Makalah 2

1
MAKALAH
Evaluasi kinerja dan kompensasi
Dosen : Ade Fauji, SE.,MM
Disusun oleh :
Ipat patmawati
Nim: 1140140
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS STIE BINA BANGSA
BANTEN

2
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta
karunia
Nya kepada kami sehingga saya berhasil menyelesaikan Makalah ini yang berjudul
“Evaluasi kinerja dan kompensasi”.
Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja &
Kompensasi. Diharapkan Makalah ini dapat memberikan informasi kepada kita semua.
Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik
dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
kesempurnaan makalah ini. Mohon maaf apabila ada penggunaan kata yang sekiranya
salah. Akhir kata, saya sampaikan terima kasih.
Serang , 19 Januari 2018
Penulis

3
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................................. 2
DAFTAR ISI ........................................................................................................................... 3
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ............................................................................................... 7
1.2. Rumusan Masalah ........................................................................................... 7
1.3. Tujuan Masalah ............................................................................................. 7
BAB II PEMBAHASAN
2.1. PENILAIAN PRESTASI KERJA
A. Pengertian penilaian prestasi kerj......................................................... 8
B. Tujuan penilaian prestasi kerja............................................................ 9
C. Objek penilaian prestasi kerja............................................................. 10
D. Pengaruh penilaian prestasi kerja........................................................ 11
E. Metode penilaian prestasi kerja.......................................................... 12
F. Nilai, validitas, dan reabilitas dalam PPK.......................................... 17
2.2. KONSEP DASAR KOMPENSASI
A. Pengertian kompensasi....................................................................... 21
B. Tujuan kompensasi............................................................................ 23
C. Komponen-komponen kompensasi.................................................... 24
2.3. LANGKAH KEBIJAKAN DAN MEMEBUAT SISTEM KOMPENSASI
A. Pengertian.......................................................................................... 29
B. Macam-macam kompensasi.............................................................. 30
C. Tujuan kompensasi............................................................................ 31

4
2.4. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
A. Manajemn kompensasi........................................................................ 34
B. Tujuan manajemn kompensasi........................................................... 34
C. 4 tujuan yang mencapai perusahaan.................................................. 34
D. Survey upah/imbalan......................................................................... 34
E. Apa yang disurvey Banchmarking..................................................... 34
F. Cara melakukan Banchmarking......................................................... 35
G. Penentuan kompensasi...................................................................... 35
H. Peringkat jabatan............................................................................... 35
2.5. KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
A. Pengertian kompensasi...................................................................... 36
B. Pengelompokan kompensasi.............................................................. 36
C. Keadilan dalam kompensasi finansial............................................... 36
D. Organisasi sebagai Dertermina kompensasi finansial langsung.......... 38
E. Pasar tenaga kerja sebagai Dertemina kompensasi finansial langsung38
F. Survey kompensasi..............................................................................38
G. Jabatan sebagai Dertemina kompensasi finansial langsung.................39
H. Evaluasi jabatan ................................................................................. 39
I. Metode-metode evaluasi jabatan ..................................................... 39
J. Karyawan sebagai kompensasi finansial langsung............................ 41
K. Bayaran berbasis kinerja................................................................... 41
2.6. TUNJANG NON FINANSIAL
A. Pengertian tunjangan.......................................................................... 42
B. Jenis-jenis tunjangan sukarela ......................................................... 42
C. Mengomunikasikan informasi mengenai paket tunjangan................ 43

5
D. Kompensasi non finansial................................................................ 43
E. Jabatan sebagai faktor kompensasi nonfinansial.............................. 44
F. Lingsungan kerja sebagai faktor kompensasi................................... 44
2.7. STUDY KASUS
A. Pengertian study kasus................................................................ 45
B. Jenis-jenis study kasus................................................................ 45
C. Tujuan study kasus.................................................................... 47
D. Evaluasi dalam study kasus..................................................... 49
BAB III PENUTUP
3.1. Kesimpulan .............................................................................................. 50
3.2. Saran........................................................................................................... 50
DAFTAR PUSTAKA

6
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam
menetapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling
mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan
penting (critical success factors) masa kini dan masa depan; jika ukuran-ukuran ini
membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. Keberhasilan strategi
bergantung pada kekuatannya. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme
yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan
strateginya dengan berhasil.
Setiap organisasi memiliki cita-cita. Suatu peranan penting dari sistem pengendalian
manajemen adalah untuk memotivasi para anggota organisasi untuk mencapai cita-cita
tersebut. Untuk itu para manajer hendaknya mencari keselarasan cita-cita, beberapa caranya
adalah dengan fokus pada mekanisme insentif dan sistem kompensasi serta fungsinya dalam
mempengaruhi perilaku karyawan.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan,
tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji
dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan
alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan
yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara
wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana
kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya.
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat
sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan

7
pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian
kinerja organisasi secara keseluruhan.
1.2. Rumusan Masalah
A. Apa tujuan utama dari PPK
B. Obejek apa saja dalam penilaian prestasi kerja
C. Ada 5 faktor yang mempengaruhi kompensasi
D. Macam-macam kompensasi
E. 4 tujuan pencapaian perusahaan kaitannya dengan manajemen kompensasi
F. Metode – metode evaluasi jabatan
1.3. Tujuan Masalah
A. Untuk lebih mengetahui tujuan utama dari PPK
B. Untuk lebih mengetahui objek dari penilaian prestasi kerja
C. Untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kompensasi
D. Untuk mengetahui macam-macam dari kompensasi
E. Untuk mengetahui 4 tujuan pencapaian perusahaan dalam manajemen
kompensasi
F. Untuk mengetahui metode-metode dari evaluasi jabatan

8
2.1 PENILAIAN PRESTASI KERJA
A. Pengertian penilaian prestasi kerja
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi
terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang
obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara
berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya
merupakan kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara
formal. Menurut French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar
kerja yang dibangun, baik itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak
kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada
pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah
kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang
diberikan, penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam
menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran
jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh
supervisor atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal
tersebut adalah spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara
khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara
informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada
penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah
kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus.

