5. Karyawan yang berpotensi dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan
perusahaan atau setidaknya dapat dipromosikan dapat dengan m udah
diidentifikasi dan dikembangkan lebih lanjut.
2.1.7 Proses Penyusunan Penilaian Kinerja
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menyusun sistem penilaian
kinerja yaitu harus digali terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi
dengan adanya sistem penilaian kinerja yang akan disusun. Hal ini menjadi penting
karena dengan mengetahui tujuan yang ingin dicapai akan lebih memudahkan
dalam menentukan desain penilaian kinerja.
Langkah yang kedua, menentukan standar yang diharapkan dari suatu
jabatan, sehingga akan diketahui dimensi-dimensi apa saja yang akan diukur dalam
penilaian kinerja. Dimensi-dimensi tersebut tentunya harus sangat terkait dengan
pelaksanaan tugas pada jabatan itu. Tahap ini biasanya dapat dilakukan dengan
menganalisa jabatan (job analysis) atau menganalisa uraian tugas masing-masing
jabatan.
Setelah tujuan dan dimensi yang akan diukur dalam penilaian kinerja
diketahui, maka langkah selanjutnya yaitu menentukan desain yang sesuai untuk
mencapai tujuan yang diharapkan. Penentuan desain penilaian kinerja ini harus
selalu dikaitkan dengan tujuan penilaian. Hal ini karena tiap-tiap desain penilaian
kinerja yang dilakukan untuk menentukan besaran gaji pegawai dengan penilaian
kinerja yang bertujuan hanya untuk mengetahui kebutuhan pengembangan tentunya
memiliki desain yang berbeda.
Langkah berikutnya adalah meakukan penilaian kinerja terhadap pegawai
yang menduduki suatu jabatan. Peniliaian kinerja ini dapat dilakukan oleh atasan
16. 12
saja, atau dengan sistem 360ᴼ. Penilaian dengan sistem 360ᴼ maksudnya adalah
penilaian suatu pegawai dilakukan oleh atasan, rekan kerja yang sejajar atau
setingkat, dan bawahannya.
Hasil dari penilaian kinerja, selanjutnya dianalisa dan dikomunikasikan
kembali kepada pegawai yang dinilai agar mereka mengetahui kinerjanya selama
ini serta mengetahui kinerja yang diharapkan oleh organisasi. Evaluasi terhadap
sistem penilaian kinerja yang telah dilakukan juga dilaksanakan pada tahap ini.
Apakah penilaian kinerja tersebut sudah dapat mencapai tujuan dari diadakannya
penilaian kinerja atau belum. Apabila ternyata belum, maka harus dilakukan revisi
atau mendesain ulang sistem penilaian kinerja.
2.1.8 Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau
mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja
adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah mengetahui
hasil atau umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau
kompensasi yang layak harus diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilkukan
sehingga dapat meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang
negative maka sudah saat nya diperlukan program pelatiahndan pengembangan,
baik untuk karyawan baru maupun karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau
positif hendaknya tidak membuat organisasi tidak berbesar hatu dulu, karena
pelatiahn dan pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier
17. 13
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang
telah ditunjukan karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen
mengatur pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan
guna menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan
program pelatihan dan pengembangan, jenjang karierkaryawan, dan komponen-
komponen lain dalam system informasi manajemen sumber daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya
kesalahn dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng cocok pada
pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer
melihat hasil evaluasi dan mempertimbangan kesempatan pekerjaan yang layak dan
menantang bagi karyawan yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan pribadi,
kondisi financial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.
2.1.9 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja
merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun
kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami
18. 14
atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk
berprestasi.
menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja
antara lain :
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri
dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh
karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan
keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai
dalam menghadapi situasi (situasion) kerja.
3. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk
mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang
mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara
maksimal.
David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa
“Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”.
Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan
dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik
baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang
yang memiliki motif yang tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi
tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja
yang dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1. Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga,
pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang.
19. 15
2. Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan
kepuasan kerja
3. Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan,
sistem penghargaan (reward system).
2.2 HUMAN RESOURCES SCORECARD
2.2.1 PENGERTIAN HR SCORECARD
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii)
human resource scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan
sistem pengukuran SDM yang strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit
yang penting” yang digunakan perusahaan untuk merancang dan mengerahkan
strategi SDM yang lebih efektif secara cermat.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya
manusia yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan
perusahaan yang unggul. Human resources scorecard menjabarkan misi, visi,
strategi menjadi aksi human resources yang dapat di ukur kontribusinya. Human
resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak berwujud/intangible
(leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human resources
scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu
menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya
manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat
jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi
manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber
daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi
strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu
sistem pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset
untuk menciptakan nilai – nilai bagi suatu organisasi.
