Makalah uas evaluasi kinerja

MAKALAH UAS EVALUASI KINERJA & KOMPENASASI
Oleh:
YUSSANDI.ROHMATULLAH
NIM :11150043
MANAJEMEN
FAKULTAS UNIVERSITAS BINA BANGSA
KOTA SERANG
2019

KATA PENGANTAR
Segala puji bagi allah yang telah memberikan kemudahan sehingga dapat menyelesaikan
makalah ini.shalawat serta salam semoga terlimpah curahkan kepada baginda tercinta
kita yakni nabi muhamad saw.
Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan
serta pengetahuan kita mengenai evaluasi kinerja dan kompenasasi.Kami juga menyadari
sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata
sempurna.Oleh sebab itu,kami berharap adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan
makalah yang telah kami buat di masa yang akan datang, mengingat tidak ada
sesuatuyangsempurnatanpasaranyangmembangun.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.
Sekiranya makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami sendiri maupun orang
yang membacanya.Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata
yang kurang berkenan dan kami memohon kritik dan saran yang membangun demi
perbaikan makalah selanjutnya.
Serang, 21 januari 2019

DAFTAR ISI
KATAPENGANTAR........................................................................i
DAFTAR ISI......................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN.....................................................................1
Latar Belakang...................................................................................... 1
Rumusan Masalah................................................................................. 2
Tujuan penusian makalah ..................................................................... 3
Manfaat .................................................................................................4
BAB II PEMBAHASAN.......................................................................4
2.1 Penilaian prestasi kerja.................................................................. 5
2.2 Konsep dasar kompensasi..............................................................6
2.3 Langkah-langkh merumuskas kebijakan dan embuat sistem
kompensasi.....................................................................................7
2.4 Survey banchmarking kompensasi...................................................8
2.5 Kompensasi financial.......................................................................9
2.6 Kompenasi non financial...............................................................10
BAB III KESIMPULAN DAN SARAN............................................. 11
3.1Kesimpulan......................................................................................12
3.2Saran................................................................................................13
DAFTAR PUSTAKA............................................................................14
BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja
pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja
akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi
perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan
bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak
karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia
perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah
pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara
pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari
pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini
adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan
dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai
telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari
jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai
dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan
evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada,
pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak
para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri
karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi
pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai
kuantitas, kualitas efisiensi perubahan,motivasi para aparatur serta melakukan
pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk
meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi
tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan
salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk
meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung
motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat

membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang
dilaksanakannya.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah
adalah sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud Penilaian prestasi kerja?
2.Apa yang dimaskud Konsep Dasar Kompensasi ?
3.Apa yang dimaksud Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan Dan

Membuat Sistem Kompensasi ?
4.Apa yang dimaksud Survey Benchmarking kompensasi?
5.Apa yang di maksud kompensasi finansial?
6.Apa yang dimaksud kompensasi non financial?
1.Untuk mengetahui pengertian Penilaian prestasi kerja?
2.Untuk mengetahui pengertian Konsep Dasar Kompensasi?
3.Untuk mengetahui pengertian Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan Dan
Membuat Sistem Kompensasi?
4.Untuk mengetahui pengertian Survey Benchmarking kompensasi?
5.Untuk mengetahui pengertian kompensasifinansial?
6.Untuk mengetahui pengertian kompensasinon financial?

1.4 Manfaat
Dari hasil kajian yang telah di laksanakan oleh penulis, maka penulis berharap untuk
memberikan manfaat bagi proses evaluasi kinerja, penetapan, fungsi dan tujuan adanya
kompensi bagi pegawai/karyawan

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 PenilaianPrestasiKerja
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat
membantu dalam membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi
jabatan, peningkatan gaji, pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84)
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap
prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan
kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut
French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun,
baik itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya,
organisasi harus mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang
bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan
pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku
dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam
melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan
sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau
atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah
spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana
halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke
arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau
perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan
dan metode khusus.
6.2. BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASIKERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK
dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
· Peningkatan imbalan (dengan system merit),
· Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
· Promosi,
· PHK atau pemberhentian sementara,

· Melihat potensi kinerja pegawai,
· Rencana suksesi,
· Transfer/pemindahan pegawai
· Perencanaan pengadaan tenaga kerja
· Pemberian bonus
· Perencanaan karier
· Evaluasi dan pengembangan Diklat
· Komunikasi intenal
· Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
· Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
· Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
· Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan
promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
· Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK
dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak
memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
· Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan
pengembangan potensi di masa yang akan datang.
· Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier.
· Memotivasi pekerja
· Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
· Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
6.3. OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA
· Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi
kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksidengan
indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
· Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian
prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu

memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas
pengambilan keputusan, tingkat absensi.
· Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi
kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif,
seperti sikap yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
6.4. PENGARUHPENILAIAN PRESTASIKERJA
a. TerhadapIndividu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal
ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai
kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau
negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih
dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK
akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan
PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan
semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau
pemberian kesempatan pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat
pegawai yang bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan
kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal
yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima
hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta
waktu yang tepat merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai
terhadap subyektivitas penilai saat melakukan PPK.

