TUGAS MAKALAH KE 1 EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPESASI
DISUSUN OLEH
AGUS NURROCHMAN
NIM :11150869
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
TAHUN AJARAN 2018/2019

2. i
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum Wr.Wb
Puji syukur kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat dan
pertolonganNya sehingga Kami dapat menyelesaikan Makalah ini. Melalui makalah
ini, Kami juga mengucapkan terimakasih kepada Dosen Pembimbing yang turut
membantu terselesainya makalah ini. Dalam Makalah ini kami membahas tentang
manajemen Sumber Daya Manusia (SDM). Telah kita ketahui bahwa pembelajaran
kita dalam pengantar manajemen ini menyangkut pembelajaran tentang perusahaan
dan hal terpenting dalam tercapainya usaha yang maju tergantung dari kemampuan
Sumber Daya Manusia. Oleh karena itu timbul dalam pemikiran kami untuk
mengambil tema dalam pembuatan makalah ini Manajemen Sumber Daya Manusia
agar kita lebih memahami dan mengerti apa dan bagaimana arti penting Sumber
Daya Manusia dalam Manajemen Perusahaan.
Makalah ini akan menjelaskan seluas-luasnya mengenai Manajemen Sumber Daya
Manusia yang kami rangkum dari berbagi sumber baik melalui buku penunjang
maupun dari sumber-sumber lainnya. Untuk itu semoga makalah yang Kami buat ini
dapat menjadi dasar dan acuan agar kita menjadi lebih kreatif lagi dalam membuat
suatu laporan atau makalah.
Serang, 18-September-2018
Penulis

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGGANTAR...........................................................................................I
DAFTAR ISI............................................................................................................II
BAB I PENDAHULUAN .........................................................................................1
A. Latar Belakang ...............................................................................................1
B. Rumusan Masalah ..........................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN
A. Pengertian, Fungsi Evaluasi Kinerja SDM ....................................................2
B. Hr Score card (Penggukuran kinerja SDM)............................................... ....8
C. Motivasi dan Kepuasan..................................................................................17
D. Menggelola Potensi Kecerdesan dan Emosional SDM .................................26
E. Membanggun Kapabilitas SDM ....................................................................33
F. Konsep Audit Kerja dan Pelaksanaan Audit Kerja ........................................36
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan dan Saran ...................................................................................39
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................40

4. 1
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Pada umumnya orang-orang yang berkecimpungan dalam Manajemen
Sumber Daya Manusia (MSDM), sependapat bahwa penilaian prestasi kerja para
pegawai merupakan bagaian penting dari seluruh proses kekaryawanan pegawai
yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja yang rasional dan
diterapkan secara obyektif terlihat pada paling sedikit dua kepentingan, yaitu
kepentingan pegawai yang bersangkutan sendiri dan kepentingan organisasi.
Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu faktor yang
untuk meningkatkan produktivitas kinerja suatu organisasi atau instansi. Oleh
karena itu, diperlukan Sumber Daya Manusia yang mempunyai kompetensi
tinggi karena keahlian atau kompetensi akan dapat mendukung peningkatan
prestasi kinerja karyawan.
B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa pengertian, fungsi evaluasi kinerja SDM
2. Apa kegunaan HR SCORE CARD SDM
3. Bagaimana motivasi dan kepuasan
4. Bagaimana mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM
5. Bagaimana membangun kapabilitas SDM
6. Bagaimana konsep audit dan pelaksanaan audit kerja

5. 2
BAB II
PEMBAHASAN
A. PENGERTIAN KINERJA SDM
Kinerja SDM merupakan istilah yang berasal dari kata job Performance atau
Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai
seseorang). Defenisi kinerja karyawan yang dikemukakan Bambang Kusriyanto
(1991 : 3) adalah : “perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta
tenagakerja perusahaan waktu (lazimnya per jam)”.
Selanjutnya, defenisi kinerja karyawan menurut Anwar
PrabuMangkunegara bahwa : “Kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya”. Oleh karena itu disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasi
kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM
persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Pengertian Evaluasi / Penilaian Kinerja
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang
digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan
pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggungjawabnya. Dari beberapa
pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah
penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan
karyawan dan kinerja organisasi.

6. 3
Tujuan Penilaian / Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih
dikemukakan sebagai berikut :
a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan
kinerja.
b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan
dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau
terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang.
d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan,
sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai
dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian
menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
Kegunaan penilaian prestasi kerja (kinerja) karyawan adalah :
1. Sebagai dasar dalam mengambil keputusan yang digunakan untuk
prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa.
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan
pekerjaannya.
3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam
perusahaan sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan
keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya
pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan.
4. Sebagai indikator untuk menemukan kebutuhan akan latihan bagi
karyawan yang berada di dalam organisasi.

7. 4
5. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga
dicapai performance yang baik.
6. Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan
meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.
7. Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan karyawan
8. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan
karyawan.
9. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas
(job description).
Sasaran Penilaian / Evaluasi Kinerja
Sasaran-sasaran dan evaluasi kinerja karyawan yang dikemukakan agus
sunyoto (1999:1) sebagai berikut :
a. Membuat analisis kinerja dari waktu yang lalu secara berkesinambungan.
b. Membuat evaluasi kebutuhan pelatihan dari para karyawan melalui
audit keterampilan dan pengetahuan sehingga dapat mengembangkan
kemampuan dirinya.
c. Menentukan sasaran dari kinerja yang akan datang dan memberikan
tanggung jawab perorangan dan kelompok, sehingga untuk periode
selanjutnya jelas apa yang harus diperbuat oleh karyawan, mutu dan baku
yang harus dicapai
d. Menemukan potensi karyawan yang berhak memperoleh promosi, dan
kalau mendasarkan hasil diskusi antara karyawan dengan pimpinannya itu
untuk menyusun suatu proposal mengenai sistem bijak. Evaluasi kinerja
merupakan sarana untuk memperbaiki mereka yang tidak melakukan
tugasnya dengan baik di dalam organisasi. Banyak organisasi berusaha
mencapai sasaran suatu kedudukan yang terbaik dan terpercaya dalam
bidangnya. Untuk itu sangat tergantung dari pada pelaksanaannya, yaitu
para karyawannya agar mereka mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh

8. 5
organisasi dalam corporate planning-nya. Hal ini berarti bahwa kita harus
dapat memimpin orang-orang dalam melaksanakan kegiatan dan
membina mereka sama pentingnya dan sama berharganya dengan kegiatan
organisasi. Untuk mencapaiitu perlu diubah cara bekerjasama dan
bagaimana melihat atau meninjau kinerja itu sendiri. Dengan demikian,
pimpinan dan karyawan yang bertanggung jawab langsung dalam
pelaksanaan evaluasi kinerja harus pula dievaluasi secara periodik.
Prinsip Dasar Penilaian / Evaluasi Kinerja
Secara singkat dapat disimpulkan bahwa prinsip dasar evaluasi kinerja
sebagai berikut :
a. Fokusnya adalah membina kekuatan untuk menyelesaikan setiap persoalan
yang timbul dalam pelaksanaan evaluasi kinerja. Jadi bukan semata-mata
menyelesaikan persoalan itu sendiri.
b. Selalu didasarkan atas suatu pertemuan pendapat, misalnya dari hasil
diskusi antara karyawan dengan penyelia langsung.
c. Suatu proses manajemen yang alami, jangan merasa dan menimbulkan
kesan terpaksa, namun dimasukkan secara sadar ke dalam corporate
planning
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja
Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan
(ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith
Davis dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 67) yang merumuskan
bahwa : Human Performance : Ability x Motivation Motivation : Attitude x
Situation Ability : Knowledge x Skill Penjelasan :
a. Faktor Kemampuan (Ability ) Secara psikologis, kemampuan (ability)
terdiri dari kemampuan potensi

9. 6
b. Faktor Motivasi (Motivation) Motivasi diartikan suatu sikap (attitude)
pimpinan dan karyawan terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan
organisasinya. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan
kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan
kerja dan kondisi kerja. MenurutHendry Simamora (1995 : 500), kinerja
(performance) dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu :
a. Faktor individual yang terdiri dari :
1. Kemampuan dan keahlian.
2. Latar Belakang.
3. Demografi
b. Faktor psikologis yang terdiri dari :
1. Presepsi
2. Attitude
3. Personality
4. Pembelajaran
5. Motivasic Faktor organisasi yang terdiri dari :
1. Sumber daya
2. Kepemimpinan
3. Penghargaan
Job design Menurut
A. Dale Timple (1992 : 31), faktor-faktor kinerja terdiri dari faktor internal
dan faktor eksternal. Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang
dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik
disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggidan seseorang itu tipe
pekerjakeras. Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
seseorang yang berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap dan tindakan-
tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja dan iklim
organisasi. Faktor internaldan faktor eksternal ini merupakan jenis-jenis atribusi