20. 16
2.2.2 HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya
Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi
sumber daya manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai
tujuan strategis perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana
sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan
strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan bagian dari
perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi
bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
2.2.3 Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan
peran dan kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan
secara jelas dan terukur, agar profesional sumber daya manusia mampu dalam
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan
memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun menurut Bryan E.Becker
(2009,p80-82) sebagai berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable,
yang mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh,
implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku
karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM
tepat secara kontinu mendorong professional SDM untuk berfikir secara strategis
serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat
yang sama, memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai.
HR Scorecard membantu para manajemen sumber daya manusia untuk
menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja
mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat, tetapi juga
21. 17
membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan menguraikan
manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-
keputusan dan sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui
pendorong kinerja kunci dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat
leading dan lagging indicator dalam sistem pengukuran kinerja seimbang
keseluruhan
perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan
hasil (outcome). Hal ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara
keputusan-keputusan SDM dan unsur-unsur sistem yang mendorong HR
deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan balik mengenai kemajuan
SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh strategi
SDM.
HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan
pada akhirnya kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun
harus memberikan jawaban bagi chief HR officer atas pertanyaannya, “apa
kontribusi SDM terhadap kinerja perusahaan?” efek kumulatif ukuran - ukuran HR
Deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer
SDM harus memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua
ukuran deliverable. Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada ukuran itu tidak ada.
Pada manajer lini harus menemukan ukuran deliverable ini sekredibel seperti yang
dilakukan manajer SDM, sebab matrik-matriks itu merepresentasikan solusi - solusi
bagi persoalan bisnis, bukan persoalan SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM
HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat
pada bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi
strategi perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus strategis
karyawan” bagi keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat fokus.
Strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai
22. 18
pengaruh strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik
dari pada dengan cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong
mereka lebih jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini
menjadi terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi
tumbuh, organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran -
sasaran kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin
memelihara status quo. Memang, salah satu kritik terhadap manajemen berdasarkan
pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam mencapai angka-
angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah pendekatan manajemen
mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR Scorecard memunculkan
fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada implementasi strategi perusahaan,
yang akan secara konstan menuntut perubahan. Dengan pendekatan ini, ukuran-
ukuran mendapat makna yang baru.
Mereka menjadi sekedar indicator dari logika yang mendasari yang diterima
oleh para manajer sebagai hal absah. Dengan kata lain, ini bukan sekedar bahwa di
waktu yang lalu orang mengejar sejumlah angka tertentu; mereka dulu juga
memikirkan tentang kontribusi mereka pada implementasi strategi perushaan.
Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus yang lebih
besar memudahkan para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi
“tradisional”, dalam organisasi yang berfokus pada strategi, orang memandang
ukuran - ukuran sebagai alat untuk mencapai tujuan, daripada sebagai tujuan itu
sendiri.
2.3 Motivasi
2.3.1 Pengertian Motivasi
Motivasi berasal dari bahasa Latin, Movere yang berarti dorongan atau daya
penggerak.Motivasi didefinisikan sebagai proses dimana perilaku diberikan energy
dan diarahkan.
23. 19
Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja
(mengarahkan daya dan potensi) bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif
untuk mewujudkan tujuan yang telah ditentukan perusahaan. Motivasi adalah
proses yang memperhitungkan intensity (intensitas),direction (arahan),
dan persistence (kegigihan) dalam upaya mencapai tujuan. Pengertian tersebut
mempunyai 3 elemen utama, yaitu :
a. Intensity, yaitu seberapa keras seorang berusaha
b. Direction, yaitu terkait dengan penyaluran upaya.
c. Persistence, yaitu seberapa lama seseorang akan bertahan dalam upaya
yang dilakukannya.
Beberapa pakar mengemukakan tentang pengertian motivasi dalam
hubungannya dengan manusia yaitu:
a. Beredoom dan Garry A.Stainer
Motivasi adalah kondisi mental yang mendorong aktivitas dan memberi
energi yang mengarah pada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun
mengurangi ketidakseimbangan.
b. Sarwoto
Motivasi sebagai proses pemberian motif (penggerak) kerja
kepada karyawan sedemikian rupa sehingga mereka bekerja dengan ikhlas demi
tercapainya tujuan organisasi.
c. Hasibuan
Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan
kerja seseorang agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif dan terintegrasi
dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.
Dari beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah
dorongan dalam mengarahkan individu yang merangsang tingkah laku individu
serta organisasi untuk melakukan tindakan dalam mencapai tujuan yang
diharapkan.
2.3.2 Tujuan motivasi adalah sebagai berikut:
· Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
· Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
· Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan.
24. 20
· Meningkatkan kedisiplinan karyawan.
· Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.
· Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
· Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan.