2.2KonsepDasarKompensasi
A. Pengertian Kompensasi
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakn untuk dapat menarik,
memelihara maupun mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya
yang bersangkutan. Suatu kompensasi dapat bersifat finansial maupun nonfinansial,
walaupun pada umumnya istilah kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam
pengertian proses pengadministrasian gaji dan upah.
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni Priansa (2011:220)
kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan
sebagai pertukaran pekerjaan yang mereka berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua bentuk kembalian
financial, jasa-jasa terwujud dan tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian
dari hubungan kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah semua
bentuk imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan sebagai penghargaan
pada karyawan yang telah memberikan tenaga dan pikiran sebagai kontribusi dalam
mewujudkan tujuan perusahaan sebagai imbalan balik dari pekerjaan mereka.
Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang mempengaruhi
kompensasi, diantaranya adalah:
1. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji minimal,
pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi, inflasi maupun
devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan dalam menentukan kebijakan
kompensasi pegawai.
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat
terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh
perusahaan kepada pegawainya.
3. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal
pegawai.Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan
terpenuhinya kebutuhan dasar dan keluarganya, maka pegawai akan merasa aman.
Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai
dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan. banyak
peneliti menunjukan bahwa ada korelasi tingggi antara motivasi kerja pegawai dan
prestasi kerjanya, ada korelasi positif antara motivasi kerja dengan tujuan pencapaian
perusahaan.

4. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar
kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai.Artinya,
perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa
kerja, dan ukuran perusahaan.
5. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat
persediaan dan permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar saat itu perlu dijadikan
bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai.
B. Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:121) antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama,
kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta
pengaruh serikat buruh dan pemerintah.
1. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan
dengan karyawannya. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik,
sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian
yang disepakati.
2. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik,
sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
5. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak secara eksternal konsisten
yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif
stabil.
C. Komponen-komponen Kompensasi
Komponen-komponen kompensasi menurut Simamora (2004:442) dibagi dalam
bentuk :
1) Kompensasi finansial
a) Kompensasi finansial lansung

Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang dalam bentuk gaji bulanan, upah
harian, upah lembur, upah senioritas, dan insentif seperti bonus dan komisi.
b) Kompensasi finansial tidak lansung
Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi : Tunjangan pengobatan, kesehatan,
asuransi jiwa, pensiun, tunjangan hari raya, selain tunjangan juga ada fasilitas
contohnya: kendaraan, ruang kantor, tempat parkir, dan lainnya.
2) Kompensasi non finansial
Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari
lingkungan psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
a. Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis
bayaran yang kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.
b. Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan oleh organisasi atau
dasar prestasi.
c. Tunjangan
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang
ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya yang berkaitan
dengan hubungan kepegawaian.
d. Fasilitas
Contoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan, tempat parkir
khusus, dan akses perusahaan yang diperoleh perusahaan.
2.3 Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem Kompensasi
LANGKAH PERTAMA:ANALISIS JABATAN
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisiyang ada dalam
perusahaan. Hal yang paling penting adalah memastikan bahwa bahwa adanya
pemetaan terhadap beban kerja, resiko pekerjaan, serta kompetensi yang menyertai
analisis jabatan tersebut. Dari kegiatan analisis jabatan ini akan dimunculkan
informasi yang terkait dengan job grade (level jabatan).

LANGKAH KEDUA: ANALISIS KOMPETENSIKARYAWAN/
PENILAIAN BOBOT KARYAWAN
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita
melakukan proses penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara yang
dilakukan adalah melakukan proses evaluasi terhadap kesesuaian antara aktual
kompetensi yang dimiliki oleh karyawan dengan standar kompetensi yang
dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting untuk melihat kecukupan dari
individu yang bersangkutan. Pendeskripsian terhadap kompetensi jabatan juga
dibutuhkan dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi karyawan
tersebut, misalnya penempatan karyawan dalam posisimanajerial dimana
kompetensi problem solving (teknik pemecahan masalah) juga dibutuhkan atau
project management (mengelola proyek) juga menjadi hal yang sangat penting.
LANGKAH KETIGA: PENYUSUNAN KELAS JABATAN
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisidan fungsi yang ada
dalam organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada setiap posisi
struktur yang ada dalam organisasi yang dimaksud.
LANGKAH KEEMPAT:RISET DAN SURVEY GAJI
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat
status aktual gaji yang ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range salary
gaji, biasanya disesuaikan dengan jenis industrinya dan pengalaman kerja individu
yang terkait dalam pengelompokan gaji tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha
yang dimiliki oleh perusahaan dan budget yang telah distandarkan.
LANGKAH KELIMA: PENYUSUNAN TABEL GAJI
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan gaji
yang ada. Peta dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan data serta
informasi gaji yang termuat.
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisijabatan ke dalam tabel
gaji, sesuaikan dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila ditemukan
ketidaksesuaian dapat dilakukan proses adjustmen sesuai dengan komposisi yang
dipersyaratkan dalam standar gaji yang ada.
Dengan runtutan tahapan ini, perusahaan sudah dapat mencoba untuk mengaplikasi
pengembangan sistem kompensasi dalam perusahaan. Beberapa pertimbangan
tertentu, misalnya untuk menjaga independensi dari hasil penyusunan sistem,