9
B. Tujuan penilaian prestasi kerja
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum
penggunaan PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
a. Peningkatan imbalan (dengan system merit),
b. Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
c. Promosi,
d. PHK atau pemberhentian sementara,
e. Melihat potensi kinerja pegawai,
f. Rencana suksesi,
g. Transfer/pemindahan pegawai
h. Perencanaan pengadaan tenaga kerja
i. Pemberian bonus
j. Perencanaan karier
k. Evaluasi dan pengembangan Diklat
l. Komunikasi intenal
m. Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
n. Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
 Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
 Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan
keputusan promosi serta menyediakan media komunikasi untuk
keputusan tersebut.

10
o Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian
sementara atau PHK dengan memberikan “peringatan” kepada
pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan.
(Michael Beer dalam French, 1986).
 Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki
kinerja dan pengembangan potensi di masa yang akan datang.
 Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan
karier dan perencanaan karier.
 Memotivasi pekerja
 Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
 Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
C. Objek penilaian prestasi kerja
a. Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan
penilaian prestasi kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku
pada bagian produksi dengan indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa
dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
b. Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka
penilaian prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti
ketepatan waktu memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan,
efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat absensi.

11
c. Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria
penilaian prestasi kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan
dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap yang baik, rasa percaya diri,
dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
D. Pengaruh penilaian prestasi kerja
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja
pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat
digunakan untuk berbagai kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK
menentukan positif atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang
bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih dipandang sebagai kritik dari
pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan
menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat
dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada
gilirannya akan menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih
dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan pengembangan
diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan
bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam
melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK
merupakan hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral
pekerja setelah menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat
dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat merupakan kunci yang

12
dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat
melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM.
Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil
penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar
kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada
informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat
menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain
rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka
dapat diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program
perencanaan SDM pada organisasi yang bersangkutan. Atau kungkin hal
tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi, sementara
kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut
belum memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat
digunakan untuk mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan
upah, bonus, pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian
Prestasi Kerja dapat digunakan untuk mengevaluasi dan mengembangkan
SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan
kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
E. Metode penilain prestasi kerja
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat
banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi

13
dua bagian, yaitu a) metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik
dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan
Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan b) metode yang berorientasi masa
depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
a. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
 Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating
konvensional, adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak
versi tentang metode ini namun semuanya berfokus pada perilaku
spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja kerja.
Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam versi
terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai diuraikan
kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan
departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik.
Kelemahan metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan
penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.
 Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V)
pada uraian perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan yang
namanya tertera dalam daftar. Masing-msing perilaku tersebut diberi
bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan
perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh
berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat
menghindari kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian

14
nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan adanya relevansi
antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan
pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk
membangun sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan
dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga
profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat
item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat
mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item.
Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan
hasilnya.
 Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang
terbagi dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka
yang biasa digunakan :
Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
 Kemungkinan pekerja dipromosikan
Kinerja kerja pegawai saat ini
Kekuatan dan kelemahan pegawai
 Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak
memasyarakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain
karena metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka
penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-
jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat
tergantung pada kemampuan dan kriativitas supervisor dalam

15
mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar
dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
 Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja
yang menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan
yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau yang
sangat buruk. Perhatikan contoh berikut :
 Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan
cara Wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah
agar pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
 Mendorong perilaku positif.
 Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
 Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah
dan promosi.
 Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
 Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
b. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
 Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan
terhadap diri sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat
dikembangkan dari diri mereka.

16
 Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes
psikologi, diskusi, review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan.
Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi karyawan
yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang
dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
 Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter
Drucker adalah sistem yang menggambarkan kajian tentang
target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan antara
supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan
berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba
selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas. Para
ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan
secara kuantitatif.
 Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga
tersebut berfungsi melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan
suatu perusahaan. Lembaga ini biasanya telah memiliki berbagai bentuk
metode penilaian karyawan yang telah ditandarisasi, seperti tes
psikologi, diskusi, wawancara, simulasi.

17
F. Penilai, Validitas, & Reliabilitas dalam PPK
Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia berperan di
dalam membuat rencana rancangan, memilih metode yang akan digunakan, serta
memilih siapa yang akan menilai karyawan. Keputusan yang diambil oleh
Departemen SDM atau personalia sangat berpengaruh pada hasil PPK. Rancangan
yang salah dan/atau pemilihan metode serta penilai yang salah akan mengakibatkan
kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK. Dengan perkataan lain, informasi
hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah (invalid) dan tidak dipercaya
(unreliable).
Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan, maka
untuk mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai
berikut : a) Pemilihan Penilai, b) Validitas (benar) dan c) Reliabilitas (dapat
dipercaya).
a. Pemilihan Penilai
Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang
sangat penting dalam merancang program penilaian prestasi. Secara umum
diakui bahwa penilaian oleh penyelia (supervisor) sangat dilakukan dengan
mengkombinasikan penilaian supervisor dan nonsupervisor. Langkah
tersebut diambil untuk menghindari subyektivitas dan/atau kesalahan yang
mungkin terjadi bila penilai hanya supervisor atau atasan pegawai yang
bersangkutan saja. Untuk DP3 pegawai negeri, penilai selain atasan langsung
juga atasan dari atasan pegawai yang bersangkutan.
Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari :
 Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan.

18
 Diri pegawai yang bersangkutan.
 Teman sekerja.
 Bawahan, dan
 Grup/kelompok, atau
 Kombinasi dari penilai-penilai di atas.
PPK pegawai yang dilakukan oleh atasan langsung paling banyak
dijumpai. Atasan merupakan orang yang diberikan otoritas formal untuk
melakukan penilaian. Atasan selalu memonitor kerja bawahannya serta
mengawasi pemberian imbalan yang diakibatkan oleh kinerja pegawai
yang bersangkutan. Secara khusus, atasan adalah orang dengan posisi
terbaik yang mengawasi kinerja bawahan serta menilai sejauh mana
kinerja yang disajikan sesuai dengan target/sasaran yang ditetapkan oleh
unit kerjanya maupun organisasi secara keseluruhan.
Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai kinerja
kerja dirinya sendiri (self evaluation). Pendekatan ini dilakukan dalam
kaitannya dengan upaya membangun moral karyawan. PPK oleh diri
sendiri dapat dikombinasikan dengan penilaian yang dilakukan oleh
atasan untuk mendapatkan hasil yang terbaik. Pendekatan ini lebih
menjurus pada penggunaan metode MBO. Atasan dan pegawai yang
bersangkutan secara independen melakukan persiapan evaluasi kerja.
Kemudian keduanya bertemu untuk mendiskusikan kajian mereka.
Setelah itu mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab
mendatang, perbaikan rencana, membangun aktivitas, tujuan karier dan
ringkasan kinerja. Satu keuntungan dari pendekatan ini adalah