· Meningkatkan kesejahteraan karyawan.
2.3.3 Jenis-jenis motivasi adalah sebagai berikut:
Motivasi Positif (Insentif Positif); Manajer memotivasi (merangsang)
bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di
atas prestasi standar.
Motivasi Negatif (Insentif Negatif); Manajer memotivasi bawahan dengan
standar mereka akan mendapatkan hukuman. Dengan motivasi negatif ini
semangat bekerja bawahan dalam waktu pendek akan meningkat karena
mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka panjang dapat berakibat kurang
baik.
2.3.4 Alat-alat motivasi adalah sebagai berikut:
Material insentif, yaitu alat motivasi yang diberikan berupa uang dan atau
barang yang mempunyai nilai pasar; memberikan kebutuhan ekonomis.
Misalnya kendaraan, rumah dsb.
Nonmaterial insentif, yaitu alat motivasi yang diberikan berupa barang atau
benda yang tidak ternilai; memberikan kepuasan rohani atau bangga.
Misalnya medali, piagam, bintang jasa, dsb.
Kombinasi material dan nonmaterial insentif, yaitu alat motivasi yang
diberikan berupa material (uang dan barang) dan nonmaterial (medali-
piagam).
2.3.5 Metode –metode motivasi adalah sebagai berikut:
Motivasi Langsung (Direct Motivation)
Motivasi langsung adalah motivasi (materiil dan Non Materiil) yang
diberikan secara langsung kepada setiap karyawan untuk memenuhi kebutuhan
serta kepuasannya, jadi sifatnya khusus, seperti pujian, penghargaan, tunjangan hari
raya, bonus dan bintang jasa.
25. 21
Motivasi Tidak Langsung (Indirect Motivation)
Motivasi Tidak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan
fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja atau kelancaran
tugas sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya.
Misalnya ruangan kerja yang nyaman, suasana pekerjaan yang serasi dan
sejenisnya.
2.3.6 Proses motivasi adalah sebagai berikut :
Tujuan, Dalam proses motivasi perlu ditetapkan terlebih dahulu tujuan
organisasi. Baru kemudian para karyawan dimotivasi kearah tujuan.
Mengetahui kepentingan, Hal yang penting dalam proses motivasi adalah
mengetahui keinginan karyawan dan tidak hanya melihat dari sudut
kepntingan pimpinan atau perusahaan saja.
Komunikasi efektif, Dalam proses motivasi harus dilakukan komunikasi
yang baik dengan bawahan. Bawahan harus mengetahui apa yang akan
diperolehnya dan syarat apa saja yang harus dipenuhinya supaya insentif
tersebut diperolehnya.
Integrasi tujuan, Proses motivasi perlu untuk menyatukan tujuan organisasi
dan tujuan kepentingan karyawan. Tujuan organisasi
adalahneedscomplex yaitu untuk memperoleh laba serta perluasan
perusahaan.Sedangkan tujuan individu karyawan ialah pemenuhan
kebutuhan dan kepuasan.Jadi, tujuan organisasi dan tujuan karyawan harus
disatukan dan untuk itu penting adanya penyesuaian motivasi.
Fasilitas, Manajer penting untuk memberikan bantuan fasilitas kepada
organisasi dan individu karyawan yang akan mendukung kelancaran
pelaksanaan pekerjaan. Seperti memberikan bantuan kendaraan
kepadasalesman.
Team Work, Manajer harus membentuk Team work yang terkoordinasi baik
yang bisa mencapai tujuan perusahaan. Team Work penting karena dalam
suatu perusahaan biasanya terdapat banyak bagian.
26. 22
2.3.7 Pendekatan Motivasi
Ditinjau dari sudut pandang para manajer dalam rangka usahanya
memotivasi kerja para bawahannya (staf, karyawan), maka dikenal 3 (tiga) macam
model pendekatan untuk mengembangkan motivasi, yaitu:
a. Model Tradisional
Model Tradisional ini mengacu pada hasil penenelitian dan pandangan
Frederick Wislow Taylor yaitu perlunya spesialisasi tugas pekerjaan yang
sedemikian rupa sehingga dapat mencapai efisiensi gerak dan waktu yang sangat
singkat untuk menghasilkan yang lebih banyak. Model ini berarti juga
mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana pekerjaan-pekerjaan harus
dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan intensif untuk memotivasi para
staf atau karyawan - lebih banyak berproduksi, lebih banyak menerima penghasilan.