perusahaan dapat menggunakan referensi eksternal yaitu jasa konsultan. Pilihlah
konsultan yang memiliki pengalaman kerja yang tepat dalam mengoptimalkan
sistem kompensasi di perusahaan Anda.
2.4 Survey Benchmarking kompensasi
1. Sejarah dan Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking
berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang
mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa
barat. Tujuan kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu
teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan itu dikemas dalam
bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari
42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar
tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki
negara barat. Jepang menggunakan proses “mengambil dan memanfaatkan” untuk
kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri Jepang telah menyamai
industri-industri barat. Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi barat
untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti
reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend
dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun
1990-an. Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang
termasuk dalam Fortune 500 menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking
adalah pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan membandingkan
produk barang dan jasa, dan proses - proses dan praktik-praktiknya terhadap standar
ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam
bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu perusahaan
Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa
unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari
hasil benchmarking,suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight)
mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk
meraih sasaran yang diinginkan
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah

bahwa dengan aktivitas ini memungkinkan korporasiuntuk melihat jauh ke depan
melampaui paradigma berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan
melakukan benchmark terhadap perusahaan lain, korporasidapat secara nyata
meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap permasalahan saat ini.
Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan kuantum dalam
kinerja dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan
manajemen yang baru berdasarpada pengalaman dan praktek baik yang ada pada
perusahaan pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat
bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi
informasi dalam proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif
dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan diterapkan
praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan dengan memberikan model nyata
dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini akan mendorong
proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan
operasi organisasi. Dengan benchmarking, korporasimelakukan pengukuran
produk, layanan, dan praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing
utama maupun korporasiyang diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk
dapat meningkatkan kinerjanya, korporasiperlu secara terus menerus mencari ide
baru melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik
korporasilain untuk menjadi best of the best.
2. Metode BenchmarkingProses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah
satu metode yang paling terkenal dan banyak diadopsioleh organisasi adalah
metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya Thesearch for
industry best practices thatlead to superior performance. Productivity Press
.1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12
tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses,
fungsi, output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha
serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan
sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki
informasi turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa.
Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial
yang mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.

4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di
langkah awal.
5. Kunjungi ’bestpractice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci
praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu
konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki
prosesnya. Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan
metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan
laksanakan program aksi untuk implementasinya.
3. Mamfaat benchmarkBeberapa manfaat benchmark adalah:
1. memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
2. memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
3. menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
4. mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah
membandingkan.
5. menjadi lebih berdaya saing.
6. memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan
pembelajaran
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan
menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) :
1. Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target
kinerja baru yang realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan
kredibilitas target.
2. Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap
tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
3. Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi
pelatihan Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa
yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam
memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan
kemampuan dan keterampilan
Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya
memahami terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang penting
diperhatikan adalah:

1. manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang
ada, termasuk top-down flowcharts, wall maps, productprocess maps atauvalue-
added flow analysis,
2. mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan
cara mereviu pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan harapan
pelanggan,
3. mendefinisikan kinerja proses,
4. menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab
inefisiensi dalam proses (beberapateknik seperti cause-effect diagram, Pareto
diagram, dan control charts,
5. mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan
harapan pelanggan.
Beberapa sumber juga menyebutkan defenisi dari benchmarking itu adalah:
Benchmarking dipadankan dengan Patok Duga. Secara singkat ia dapat diartikan
sebagai “processthat compares your business activities to similar
companies”(www.bhpinfosolutions.co.uk). Maksudnya, sebuah perusahaan akan
‘mematok’ perusahaan lain yang mereka anggap sebagai pesaing terberat, lalu bila
dibandingkan, ‘menduga’ perusahaan mereka berada pada posisiapa (Tjiptono &
Diana, 2003: 232).
Istilah benchmarking selanjutnya dapat didefinisikan dengan berbagai pengertian,
seperti halnya:
1. Ensiklopedi Wikipedia mendefinisikannya dengan “the process of
comparing the cost, cycle time, productivity, or quality of a specific process or
method to another that is widely considered to be an industry standard or best
practice” (http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking).
2. David Kearns (CEO dari Xerox) menyatakan bahwa benchmarking adalah
suatu proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita terhadap
pesaing kita yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik.
3. Goetschdan Davis mendefinisikannya sebagai proses pembanding dan
pengukuran operasiatau proses internal organisasi terhadap mereka yang terbaik
dalam kelasnya, baik dari dalam maupun dari luar industri (Tjiptono & Diana, 2003:
232-233; Yamit, 2002: 134).
Berbagai pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan, yakni bahwa
tujuan utama patok duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan
kemudian mengadaptasi dan memperbaikinya agar dapat diterapkan pada perusahan
yang melaksanakan patok duga tersebut. Benchmarking merupakan proses belajar