19
tersedianya basis untuk mengklarifikasikan harapan dan persepsi
pegawai yang bersangkutan dan atasan.
Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan namun
mempunyai kelebihan yaitu relatif lebih dipercaya (reliable). Realibilitas
ini didapat dari fakta di mana teman sekerja selalu berinteraksi satu sama
lain dalam kerja keseharian dan karena teman sekerja dianggap sebagai
penilai yang independen. Panilai oleh bawahan penting terutama yang
berkaitan dengan aspek kepemimpinan, karena bawahan adalah orang
yang paling merasakan dampak dari kepemimpinan atasannya. Sama
halnya dengan penilaian yang dilakukan oleh teman sekerja, panilaian
oleh bawahan termasuk yang jarang digunakan.
Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang dilakukan oleh
grup merupakan pendekatan panilaian yang banyak digunakan. Orang-
orang yang terkumpul dalam grup penilaian ini adalah mereka yang
mengetahui materi serta metode penilaian yang digunakan yang dapat
menyediakan data yang lebih dari penilaian oleh atasan.
b. Validitas (absah)
Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka absahan
(validitas) merupakan sesuatu yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud
dengan keabsahan adalah bahwa nilai yang didapat oleh seseorag, terkait
dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai kriteria obyektif lain
yang telah ditentukan sebelumnya. Maksudnya data atau informasi yang
didapat harus aktual saat diperoleh. Sebagai contoh, prestasi kerja yang
hanya dinilai satu tahun sekali dan dilakukan pada akhir tahun, sedikit
banyaknya akan mengurangi keabsahan (validitas) panilaian karena

20
kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan ketrampilan yang
didapat hanyalah terakhir.
c. Reliabilitas (dapat dipercaya)
Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil yang
diperoleh konsisten setiap kali diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor
atau hasil penilaian tetap sama walaupun menggunakan metode yang
berbeda. Reliabilitas metode penilaian dapat ditingkatkan dengan melatih
penilai untuk dapat menilai secara lebih baik.
d. Peranan Departemen SDM
Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sbb :
 Merancang dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi Pegawai.
 Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan
digunakan.
 Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang
lebih bersifat adil (dapat dipercaya dan benar).

21
2.2. KONSEP DASAR KOMPEMSASI
A. Pengertian Kompensasi
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakn untuk dapat menarik,
memelihara maupun mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya
yang bersangkutan. Suatu kompensasi dapat bersifat finansial maupun nonfinansial,
walaupun pada umumnya istilah kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam
pengertian proses pengadministrasian gaji dan upah.
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni Priansa
(2011:220) kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada
karyawan sebagai pertukaran pekerjaan yang mereka berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua bentuk
kembalian financial, jasa-jasa terwujud dan tunjangan yang diperoleh karyawan
sebagai bagian dari hubungan kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah
semua bentuk imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan sebagai
penghargaan pada karyawan yang telah memberikan tenaga dan pikiran sebagai
kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan sebagai imbalan balik dari
pekerjaan mereka.
Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang mempengaruhi
kompensasi, diantaranya adalah:
a. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji
minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi,
inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan dalam
menentukan kebijakan kompensasi pegawai.

22
b. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat
terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan
oleh perusahaan kepada pegawainya.
c. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup
minimal pegawai.Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi.
Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar dan keluarganya, maka pegawai akan
merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan
memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai
tujuan perusahaan. banyak peneliti menunjukan bahwa ada korelasi tingggi
antara motivasi kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada korelasi positif antara
motivasi kerja dengan tujuan pencapaian perusahaan.
d. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran
besar kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja
pegawai.Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan
tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.
e. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan
tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar saat itu perlu
dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai.

23
B. Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:121) antara lain adalah sebagai ikatan kerja
sama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin,
serta pengaruh serikat buruh dan pemerintah.
a. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara
majikan dengan karyawannya. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya
dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi
sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
b. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
fisik, sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari
jabatannya.
c. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
e. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak secara eksternal
konsisten yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena
turnover relatif stabil.

24
C. Komponen-komponen Kompensasi
Komponen-komponen kompensasi menurut Simamora (2004:442) dibagi dalam
bentuk :
a. Kompensasi finansial
 Kompensasi finansial lansung
Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang dalam bentuk gaji
bulanan, upah harian, upah lembur, upah senioritas, dan insentif seperti
bonus dan komisi.
 Kompensasi finansial tidak lansung
Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi : Tunjangan pengobatan,
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, tunjangan hari raya, selain tunjangan
juga ada fasilitas contohnya: kendaraan, ruang kantor, tempat parkir, dan
lainnya.
b. Kompensasi non finansial
Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri
atau dari lingkungan psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
 Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan
basis bayaran yang kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi
dan pemeliharaan.
 Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan oleh
organisasi atau dasar prestasi.
 Tunjangan

25
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan
yang ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya
yang berkaitan dengan hubungan kepegawaian.
 Fasilitas
Contoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan,
tempat parkir khusus, dan akses perusahaan yang diperoleh perusahaan.

26
2.3. LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
Kebijakan remunerasi bagi eksekutif mencerminkan filosofi utama remunerasi dan
prinsip-prinsip yang lebih luas dalam suatu perusahaan.
Ketika perusahaan menentukan kebijakan remunerasi dan pengaturan untuk para
eksekutif, komite remunerasi menganggap gaji dan kondisi pekerjaan di tempat lain di
perusahaan untuk memastikan bahwa struktur gaji secara tepat selaras dan bahwa tingkat
remunerasi tetap sesuai dalam konteks ini.
Komite remunerasi menerima informasi tentang tingkat bonus dan gaji pokok untuk
manajer lain di seluruh perusahaan untuk tujuan ini.
Dalam kaitannya dengan kebijakan manajemen dalam hal remunerasi, hal ini ditinjau dan
disesuaikan dengan strategi bisnis untuk mempercepat pertumbuhan pendapatan agar bisa
mendorong laba dan meningkatkan kinerja.
Desain struktur remunerasi telah dimodifikasi untuk mendukung strategi tersebut dalam
jangka pendek dan ukuran kinerja jangka panjang. Pengukuran kinerja ini dipilih
berdasarkan fokus tahunan perusahaan pada profitabilitas dan pertumbuhan pendapatan
perusahaan.
Perusahaan bisa menentukan langkah-langkah strategis yang mencerminkan pengalaman
pelanggan dan produk dalam perusahaan. Kebijakan remunerasi jangka pendek diperkuat
oleh langkah-langkah jangka panjang yang seimbang. Kebijakan tersebut berkaitan dengan
beberapa hal diantaranya profitabilitas, pertumbuhan organik dan penciptaan nilai
pemegang saham yang berkelanjutan.
Komite remunerasi menganggap bahwa kebijakan remunerasi yang sukses harus
memastikan bahwa pemberian remunerasi terkait dengan pencapaian target kinerja
perusahaan dan keselarasan yang kuat dengan kepentingan pemegang saham