Para manajer memotivasi para staf atau karyawannya dengan memberikan
upah atau imbalan yang semakin besar dan meningkat, para staf atau karyawan yang
rnalas dapat didorong atau di motivasi dengan cara memberikan uang upah yang
semakin naik pada staf atau karyawan yang rajin dan produktif. Artinya, apabila
staf atau karyawan rajin dan aktif maka upahnya akan dinaikkan. Pandangan ini
menganggap bahwa para staf atau karyawan pada dasarnya malas, dan hanya dapat
di motivasi dengan penghargaan berujud uang. Dalam banyak situasi, pendekatan
ini cukup efektif. Sejalan dengan meningkatnya efisiensi, staf atau karyawan yang
dibutuhkan untuk tugas tertentu dapat dikurangi. Lebih lanjut, mengurangi besarnya
upah intensif. Pemutusan hubungan kerja menjadi biasa dan staf atau karyawan
akan mencari keamanan atau jaminan kerja daripada hanya kenaikan upah kecil dan
sementara.
2.3.8 Pengertian Kepuasan kerja
.Kepuasan kerja Merupakan salah satu elemen yang cukup penting dalam
organisasi. Hal ini disebabkan kepuasan kerja dapat mempengaruhi perilaku seperti
malas, rajin, produktif, dan lain-lain, atau mempunyai hubungan dengan beberapa
jenis perilaku yang sangat penting dalam organisasi”. Marihot T. E Hariandja
(2006:290).
27. 23
2.3.9 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah:
1. Kondisi kerja, artinya jika seluruh kebutuhan seseorang untuk bekerja
terpenuhi baik itu dari bahan yang dibutuhkan ataupun dari lingkungan yang
menunjang maka kepuasan kerja akan terjadi.
2. Peraturan, budaya serta karakteristik yang ada dalam organisasi tersebut,
yang jika peraturan dalam menjalankan pekerjaannya dapat mendukung
terhadap pekerjaannya maka karyawan atau para pekerja akan merasakan
kepuasan kerja.
3. Kompensasi dari pekerjaannya yang seimbang dengan pekerjaan yang telah
ia lakukan.
4. Efisiensi kerja, dalam hal ini dikaitkan dengan kemampuan seseorang dalam
pekerjaannya, sehingga apabila kepuasan kerja itu ada salah satunya adalah
dengan bekerja sesuai dengan kemampuan masing-masing.
5. Peluang promosi, yaitu di mana adanya suatu peluang untuk mendapatkan
penghargaan atas prestasi kerja seseorang dimana diberikan jabatan dan
tugas yang lebih tinggi dan disertai dengan kenaikan gaji. Promosi ini sangat
mempengaruhi kepuasan kerja dapat dihargai dengan dinaikan posisinya
disertai gaji yang akan diterimanya.
6. Rekan kerja atau partner kerja, kepuasan kerja akan muncul apabila dalam
suatu organisasi terdapat hubungan yang baik. Misalnya anggota kerja
mempunyai cara atau sudut pandang atau kebiasaan yang sama dalam
melakukan suatu pekerjaan sehingga dalam bekerja juga tidak ada hambatan
karena terjalin hubungan yang baik.
2.3.10 Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja.
Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, di antaranya adalah
sebagai berikut :
1. Discrepancy Theory
Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau
perbandingan antara harapan dengan kenyataan.
28. 24
2. Equity Theory
Teori ini mengatakan bahwa karyawan atau individu akan merasa puas
terhadap aspek-aspek khusus dari pekerjaan mereka. Misalnya gaji/upah, rekan
kerja, dan supervisi.
3. Opponent Theory – Process Theory
Teori ini menekankan pada upaya seseorang dalam mempertahankan
keseimbangan emosionalnya.
2.4 Mengelola potensi, kecerdasan dan emosional SDM
2.4.1 Mengelola Potensi
Kata potensi berasal dari serapan dari bahasa Inggris, yaitu potencial.
Artinya ada dua kata, yaitu, (1) kesanggupan; tenaga (2) dan kekuatan;
kemungkinan. Sedangkan menurut kamus besar bahasa Indonesia, definisi potensi
adalah kemampuan yang mempunyai kemungkinan untuk dikembangkan,
kekuatan, kesanggupan, daya.Intinya, secara sederhana, potensi adalah sesuatu
yang bisa kita kembangkan (Majdi, 2007:86)
Kecerdasan Intelektual atau Intelegent Quotient (IQ): adalah bentuk
kemampuan individu untuk berfikir, mengolah, dan menguasai lingkungannya
secara maksimal serta bertindak secara terarah. Kecerdasan ini digunakan untuk
memecahkan masalah logika maupun strategy
Kecerdasan Emosional (EQ) : Daniel Golemen, dalam bukunya
Emotional Intelligence (1994) menyatakan bahwa “kontribusi IQ bagi keberhasilan
seseorang hanya sekitar 20 % dan sisanya yang 80 % ditentukan oleh serumpun
faktor-faktor yang disebut Kecerdasan Emosional. Dari nama tehnis itu ada yang
berpendapat bahwa kalau IQ mengangkat fungsi pikiran, EQ mengangkat fungsi
perasaan. Orang yang ber-EQ tinggi akan berupaya menciptakan keseimbangan
dalam dirinya;
Kecerdasan Spiritual : Danah Zohar, penggagas istilah tehnis SQ
(Kecerdasan Spiritual) dikatakan bahwa kalau IQ bekerja untuk melihat ke luar
(mata pikiran), dan EQ bekerja mengolah yang di dalam (telinga perasaan), maka
29. 25
SQ (spiritual quotient) menunjuk pada kondisi ‘pusat-diri’ ( Danah Zohar & Ian
Marshall: SQ the ultimate intelligence: 2001)..