yang berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan
penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga
merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern
meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah.
Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk
membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh
kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan
pengalaman yang sama-sama dibutuhkan.
Dari berbagai definisi diatas menurut Tjiptono (2003: 234) juga dapat ditarik
beberapa kesimpulan, yaitu :
1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan
mengapa suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat
melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari
perusahan lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa
menjalar kearah proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dan lain-lain.
3. Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan
praktik manajemen lainnya, misalnya TQM, corporatereengineering, analisis
pesaing, dll.
4. Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang
berkepentingan, pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan,
pemahaman dari organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocokdan kemampuan
untuk melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis. Dalam melakukan
patok duga, terdapat empat cara yang biasa digunakan, yakni:
 Riset in-house. Cara ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadapat
informasi perusahan sendiri maupun informasi yang ada di publik. Perusahaan
hanya mencari informasi mengenai hasil kinerja perusahaan lain baik fungsi
maupun prosesnya.
 Riset pihak ketiga. Cara yang ditempuh adalah dengan membiayai kegiatan patok
duga yang akan dilakukan perusahaan surveyor. Biasaya pihak ketiga ini melakukan
patok duga untuk informasi yang sulit di dapat dari pesaing bisnis.
 Selain itu dapat pula diselenggarakan forum diskusi panel untuk memeperoleh
masukan yang luas dan banyak misalnya tentang keinginan pelanggan.
 Pertukaran langsung. Pertukaran ini dilakukan untuk mengawali kunjungan
langsung, dan hal tersebut dilaksanakan melalui kuesioner, survey melalui telepon,
dan lainnya.

 Kunjungan langsung. Cara keempat berupa kunjungan ke lokasi mitra patok duga.
Cara yang dianggap paling efektif ini, dilakukan dengan wawancara dan tukar
informasi (Tjiptono & Diana, 2003: 234).
4. Dasar pemikiran perlunya benchmarking
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus
menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan
secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak
melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak
dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat
diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi
(Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi
(perusahaan) untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama
dibutuhkan Praktek benchmarking merupakan pekerjaan berat yang menuntut
kesiapan “fisik” dan “mental” pelakunya. Secara “fisik” , karena dibutuhkan
kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan
benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “mental” adalah bahwa pihak
manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing,
ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi. Pada titik ini sangat
terbuka kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga memberikan dampak
yang positif dan saling menguntungkan.
Ki Hadjar Dewantara beberapa puluh tahun lalu, diinisiasi telah mengemukakan
konsep benchmarking dalam bentuk “sederhana”. Konsep yang diajukan dengan
bahasa Jawa itu, adalah 3N, yaitu:
Niteni ‘memperhatikan dengan seksama
Niru ‘mencontoh/memanfaatkan
Nambahi ‘mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan
Ungkapan tersebut menegaskan bahwa benchmarking tidak hanya sekadar
memindahkan sistem dari satu institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya
kreatif dan inovatif sesuai dengan kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara itu,
institusi yang dijadikan acuan pembanding akan terdorong untuk melakukan
perbaikan, pengelolaan dan meningkatkan standar mutu Dalam rangka peningkatan
mutu secara berkelanjutan, suatu institusi perlu menetapkan standar baru yang lebih
tinggi. Untuk itu, perlu dilakukan benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita. Ada
dua jenis benchmarking, yaitu benchmarking internal dan benchmarking eksternal.
Benchmarking internal upaya pembandingan standar antar
bagian/jurusan/fakultas/atau unit institusi. Benchmarking eksternal adalah upaya
pembandingan standar internal institusi terhadap standar eksternal institusi lain.

Selain itu, diperlukan masukan dari hasil monitoring, evaluasi diri, temuan audit
mutu akademik internal, permintaan tindakan koreksi (PTK), dan program
peningkatan mutu sebagai cermin kemampuan diri. Monitoring dilaksanakan untuk
mengamati pelaksanaan standar. Hasil monitoring menginformasikan tentang
pelaksanaan standar, yang mencakup waktu, substansi, dan tahap pelaksanaannya.
Monitoring bermanfaat untuk meluruskan sesegera mungkin bila terjadi
ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap rencana atau standar serta mengingatkan bila
ada kelalaian.
Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah proses.
Evaluasi diri harus memuat informasi yang sahih (valid) dan terpercaya (reliability).
Di atas dua prinsip di atas, terdapat nilai-nilai yang melandasi pelaksanaan evaluasi,
yakni objektivitas (objectivity) dan kejujuran (honesty). Dengan evaluasi diri akan
diketahui kondisi objektif sebuah institusi (perusahan/PT) dan sekaligus dapat
ditentukan pengembangan serta peningkatannya pada masa berikutnya. Selain
benchmarking dan masukan internal, diperlukan juga masukan dari stakeholders
agar ada relevansi produk dengan stakeholders. Dorongan untuk melakukan
benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan stakeholders. Kepuasan
stakeholders adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah membandingkan
kinerja atau hasil yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Semakin
banyaknya perguruan tinggi misalnya, membuat stakeholders mengetahui dan
meminta standar mutu dan pelayanan yang lebih baik. Kepuasan pelanggan pun
semakin lama semakin meningkat. Kegiatan benchmarking pun juga harus
dilaksanakan secara berkelanjutan sehingga akan tercapai continuous quality
improvement (CQI).
5. Evolusi konsep benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya
lima generasi, yaitu :
1. Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik
produk, fungsi produkdan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini
tidak melibatkan proses patokduga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis,
dengan pendekatan rekayasa produk termasuk membedah karateristik produk
2. Competitive BenchmarkingSelain melakukan benchmarking terhadap
karakteristik produk, juga melakukan patok duga terhadap proses yang
memungkinkan produkyang dihasilkan adalah produk unggul. Generasi kedua ini
berlangsung sekitar tahun 1976-1986.

3. Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada
proses bisnis pesaing, tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan
dasar bahwa beberapa proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki
kemiripan dengan perusahaan yang akan melakukan benchmarking.
4. Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk
mengevaluasi alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja
dengan memahami dan mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh
mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam konsep ini
dibahas tentang hal-hal yang berkaitan dengan arah strategis jangka panjang.
5. Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang
sebelumnya dengan tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal
dengan membandingkan terhadap mitra global maupun pesaing global.
Pengklasifikasian menjadi lima generasi tersebut menurut
Tjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa generasi-generasi terdahulu sudah tidak
berlaku lagi. Pada praktiknya, kelima konsep tersebut masih berlaku hingga saat ini.
6. Jenis-jenis benchmarkingjenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:
1. Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan
operasi suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti
kinerja setiap departemen, divisi, dan cabang.
2. Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan
mengadakan perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat
berupa karakteristik produk, kinerja, dan fungsi dari produkyang sama yang
dihasilkan pesaing dalam pasar yang sama.
3. Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan
perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di
berbagai industri.
4. Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada
proses bisnis fundamental yang cenderung sama di setiap industri atau perusahaan,
seperti penerimaan pesanan, dan pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut
dapat diadakan patok duga meskipun perusahaan itu berada di bidang industry yang
berbeda.
Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan jenis khusus lain, seperti patok
duga strategik, patok duga operasional, dan patok duga global.
7. Proses Benchmarking

Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang
dikembangkan oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7
pertanyaa. Lima pertanyaan ini diawali dengan huruf w,
yaitu who, what, when,wheredan why) dan sisa kedua pertanyaan diawali dengan
huruf h, yaitu how danhow much. Konsep 5W2H merupakan langkah awal yang
baik karena memfokuskan para partisipan dalam proses benchmarking agar menjadi
“mur dan baut” atau pengintegrasi utama dalam pelaksanaannya. Jika perusahaan
inisiator mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada pada 5W2H tersebut
pada akhir proses benchmarking, maka informasi akan membantu perusahaan,
misalnya, memperbaiki dan meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan
konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam Harington dan Harington (1995)
memfokuskan perhatian pada 10 benchmarksyang langsung merupakan upaya
perbaikan (improvement effort).
10 benchmarksuntuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :
1. Kualitas adalah suatu company-wideprocess.
2. Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
3. Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.
4. Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.
5. Kualitas adalah suatu way of management.
6. Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).
7. Kualitas adalah suatu etika.
8. Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continous improvement).
9. Kualitas adalah paling efektif, least capitalintencive route to produktivity.
10. Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan
dengan pelanggan (custumers) dan pemasok (suppliers).
Filosofi manajemen perbaikan total (total improvement management)melalui upaya
perbaikan 10 benchmarks yang diajukan oleh Dr. Armand Feigenbaum yang
merupakan Bapak Pengendalian Kualitas Terpadu (father of total qualitycontrol),
didukung oleh Dr. Joseph M. Juran, pakar kualitas yang lain, percaya bahwa suatu
usaha perbaikan dikendalikan melalui manysmall, step by step improvements, di
mana masing-masing memberikan penghematan kepada perusahaan.
Dr. Joseph M. Juran menggunakan analisis pareto untuk mendefinisikan beberapa
masalah kritis dan menugaskan tim kerja untuk menyelesaikan masalah-masalah
yang ada dalam perusahaan. Juran mengemukakan apa yang disebut sebagai the
spiral of progress in quality, apa yang dikemukakan JosephM. Juran adalah serupa

dengan yang dikemukakan oleh Dr. Edward Deming yang terkenal dengan Roda
Deming (DemingsWheel)
8. Benchmarking Sebagai Instrumen PerbaikanIdentifikasi proses dan
pemanufakturan serta operasi lainnya di dalam perusahaan yang membutuhkan
perbaikan Mencari perusahaan lain yang sukses dalam melakukan aktivitas dan
proses operasinya
Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :
1. Riset in-house Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan
sendiri maupun informasi yang ada di public.
2. Riset Pihak Ketiga Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan
oleh perusahaan surveyor.
3. Pertukaran Langsung Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan
melalui kuesioner, survei melalui telepon, dll
4. Kunjungan Langsung Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking
(cara ini dianggap yang paling efektif )
Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu:
 Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;
 Identifikasi mitra benchmarking;
 Pengumpulan informasi;
 Analisis; dan
 Implementasi
Kemudian oleh Goetschdan Davis (1994, pp.416-423) diperinci menjadi 14
langkah, yaitu :
1. Komiten manajemen
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses
perusahaan
4. Pemilihan proses yang akan di benchmarking
5. Pembentukan tim benchmarking
6. Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class)
7. Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking
9. Pengumpulan data
10. Analisis data dan penentuan gap