10. 7
yang mempengaruhi kinerja seseorang. Oleh karena itu, jenis atribut yang dibuat
oleh seorang pimpinan dapat menimbulkan akibat-akibat serius dalam cara
bawahan tersebut diperlukan. Cara-cara seorang karyawan menjelaskan
kinerjanya sendiri juga mempunyai implikasi penting dalam bagaimana dia
berperilaku dan berbuat di tempat kerja. Faktor-faktor penentu prestasi kerja
individu adalah faktor individu dan faktor lingkungan kerja organisasinya.
1. Faktor Individu
Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki
integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah).
Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka
individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik.
2. Faktor Lingkungan Organisasi
Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu
dalam mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud
antara lain uraian jabatan yang jelas. Sekalipun, jika faktor lingkungan
organisasi kurang menunjang, maka bagi individu yang memiliki tingkat
kecerdasan pikiran memadai dengan tingkat kecerdasan emosi baik,
sebenarnya ia tetap berprestasi dalam bekerja.
Aspek-Aspek Standar Pekerjaan dan Kinerja
Malayu S.P Hasibuan mengemukakan bahwa aspek-aspek yang dinilai
kinerja mencakup sebagai berikut : kesetiaan, hasil kerja, kejujuran,
kedisiplinan, kreativitas, kerjasama, kepemimpinan, kepribadian, prakarsa,
kecakapan dan tanggung jawab. Adapun aspek-aspek standar pekerjaan terdiri
dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif. Aspek kuantitatif meliputi Proses
kerja dan kondisi pekerjaan.

11. 8
B.Hr Score Card (Penggukuran Kinerja SDM)
Pengertian HR Scorecard HR Scorecard merupakan suatu bentuk
pengukuran sumber daya manusia (human resources) yang mencoba
memperjelas peran sumber daya manusia secara detail sebagai sesuatu yang
selama ini dianggap masih intangible (tidak berwujud) untuk diukur perannya
sejauh mana terhadap pencapaian visi, misi, dan strategi perusahaan. Ternyata
sebagai sebuah konsep baru, HR scorecard memang cukup menarik untuk dikaji
dan dikembangkan lebih lanjut karena lahir dari adanya pergeseran para digma
lama, masuk pada era globalisasi sekarang. Dimana pada umumnya, orang
berpikir hanya dari kekayaan pikiran manusia (brain ware) saja, kemudian
diterjemahkan kedalam menciptakan peralatan untuk mencoba menerjemahakn
pikiran manusia (techno ware), baru selanjutnya dimasukkan kedalam system,
struktur (organi ware). Baik pada techno ware maupun organi ware, sebenarnya
diciptakan untuk mempermudah pekerjaan manusia. Ciri karakteristik manusia
pada dasarnya sulit dipahami dan sulit dikelola, apalagi diukur. Padahal, kita
tahu bahwa sumber daya manusia merupakan aset terpenting yang sangat
powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu,
HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengaitkan
antara “orangstrategi-kinerja” untuk menghasilkan perusahaan yag excellent dan
juga dapat menjabarkan visi, misi, strategi, menjadi aksi human resources yang
dapat diukur seberapa besar kontribusinya. Keduanya menggambarkan
hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible), yang
kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala
kekurangan dan potensinya, dan disisi lain ada kontribusi yang bisa diberikan ke
dalam pencapaian sasaran perusahaan. Satu hal yang harus diingat adalah bahwa
dalam pencapaian sasaran ini sangat bergantung pada resources lainnya (mesin,
material, metode, maupun keuangan), dimana resources tersebut hanya akan bisa
bergerak jika manusianya ikut bergerak pula. Tetapi, walaupun wujudnya nyata
dan ada, namun secara hakikatnya manusia itu masih banyak menyimpan misteri

12. 9
kekuatan yang belum terungkap dalam dirinya. Kemudian, semakin halus atau
intangible sumber kekuatan atau penyebab yang kita gerakkan, maka akan
semakin besar dampak atauakibat ditimbulkan atau dihasilkannya. Sebagai suatu
aset strategik, arsitektur sumber daya manusia adalah berupa sumber daya dan
kapabilitas, yang diantaranya sulit ditiru atau diperdagangkan dan sulit di
identifikasi, dan bersifat langka, khusus atau tailored. Untuk mewujudkan hal
tersebut, maka harus diperlukan hal –hal berikut :
1. Meletakkan fungsi sumber daya manusia baik secara teknis maupun
strategic management.
2. Membuat system sumber daya manusia dengan mengadopsi konsep HPWS
(High Performance Work System).
3. Mengimplementasikan baik dalam perilaku inti (dikaitkan dengan kompetisi
inti) maupun perilaku spesifik (berkaitan dengan tuntutan tertentu, tetapi
memberikan dampak yang besar).
Semua itu tidak terlepas dari falsafah dasarnya, yaitu “if you can’t not
measure it, you can’t managed it” atau dengan kata lain, what gets managed, gets
done. Arsitektur Sumber Daya Manusia sebagai Modal Strategik Istilah dan
pengertian “arsitektur” secara luas menjelaskan bagaimanakah profesi sumber
daya manusia sesungguhnya dalam menjalankan fungsinya, dalam sistem
sumber daya manusia yang berkaitan dengan kebijakan praktik sumber daya
manusia itu sendiri melalui kompetensi motivasi dan perilaku. Kemudian dilihat
bagaimanakah atas perubahan tersebut, apakah ada perubahan pada sikap
perilaku karyawan ataukah tidak ada perubahan.
1. Fungsi Sumber Daya Manusia (The Human Resource Function) Dasar –
dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia dalam organisasi adalah
mengelola infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan
strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia ini

13. 10
diharapkan dapat mengarahkan tujuan dan sasaran perusahaan, yang terdiri
atas dimensi penting berikut :
a. Manajemen sumber daya manusia teknis, yang meliputi : penyampaian
(delivery) rekrutmen, kompensasi, dan keuntungan.
b. Manajemen sumber daya manusia strategik, yang meliputi: pelayanan
sumber daya manusia teknis dalam cara yang mendukung langsung
implementasi strategi perusahaan.
2. Sistem sumber daya manusia (The Human Resource System) Sistem sumber
daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya
manusia yang strategik. Model sistem ini dapat disebut high.
3. Performance work system atau HPWS. Dalam HPWS ini, setiap elemen
pada sistem sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh
kualitas human capital melalui organisasi. Untuk membangun dan
memelihara persediaan human capital melalui organisasi. Untuk
membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas,
HPWS melakukan hal – hal sebagai berikut :
a. Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi serta memvalidasi
model kompetensi.
b. Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan
efektif untuk keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi
organisasi.
c. Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang
tinggi.

14. 11
1. HR Scorecard adalah bagian dari strategi perusahaan. HR Scorecard
ibaratnya sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita
rencanakan dari strategi perusahaan.
2. Dalam strategi HR Scorecard harus ada hubungan sebabnya dulu baru
akibatnya apa atau dengan kata lain, HR Scorecard adalah kombinasi dari
indikator lagging (akibat) dan leading (sebab).
3. Dasar pemikiran yang digunakan adalah what gets measured, gets managed,
and gets done, artinya apa yang diukur itulah apa yang dapat dikelola,
barulah bisa diimplementasikan dan dievaluasi. Memahami visi, misi, dan
strategi perusahaan merupakan kunci utama keberhasilan HR department,
baru kemudian mengembangkan vision atau mission human resources itu
sendiri. Setelah visi dan misi human resources terbentuk, kemudian
mengembangkan pengukuran – pengukuran human resources tersebut
dalam bentuk peta strategiknya secara detail, baru kemudian
mengimplementasikan. Seperti inilah gambaran dasar yang terjadi, sebuah
perubahan dari sesuatu paradigma tradisional atau lama berubah menjadi
sesuatu yang strategic atau modern, yang dituntut pada setiap perusahaan di
era modern ini. Dengan kata lain, perubahan peran taktis, house keeping dan
tradisional tersebut, HR department menjadi peran yang strategis saat ini.
Proses Pembuatan HR Scorecard Dalam praktiknya, tahap – tahapan dalam
proses pembuatan HR Scorecard seperti gambar dibawah inilah yang sering
digunakan. Setelah memahami bagaimanakah tahapannya yang menggambarkan
tujuan dan ukuran – ukuran strategik dari sebuah perusahaan dari tahapan
development HR strategy measures. Tujuan Strategik Produktivitas karyawan
Mengurangi turn over.