Dari kesimpulan di atas menerangkan bahwa Perilaku dan sikap adalah
komponen terpenting untuk pencapaian prestasi dan kinerja terbaik. Memiliki sikap
dan perilaku yang konsisten merupakan jaminan untuk mencapai segala sesuatu
dengan risiko yang lebih rendah. Reaksi cerdas dari emosi yang mengikuti aturan
akal sehat, akan menghasilkan perilaku yang cerdas menghadapi berbagai realitas
kehidupan.
Dan ketika strategi kecerdasan emosional diterapkan untuk mengelola sikap
dan perilaku, maka setiap peristiwa di sepanjang hidup dapat dikuasai dengan reaksi
yang menguntungkan diri. Dan, diri yang sudah terbiasa menggunakan strategi
kecerdasan emosional, akan dengan mudah berkomunikasi secara efektif, tanpa
terpancing oleh emosi dari luar diri yang tidak menguntungkan dirinya. Intinya,
memanfaatkan strategi kecerdasan emosional untuk menguatkan konsistensi sikap
dan perilaku, akan menjadikan diri selalu tenang dan unggul di setiap momen
kehidupa
2.5. Membangun kapabilitas dan kompetansi SDM
2.5.1 Pengertian Kompetensi, Kapabilitas, Akseptabilitas, Elektabilitas
Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau
calon pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan.
Namun pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) namun
lebih dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar benar menguasai
kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan kepantasan.
Kata ini berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
Elektabilitas, ini adalah kata yang sulit untuk diterjemahkan karena
sebelumnya tidak terdapat dalam kamus bahasa Indonesia yang saya pelajari waktu
saya SD (1992). namun bila artikan, Elektabilitas adalah "Ketertarikan yang
30. 26
dipiilih" bukan sesuatu yang sangat buruk (elek, jawa). Sesuatu benda atau orang
yang memiliki Elektabilitas tinggi adalah yang terpilih dan disukai oleh masyarakat.
2.5.2 Karakteristik Kompetensi
1. Motif, yaitu perilaku yang mendorong dan dipilih terhadap kegiatan atau
tujuan tertentu.
2. Sifat/ciri bawaan, yaitu ciri fisik dan reaksi-reaski yang bersifat terhadap
situasi atau informasi.
3. Konsep diri, yaitu sikap, nilai atau self image dari orang-orang
4. Pengetahuan, yiatu informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada
bidang yang spesifik.
5. Keterampilan, yaitu kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tigas
fisik dan mental tertentu.
2.5.3 Konsep Kompetensi
Faktor dalam diri dan luar uang membangun kompetensi individu,
diantaranya:
1. Bakat
2. Motivasi
3. Sikap, nilai, cara pandang
31. 27
4. Pengetahuan
5. Keterampilan
6. Lingkungan
2.5.4 Langkah Pengembangan SDM
Langkah pengembangan SDM ada 4, yaitu:
1. Profiil Kapabilitas Pegawai:
Identifikasi Konpetensi
Uraian kopetensi jabatan
Penilaian pemegang jabatan
Identifikasi keunggulan dan kelemahan
2. Program pelatihan dan pengembangan keterampilan
3. Perencanaan pelatihan individual
4. Penilaian pascaprogram pelatihan/pengembangan keterampilan
2.6 Konsep Audit Kinerja
2.6.1 Audit Sumber Daya Manusia
Audit SDM adalah pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif
dan terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh
manajemen SDM (Smber Daya Manusia) dengan tujuan memastikan dipenuhinya
azas kesesuaian, efektivitas dan efisiensi dalam pengelolaan sumber daya manusia
untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan
organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka menengah maupun
jangka panjang.
Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM dengan cara :
1. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi dungsi SDM terhadap strategi
bisnis dan tujuan perusahaan
2. Menilai kualitas praktik, kebijakan dan pengelolaan SDM
3. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang
dibuttuhkan
4. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM
32. 28
5. Menilai hubungan SDM dengan menejemen lini dan cara-cara
meningkatkannya
6. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM
7. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkankan dengan
rekomendari khusus
2.6.2 Tujuan Audit SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan
tujuan dari dilakukannya audit tersebut, antara lain:
Menilai efektifitas dari fungsi SDM
Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis,
efektif, dan efisien
Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan
hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan
Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap
aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan
Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, efektifitas berbagai program/aktivitas SDM
2.6.3 Manfaat Audit SDM
Ada beberapa manfaat audit SDM, diantaranya:
1. Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi
2. Meningkatkan citra professional departemen SDM
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi
karyawan departemen SDM
4. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM
5. Menin gkatkan keinginan untuk berubah dalam departemen SDM
6. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap system informasi SDM
33. 29
2.6.4 Pendekatan audit SDM
Pendekatan Komparatif (comparative approach) –> bentuk riset ini adalah
bentuk yang sederhana.pendekatan ini menggunakan perusahaan lain sebagai
model,setelah itu membandingkan hasil atau prosedur dengan yang dari
perusahaan lain tersebut.pendekatan komperatif kerap digunakan untuk
membandingkan masalah ketidak hadiran,perputaran karyawan dan data
gaji.pendekatan ini dapat membantu dalam mendeteksi bidang-bidang yang
memerlukan perbaikan.tim audit SDM membandingkan perusahan (divisi)
dengan perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang
bekerja buruk.pendekatan ini lazimnya digunakan untuk membandingkan hasil-
hasil dari aktifitas-aktfitas atau SDM spesifik.pendekatan ini membantu
mendeteksi bidang-bidang yang memerlukan pembenaran.
Pendekatan Otoritas Pihak Luar (outside authority approach) –> Auditor dapat
menggunakan pendekatan keahlian yang standartnya ditentukan oleh konsultan
atau dari temuan penelitian yang telah dipublikasikan,kemudian dijadikan
sebagai standart atas kegiatan dan kemudian dievaluasi.dalam hal ini konsultan
dapat membantu mendiagnosis penyebab timbulnya masalah.tim audit SDM
bergantung pada keahlian-keahlian konsultan dari luar atau temuan-temuan riset
yang dipublikasikan sebagai suatu standart terhadapnya aktifitas-aktifitas atau
program SDM dievaluasi.konsultan atau temuan-temuan riset dapat membantu
mendiagnosis penyeban masalah-masalah yang timbul.
Pendekatan Statistik (stastistical approach) –> Melalui pendekatan ini dapat
mengembangkan ukuran statistical kinerja berdasarkan sistem informasi
perusahaan yang ada.sebai contoh dari catatan yang ada dalam perusahaan
mengungkapkan tingkat ketidak hadiran dan perputaran karyawan.data ini
menunjukkan seberapa baik aktifitas SDM dan manajer operasi dalam
mengendalikan permasalahan ini.pendekatan ini biasanya dilengkapi
perbandingan terhadap informasi eksternal yang dapat dikumpulkan dari
perusahaan lain.informasi ini sering juga dinyatakan sebagai rasio yang mudah
dihitung dan digunakan.Dengan standart statistic ini,dapat ditemukan kesalahan-
kesalahan sebelum kejadian tersebut menjadi berlarut kearah yang
merugikan perusahaan.dari catatan-catatan yang ada,tim audit SDM
34. 30
menghasilkan standart-standart statistic terhadap aktifitas dan program SDM
dievaluasi.Dengan standart matemati ini,tim audit dapat menemukan kesalahan-
kesalahan pada saat kesalahan tersebut masih kecil,berupa data yang
dikumpulkan per tahun,metode kuantitatif seperti :
Regresi : memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih variabel kuantitatif
sehingga satu variable dapat diprediksikan dari variable lainnya.
Korelasi : mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau lebih variable.
Diskriminan : mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan antara dua
atau lebih kelompok dalam satu populasi.
Pendekatan Kepatuhan (compliance approach) –> Pendekatan metode ini
meninjau praktek-praktek dimasa lalu untuk menetukan apakah tindakan-tidakan
tersebut telah sesuai atau tidak mengikuti kebijakan dan prosedur
perusahaan,atau bahkan terjadi penyimpangan hukum.Cara kerjanya adalah
dengan mengambil sampel data/informasi dari formulir
kerja,kompensasi,disiplin dan penilaian kerja.Tujuan pendekatan ini adalah
untuk memastikan apakah para manajer patuh terhadap peraturan dan ketentuan
yang berlaku di perusahaan.Dengan mengambil sampel elemen-elemen sitem
informasi SDM,tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari berbagai
peraturan,kebijakan,serta prosedur-prosedur perusahaan,melalui upaya-upaya
pencarian fakta,tim audit dapat menemukan apakah terdapat kepatuhan berbagai
kebijakan dan peraturan perusahaan.