11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan
mengunggulinya
12. Implementasi perubahan
13. Pemantauan
14. Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.
9. Prasyaratan Benchmarking
1. Kemauan dan Komitmen
2. Keterkaitan Tujuan Strategik
3. Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan
4. Keterbukaan Terhadap Ide-Ide
5. Pemahaman Terhadap Proses, Produkdan Jasa Yang Ada
6. Proses Terdokumentasi, karena :
7. Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses harus memiliki
pemahaman yang sama terhadap proses yang bersangkutan.
8. Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran
peningkatan kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking.
9. Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu
organisasi.
10. Ketrampilan Analisis Proses
11. Ketrampilan Riset,Komunikasi dan Pembentukan Tim
12. Hambatan–Hambatan Terhadap Kesuksesan Benchmarking Fokus Internal
Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmarkpada umumnya
meliputi pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :
1. Bagaimana melakukan perbandingannya
2. Pihak mana yang lebih baik
3. Mengapa pihak lain lebih baik
4. Tindakan apa yang perlu ditingkatkan
Dalam praktek pengukurannya, ada 3 jenis benchmarking yang dikenal selama ini,
yaitu:
1. Internal : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk
dalam organisasi itu sendiri.
2. Competitive : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada
produk dan proses yang setara dengan competitor.

3. Functional : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada
fungsi generik, seperti pemrosesan order nasabah
Benchmarking dapatdiartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi,
memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk
meningkatkan kinerja perusahaan. Manfaat bagi perusahaan dengan
mengembangkan benchmarking, antara lain:
 Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis
 Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai
 Perlunya adanya terobosanpeningkatan dalam organisasi
 Perlunya memperoleh ide-ide baru
12. Beberapa Kendala
Berhubung proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung memakan
waktu (time consuming) ,maka kendala yang terutama dalam melakukan
benchmarking adalah kurangnya motivasi untuk mengadopsi praktek bisnis,
kurangnya informasi yang memadai mengenai cara adaptasi dan penggunaannya
secara efektif dan kurangnya kapasitas (sumberdaya ataupun keterampilan) dalam
penyerapan praktek bisnis Kebanyakan orang mempunyai kecenderungan untuk
belajar, membagi pengalaman, dan bertindak lebih baik. Kecenderungan ini
dihalangi oleh sebab-sebab administratif, struktural, budaya yang berpengaruh
negatif padakeseluruhan organisasi, antara lain:
1. Struktur organisasi silo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri,
sehingga kepentingan bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing
unit.
2. Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih dominan
disbanding budaya membagi keahlian.
3. Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.
4. Sistem yang tidak memungkinkan atau menghargai upaya untuk
melakukanknowledge sharing atau keterampilan.
Faktor-faktor budaya yang menghambat proses knowledgesharing yaitu:
1. Kurangnya kepercayaan
2. Perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir
3. Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung
ide-ide yang menunjang produktivitas

4. Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark.
5. Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan
6. Kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau
sindrom “bukan hasil karya unit kami”
7. Kurang toleransi terhadap kesalahan atau dalam membutuhkan pertolongan
13. Langkah-langkah Melakukan Benchmarking
Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking dapatdisampaikan
sebagai berikut :
1. Merencanakan proses benchmarking dankarakterisasi target yang akan di-
benchmark
2. Pengumpulan dan analisis data internal
3. Pengumpulan dan analisis data eksternal
4. Peningkatan kinerja target benchmarking
5. Peningkatan secara berkelanjutan
Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah:
1. Inisiasi–meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan mengenai perlunya
untuk mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang efektif
dalam sebuah organisasi.
2. Implementasi–aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber, hubungan
social terjalin, dan upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat
diterima oleh pelaku benchmark
3. Ramp-up–dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan yang
diperoleh, dengan cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak
terduga, sehingga kinerja meningkat secara bertahap
4. Integrasi–dimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan dengan
penggunaan pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses institusionalisasi
pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh Proses benchmark bukan
menyontek, tetapi membandingkan keberadaan suatu proses di satu pihak dengan
pihak lain yang melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang diperoleh
digunakan sebagai alat untuk melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan
produktivitas kerja. Silakan mencoba melakukan benchmark, pasti banyak
perubahan positif yang bisa diterapkan di dalam organisasi anda.

2.5 kompensasifinansial
Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima dapat berupa fisik maupun
non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada seseorang yang umumnya
merupakan objek yang dikecualikan dari pajak pendapatan.[1]
Kompensasi merupakan hal yang kompleks dan sulit, karena didalamya melibatkan
dasar kelayakan, logika, rasional, dan dapat dipertanggungjawabkan serta
menyangkut faktor emosional dari aspek tenaga kerja.[1].
Kompensasi diberikan dengan tujuan memberikan rangsangan dan motivasi kepada
tenaga kerja untuk meningkatkan prestasi kerja,
serta efisiensi dan efektivitas produksi. Oleh karena itu, bila kompensasi diberikan
secara benar, para karyawan akan lebih terpuaskan dan termotivasi untuk mencapai
sasaran-sasaran organisasi.[1].
Tetapi jika para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi
kerja, motivasi dan kepuasan kerja mereka bisa turun secara drastis karena memang
kompensasi itu penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi
mencerminkan ukuran nilai karya mereka di antara para karyawan itu sendiri.
Jadi, Departemen Personalia biasanya merancang dan mengadministrasikan
kompensasi karyawan.[2]
Tujuan administrasi kompensasi[sunting | sunting sumber]
Tujuan organisasi memberikan kompensasi pada karyawannya:
1. Mendapatkankaryawanyang berkualitas