27
Remunerasi mencerminkan membayar untuk kebijakan kinerja, bonus dan berbagi
penghargaan terkait dengan kondisi kinerja dengan target yang telah ditentukan
perusahaan.
Tidak ada pembayaran dilakukan di bawah ambang batas kinerja dan pada tingkat stretch
kinerja sehingga hampir 70% dari total kompensasi disampaikan melalui insentif kinerja
karyawan. Proporsi yang signifikan dari remunerasi adalah pedoman kebijakan bonus
yang mendorong komitmen terus menerus untuk bisnis dari perusahaan.
Kebijakan remunerasi didasarkan pada prinsip-prinsip menyelaraskan hasil remunerasi
dengan strategi perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya. Strategi remunerasi
dan kebijakan yang mendukungnya, bersama-sama dengan deskripsi tentang bagaimana
perusahaan percaya bahwa karyawan akan membantu perusahaan untuk lebih
berkembang.
Perusahaan bertujuan untuk menyediakan imbalan kompetitif yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi eksekutif tinggi yang dibutuhkan untuk memimpin
perusahaan sambil memastikan imbalan tetap yang tepat dan proporsional, baik bila
dibandingkan dengan praktik pasar dan pengaturan remunerasi bagi karyawan lainnya di
perusahaan.
Mayoritas remunerasi terkait dengan menuntut target kinerja yang baik dalam jangka
pendek dan panjang untuk memastikan bahwa pihak tertentu mendapatkan imbalan yang
selaras dengan kinerja yang disampaikan bagi pemegang saham.
Biasanya perusahaan bertujuan untuk memposisikan gaji pokok pada median kelompok
karyawan dengan pembanding kinerja yang dimiliki masing-masing orang. Remunerasi
dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan, didefinisikan sebagai nilai total dari seluruh
pembayaran dalam bentuk uang atau barang, dibuat atau karena seorang karyawan yang
timbul dari kerja bahwa karyawan sedangkan di bagian 50 dari Lembaga Buruh Undang-

28
Undang, remunerasi diartikan sebagai jumlah yang dibayarkan atau akan dibayarkan
secara tunai kepada karyawan oleh pimpinannya.
Pimpinan hanya dapat membuat deduksi dengan persetujuan pekerja. Biasanya pimpinan
harus memberikan pernyataan tertulis kepada karyawan pada saat atau sebelum waktu di
mana pembayaran upah atau gaji yang dibuat untuk karyawan, di mana pemotongan
hukum disertakan.
Sebuah kebijakan remunerasi juga disebut kebijakan kompensasi, hal ini hanyalah
sebuah rencana pembayaran yang dimiliki oleh organisasi dan yang terutama menguraikan
bagaimana karyawan akan dibayar untuk bekerja bagi organisasi.
Kebijakan ini mungkin menyatakan basis gaji untuk setiap peran dalam organisasi dan
dapat menggambarkan kondisi di mana kenaikan gaji akan terjadi serta manfaat tambahan.
Manfaat dapat mencakup berbagai jenis insentif, bonus tahunan seperti itu, perjalanan ke
luar negeri yang dibayar penuh oleh organisasi, rencana tambahan untuk karyawan dan
banyak lagi konpensasi bagi karyawan. Selain itu, kebijakan remunerasi akan dirancang
agar sesuai dengan organisasi tertentu dan tujuan yang diinginkan untuk mencapai.
Dalam sebuah organisasi tertentu, ada peran yang berbeda yang memerlukan berbagai
tingkat tanggung jawab, tugas dan keterampilan masing-masing karyawan. Oleh karena
itu, kebijakan remunerasi yang ada untuk menentukan tingkat upah yang tepat untuk setiap
set tertentu sesuai dengan tanggung jawab dan tugas.
Perusahaan akan mengontrol bagaimana peningkatan pembayaran karyawan karena
mereka mengambil lebih banyak tanggung jawab dan tugas-tugas atau mereka naik dalam
peran yang lebih tinggi. Untuk sebuah perusahaan tertentu, kebijakan kompensasi akan
dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti ukuran perusahaan dan profitabilitas, jenis usaha
perusahaan melakukan, keterjangkauan dan tujuan remunerasi keseluruhan untuk
perusahaan tertentu.

29
Sebagian besar tujuan tersebut akan bertujuan untuk mendorong kinerja dan prestasi
karyawan. Prestasi karyawan sangat penting karena perusahaan biasanya berusaha untuk
menjaga pekerja terampil yang memungkinkan mereka untuk mencapai tujuan mereka dan
hal ini relatif lebih mudah dibandingkan jika para pekerja tidak hadir.
Oleh karena itu, membayar mereka pada tingkat yang membuat mereka bahagia adalah
diperlukan untuk menjaga mereka di perusahaan.Umumnya, perusahaan akan
mendasarkan kebijakan remunerasi mereka pada standar industri.
Patokan ini biasanya membayar rata-rata untuk perusahaan-perusahaan yang sama dalam
bisnis yang sama. Setiap organisasi memiliki tujuan yang dibutuhkan untuk mencapai
sukses dan dengan demikian jika sebuah perusahaan memiliki kebijakan remunerasi
menonjol dibandingkan dengan pesaingnya, misalnya, perusahaan akan cenderung
menarik calon yang lebih berkualitas untuk pekerjaan daripada pesaing.
Banyak insentif, seperti yang ditunjukkan pada kebijakan remunerasi, biasanya tidak
dijamin dan biasanya langsung terkait dengan kinerja. Insentif biasanya berupa bonus
tahunan, yang dapat dihargai kepada karyawan ketika dia melakukan pekerjaan di atas
tingkat tertentu untuk tahun tertentu.
A. Pengertian
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa
yang telah diberikan oleh tenaga kerja, atau
Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja
sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang
diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya
Werther dan Davis menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif
yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja.