15. 12
Ukuran – Ukuran Strategik Penjualan/karyawan Turn over rate : Kepuasan
karyawan Kompetensi yang tinggi Meningkatkan pelayanan HR - Voluntary turn
over - Involuntary turn over Indeks kepuasan karyawan Analisis gap kompetensi
Pelayanan pengarahan dankonsultasimengutamakan pelayanan karyawan
Penilaian kinerja yang rutin dan Persentase penilaian kinerja setiap waktu
objektif Meningkatkan kualitas rekrutmen Pengembangan kompetensi
penyelesaian complain secara objektif Persentase dari rekrutmen gap
kompetensi persentase dari yang tidak diterima yang Mengutamakan terlebih
dahulu sesuai untuk keterampilan penjualan. Persentase dari program pelatihan
dengan yang mengikutinya System penilaian kinerja yang sesuai Mengutamakan
yang mempunyai penilaian dengan strategi Iklim kerja yang mendukung kinerja
baik dengan posisi strategis Hasil survei lingkungan organisasi. Dengan melihat
dan memahami pentingnya peran HR Scorecard pada table diatas, apalagi
dengan transformasi departemen sumber daya manusia kearah yang lebih
strategis, maka pihak manajemen tidak ada alasan lagi untuk segera
mengimplementasikan HR Scorecard kedalam perusahaan karena dapat
menggambarkan dan mengukur seberapa besar kontribusinya pada perusahaan.
Konsep Dasar HR Scorecard dan aplikasinya, ada beberapa konsep dasar untuk
melaksanakan dan mengimplementasikan HR Scorecard dengan benar dan baik.
Proses pelaksanaan HR Scorecard yang disajikan dibawah ini menjelaskan 7
(tujuh) langkah proses transformasi arsitektur sumber daya manusia kedalam
model strategik. Pertama, pertanyaan yang dikemukan dalam membicarakan
langkah – langkah tersebut adalah bagaimanakah sumber daya manusia dapat
diformulasikan kedalam peran strategik pada organisasi? menurut Becker,
Huselid dan Urlich, HR Scorecard perlu diilustrasikan sebagaimana sumber daya
manusia yang dapat menghubungkan fungsi – fungsi yang dilaksanakannya
kedalam proses proses implementasi strategik organisasi.

16. 13
Maka berdasarkan fungsi tersebut, langkah – langkah yang dilakukan dalam
proses pelaksanaan sumber daya manusia dijelaskan sebagai berikut :
1. Mendefinisikan strategi bisnis secara jelas (clearly define business strategy)
Pada langkah pertama ini setiap perusahaan harus memfokuskan pada
implementasi strategi daripada hanya memfokuskan pada isi strateginya itu
sendiri, sehingga pemimpin senior dari sumber daya manusia dapat
memfasilitasi, diskusi mengenai bagaimanakah mengkomunikasikan
sasaran perusahaan melalui organisasi. Maka sasaran strategik tersebut
sebaiknya jelas dan tidak samar – samar, misalnya meningkatkanefisiensi
biaya operasional, meningkatkan produk dipasar internasional, atau
meningkatkan produktivitas. Jadi, perumusan strategi organisasi harus jelas
dalam istilahnya harus rinci sehingga nantinya dapat dibuat arah
pelaksanaannya. Kuncinya adalah membuat sasaran organisasi sedemikian
rupa sehingga karyawan memahami karyawan memahami peran mereka
masing – masing dan organisasi dapat mengetahui bagaimanakah cara
mengukur keberhasilan dalam mencapai sasaran tersebut.
2. Membangun kasus bisnis untuk sumber daya manusia sebagai modal
strategik (build a bussines case for HR as a strategic asset)
Setelah perusahaan mengklarifikasikan strateginya, lngkah kedua para
para pimpinan sumber daya manusia perlu merumuskan permasalahan
bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana sumber daya manusia
dapat mendukung strategi organisasi tersebut. Dalam membuat kasus bisnis
perlu dilakukan penelitian atau survei terlebih dahulu untuk mendukung
rekomendasi perumusan dari kasus tersebut. Hasil penelitian itu
menunjukkan bahwa sukses atau tidaknya perusahaan ditentukan oleh
bagaimanakah mengimplementasikan strategi secara efektif, bukan isi dari
strategi itu sendiri.

17. 14
3. Menciptakan peta strategi (create strategy map)
Menciptakan peta strategi adalah langkah ketiga membuat kejelasan
strategi organisasi menetapkan langkah – langkah untuk pelaksanaan
strategi. Pada kebanyakan organisasi, nilai pelanggan (customer value)
tercakup didalam produk dan jasa yang dihasilkan organisasi sebagai suatu
hasil yang kompleks dan proses kumulatif seperti yang disebutkan oleh
Michael Porter, yaitu value chain. Semua organisasi selalu memiliki value
chain, walaupun itu belum dapat diartikulasikan, tetapi sistem pengukuran
kinerja organisasi seharusnya memperhatikan setiap hubungan didalam
rantai itu. Setelah data – data itu terkumpul maka dapat dibuat gambaran
rantai nilai (value chain) perusahaan kedalam model konseptual yang
menggunakan grafik, kemudian menguji kembali untuk pemahaman dan
penerimaan dalam kelompok kecil dari beberapa opini leader dan apakah
pemikiran dari leader tersebut terhadap perusahaan. Peta strategi juga
berisikan hipotesis atau prediksi mengenai proses organisasisional yang
mendukung kinerja perusahaan. Selanjutnya bila suatu organisasi membuat
hubungan antara performance driver ketika melakukan pemetaan rantai
nilai perusahaan, maka akan dapat memberikan kepastian untuk
mengimplementasikan rencana strategik tersebut.
4. Mengidentifikasikan HR deliverables dalam peta strategi (identify HR
deliverables within the strategy map)
Dalam hal ini untuk menetapkan HR deliverable harus merumuskan
terlebih dahulu apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan, seperti yang
sudah ditentukan dalam peta strategi dan berfokus pada tingkah laku
strategik yang memperluas fungsi kompetensi, rewards dan tugas organisasi,
misalnya perusahaan memutuskan bahwa stabilitas karyawan atau
rendahnya turn over (enables) dapat meningkatkan perputaran waktu (life
cycle) bagian R & D (high performance driver). Dengan adanya hubungan
ini, maka dapat dirancang kebijaksanaan selanjutnya, seperti meningkatkan

18. 15
gaji dan bonus yang dapat mempertahankan karyawan R & D yang
berpengalaman.
5. Kemitraan antara HR architechture dan HR deliverables (align the HR
architechturer with HR deliverables) Merancang sistem sumber daya
manusia (misalnya reward, kompetensi, dan tugas – tugas organisasi) yang
dapat mendukung HR deliverable. Seperti contoh kasus perusahaan AS :
menunjukkan bagaimanakah bentuk kesejajaran yang baik antara sistem
sumber daya manusia dengan HR deliverable dengan menciptakan HR
enabler, yaitu rendahnya turn over pegawai diantara karyawan senior R&D
sehingga dapat menghasilkan key performance driver yang disebut cycle
time.
6. Merancang sistem pengukuran strategic sumber daya manusia (Design the
strategic HR measurement system)
Dalam langkah keenam ini dibutuhkan tidak hanya menciptakan
perspektif baru dalam pengukuran kinerja sumber daya manusia saja, tetapi
juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belum banyak dikenal oleh
banyak profesional sumber daya manusia. Untuk mengukur hubungan
sumber daya manusia dengan kinerja perusahaan ini, diperlukan pengukuran
HR deliverable yang valid, yang terdiri atas dua dimensi, yaitu sebagai
berikut : Memastikan bahwa telah memilih HR performance driver dan HR
enabler yang tepat. Dalam hal ini, membutuhkan pemahaman jelas tentang
rantai penyebab efektifnya implementasi visi, misi, dan strategi perusahaan.
Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HR deliverable adalah
stabilitas karyawan senior.