Untuk memenuhi standar yang diminta organisasi. Dalam upaya menarik calon
karywan masuk, organisasi harus merangsang calon-calon pelamar dengan tingkat
kompensasi yang cukup kompetitif dengan tingkat kompensasi organisasi lain.[1].
2. Mempertahankankaryawanyang sudah ada
Dengan adanya kompensasi yang kompetitif, organisasi dapat mempertahankan
karyawan yang potensial dan berkualitas untuk tetap bekerja. Hal ini untuk
mencegah tingkat perputaran kerja karyawan yang tinggi dan
kasus pembajakan karyawan oleh organisasi lain.[1].
3. Menjamin keadilan
Adanya administrasi kompensasi menjamin terpenuhinya rasa keadilan pada
hubungan antara manajemen dan karyawan. Dengan pengikat pekerjaan, sebagai
balas jasaorganisasi atas apa yang sudah diabdikan karyawan padaorganisasi, maka
keadilan dalam pemberian kompensasi mutlak dipertimbangkan.[1].
4. Perubahan sikapdan perilaku
Adanya kompensasi yang layak dan adil bagi karyawan hendaknya dapat
memperbaiki sikap dan perilaku yang tidak menguntungkan serta memengaruhi
produktivitas kerja. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung
jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi
yang efektif.[1].
5. Efisiensibiaya
Program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan
mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang layak. Dengan upah
yang kompetitif, organisasi dapat memperoleh keseimbangan dari etos kerja
karyawan yang meningkat. Tanpa struktur pengupahan dan

penggajian sistematik organisasi dapat membayar kurang (underpay)atau lebih
(overpay) kepada para karyawannya.[1].
6. Administrasi legalitas
Dalam administrasi kompensasi juga terdapat batasan legalitas karena diatur oleh
pemerintah dalam sebuah undang-undang. Tujuannya agar organisasi tidak
sewenang-wenang memperlakukan karyawan sebagai aset perusahaan.[1].
2.6 Kompensasinon financial
KompensasiNon-Finansial
Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu pekerjaan itu sendiri,
lingkungan pekerjaan, serta fleksibilitas tempat kerja. Karakteristik atau sifat
pekerjaan dapat dipandang sebagai bentuk kompensasi non-finansial. Kita akan
merasa nyaman dan semangat ketika mengerjakan pekerjaan yang sesuai dengan
minat, bakat, atau kemampuan dari setiap karyawan. Kebebasan dalam bekerja atau
betapa pekerjaan kita sangat penting atau bermanfaat untuk orang lain menjadikan
pekerjaan tersebut menjadi daya tarik atau secara psikologis memberikan manfaat,
kepuasan tersendiri atau imbalan non-keuangan yang dapat dirasakan oleh karyawan.
Kadang ada karyawan yang merasa nyaman dan senang melakukan pekerjaan yang
menantang atau membutuhkan kreativitas atau keahlian tertentu. Bentuk kompensasi
non-finansial yang kedua adalah terkait dengan lingkungan pekerjaan. Karyawan
merasa tenang, senang, nyaman, atau suasana psikologis atau soisal lainnya yang
bersifat positif jika bekerja pada lingkungan pekerjaan yang menerpakan kebijakan
atau peraturan yang jelas, bekerja bersama teman-teman karyawan lainnya yang
sangat berkompeten, lingkungan kerja yang bebas dari permusuhan, teman kerja yang
kompak, atau bekerja dengan fasilitas pekerjaan (kantor, ATK, atau fasilitas
perkantoran) yang nyaman dan menyenangkan. Kategori kompensasi non-finansial
lainnya adalah berkaitan dengan fleksibiltas tempat kerja, misalnya jam kerja yang
luwes atau tidak bersifat kaku yang untuk sebagian orang dapat menjadi faktor yang

menyenangkan, hari kerja yang pendek namun padat sehingga mempunyai waktu
istirahat yang longgar di akhir minggu, bisa berbagi pekerjaan atau tanggung jawab,
atau bahkan kemudahan akses, moda transportasi, atau sistem komunikasi di atau ke
tempat kerja yang mudah dan fleksibel.
Salah satu bentuk kompensasi yang sering diperoleh karyawan adalah program
pensiun. Program pensiun menjadi hak karyawan setelah yang bersangkutan tidak
lagi bekerja di perusahaan tersebut, namun dengan persyaratan yang mungkin
berbeda-beda di setiap perusahaan. Persyaratan tersebut misalnya masa kerja
minimum uantuk memperoleh pensiun, usia pensiun, dan besaran atau nilai
pensiunnya itu sendiri. Metode perhitungan pensiun itu sendiri bervariasi- yang
intinya merupakan akumulasi nilai uang yang bersumber dari iuran yang secara rutin
disimpan atau dikumpulkan selama masa kerja dari karyawan yang bersangkutan.
Model ini merupakan fungsi dari besaran gaji dan masa kerja dari karyawannya.
Iuran tersebut dapat persentase potongan gaji dari karyawan, atau dapat juga subsidi
iuran yang diberikan oleh pihak perusahaan (model contributory dan non-
contributory). Model perhitungan program pensiun biasanya dilakukan atau dilayani
oleh perusahaan asuransi atau dana pensiun yang diselenggarakan oleh lembaga
tersendiri di luar perusahaan tempat bekerja. Pengambilan hak pensiun tersebut bisa
diambil sekaligus (lumpsum) setelah karyawan pensiun atau dikonversi menjadi
”penghasilan” bulanan yang dapat diambil oleh karyawan secara rutin. Model yang
terakhir tersebut dapat berupa simpanan bank atau dikonversi menjadi produk
asuransi anuitas.
Selain program pensiun yang dipupuk dari sejumlah iuran masa lalu atau menerapkan
time value of money dalam perhitungan nilai pensiunnya, ada perusahaan yang
memberikan imbalan jasa kepada karyawan yang mengakhiri masa kerjanya disebut
juga terminasi atau retirement berupa bonus atau aset fisik berupa kendaraan atau
tanah. Namun bentuk imbal jasa ini relatif jarang di Indonesia karena sangat
tergantung kepada kemampuan atau kondisi perusahaan. Namun program pensiun ini
merupakan salah satu daya tarik karyawan untuk bekerja di sebuah perusahaan karena
merupakan jaminan masa depan.