30
Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam Buchari Alma (2003),
Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from their
employment.
Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh karyawan
adalah:
 Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
 Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk
asuransi, cuti dan libur.
 Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang
seperti pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam
kerja yang lebih santai/fleksibel.
B. Macam-macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi kompensasi
langsung dan kompensasi tidak langsung.
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji
dan insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan
dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi,
seperti upah dan gaji. Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas
waktu yang telah dipergunakan, sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk
uang yang dibayarkan atas pelepasan tanggungjawab atas pekerjaan. Istilah upah
biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang

31
kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi
kepada tenaga terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang
merupakan kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan
dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai pay for performance atau pembayaran
atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak
dikaitkan dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada
pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja lebih
merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
C. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai
keberhasilan strategis sambil memastikan internal equity dan external
equity.Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih
menantang atau orang yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi
dibayar lebih tinggi. Sedangkan external equity (keadilan eksternal) menjamin
bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan
pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan
manajemen kompensasi adalah:
 Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup
tinggi untuk menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap
terhadap permintaan dan penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena
harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.

32
 Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika
kompensasi tidak kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat
perputaran tenaga kerja (labour turn over) tinggi. Dengan demikian perlu
dipertimbangkan mana yang lebih baik dan menguntungkan antara
meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan
konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
 Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga
keadilan internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa
pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja
mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berarti
membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di
perusahaan lain.
 Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat
perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di
masa depan. Rencana kompensasi yang efektiff menghargai kinerja,
loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
 Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi
memelihara dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa
manajemen kompensasi yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi
atau terlalu rendah.
 Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan
perraturan pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
 Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus
mudah dipahami oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus

33
bersifat terbuka sehingga akan terjalin saling pengertian dan menghindari
kesalahan persepsi.

34
2.4. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
A. Manajemen kompensasi
a. Perencanaan Kompensasi
b. Mengorganisasikan
c. Kompensasi
d. Melaksanakan kompensasi Pengawasan kompensasi Ke empat tersebut digabung
menjadi Suatu sistem kompensasi/imbalan
B. Tujuan manajemen kompensasi
Tujuan Mjn Kompensasi agar tepat sasaran dan tepat guna harus dikaitkan dgn Visi
& misi perusahaan
C. 4 Tujuan utama yg dicapai perusahaan kaitannya dengan manajemen kompensasi
a. Mampu menarik & mempertahankan tenaga kerja yg berkualitas
b. Memotivasi tenaga kerja yg baik utk berprestasi tinggi
c. Mendorong peningkatan kualitas SDM
d. Membantu mengendalikan biaya imbalan tenaga kerja
D. Survey gaji & upah/imbalan (Banchmarking)
Kegunaan:
Untuk memperoleh informasi yg akurat ttg tingkat gaji & upah yg berlaku
dipasaran & ttg kebiasaan yg berlaku umum ttg imbalan digunakan sebagai
perbandingan bagi perusahaan yg melakukan survey
E. Apa yang disurvey
a. Perusahaan yg sejenis
b. Perusahaan yg bergerak disektor industri yg sama
c. Perusahaan yg beroperasi dilokasi yang sama
d. Jabatan atau pekerjaan yang sama

35
F. Cara melakukan Benchmarking
a. Dilakukan sendiri
b. Menyewa lembaga konsultan
c. Berpartisipasi dlm survey yg dilakukan perusahaan lain
d. Berpartisipasi dlm survey yg dilakukan konsultan
G. Penentuan Kompensasi
a. Penetapan gaji/ kompensasi yg bersifat umum
 Kemauan
 perusahaan
 Musyawarah
 Kebiasaan
 Ketentuan
 pemerintah
b. Penentuan gaji perseorangan
 Prestasi kerja
 Promosi
 Masa kerja
H. Peringkat jabatan
MELALUI EVALUASI JABATAN
a. Non Analistis
 Metode Hirarki dlm skema
 Forced ranking
 Metode Factory Comparison
 Metode PNS & BUMN
b. Analitis & Kuantitatif

36
2.5. KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
A. Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan
sebagai pengganti atas layanan mereka. Tujuan umum pemberian kompensasi
adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi para karyawan
Kompensasi dikelompokkan menjadi:
a. Kompensasi finansial langsung
b. Kompensasi finansial tidak langsung
c. Kompensasi nonfinansial
B. Pengelompokan Kompensasi
a. Kompensasi finansial langsung meliputi bayaran diterima seseorang dalam
bentuk upah, gaji, komisi,dan bonus.
b. Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliputi seluruh imbalan
finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung.
Kompensasi jenis ini meliputi sekumpulan besar imbalan yang biasanya
diterima secara tidak langsung oleh karyawan.
c. Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari
pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana
orang tersebut bekerja.
C. Keadilan dalam Kompensasi Finansial
a. Teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi di mana orang menilai
kinerja dan sikap mereka dengan membandingkan kontribusi mereka pada
pekerjaan dan keuntungan yang mereka peroleh dari situ dengan kontribusi
dan keuntungan dari orang lain yang sebanding (comparison others).

37
b. Keadilan finansial (financial equity) Keadilan finansial Persepsi para
karyawan mengenai adil tidaknya pembayaran yang mereka terima.
c. Keadilan dalam Kompensasi Finansial Keadilan eksternal (external equity):
 Terwujud ketika para karyawan sebuah perusahaan menerima bayaran
yang sebanding dengan para karyawan yang menjalankan jabatan yang
serupa di perusahaan-perusahaan lainnya
 Survei kompensasi membantu organisasi-organisasi menentukan
sampai sejauh mana terwujud keadilan eksternal.
d. Keadilan eksternal (external equity):
 Terwujud ketika para karyawan sebuah perusahaan menerima bayaran
yang sebanding dengan para karyawan yang menjalankan jabatan
yang serupa di perusahaan-perusahaan lainnya
 . Survei kompensasimembantu organisasi-organisasi menentukan
sampai sejauh mana terwujud keadilan eksternal.
e. Keadilan internal (internal equity):
 Terwujud ketika para karyawan menerima bayaran menurut nilai
relatif dari jabatan mereka dalam organisasi yang sama.
 Evaluasi jabatan adalah adalah alat utama untuk
menentukan keadilan internal
f. Keadilan karyawan (employee equity)
terwujud ketika orang-orang yang menjalankan jabatan yang serupa untuk
perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktor-faktor yang unik
pada diri karyawan, seperti tingkat kinerja atau senioritas.