19. 16
Pengukuran Kinerja SDM Menggunakan HR Scorecard Dalam dimensi
pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan HR Scorecard
ini, ada beberapa tahapan merancang sistem pengukuran sumber daya manusia
melalui pendekatan HR Scorecard, seperti yang dijelaskan berikut ini :
1. Mengidentifikasi HR competency (kompetensi manajer SDM)
Kompetensi yang dimaksud itu adalah berupa pengetahuan,
keterampilan, kemampuan dan karakteristik kepribadian yang memengaruhi
secara langsung terhadap kinerja karyawan. Hasil studi tentang kompetensi
sumber daya manusia menunjukkan bahwa kompetensi sumber daya
manusia dapat diidentifikasi sebagai berikut ini :
a. Memiliki kemampuan komputer (eksekutif lini).
b. Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk sumber daya
manusia (akademik).
c. Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan
(consultant).
d. Mampu memberikan edukasi tentang sumber daya manusiadan
memengaruhi manajer lini (eksekutif SDM).
2. Pengukuran High Performance Work System (HPWS)
Fungsi dari HPWS adalah menempatkan dasar untuk membangun
sumber daya manusia menjadi asset strategic, dan HPWS dapat
memaksimalkan kinerja karyawan. Untuk setiap pengukuran sumber daya
manusia itu, harus memasukkan kumpulan indikasi yang merefleksikan
pada fokus pada kinerja dari setiap elemen sistem sumber daya manusia.
Pengukuran HPWS, penekanannya pada bagaimana organisasi yang bekerja
melalui setiap fungsi sumber daya manusia, mulai dari tingkat makrodan
menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas, seperti contoh
pertanyaan berikut ini. - Berapa banyak kandidat yang berkualitas sangat
baik yang direkrut untuk setiap -strategi penerimaan karyawan baru.

20. 17
Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk training bagi karyawan
baru setiaptahunnya ? Bagaimanakah proporsi merit pay yang ditentukan
oleh performance appraisal(PA) secara formal ? Apa perbedaannya dalam
pemberian merit pay diantara karyawan yang berkinerjatinggi dan berkinerja
rendah.
3. Mengukur HR System Alignment
Berarti menilai sejauh manakah system sumber daya manusia
memenuhi kebutuhan implementasi strategi perusahaan atau disebut
kesejajaran eksternal (external alignment), sedangkan yang dimaksud
dengan kesejajaran internal (internal alignment) adalah bagaimana setiap
elemen dapat bekerja secara bersama – sama dan tidak mengalami konflik
diantara mereka
C. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
MotivasiKita tahu bahwa motivasi merupakan hasil interaksi antara individu
dengan situasi. Tentu saja, setiap individu memiliki dorongan motivasional dasar
yang berbeda-beda. Sekarang dapat kita definisikan motivasi sebagai suatu
proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk
mencapai tujuannya. Sementara motivasi umum berkaitan dengan usaha
mencapai tujuan apapun, kita akan mempersempit focus tersebut menjadi
tujuan-tujuan organisasional untuk menecerminkan minat kita terhadap perilaku
yang berhubungan dengan pekerjaan. Berikut ini adalah tiga elemen utama dari
definisi motivasi, yaitu :
1) Intensitas, berhubungan dengan seberapa giat seseorang berusaha. Ini adalah
elemen yang paling banyak mendapat perhatian ketika kita membicarakan
tentang motivasi.
2) Arah, intensitas yang tinggi sepertinya tidak akan menghasilkan prestasi
kerja yang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah

21. 18
yang menguntungkan organisasi. Dengan demikian kita harus
mempertimbangkan kualitas serta intensitas upaya secara bersamaan.
3) Ketekunan, dimensi ini merupakan ukuran mengenai berapa lama
seseorang bisa mempertahankan usahanya. Individu-individu yang bertahan
melakukan tugas dalam waktu yang cukup lama demi mencapai tujuan
mereka.
Kepuasan Kerja, istilah kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai suatu
perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah
evaluasi karakteristiknya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi
memiliki perasaan-perasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara
seseorang yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan yang negative tentang
pekerjaan tersebut. Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
- Lock ( 1995 ) Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang
bersifat positif atau menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap
suatu pekerjaan atau pengalaman kerja.
- Robbins ( 1996 ) Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan
terhadap pekerjaannya.
- Porter ( 1995 ) Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak
sesuatu yang seharusnya diterima dengan seberapa banyak sesuatu yang
sebenarnya dia terima.
- Mathis dan Jackson ( 2000 ) Kepuasan kerja merupakan pernyataan
emosional yang positif yang merupakan hasil evaluasi dari pengalaman
kerja. Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan
bahwa : Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang
terhadap situasi dan kondisi kerja. Tanggapan emosional bisa berupa
perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila secara emosional
puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak aka berarti
karyawan tidak puas.

22. 19
Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut
membandingkan antara apa yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil
kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia peroleh dari hasil kerjanya.
Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan.
Teori-Teori Motivasi
Teori-teori motivasi pada zaman dahulu
Tiga teori khusus dirumuskan selama periode ini, yang meskipun diserang
habis-habisan dan diragukan validitasnya, mungkin masih merupakan
penjelasan-penjelasan mengenai motivasi karyawan yang paling terkenal.
Berikut ini adalah tiga teori motivasi pada zaman dahulu :
1. Hierarki Teori Kebutuhan Teori motivasi yang paling terkenal adalah
hieraki kebutuhan milik Abraham Maslow. Ia membuat hipotesis bahwa
dalam setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima kebutuhan, yaitu :
1. Fisiologis
Meliputi rasa lapar, haus, berlindung, seksual, dan kebutuhan fisik
lainny
2. Rasa aman
Meliputi rasa ingin dilindingu dari bahaya fisik dan emosional
3. Social
Meliputi rsa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan
4. Penghargaan
Meliputi faktor-faktor penghargaan internal seperti hormat diri,
otonomi, dan pencapaian, dan faktor-faktor penghargaan eksternal
seperti status, pengakuan, dan perhatian
5. Aktualisasi diri
Dorongan untuk menjadi seseorang sesuai kecakapannya, meliputi
pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri
sendiri dari sudut motivasi, teoritersebut mengatakan bahwa meskipun

23. 20
tidak ada kebutuhan yang benar-benar dipenuhi, sebuah kebutuhan yang
pada dasarnya telah dipenuhi tidak lagi memotivasi. Jadi, bila ingin
memotivasi seseorang.
Menurut Maslow, Anda harus memahami tingkat hierarki di mana
orang tersebut berada saat ini dan focus untuk memenuhi kebutuhan-
kebutuhan di atau di atas tingkat tersebut.
2. Teori X dan Teori Y
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan nyata mengenai
manusia : pandangan pertama pada dasarnya negative, disebutteori X, dan
yang kedua pada dasarnya positif, disebutteori Y.
Setelah mengkaji cara para manajer berhubungan dengan karyawan,
McGregor menyimpulkan bahwa pandangan manajer mengenai sifat
manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan bahwa
mereka cenderung membentuk perilaku mereka terhadap karyawan
berdasarkan asumsi-asumsi tersebut.
Menurut Teori X, empat asumsi yang dimiliki oleh manajer adalah :
- Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin
berusaha untuk menghindarinya.
- Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa,
dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
- Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah
formal bila mungkin.
- Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain
terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.

24. 21
Menurut Teori Y juga memiliki empat asumsi positif, yaitu :
- Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti
halnya istirahat atau bermain.
- Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai
berbagai tujuan.
- Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahkan mencari, tanggung
jawab.
- Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang
diedarkan ke seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang
menduduki posisi manajemen.
Teori Dua Faktor Teori ini dikemukakan oleh seorang psikolog
bernama Frederick Herzberg. Dengan keyakinan bahwa hubungan seorang
individu dengan pekerjaan adalah mendasar dan bahwa sikap seseorang
terhadap pekerjaan bisa dengan sangat baik menentukan keberhasilan atau
kegagalan, Herzberg menyelidiki pertanyaan tersebut, ’’Apa yang
diinginkan individud ari pekerjaan- pekerjaan mereka?” Ia meminta individu
untuk mendeskripsikan, secara mendetail, situasi-situasi dimana mereka
merasa luar biasa baik atau buruk dengan pekerjaan-pekerjaan mereka.
Respons-respons ini kemudian ditabulasi dan dikategorikan.
3. Teori-teori Motivasi Kontemporer
Teori-teori sebelumnya memang terkenal, namun tidak menunjukkan
hasil yang baik setelah pemeriksaan menyeluruh. Berikut ini adalah teori-
teori kontemporer, di mana teori-teori berikut menggambarkan kondisi
pemikiran saat ini dalam menjelaskan motivasi karyawan.
Teori Kebutuhan McClelland Teori yang menyatakan bahwa
pencapaian, kekuatan, dan hubungan adalah tiga kebutuhan penting yang

25. 22
membantu menjelaskan motivasi. Teori ini dikembangkan oleh David
McClelland, yang didefiniskan berikut ini :
1. Kebutuhan pencapaian
Dorongan untuk melebihi, mencapai standar-standar, berusaha keras
untuk berhasilKebutuhan kekuatan:kebutuhan untuk membuat individu
lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan
berperilaku sebaliknya.
2. Kebutuhan hubungan
Keinginan untuk menjalin suatu hubungan antarpersonal yang ramah
dan akrab.
Teori Evaluasi Kognitif Teori ini menjelaskan bahwa pengenalan
penghargaan ekstrinsik, seperti imbalan kerja, untuk usaha kerja yang
sebelumnya memuaskan seacar intrinsic karena kesenangan yang
berhubungan dengan isi dari pekerjaan itu sendiri cenderung menurunkan
seluruh motivasi. Perkembangan teori evaluasi koginitif baru-baru ini adalah
indeks diri, yang mempertimbangkan tingkat sampai mana alasan-alasan
seseorang untuk mengejar suatu tujuan konsisten dengan minat dan
nilai-nilai inti mereka. Sebagai contoh, apabila para individu mengejar
tujuan-tujuan karena minat intrinsic, cenderung mencapai tujuan-tujuan
mereka dan merasa senang meskipun mereka tidak mencapai tujuan-tujuan
tersebut.
Teori Penentuan, Tujuan Teori bahwa tujuan-tujuan yang spesifik dan
sulit dengan umpan balik, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Teori ini
mengisyaratkan bahwa seorang individu berkomitmen pada tujuan tersebut,
yang berarti, seorang individu memutuskan untuk tidak merendahkan atau
megabaikan tujuan tersebut.