BAB III
PENUTUP
I. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada
karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar
kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai
apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja
dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan,
dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan
tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian
kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu
pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian
penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam
bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.

Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai
tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan
ekternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi
secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang
tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi.
Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah
dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan
yang sama.
II. SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal
agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau
karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung
berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah
yang berujung pada penurunan kinerja pegawai, padaakhirnya perusahaan atau
organisasi akan menjadi dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan
atau organisasi, termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian
kompensasi.

DAFTAR PUSTAKA
Ika UT,2009. “Makalah EvaluasiKinerja 1” Ikatan Alumni Universitas Terbuka
Jakarta. http://ika-utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-
1.html (diakses 30 September 2013).
Dewitri,2011. “Kompensasidan EvaluasiKinerja” Manajemen SDM
Lanjutanhttp://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-
kinerja.html (diakses 30 September 2013)
Prassetya Aridha,2009. “Pengaruh Antara Kompensasidan Gaji”. Papan Putih Kuliah
Umum Online.http://www.papanputih.com/2010/12/evaluasi-kinerja.html(diakses 30
September 2013).
Spectra Jumadi Madi,2012. “Pengaruh KompensasiTerhadapKinerja Karyawan”.
Perpustakaan Ilmu.http://jumadibismillahsukses.blogspot.com/2012/12/pengaruh-
kompensasi-terhadap-kinerja.html (diakses 30 September 2013).
Azmi Haral,2012. “Makalah Kompensasi”. Teorinya
Manajemen.http://blogharalazmi.blogspot.com/2012/06/makalah-
kompensasi.html (diakses 30 September 2013).
Dr. Priyono, MM,2013. “TugasMakalahMSDM I Evaluasi
Kinerja”. http://priyonodr.com/index.php/arsip-tugas-mahasiswa/metode-
penelitian/penelitian-kualitatif/1463-tugas-makalah-msdm-i-evaluasi-
kinerja.html?showall=1 (diakses 30 September 2013).
Harry Suharto. 2002. “Compliance Audit Pemerintah Daerah”. Media Akuntansi. Edisi
26. Mei – Juni. pp. 14 – 15
Ikatan Akuntan Indonesia. 2000. Exposure Draft Standar Akuntansi Keuangan Sektor
Publik. Jakart 2002. Standar Akuntansi Keuangan per 1 April 2002. Salemba Empat.
Jakarta.
Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Penerbit Andi. Yogyakarta. 2002. “Elaborasi

Reformasi Akuntansi Sektor Publik: Telaah Kritis terhadap Upaya Aktualisasi
Kebutuhan Sistem Akuntansi Keuangan Pemerintah Daerah”. Jurnal Akuntansi dan
Auditing Indonesia. FE UII Yogyakarta. Vol. 6 No. 1. Juni. pp. 63 – 82.
Partono. 2000. “Laporan Keuangan Pemerintah: Upaya Menuju Transparansi dan
Akuntabilitas”. Media Akuntansi. Edisi 14. Oktober. pp. 25 – 26.
Prajogo. 2001. “Perspektif Pemeriksa terhadap Implementasi Standar Akuntansi
Keuangan Sektor Publik”. Jurnal Akuntansi dan Keuangan Sektor Publik. Kompartemen
Akuntan Sektor Publik Ikatan Akuntan Indonesia. Vol. 02 No. 02. Agustus. pp. 1 – 8.
Republik Indonesia. 1999. Undang-undang No. 28 tahun 1999 tentang Penyelenggara
Negara yang Bersih dan Bebas dari Korupsi, Kolusi dan Nepotism 2000. Peraturan
Pemerintah No. 105 tahun 2000 tentang Pengelolaan dan Pertanggungjawaban Keuangan
Daerah 2000 Peraturan Pemerintah No. 108 tahun 2000 tentang Tata Cara
Pertanggungjawaban kepada Daerah.
Wilopo. 2001. “Faktor-faktor yang Menentukan Kualitas Audit pada Sektor
Publik/Pemerintah”. Ventura. STIE Perbanas Surabaya. Vol. 4 No. 1. Juni. pp. 27 – 32.

Makalah uas evaluasi kinerja

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (16)

Similar to Makalah uas evaluasi kinerja

Similar to Makalah uas evaluasi kinerja (20)

Makalah uas evaluasi kinerja