38
D. Organisasi sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
a. Kebijakan Kompensasi
 Pemimpin Bayaran (pay leader)
 Harga Pasar (Market Rate)
 Pengikut bayaran (pay follower)
b. Level Organisasional
c. Kemampuan untuk Membayar
E. Pasar Tenaga Kerja sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
a. Survei Kompensasi
b. Kecocokan dengan Pekerjaan yang Unik
c. Biaya Hidup
d. Serikat Pekerja
f. Perekonomian
g. Legislasi
F. Survey Kompensasi
a. . Survey kompensasi adalah aktivitas untuk memperoleh data mengenai
jumlah yang dibayar perusahaan-perusahaan lain untuk jabatan atau kelas
jabatan tertentu dalam pasar tenaga kerja tertentu.
b. Organisasi-organisasi menggunakan survei untuk dua alasan dasar:
 Mengidentifikasi posisi relatifnya terhadap pesaing dalam pasar tenaga
kerja.
 Mencari masukan guna menyusun anggaran dan struktur kompensasi
c. Organisasi-organisasi besar secara rutin melaksanakan survei kompensasi
yang biasanya menunjukkan gaji rendah, tinggi, dan rata-rata untuk posisi
tertentu.

39
d. Terkadang harga pasar, atau going rate, disajikan dalam bentuk rentang
persentil ke-25 hingga ke-75 dari bayaran untuk berbagai jabatan, bukan
dalam bentuk titik bayaran tunggal yang spesifik. Rentang tersebut
memberikan perkiraan mengenai jumlah yang dibayarkan perusahaan-
perusahaan lain kepada para karyawan dalam berbagai jabatan.
e. Kesulitan utama dalam melaksanakan survei kompensasi adalah
menentukan jabatan-jabatan yang sebanding. Survei yang menggunakan
deskripsi jabatan singkat jauh lebih sulit dijalankan dibandingkan survei
yang memberikan deskripsi yang rinci dan komprehensif.
f. Karena memperoleh data untuk seluruh jabatan dalam organisasi bisa jadi
tidak mungkin, survei kompensasi seringkali hanya menggunakan
jabatanacuan,yaitu jabatan yang dikenal baik dalam perusahaan dan industri
serta jabatan yang dijalankan oleh sejumlah besar karyawan.
G. Jabatan sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
a. Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)
b. Penetapan Harga Jabatan (Job Pricing)
H. Evaluasi Jabatan
a. Evaluasi jabatan adalah proses menentukan nilai relatif sebuah jabatan
dibandingkan dengan berbagai jabatan lainnya.
b. Tujuan utama evaluasi jabatan adalah untuk menghilangkan ketidakadilan
bayaran internal yang disebabkan struktur bayaran yang tidak logis.
I. Metode-Metode Evaluasi Jabatan
a. Metode peringkat:

40
 Penilai mempelajari deskripsi dari setiap jabatan yang dievaluasi dan
menyusun jabatan-jabatan tersebut secara berurutan berdasarkan
nilainya bagi perusahaan.
 Prosedurnya pada dasarnya sama dengan metode peringkat untuk
mengevaluasi kinerja karyawan (lihat Handout 9), hanya saja yang
diperingkat adalah jabatan, bukan orang.
 Langkah pertama dalam metode ini sebagaimana halnya dengan
metode metode lainnya adalah melaksanakan analisis jabatan dan
menuli deskripsi jabatan.
b. Metode klasifikasi:
 Mendefinisikan sejumlah kelas atau jenjang untuk mendeskripsikan
sekelompok jabatan.
 Para penilai membandingkan deskripsi jabatan dengan deskripsi kelas.
Deskripsi kelas mencerminkan perbedaan di antara kelompok-
kelompok pada berbagai level kesulitan.
 Deskripsi kelas yang paling mendekati deskripsi suatu jabatan
menentukan klasifikasi untuk jabatan yang bersangkutan.
c. Metode perbandingan faktor:
 Berasumsi bahwa ada lima faktor universal yang meliputi:
 Persyaratan mental
 Keterampilan
 Persyaratan fisik
 Tanggung jawab
 Kondisi kerja

41
 Panitia evaluasi menciptakan skala moneter, berisi masing-masing dari
lima faktor universal, dan memeringkat jabatan berdasarkan nilainya
untuk setiap faktor.
d. Metode poin:
 Para penilai mengalokasikan nilai angka untuk faktor-faktor jabatan
tertentu seperti pengetahuan yang dibutuhkan—dan jumlah dari nilai-nilai
tersebut secara kuantitatif menunjukkan nilai relatif jabatan.
 Metode poin memerlukan seleksi atas faktor-faktor jabatan berdasarkan
sifat dari kelompok jabatan tertentu yang dievaluasi.
J. Karyawan sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
a. Kinerja Jabatan—Bayaran Berbasis Kinerja
b. Keterampilan—Bayaran Berbasis Keterampilan
c. Kompetensi—Bayaran Berbasis Kompetensi
d. Senioritas
K. Bayaran Berbasis Kinerja
a. Dasar pemikiran:
Unsur kompensasi yang umumnya bisa dikendalikan oleh para karyawan
adalah kinerja
jabatan mereka. Tujuan dari bayaran berbasis kinerja adalah untuk
meningkatkan produktivitas.
b. Jenis-Jenis Bayaran Berbasis Kinerja:
 Merit Pay
 Bayaran Variabel (Bonus)
 Piecework

42
2.6. TUNJANGAN NON FINANSIAL
A. Pengertian tunjanagn
 Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi
finansial langsung. Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para
karyawannya Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk
kesehatan, keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum. Tunjangan
umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan biasanya
menerimanya secara tidak
langsung. Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu
dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan untuk setiap
karyawan.
 Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)
Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela,
namun hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya. Tunjangan-tunjangan
tersebut meliputi (contoh di AS):
 jaminan sosial
 ganti rugi karyawan
 asuransi pengangguran
 cuti keluarga
 pengobatan.
B. Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
a. Tunjangan Pribadi:
 Rancangan Kesehatan