26. 23
Teori Efektivitas Diri Teori ini merujuk pada keyakinan seorang
individu bahwa ia mampu mengerjakan suatu tugas. Semakin tinggi
efektifitas diri anda, semakin tinggi rasa percaya diri yang anda miliki dalam
kemampuan anda untuk berhasil dalam suatu tugas. Selain itu, individu
yang mempunyai efektivitas diri yang tinggi tampaknya merespons umpan
balik negative dengan usaha dan motivasi yang lebih tinggi.
Teori Penguatan Teori di mana perilaku merupakan sebuah fungsi dari
konsekuensi-konsekuensinya. Dalam teori ini, kita mempunyai sebuah
pendekatan perilaku, yang menunjukkan bahwa penguatan memengaruhi
perilaku. Teori ini mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terpusat
pada apa yang terjadi pada seseorang ketika ia melakukan tindakan.
Teori Keadilan Teori bahwa individu membandingkan masukan-
masukan dan hasil pekerjaan mereka dengan masukan-masukan dan hasil
pekerjaan orang lain, dan kemudian merespons untuk menghilangkan
ketidakadilan. Selain itu, adalah penting untuk memerhatikan bahwa ketika
sebagian besar penelitian tentang teori keadilan berfokus pada imbalan
kerja, karyawan tampaknya mencari keadilan dalam distrivusi penghargaan
organisasional yang lain.
Teori Harapan Teori harapan dari Victor Vroom menunjukkan bahwa
kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu
bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan
diikuti dengan hasil yang ada dan pada daya tarik dari hasil itu terhadap
individu tersebut. Teori ini berfokus pada tiga hubungan, yaitu :
- Hubungan usaha kinerja
- Hubungan kinerja penghargaan
- Hubungan penghargaan
Tujuan-tujuan pribadi Teori harapan membantu menjelaskan mengapa
banyak pekerja tidak termotivasi dalam pekerjaan-pekerjaan mereka dan
hanya melakukan usaha minimum untuk mencapai sesuatu.

27. 24
Aspek-Aspek Kepuasan Kerja
Kerja yang secara mental menantang Kebanyakan karyawan menyukai
pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan
keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan
umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini
membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang
menantang menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang
menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang,
kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan. Ganjaran
yang pantas para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi
yang mereka persepsikan sebagai adil, dan segaris dengan pengharapan mereka.
Pemberian upah yang baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar
akan dihasilkan kepuasan, tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang
bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang
lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai
keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam
kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah
mutlak yang dibayarkan, yang lebih penting adalah persepsi keadilan. Serupa
pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih
banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu, individu-individu
yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil
(fair and just ) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan
mereka.
Kondisi kerja yang mendukung karyawan peduli akan lingkungan kerja baik
untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas.
Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar
fisik yang tidak berbahayaatau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya,

28. 25
kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak
atau sedikit). Rekan kerja yang mendukung orang-orang mendapatkan lebih dari
pada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi
kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh karena
itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat
menciptakan kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga
merupakan determinan utama dari kepuasan. Kesesuaian kepribadian dengan
pekerjaan pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan
sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa
mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan
dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk
berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini, mempunyai
kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam
kerja mereka.
Pengukuran Kepuasan Kerja
Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan atasan-atasan,
mengikuti peraturan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasional, memenuhi
standar-standar kinerja, menerima kondisi-kondisi yang acap kali kurang ideal,
dll. Ini berarti bahwa penilaian seorang karyawan tentang seberapa ia merasa
puas atau tidak puas dengan pekerjaan merupakan penyajian yang rumit dari
sejumlah elemen pekerjaan yang berlainan. Seberapa puas individu dengan
pekerjaan mereka? Apakah sebagian besar individu merasa puas dengan
pekerjaan mereka? Tampaknya, jawabannya adalahnya yang memenuhi syarat di
AS dan disebagian besar Negara maju. Berbagai studi independen, yang
diadakan di antara para pekerja AS selama 30 tahun terakhir, pada umumnya
menunjukkan bahwa mayoritas pekerja merasa puas dengan pekerjaan mereka.
Meskipun jarak persentasenya lebar, lebih banyak individu bahwa mereka
merasa puas dibandingkan tidak puas. Selain itu, hasil-hasil ini biasanya berlaku

29. 26
untuk Negara maju lainnya.Apakah yang menyebabkan kepuasan kerja? Pada
kenyataannya, dari segi kepuasan kerja, menikmati kerja itu sendiri hamper
selalu merupakan segi yang paling berkaitan erat dengan tingkat kepuasan kerja
yang tinggi secara keseluruhan. Kepuasan kerja tidak hanya berkaitan dengan
kondisi pekerjaan. Kepribadian juga memainkan sebuah peran. Misalnya,
beberapa individu dipengaruhi untuk menyukai hamper segala hal, dan individu
lain merasa tidak senang bahkan dalam pekerjaan yang tampaknya sangat hebat.
D. MENGGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
Kecerdasan Emosional
Orang yang pertama kali mengungkapkan adanya kecerdasan lainselain
akademik yang dapat mempengaruhi keberhasilan sesorang adalah Gardner.
Kecerdasan lain itu disebut denganemotional intelligence atau kecerdasan emosi
(Goleman, 2000). Kecerdasan emosi merupakan kemampuan untuk
menggunakan emosi secara efektif dalam mengelola diri sendiri dan
mempengaruhi hubungan dengan orang lain secara positif. Seorang ahli
kecerdasan emosi, Goleman (2000) mengatakan bahwa yang dimaksud dengan
kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan mengontrol diri, memacu,
tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecakapan tersebut mencakup
pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Ahmad Purba
(1999) berpendapat bahwa : “kecerdasan emosi adalahkemampuan di bidang
emosi yaitu kesanggupan menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan
emosi, semamgat optimisme, dan kemampuan menjalin hubungan dengan orang
lain atau empati.” Hal tersebut seperti yang dikemukakan Patton (1998) bahwa
penggunaan emosi yang efektif akan dapat mencapai tujuan dalam membangun
hubungan yang produktif dan meraih keberhasilan kerja.

30. 27
Kecerdasan emosi dapat diukur dari beberapa aspek-aspek yang ada.
Goleman (2001) mengemukakan lima kecakapan dasar dalam kecerdasan emosi,
yaitu :
a. Selfawareness
Merupakan kemampuan sesorang untuk mengetahui perasaan dalam
dirinya danefeknya serta menggunakannya untuk membuat keputusan bagi
dirisendiri, memiliki tolak ukur yang realistis, atau kemampuan diri dan
mempunyai kepercayaan diri yang kuat lalu mengkaitkannya dengan
sumber penyebabnya.
b. Self management
Yaitu merupakan kemampuan menangani emosinya sendiri,
mengekspresikan serta mengendalikan emosi, memiliki kepekaan terhadap
kata hati, untuk digunakan dalam hubungan dan tindakan sehari-hari
c. Motivation
Motivasi adalah kemampuan menggunakan hasrat untuk setiap saat
membangkitkan semangat dan tenaga untuk mencapai keadaan yang lebih
baik serta mampu mengambil inisiatif dan bertindak secara efektif, mampu
bertahan menghadapi kegagalan dan frustasi.
d. Empati (social awareness)
Empati merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakan oleh
orang lain, mampu memahami perspektif orang lain, dan menimbulkan
hubungan saling percaya serta mampu menyelaraskan diri dengan berbagai
tipe individue.
e. Relationship management
Merupakan kemampuan menangani emosi dengan baik ketika
berhubungan dengan orang lain dan menciptakan serta mempertahankan
hubungan dengan orang lain, bisa mempengaruhi, memimpin,
bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan dan bekerja sama dalam tim.