Pendekatan Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objective
approach) –> Pendekatan terakhir adalah meminta staf SDM dan manajer
menetapkan tujuan sesuai dengan tanggung jawab mereka.Pendekatan
manajemen berdasarkan sasaran ini menciptakan tujuan khusus terhadap kinerja
sehingga dapat diukur.Selanjutnya diteliti kinerja actual kemudian
membandingkannya dengan tujuan yang
ditetapkan sebelumnya.Dalam prakteknya pendekatan ini tidak semuanya
diterapkan sekaligus pada semua departemen SDM.Hanyamenggunakan
beberapa dari pendekatan tersebut tergantung pada aktifitas-aktifitas SDM yang
diaudit.biasanya auditor memberikan umpan balik terhadap temuan-temuan
yang ada didalam department tersebut,demikian pula kepada para manajer dan
35. 31
para karyawan.Umpan balik yang tidak menguntungkan akan menyebabkan
tindakan korektif yang membenahi kontribusi aktifitas SDM.Pada saat
pendekatan manajemen berdasarkan tujuan digunakan terhadap bidang-bidang
SDM,tim audit dapat membandingkan hasil-hasil actual dengan tujuan-tujuan
yang dinyatakan.Bidang-bidang yang berkinerja buruk dapat terdeteksi
dan dilaporkan.Dari hasil perhitungan dan penggunaan alat-alat/instrument audit
SDM yang dilakukan oleh tim audit terhadap auditee,maka dapat dianalisa
bahwa auditee menyatakan manajemen SDM sudah tidak maksimal dalam
kinerjanya.
2.6.5 Langkah-langkah Audit
1. Audit pendahuluan
2. Reviwe dan penguji pengendalian manajemen atas program-progran
3. Audit lanjutan
4. Pelaporan
5. Tindak lanjut
2.7. Pelaksanaan Audit Kerja
2.7.1 Tujuan Audit SDM
Audit SDM berfokus pada pencarian data dan informasi tentang
permasalahan organisasi dari perspektif SDM. Masalah-masalah yang secara
langsung atau tidak langsung dapat mengakibatkan kegagalan organisasi dapat
diidentifikasi sedini mungkin melalui proses audit sehingga manajemen dapat
segera memberikan perhatian dan tindakan koreksi dapat segera diambil. Bila
informasi temuan audit ditindak lanjuti maka diharapkan dampaknya adalah
perolehan nilai manfaat bagi organisasi.
Dengan kata lain tujuan audit SDM adalah mengendalikan kegiatan
organisasi melalui fungsi pemeriksaan dan penilaian terhadap permasalahan
organisasi (ketaatan, efektivitas dan efisiensi) yang disorot dari dimensi SDM agar
sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan organisasi secara keseluruhan dapat
dipastikan tercapai.
36. 32
Siapa yang Melakukan Audit SDM ?
1. audit SDM dapat dilakukan oleh auditor internal yang secara formal telah
dibentuk dalam suatu perusahaan untuk melakukan audit SDM secara
terencana pada seluruh fungsi organisasi baik pada fungsi SDM maupun
pada fungsi-fungsi non-SDM.
2. audit SDM dilakukan oleh Manager SDM atau spesialis SDM yang
ditunjukan untuk melakukan audit di bagian SDM, dengan pendekatan self-
assessment (penilaian sendiri).
3. audit SDM dilakukan oleh Manager SDM atau tenaga specialis SDM yang
ditunjuk untuk melakukan audit di bagian SDM, dengan pendekatan self-
assessment (penilaiansendiri).
4. audit SDM dilakukan oleh Manager SDM atau tenaga specialis SDM senior
terhadap funsi-fungsi non-SDM.
5. Audit SDM dapat dilakukan oleh tenaga ahli manajemen SDM dari luar
perusahaan atas persetujuan pimpinan perusahaan.
2.7.2 Lingkup Audit SDM
Lingkup audit SDM sama luasnya dengan manajemen SDM itu sendiri.
Artinya semua aspek manajemen SDM mulai dari strategi, kebijakan, filosofi,
prinsip-prinsif, sampai funsi-fungsi spesifik manajemen SDM bisa menjadi target
audit. Jelasnya lingkup audit SDM dapat meliputi seluruh fungsi manajemen SDM
sebagaimana yang dijelaskan pada Bab ! tentang Tinjauan Manajemen Sumberdaya
Manusia
Dalam pelaksanaan audit SDM untuk mendukung jalannya kegiatan-kegiatan
SDM perlu dilakukan pembatasan terhadap aspek yang akan di audit. Secara garis
besar, prospek audit SDM dilakukan terhadap fungsi SDM yang berkaitan dengan
kegiatan-kegiatan SDM yang dimulai dari perencanaan SDM, perekrutan,
penyeleksian, pelatihan, dan evaluasi kinerja SDM (Handoko, 1997, p.226).