43
 Rancangan Perawatan Gigi
b. Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi:
 Cuti
 Hari Libur
 Rekening Perencanaan Hidup
 Skedul Kerja Fleksibel,
 Telecommuting dan Penyelarasan Minggu Kerja
c. Akumulasi Modal, Pembelian Saham, dan Pensiun
d. Perlindungan Penghasilan dan Aset
e. Pengembangan Keterampilan
f. Program Program Karyawan Tambahan
C. Mengomunikasikan Informasi mengenai Paket Tunjangan
a. Tunjangan-tunjangan karyawan bisa membantu perusahaan merekrut dan
mempertahankan tenaga kerja berkualitas terbaik.
b. Untuk menjaga program tersebut tetap mutakhir, manajemen butuh masukan dari
para karyawan untuk menentukan perlu tidaknya perubahan tunjangan.
c. Selain itu, karena kesadaran karyawan mengenai tunjangan seringkali terbatas
informasi program harus harus dikomunikasikan ke bawah.
D. Kompensasi Nonfinansial
a. Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari
pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana
orang tersebut bekerja.Komponen-komponen kompensasi nonfinansial
meliputi:
 Jabatan itu sendiri
 Lingkungan kerja

44
b. Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara
pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih
menyenangkan bagi para karyawan.
E. Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
a. Teori Karakteristik Jabatan
b. Dimensi-dimensi jabatan
F. Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
a. Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang di
tempat yang jelek tidak akan menyenangkan bagi sebagian besar orang.
b. Para karyawan bisa memperoleh kepuasan dari pekerjaan mereka melalui
beberapa faktor nonfinansial berikut ini.
 Kebijakan yang Baik
 Manajer yang Berkemampuan
 Karyawan yang Kompeten
 Rekan Kerja yang Bersahabat
 Simbol Status yang Pantas
 Kondisi Kerja

45
2.7. STUDY KASUS
A. Pengertian Studi Kasus
Menurut Bogdan dan Bikien (1982) studi kasus merupakan pengujian secara rinci
terhadap satu latar atau satu orang subjek atau satu tempat penyimpanan dokumen
atau satu peristiwa tertentu .Surachrnad (1982) membatasi pendekatan studi kasus
sebagai suatu pendekatan dengan memusatkan perhatian pada suatu kasus
secaraintensif dan rinci.SementaraYin (1987) memberikan batasan yang lebih bersifat
teknis dengan penekanan pada ciri-cirinya. Ary, Jacobs, dan Razavieh (1985)
menjelasan bahwa dalam studi kasus hendaknya peneliti berusaha menguji unit atau
individu secara mendalarn. Para peneliti berusaha menemukan semuavariabel yang
penting.
Berdasarkan batasan tersebut dapat dipahami bahwa batasan studi kasus meliputi:
(1) sasaran penelitiannya dapat berupa manusia, peristiwa, latar, dan dokumen; (2)
sasaran-sasaran tersebut ditelaah secara mendalam sebagai suatu totalitas sesuai
dengan latar atau konteksnya masing-masing dengan maksud untuk mernahami
berbagai kaitan yang ada di antara variabel-variabelnya.
Susilo Rahardjo & Gudnanto (2011: 250) studi kasus adalah suatu metode untuk
memahami individu yang dilakukan secara integrative dan komprehensif agar
diperoleh pemahaman yang mendalam tentang individu tersebut beserta masalah yang
dihadapinya dengan tujuan masalahnya dapat terselesaikan dan memperoleh
perkembangan diri yang baik.

46
Pendapat serupa di sampaikan oleh Bimo Walgito (2010: 92) studi kasus merupakan
suatu metode untuk menyelidiki atau mempelajari suatu kejadian mengenai
perseorangan (riwayat hidup). Pada metode studi kasus ini diperlukan banyak
informasi guna mendapatkan bahan-bahan yang agak luas.Metode ini merupakan
integrasi dari data yang diperoleh dengan metode lain.
Sedangkan W.S Winkel & Sri Hastuti (2006: 311) menyatakan bahwa studi kasus
dalam rangka pelayanan bimbingan merupakan metode untuk mempelajari keadaan
dan perkembangan siswa secara lengkap dan mendalam, dengan tujuan memahami
individualitas siswa dengan baik dan membantunya dalam perkembangan selanjutnya.
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa studi kasus merupakan metode
pengumpulan data secara komprehensif yang meliputi aspek fisik dan psikologis
individu, dengan tujuan memperoleh pemahaman secara mendalam dan komprehensif
B. Jenis-jenis Studi Kasus
Studi kasus kesejarahan mengenai organisasi, dipusatkan pada perhatian
organisasitertentu dan dalam kurun waktu tertentu, dengan rnenelusuri
perkembangan organisasinya. Studi kasus ini sering kurang memungkinkan untuk
diselenggarakan, karena sumbernya kurang mencukupi untuk dikerjakan secara
minimal.
Studi kasus observasi, mengutamakan teknik pengumpulan datanya melalui
observasi peran-serta atau pelibatan (participant observation), sedangkan fokus
studinya pada suatu organisasi tertentu.. Bagian-bagian organisasi yang menjadi
fokus studinya antara lain: (a) suatu tempat tertentu di dalam sekolah; (b) satu
kelompok siswa; (c) kegiatan sekolah.