31. 28
Menggelola Potensi Dan Emosional
Kecerdasan dalam arti umum adalah suatu kemampuan umum yang
membedakan kualitas orang yang satu dengan orang yang lain (Joseph, 1978).
Kecerdasan intelektual lazim disebut dengan inteligensi. Istilah inidipopulerkan
kembali pertama kali oleh Francis Galton, seorang ilmuwan dan ahli matematika
yang terkemuka dari Inggris (Joseph, 1978). Inteligensi adalah kemampuan
kognitif yang dimiliki organisme untuk menyesuaikan diri secara efektif pada
lingkungan yang kompleks dan selalu berubah serta dipengaruhi oleh faktor
genetik (Galton, dalam Joseph, 1978). Intelligensi lebih difokuskan kepada
kemampuannya dalam berpikir. Wechsler seorang ilmuwan dari Anerika adalah
orang yang membuat testinteligensi WAIS dan WISC yang banyak digunakan
diseluruh dunia. Ia mengemukakan bahwa inteligensi adalah kemampuan
global yang dimiliki olehindividu agar bisa bertindak secara terarah dan berpikir
secara bermakna serta bisa berinteraksi dengan lingkungan secara efisien (dalam
Anastasi dan Urbina,1997).
Kuantitatif adalah proses belajar untuk memecahkan masalah yangdapat
diukur dengan tes intelegensi, dan secara kualitatif suatu cara berpikir dalam
membentuk, menghubungkan, dan mengelola informasi dari luar yang
disesuaikan dengan dirinya Dusek (Casmini,2007:14). Ahli yang lain juga
berpendapat bahwa kecerdasan merupakan suatu kapasitas umum dari individu
untuk bertindak, berpikir rasional dan berinteraksi dengan lingkungan secara
efektif David Wescler dalam Syaiful (2010:82). Kecerdasan dalam penelitian
ini, dibagi ke dalam dua pengelompokan yaitu kecerdasan spiritual dan
kecerdasan emosional.
Ada 3 potensi besar yang ada didalam diri setiap manusia, menurut ahli dan
pakar psikologi Daniel Goleman dalam bukunya “Emotional Intellegence”,
berkesimpulan 3 potensi besar KECERDASAN ( QUOTIENT ) manusia itu,
adalah kecerdasan intelektual disingkat IQ (Intelligence Quotient), EQ

32. 29
(Emotional Quotient) dan SQ (Spiritual Quotient). Definisi sederhana dari ke 3
kecerdasan tersebut kurang-lebih :
1. INTELEGENT QUOTIENT (IQ)
Kecerdasan akal (otak) yang berhubungan dengan ilmu pengetahuan.
(sains dan teknologi). Kecerdasan ini perlu untuk penunjang keberhasilan
akademis.
2. EMOTIONAL QUOTIENT (EQ)
Kecerdasan emosi ( jiwa dan hati ) dalam bidang hubungan sosial dan
kemasyarakatan. Kecerdasan ini perlu dalam interaksi serta menjalin
hubungan sesama manusia, keluarga/rumah tangga, bisnis atau pekerjaan
dan persahabatan.
Emosi menurut definisi para ahli psikologi adalah sebuah respon yang
timbul dan terjadi dalam diri seseorang, baik itu amarah, kegembiraan dan
kesedihan yang dipicu oleh bahasa, tingkah dan perilaku diri maupun orang
lain, keberhasilan juga kegagalan yang dialami oleh seseorang, hasil dari
sebuah hubungan dan interaksi yang terjadi antar manusia.
3. SPIRITUAL QUOTIENT (SQ)
Kecerdasan spiritual yang menyangkut pengetahuan dan pemahaman
mengenai ilmu agama yang berhubungan dengan Tuhan. Kecerdasan ini
juga diperlukan dalam kaitan hubungan dan interaksi sesama manusia.
Menurutnya, ketiga hal inilah yang mempengaruhi kecerdasan seseorang
dalam menghadapi serta menyikapi apapun masalah atau hubungan dalam
kehidupan pribadinya. Berhasil atau gagalnya seseorang dalam kehidupan, tidak
selalu dipengaruhi oleh kecerdasan otak (IQ) atau intelektualnya. 2 kecerdasan
lain (EQ dan SQ), jika diasah, untuk aspek lain dari kehidupan untuk menunjang
keberhasilan, malah lebih dominan sebagai penentu sukses atau gagalnya
seseorang dalam kehidupannya.

33. 30
Hal menarik yang diungkap dalam bukunya tersebut adalah orang yang
pintar dan cerdas secara akademik, jika tidak cerdas dalam mengelola emosi dan
kehidupan spiritualnya, bisa bertindak bodoh, sehingga merugikan dirinya dalam
usaha bagaimana berinteraksi menjalin hubungan, menyikapi serta mengelola
emosi juga resiko yang akan ditimbulkan akibat kegagalan dalam mengelola
emosi tersebut; kegembiraan, kegagalan, kesedihan atau keberhasilan pribadi
dalam setiap masalah yang di hadapi seseorang, kadang bisa diluar kontrol.
Kegagalan maupun keberhasilan, baik pada diri-sendiri ataupun orang lain,
kadang bisa menimbulkan, kerugian, kegagalan dan keberhasilan bagi kehidupan
orang lain, baik yang berada dalam lingkaran pengaruh, kepedulian maupun
tanggung jawabnya.
Kegagalan dalam mengelola emosi pribadi serta kegagalan menjalin
hubungan dengan orang lain, yang diuraikan nya melalui contoh : seorang
mahasiswa yang memukul temannya karena diejek, contoh lain seorang
mahasiswa lainnya yang kecewa setelah menerima nilai atau hasil ujian buruk
dari dosennya, padahal si mahasiswa ini dalam hal test kecerdasan otak (IQ)
serta prestasi akademik bisa dikatakan ia termasuk kedalam mahasiswa pintar,
secara persiapan untuk menghadapi ujian, ia sudah berusaha dengan baik dan
mengulang ujian itu beberapa kali, dan setelah itu ia yakin akan mendapatkan
nilai A, tapi karena rasa sentimen dan kecemburuan mahasiswa lain, yang bisa
saja menganggapnya sebagai pesaing, akhirnya kenyataan berbicara lain,
sehingga dengan rasa frustasi, dia pulang mengambil pisau untuk menghabisi si
dosen. Banyak contoh “drama” lain dalam kehidupan selain cerita tragis di atas.
Kegagalan dalam mengelola emosi seperti ini jika tidak berusaha diasah, itulah
yang akan ikut mempengaruhi kehidupannya kelak gagal maupun berhasil.
Di jadikannya ketiga hal ini sebagai potensi pribadi, yang perlu harus selalu
diasah, agar seseorang lebih piawai dalam mengelola, mengantisipasi serta
menyikapi dampak baik-buruk dari setiap emosi yang timbul oleh keberhasilan
dan kegagalan, baik kegagalan akibat dari dalam dirinya, maupun kegagalan

34. 31
yang disebabkan oleh orang lain yang berada didalam lingkaran pergaulan,
pengaruh, kepedulian serta tanggung-jawabnya.
Lebih jauh Goleman berpendapat, ketiga potensi kecerdasan ini harusnya
disinergikan dalam diri seseorang, saling menunjang dan berada dalam satu-
kesatuan, apabila seseorang hanya mempunyai ketajaman satu atau dua potensi
ini saja, belum bisa menjamin keberhasilan hubungan atau interaksinya dengan
orang lain, atau pun usaha untuk mencapai keberhasilan atau kesuksesan dalam
bidang akademis, pekerjaan (karir dan jabatan), hubungan dan prestasi lain yang
bisa dicapai oleh seseorang dalam kehidupan.
Perilaku dan sikap adalah komponen terpenting untuk pencapaian prestasi
dan kinerja terbaik. Memiliki sikap dan perilaku yang konsisten merupakan
jaminan untuk mencapai segala sesuatu dengan risiko yang lebih rendah. Reaksi
cerdas dari emosi yang mengikuti aturan akal sehat, akan menghasilkan perilaku
yang cerdas menghadapi berbagai realitas kehidupan.
Bila ingin memiliki masa depan yang cemerlang, maka siapkan perilaku dan
sikap dengan menggunakan strategi kecerdasan emosional. Sebab, strategi
kecerdasan emosional akan menghasilkan sikap dan perilaku dengan kualitas
pribadi bintang, yang secara konsisten mampu tampil dengan terampil untuk
urusan di dalam diri dan urusan di luar diri. Kemampuan untuk menguasai
keterampilan di dalam diri dan di luar diri, akan menjadikan sikap dan perilaku
selalu konsisten menuju sukses.
Ketika strategi kecerdasan emosional diterapkan untuk mengelola sikap dan
perilaku, maka setiap peristiwa di sepanjang hidup dapat dikuasai dengan reaksi
yang menguntungkan diri. Dan, diri yang sudah terbiasa menggunakan strategi
kecerdasan emosional, akan dengan mudah berkomunikasi secara efektif, tanpa
terpancing oleh emosi dari luar diri yang tidak menguntungkan dirinya. Intinya,
memanfaatkan strategi kecerdasan emosional untuk menguatkan konsistensi
sikap dan perilaku, akan menjadikan diri selalu tenang dan unggul di setiap
momen kehidupan.