1. Sistem Informasi SDM
a. Informasi Analisis Jabatan
37. 33
Standard jabatan
Deskripsi jabatan
Spesifikasi jabatan
b. Rencana SDM
Estimasi permintaan dan penawaran
Inventori keahlian
Bagan dan ringkasan penggantian
c. Administrasi Kompensasi
Tingkat gaji, upah, dan insentif
Paket tunjangan
Layanan perusahaan bagi karyawan
2. Penyediaan dan Pengembangan Karyawan
a. Rekrutmen
Sumber rekrutmen
Ketersediaan calon karyawan
Lamaran kerja
b. Seleksi
Rasio seleksi
Prosedur seleksi
Kesetaraan kesempatan
c. Pelatihan dan Orientasi
Program orientasi
Tujuan dan prosedur pelatihan
Tingkat pembelajaran
d. Pengembangan Karir
Keberhasilan penempatan internal
Program perencanaan karir
Upaya pengembangan SDM
3. Kontrol dan Evaluasi Organisasi
a. Penilaian Kinerja
Standard dan ukuran kinerja
Teknik penilaian kinerja
38. 34
Wawancara evaluasi
b. Hubungan Karyawan-Manajemen
Kepatuhan hokum
Hak-hak manajemen
Penyelesaian perselisihan
c. Kontrol SDM
Komunikasi karyawan
Prosedur kedisiplinan
Prosedur perubahan dan pengembangan
d. Audit SDM
Fungsi SDM
Manajer operasi
Umpan balik karyawan
2.7.3 Manfaat Audit SDM
Informasi yang diperoleh melalui audit SDM dapat dimanfaatkan untuk
berbagai keperluan, misalnya untuk acuan dalam membuat kebijakan, melakukan
perbaikan, sebagai dasar mengambil keputusan, untuk mengecek posisi kinerja,
mengkomunikasi permasalahan kepada pihak-pihak terkait, untuk menentukan
prioritas dalam menaggulangi permasalahan dan untuk memacu prestasi anggota
organisasi.
Audit SDM dapat menyadarkan para pelaku organisasi, Top Management,
para pimpinan unit-unit pengelola SDM, pimpinan unit-unit kerja non-SDM serta
para spesialis pengelolaan SDM agar tidak terlena dan terjebak dalam rutinitas dan
trivialitas pelaksanaan manajemen SDM sehingga melupakan pemikiran dan
tindakan strategis untuk menamankan kepentingan organisasi di masa depan.
Siapa yang memanfaatkan hasil audit SDM? Terutama adalah para
pimpinan perusahaan untuk menilai sejauh mana efektivitas dan kesesuaian dalam
pelaksanaan kebijakan yang telah dikeluarkan. Umpan balik yang disampaikan oleh
auditor dalam bentuk temuan audit dan rekomendasi tindak lanjut merupakan
masukan berharga bagi pimpinan perusahaan untuk dijadikan pertimbangan dalam
39. 35
membuat kebijakan maupun memilih strategi pengembangan organisasi di masa
depan. Sementara bagi pimpinan unit-unit operasional laporan temuan audit SDM
menjadi masukan penting untuk melakukan tindakan koreksi sebagai upaya untuk
menyempurnakan fungsi-fungsi pengelolaan SDM secara berkesinambungan yang
menjadi tanggung jawabnya.
40. 36
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan kegiatan
evaluasi sebagai usaha dalam menentukan berhasil tidaknya pekerja dalam
mengerjakan pekerjaannya.
HR Scorecard di gunakan untuk pengukuran pada kontribusi
departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk menciptakan nilai –
nilai bagi suatu organisasi. Dan manfaat HR Scorecard ini menggambarkan
peran dan kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi
perusahaan secara jelas dan terukur, agar profesional sumber daya manusia
mampu dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang
dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan sebab akibat.
Motivasi dalam kinerja juga sangat penting karena dorongan dalam
mengarahkan individu yang merangsang tingkah laku individu serta
organisasi untuk melakukan tindakan dalam mencapai tujuan yang
diharapkan.
Audit merupakan suatu proses yang sistematis untuk memperoleh
dan mengevaluasi bukti secara obyektif mengenai pernyataan tentang
kegiatan dan kejadian ekonomi dengan tujuan umtuk menetapkan tingkat
kesesuaian antara pernyataan-pernyataan tersebut dengan kriteria yang telah
ditetapkan serta menyampaikan hasilnya kepada pemakai yang
berkepentingan.
3.2 Saran
Penulis berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca dan
bisa membantu meningkatkan pemahaman tentang Evaluasi kinerja dan
konpensasi. Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari kesempurnaan.
Oleh sebab itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat
membangun dari semua pihak untuk penyusunan makalah yang akan datang
lebih baik lagi.