47
Studi kasus sejarah hidup, yang mencoba mewawancarai satu orang dengan maksud
mengumpulkan narasi orang pertama dengan kepemilikan sejarah yang khas.
Wawancara sejarah hidup biasanya mengungkap konsep karier, pengabdian hidup
seseorang, dari lahir hingga sekarang.
Studi kasus kemasyarakatan, merupakan studi tentang kasus kemasyarakatan
(community study) yang dipusatkan pada suatu lingkungan tetangga atau masyarakat
sekitar (kornunitas), bukannya pada satu organisasi tertentu.
Studi kasus analisis situasi, jenis studi kasus ini mencoba menganalisis situasi
terhadap peristiwa atau kejadian tertentu. Misalnya terjadinya pengeluaran siswa pada
sekolah tertentu, maka haruslah dipelajari dari sudut pandang semua pihak yang
terkait, mulai dari siswa itu sendiri, teman-temannya, orang tuanya, kepala sekolah,
guru dan mungkin tokoh kunci lainnya.
Mikroethnografi, merupakan jenis studi kasus yang dilakukan pada unit organisasi
yang sangat kecil, seperti suatu bagian sebuah ruang kelas atau suatu kegiatan
organisasi yang sangat spesifik pada anak-anak yang sedang belajar menggambar.
C. Tujuan Studi Kasus
Seperti halnya pada tujuan penelitian lain pada umumnya, pada dasarnya peneliti
yang menggunakan metoda penelitian studi kasus bertujuan untuk memahami obyek
yang ditelitinya. Meskipun demikian, berbeda dengan penelitian yang lain,
penelitian studi kasus bertujuan secara khusus menjelaskan dan memahami obyek
yang ditelitinya secara khusus sebagai suatu ‘kasus’. Berkaitan dengan hal tersebut,

48
Yin (2003a, 2009) menyatakan bahwa tujuan penggunaan penelitian studi kasus
adalah tidak sekedar untuk menjelaskan seperti apa obyek yang diteliti, tetapi untuk
menjelaskan bagaimana keberadaan dan mengapa kasus tersebut dapat terjadi.
Dengan kata lain, penelitian studi kasus bukan sekedar menjawab pertanyaan
penelitian tentang ‘apa’ (what) obyek yang diteliti, tetapi lebih menyeluruh dan
komprehensif lagi adalah tentang ‘bagaimana’ (how) dan ‘mengapa’ (why) obtek
tersebut terjadi dan terbentuk sebagai dan dapat dipandang sebagai suatu kasus.
Sementara itu, strategi atau metoda penelitian lain cenderung menjawab pertanyaan
siapa (who), apa (what), dimana (where), berapa (how many) dan seberapa besar
(how much).
Sementara itu, Stake (2005) menyatakan bahwa penelitian studi kasus bertujuan
untuk mengungkapkan kekhasan atau keunikan karakteristik yang terdapat di dalam
kasus yang diteliti.Kasus itu sendiri merupakan penyebab dilakukannya penelitian
studi kasus, oleh karena itu, tujuan dan fokus utama dari penelitian studi kasus
adalah pada kasus yang menjadi obyek penelitian. Untuk itu, segala sesuatu yang
berkaitan dengan kasus, seperti sifat alamiah kasus, kegiatan, fungsi, kesejarahan,
kondisi lingkungan fisik kasus, dan berbagai hal lain yang berkaitan dan
mempengaruhi kasus harus diteliti, agar tujuan untuk menjelaskan dan memahami
keberadaan kasus tersebut dapat tercapai secara menyeluruh dan komprehensif.
Secara khusus, berkaitan dengan karakteristik kasus sebagai obyek penelitian,
VanWynsberghe dan Khan (2007) menjelaskan bahwa tujuan penelitian studi kasus
adalah untuk memberikan kepada pembaca laporannya tentang ‘rasanya berada dan
terlibat di dalam suatu kejadian’, dengan menyediakan secara sangat terperinci

49
analisis kontekstual tentang kejadian tersebut. Untuk itu, peneliti studi kasus harus
secara hati-hati menggambarkan kejadian tersebut dengan memberikan pengertian
dan hal-hal yang lainnya dan menguraikan kekhususan dari kejadian tersebut. Untuk
lebih jelasnya, perhatikan kutipan berikut ini:
Case studies aim to give the reader a sense of “being there” by providing a highly
detailed, contextualized analysis of an “an instance in action”. The researcher
carefully delineates the “instance,” defining it in general terms and teasing out its
particularities (VanWynsberghe dan Khan, 2007, 4).
D. Evaluasi dalam studi Kasus
Stake (1995) menyatakan bahwa suatu studi kasus memerlukan verifikasi yang
ekstensif melalui triangulasi dan member chek.Stake menyarankan triangulasi
informasi yaitu mencari pemusatan informasi yang berhubungan secara langsung
pada “kondisi data” dalam mengembangkan suatu studi kasus.Triangulasi membantu
peneliti untuk memeriksa keabsahan data melalui pengecekan dan pembandingan
terhadap data.Lebih lanjut Stake “menawarkan” triangulasi dari Denzin (1970) yang
membedakan empat macam tringulasi sebagai teknik pemeriksaan yang
memanfaatkan penggunaan sumber data, peneliti, teori dan metodologi.

50
BAB III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan
fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual
sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan
biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada
abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan
ekternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi
secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang
tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi.
Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah
dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan
yang sama.
3.2. Saran
Dengan adanya kompensasi dalam SDM itu membantu para karyawan untuk
mendapat kan hak bagi karyawan dan itu dapat memberi semangat kepada karyawan dan itu
membuat perusahaan bisa mencapai tujuan keberhasilan dalam strategi perusahaan.
Mungkin jika tidak adanya kompensasi apapun rencana perusahaan tidak akan
berjalan mulus karena karyawan juga butuh yang namanya imbalan dengan kerja nya yang
berhasil mencapai tujuan yang distrategi kan oleh perusahaan.

51
DAFTAR PUSTAKA
https://www.google.com/search?q=materi+penilaian+prestasi+kerja&ie=utf-8&oe=utf-8
(Diakses 18 januari 2018 pukul 19.30)
https://wandhie.wordpress.com/about/( Diakses 18 januari 2018 pukul 20.15)
https://www.google.com/search?ei=MXtgWoTtF5KQvQSQuqSQCw&q=materi+survey+ben
chmarking+kompensasi&oq=materi+survey+benchmarking+kompensasi&gs_(Diakses 16
januari 2018 pukul 21.00)
https://deden08m.files.wordpress.com/2013/04/10-kompensasi-finansial-
langsung3.pdf(Diakses 18 januari 2018 pukul 20.00)
https://deden08m.files.wordpress.com/2013/04/11-tunjangan-dan-imbalan-nonfinansial.pdf
(Diakses 18 januari 2018 pukul 22.00)
https://www.google.com/search?q=materi+study+khusus&ie=utf-8&oe=utf-8 (Diakses 18
januari 2018 pukul 23.21)

Makalah 2

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (17)

Similar to Makalah 2

Similar to Makalah 2 (20)

Makalah 2