35. 32
Mengapa diperlukan strategi kecerdasan emosional untuk mengelola sikap
dan perilaku ?
Setiap orang hidup dalam kompleksitas pikiran dan kompleksitas sosial
yang beragam. Dan hal ini, sangat mempengaruhi seseorang untuk mengelola
perilaku dan sikap. Bila diri tidak cerdas emosi, maka diri akan terbawa arus
permainan pikiran, dan juga arus permainan dari kompleksitas sosial. Akibatnya,
diri sulit mengelola perilaku yang konsisten agar dapat mengendalikan
kompleksitas sosial, dan membuat keputusan untuk meraih hasil terbaik.
Strategi kecerdasan emosional yang paling sederhana adalah menguasai
kompetensi pribadi dan kompetensi sosial. Ke dua kompetensi ini harus saling
terhubung dan menjadikan diri cerdas mengelola perilaku dan sikap.
Kompetensi pribadi bisa dimulai dari keterampilan memahami diri sendiri,
keterampilan kesadaran atas diri sendiri, ketrampilan manajemen diri,
keterampilan memotivasi diri sendiri, keterampilan mengarahkan diri pada
sasaran, keterampilan mengendalikan diri sendiri, keterampilan mengevaluasi
diri sendiri, dan keterampilan pribadi yang lainnya. Intinya, kompetensi pribadi
merupakan segala sesuatu keterampilan untuk meningkatkan kualitas diri dari
dalam diri sendiri.
Kompetensi sosial dimulai dari keterampilan untuk memahami realitas di
luar diri, keterampilan kesadaran sosial, keterampilan manajemen hubungan,
keterampilan empati dan toleransi, seperti : memahami suasana hati orang lain,
memahami mengapa mereka berperilaku dan bersikap seperti yang
diperlihatkan, dan apa motif mereka dalam membangun hubungan dengan Anda.
Jadi, kompetensi sosial bertujuan untuk menangkap emosi dan kepentingan
orang lain dan memahaminya secara akurat agar dapat memberikan respon yang
tepat.

36. 33
Ketika kompetensi pribadi dan kompetensi sosial mencerdaskan emosi dan
akal sehat diri, maka diri akan memiliki kemampuan untuk menggunakan akal
sehat atas dasar kecerdasan emosi, dan terhubung secara berkualitas ke dalam
semua interaksi kehidupan.
Sikap dan perilaku selalu menjadi bagian akhir dari teka-teki kehidupan.
Semua realitas hidup pasti keputusan akhirnya ditentukan oleh sikap dan
perilaku. Bila sudah mampu menampilkan sikap dan perilaku yang stabil dan
konsisten, maka diri akan tampil dengan lebih dewasa untuk menyikapi semua
realitas hidup.
Memanfaatkan strategi kecerdasan emosional untuk penguatan sikap dan
perilaku, akan memberikan dampak positif terhadap keberhasilan karier. Sebab,
diri mampu memfokuskan semua energi positif untuk melayani pekerjaan dan
kehidupan pribadi.
Kecerdasan emosional sangatlah membantu orang-orang di semua wilayah
kehidupan dan pekerjaannya. Jadi, di tempat kerja, di semua tingkatan struktur
organisasi, di setiap wilayah individu, kelompok, dan komunitas perusahaan,
sangatlah perlu dikuatkan sikap dan perilakunya dengan strategi kecerdasan
emosional. Semakin cerdas emosi sebuah organisasi dan isinya, semakin kuatlah
organisasi tersebut untuk menghasilkan kinerja terbaik.
E. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
1. Definisi Kapabilitas
Menurut Amir (2011:86) menjelaskan bahwa kapabilitas ialah
kemampuan mengeksploitasi secara baik sumber daya yang dimiliki dalam
diri maupun di dalam organisasi, serta potensi diri untuk menjalankan
aktivitas tertentu atau pun serangkaian aktivitas. Ibarat individu, belum
tentu seorang yang memiliki bakat, misalnya pemain piano bisa bermain
piano dengan baik. Ini sangat ditentukan dengan bagaimana ia
mengembangkannya dengan latihan, dan belajar.

37. 34
Hal tersebut didukung oleh pendapat Robbin yang mengartikan bahwa
kemampuan merupakan sebuah kapasitas yang dimiliki oleh tap-tiap
individu untuk melakasanakan tugasnya. Sehingga dapat diambil
kesimpulan bahwa kemampuan merupakan suatu penilaian atau ukuran dari
apa yang dilakukan oleh orang tersebut.
Menurut Moenir (1998:116), kapabilitas atau kemampuan adalah
berasal dari kata dasar mampu yang dalam hubungan dengan tugas dan
pekerjaan berarti dapat melakukan tugas, pekerjaan sehingga menghasilkan
barang atau jasa sesuai dengan yang diharapkan. Kemampuan dengan
sendirinya juga kata sifat dan keadaan ditujukan kepada sifat atau keadaan
seseorang yang dapat melaksanakan tugas atau pekerjaan atas dasar
ketentuan yang ada. Kemajuan suatu organisasi sangat ditentukan oleh
kemampuan sumber daya manusia.
2. Definisi Kapabilitas Organisasi
Menurut Hubeis dan Najib (2014:47) kapabilitas organisasi adalah
kumpulan sumber daya yang menampilkan tugas atau aktivitas secara
integratif. Biasanya, kapabilitas organisasi ditentukan berdasarkan dua
pendekatan, yaitu (1) pendekatan fungsional dan (2) pendekatan rantai nilai
(Value Chain). Kedua pendekatan tersebut banyak digunakan oleh
organisasi untuk membentuk kapabilitas organisasi. akan tetapi, yang perlu
digaris bawahi kapabilitas hanya dapat dibentuk jika ada kerjasama yang
terjalin diantara berbagai sumber daya dalam orgaisasi. Pada organisasi
yang kompleks, kapabilitas mempengaruhi struktur hierarki organisasi
tersebut. Semakin tinggi tingkat kapabilitas, semakin banyak pula integrasi
antar kapabilitas yang tingkatnya lebih rendah. Oleh karena itu dalam hal ini
sangat diperlukan perpaduan diantara kapabilitas fungsional yang ada dalam
organisasi.

38. 35
Kompetensi SDM
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk
menggabungkan SPKJ yaitu penggabungan antara Skill (Ketrampilan),
Personal’s Atribut (Atribut Perseorangan), Knowledge ( ilmu pengetahuan) dan
tercermin dari Job Behaviour (Perilaku Kinerja) yang terukur, dapat diamati
sehingga dapat dievaluasi.
Boleh dibilang kompetensi sendiri adalah sebuah faktor yang dapat
menentukan keberhasilan kinerja seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari
sebuah kompetensi adalah sebuah perbuatan yang merupakan perpaduan dari
ketrampilan, atribut perseorangan dan ilmu pengetahuan.
Pemicu Utama – Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi
adalah karena adanya sebuah keinginan untuk menempatkan posisi seorang
karyawan pada tempat atau jabatan yang sesuai dengan kualitas kemampuan
karyawan tersebut istilah kerennya The Right Man on The Right Place.
Jadi penjabaran secara lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya
Berbasis Kompetensi adalah sebuah proses untuk merencanakan,
mengorganisasi, melaksanakan serta mengendalikan semua aktifitas seorang
tenaga kerja yang dimulai sejak proses rekruitmen, pengembangan diri,
perencanaan karier, evaluasi kerja, rencana suksesi, maupun sistem renumerasi
hingga memasuki masa pensiun tenaga kerja tersebut, dimana semua proses
untuk mengambil sebuah keputusan didasari pada sebuah informasi akan
kebutuhan dari kompetensi sebuah jabatan, serta kompetensi setiap individu
guna menggapai tujuan perusahaan atau sebuah organisasi.
Tujuan – Sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi bertujuan
untuk menghasilkan hasil akhir yang diselaraskan dengan tujuan serta sasaran
perusahaan/ organisasi dengan menerapkan standar kinerja yang sesuai denagn
ketentuan yang telah ditetapkan.

39. 36
F. KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN KINERJA
Audit kinerja merupakan perluasan dari audit keuangan yang biasanya
dilakukan oleh organisasi, baik sektor bisnis maupun sektor publik. Dilihat dari
teknik pengauditan, pada dasarnya tidak terdapat perbedaan mendasar antara
audit keuangan dengan audit kinerja. Definisi dari audit kinerja adalah suatu
proses yang sistematik untuk memperoleh dan mengeluasi bukti secara objektif
atas kinerja suatu organisasi, program, fungsi, atau aktivitas/kegiatan.
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai
pengembangan diri audit keuangan. Audit kinerja untuk menilai tingkat
keberhasilan kinerja suatu Kementerian/Lembaga Pemerintah, untuk
memastikan sesuai atau tidaknya sasaran yang kegiatan yang menggunakan
anggaran. Oleh karena audit kinerja (performence audit merupakan perluasan
dari audit keuangan yang meliputi : ekonomi, efisien dan efektifitas, maka
auditor yang akan melaksanakan kegiatan harus memperoleh informasi tentang
organisasi, meliputi struktur organisasi, prosedur kerja dan sistem informasi dan
pelaporan keuangan dan kegiatan kepada manajemen.
 Definisi Audit Kerja
Secara etimologi, audit kinerja terdiri atas dua kata, yaitu “audit” dan
“kinerja”. Audit menurut Arens adalah kegiatan mengumpulkan dan
mengevaluasi terhadap bukti-bukti yang dilakukan oleh yang kompeten dan
independen untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara
kondisi yang ditemukan dan kriteria yang ditetapkan. Sedangkan menurut
Stephen P Robbins, kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan
yang telah dilakukan dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan
bersama. Di pihak lain. Ayuha menjelaskan, “Perfomance is the way of job
or task is done by an individual, a group of organization”. Dari kedua
definisi tersebut, terlihat bahwa istilah kinerja mengarah pada dua hal yaitu
proses dan hasil yang dicapai.

40. 37
 Manfaat Audit Kinerja,
Audit kinerja dalam pelaksanaannya dapat mengidentifikasi berbagai
masalah yang menuntut adanya pemeriksaan lebih rinci antara lain :
 Pengukuran standar atu penetapan penjabaran tujuan oleh manajemen
dalam pengukuran hasil kerja, produktifitas, efisiensi, atau penggunaan
barang/jasa yang kurang tepat.
 Tiadanya kejelasan prosedur tertulis atau prosedur berbelit-belit,
sehingga bisa ditafsirkan salah atau tidak konsiten dan menambah
pelayanan menjadi lama.
 Personil yang kurang cakap, sehingga menimbulkan kelambatan dan
kekurangan lainnya, termasuk kegagalan menerima tanggung jawab
yang besar.
 Beberapa pekerjaan duplikasi atau tumpang tindih, sehingga terjadi
emborosan dan saling lempar tanggung jawab.
 Anggaran yang dipakai tidak tepat sasaran
 Pola pembiyaan yang terlalu mewah kurang bermanfaat tidak efisien.
 Penggunaan pekerjaan tertangguh, menumpuk dan penyelesaian
terlambat.
 Banyak pekerja terlalu besar, koordinasi buruk dan personil banyak
tidak punya tugas
 Pengorganisasian terlalu besar, koordinasi buruk dan personil banyak
tidak punya tugas
 Pengadaan barang terlalu banyak dengan harga mahal persedian
menumpuk. Dengan adanya audit kinerja seperti diatas segera dapat
dihindari. Masalah diatas dapat diuji dan dianalisis serta dicari solosi
agar kedepan kondisi lebih baik, maka audit kinerja sangat bermanfaat
bagi Kementerian/Lembaga

41. 38
 Kehati-hatian/kewaspadaan dan kebijakan yang tepat dalam
penggunaan sumber daya dengan selalu membandingkan berbagai
alternatif biaya dengan manfaatnya.
 Kesadaran biaya para pejabat eksekutif yang cukup tinggi dalam
pengunaan dana/anggaran
 Kesadaran biaya para pejabat dalam melakasanakan berbagai
pekerjaan/prosedur
 Perencanaan akan semakin baik dengan terarah dan terpadu
 Para pengawai akan semakin kompeten, rajin dan disiplin
 Prosedur menjadi sederhana dan efisien, tepi aman, sehingga
pelaksanaan yang lancar
 Supervisi kinerja para pejabat akan semakin efektif
 Ketidak kompetenan, ketidakbeneran, pemborosan, ketikefesienan dan
kecurangan akan mudah terdeteksi.
 Kesimpulan
Evaluasi dilakukan terhadap tingkat ekonomi, efisiensi, dan keefektifan
dalam mencapai target yang ditetapkan serta kepatuhannya terhadap
kebijakan dan peraturan yang ditetapkan serta mengkomunikasikan hasilnya
kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Dengan adanya audit kinerja ini
diharapkan dapat mengetahui apakah sumber daya organisasi telah diperoleh
dan digunakan secara ekonomis, efisien dan efektif, tidak terjadi
pemborosan, kebocoran, salah alokasi, dan salah sasaran dalam mencapai
tujuan. Selain itu audit kinerja berfungsi untuk mengetahui apakah
penggunaan sumber daya dalam rangka mencapai target dan tujuan telah
memenuhi prinsip ekonomis, efisien, dan efektivitas serta tidak melanggar
ketentuan hukum, peraturan perundang-undangan dan kebijakan
manajemen. Ada sisi yang lain, audit kinerja juga bermanfaat

42. 39
mengidentifikasi dan mendorong dilakukannya perbaikan system
pengendalian manajemen. Sehingga dengan dilakukannya audit kinerja ini
organisasi baik pada sector bisnis maupun sektor publik dapat memperoleh
informasi yang objektif. Audit kinerja meliputi dua jenis, yaitu : Audit
ekonomi dan efisiensi, audit ini dilakukan untuk menentukan apakah suatu
entitas telah memperoleh, melindungi, dan menggunakan sumber daya
secara ekonomis dan efisien dan untuk mengetahui penyebab timbulnya
inefisiensi atau pemborosan yang terjadi, termasuk ketidak cukupan system
informasi manajemen maupun kekurangan system pengendalian internal.
Audit program, audit program kerja atau disebut juga audit efektivitas
dilakukan untuk menentukanseberapa jauh target atau hasil yang ditetapkan
yang telah tercapai, seberapa jauhefektivitas program, aktivitas fungus atau
organisasi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan.
BAB III
PENUTUP
A. KESIMPUAN DAN SARAN
Dalam konsep MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) modern,
Sumber Daya Manusia (Man Power) dipandang sebagai salah satu asset
perusahaan yang sangat penting dengan terminologi Human Capital.
Man Power merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dan
kesuksesan suatu perusahaan, oleh karena itu kunci keberhasilan MSDM adalah

43. 40
bagaimana mengelola SDM (Man Power) yang ada untuk dapat dibina,
dipelihara dan dioptimalisasikan secara efisien dan se-efektif mungkin dengan
pola-pola pendekatan profesionalisme dalam bekerja.
MSDM dituntut menemukan strategi – strategi HR yang dapat
menyesuaikan dengan situasi dan kondisi yang semakin berkembang dan
berubah-ubah dengan cepatnya, iklim persaingan semakin ketat dan meng-
global, strategi – strategi diterapkan dalam rangka menemukan formulasi yang
paling efektif dan efisien dalam penggunaan Man Power. Organisasi perusahaan
sudah semakin dirampingkan, model organisasi piramidal yang mengenal
banyaknya jenjang dan birokrasi yang berbelit sudah semakin ditinggalkan,
organisasi yang lebih datar mulai diterapkan dengan rantai komando yang lebih
efektif, namun dengan tetap mengacu pada prosedur – prosedur kerja yang
ketat. Hal ini dapat diakomodir dengan pola pendekatan MSDM modern yang
menerapkan strategi – strategi HR yang mengarah pada peningkatan
profesionalisme SDM dan penyerapan teknologi informasi.
DAFTAR PUSTAKA
http://gabyclarasintapw.blogspot.com/2011/12/manajemen-sumber-daya-
manusia.html pada tanggal 18 April 201AKA
I Gusti Agung Rai. (2010) Audit Kinerja Pada Sektor Publik. Jakarta : SaLEMBA

44. 41