Makalah 1

4
MAKALAH
Evaluasi kinerja dan kompensasi
Dosen : Ade Fauji, SE.,MM
Disusun oleh :
Ipat patmawati
Nim: 1140140
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS STIE BINA BANGSA
BANTEN
2017

KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
rahmat serta karunia
Nya kepada kami sehingga saya berhasil menyelesaikan Makalah ini yang
berjudul “Evaluasi kinerja dan kompensasi”.
Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja &
Kompensasi. Diharapkan Makalah ini dapat memberikan informasi kepada kita
semua.
Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena
itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami
harapkan demi kesempurnaan makalah ini. Mohon maaf apabila ada
penggunaan kata yang sekiranya salah. Akhir kata, saya sampaikan terima
kasih.
Serang , 13 November 2017
Penulis

DAFTAR ISI
KATAPENGANTAR ............................................................................................ i
DAFTAR ISI .......................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ...................................................................................... 1
1.2. Rumusan Masalah.................................................................................. 2
1.3. Tujuan Penulisan................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN
2.1. KINERJA SDM
A. Pengertian kinerja ......................................................................... 3
B. Pengukuran kinerja ....................................................................... 3
C. Penilaian kinerja.............................................................................. 4
D. Faktor- faktor yang mempengaruhi kinerja..................................... 8
E. Tujuan penilaian kinerja karyawan.................................................. 9
F. Ukuran kinerja atau prstasi kerja..................................................... 10
2.2. HR SCORE CARD ( pengukuran kinerja SDM).................................. 11
A. Pengertian pengukuran kinerja...................................................... 11
B. Pengukuran kinerja berdasarkan dengan konsep............................ 11
C. Pengukuran kinerja perusahaan dengan metode Blanced scorecard..12
D. Pengukuran kinerja berbasis kompetensi......................................... 12
E. Perbedaan Homas Resources dan Blanced Scorecard...................... 13
F. Konsep Homas Resource.................................................................. 14

G. Konsep Human Resources Scorecard (RSHC) ............................... 15
2.3. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A. Pengertian motivasi ........................................................................ 17
B. Pentingnya motivasi ........................................................................ 19
C. Teori-teori motivasi ........................................................................ 20
D. Jenis-jenis motivasi ........................................................................ 26
E. Model - Model Motivasi ................................................................. 27
2.4. MENGELOLA KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
A. Pengertian kecerdasan ................................................................... 27
B. Kecerdasan emosiaonal - Spritual (ESC) ....................................... 29
C. Membangun sumber daya manusia yang berkualitas ..................... 30
2.5. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
A. Pengertian kapsitas organisasi ....................................................... 31
B. Faktor- faktor pendukung kapabilitas organisasi ............................
32
C. Tipe - tipe sumber daya .................................................................. 32
D. 5 Indikator kapasitas organisasi ...................................................... 33
E. Aliansi dan kerjasam ...................................................................... 34
2.6. KONSEP AUDIT KINERJA
A. Pengertian sumber daya manusia ( SDM) ...................................... 36
B. Beberapa audit dalam SDM............................................................. 37
C. Pengukuran kinerja ......................................................................... 39
D. Standar audit ................................................................................... 40
E. Audit pendahuluan .......................................................................... 42

F. Manfaat audit kinerja ......................... ............................................ 44
2.7. PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
A. Prosedur pelaksanaan audit kinerja ................................................ 45
B. Perencanaan audit kinerja ............................................................... 45
C. Persiapan audit kinerja ...................................................................
45
D. Informasi kegiatan audit kinerja ..................................................... 46
E. Pengujian pengendalian manajemen ............................................... 46
F. Kertas kerja audit ............................................................................. 46
G. Laporan hasil audit ......................................................................... 47
BAB III PENUTUP
3.1. Kesimpulan .................................................................................................... 48
3.2. Saran ............................................................................................................... 49
DAFTAR PUSTAKA

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi
kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan
evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya
akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak
puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada
kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari
pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau
membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan
rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah
pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola
secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka
untuk mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku
kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa
sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja
pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme
karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian
kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat
sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan.
Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh
terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan
evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang
ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu,
banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus
mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus

2
seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi
kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan,
motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja
aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan
menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput
dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu
masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk
meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat,
maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas
dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
1.2. Rumusan Masalah
A. Berapa faktor yang ada dalam mempengaruhi kinerja?
B. Apa yang dimaksud dengan pengukuran kinerja berbasis kom petensi?
C. Apa saja jenis-jenis motivasi?
D. Apa penjelasan dari kecerdasan?
E. Sebutkan indikator kapasitas organisasi?
F. Apa saja manfaat audit kinerja ?
G. Tahap-tahap apa saja yang ada dalam pelaporan hasil audit?
1.3. Tujuan
A. Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
B. Untuk mengetahui apa itu pengukuran kinerja
C. Untuk mengetahui jenis-jenis motivasi
D. Untuk mengetahui kecerdasaan dalam emosional
E. Untuk mengetahui indikator apasaja yang ada dalam kapasita organisasi
F. Untuk mengetahui manfaat dari audit kinerja
G. Untuk mengetahui tahap-tahap dari hasil audit

3
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 KINERJA SDM
A. Pengertian Kinerja
Kinerja secara umum adalah sebuah perwujudan kerja yang dilakukan
oleh karyawan yang biasanya digunakan sebagai dasar atau acuan penilaian
terhadap karyawan didalam suatu organisasi. Kinerja yang baik merupakan
suatu langkah untuk menuju tercapainya tujuan organisasi oleh karena itu,
kinerja juga merupakan sarana penentu dalam mencapai tujuan organisasi
sehingga perlu diupayakan untuk meningkatkan kinerja karyawan.
Menurut Rivai (2005:309) konsep kinerja adalah perilaku nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh
karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Sedangkan menurut pendapat Ilyas (2005:55) mengatakan bahwa
pengertian kinerja adalah penampilan, hasil karya personil baik kualitas,
maupun kuantitas penampilan individu maupun kelompok kerja personil,
penampilan hasil karya tidak terbatas kepada personil yang memangku
jabatan fungsional maupun struktural tetapi juga kepada keseluruhan jajaran
personil di dalam organisasi.
Berdasarkan dari beberapa pendapat ahli di atas, maka dapat ditarik
sebuah kesimpulan yakni arti kinerja merupakan hasil yang dicapai oleh
seseorang dalam melaksanakan tugas atau beban tanggung jawab menurut
ukuran atau standar yang berlaku pada masing-masing organisasi.
B. Pengukuran Kinerja
Untuk mengetahui tinggi rendahnya kinerja seseorang, maka diperlukan
suatu pengukuran kinerja.

4
Pengukuran kinerja menurut Simamora (2004:50) adalah suatu alat
manajemen untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan
akuntabilitas.
Menurut Dharma (2004:355) pengukuran kinerja harus
mempertimbangkan hal-hal berikut :
1. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan harus dicapai.
2. Kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan (baik atau tidaknya).
3. Ketepatan waktu, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang
direncanakan.
C. Penilaian kinerja
Setiap perusahaan atau organisasi harus dapat menyediakan suatu sarana
untuk menilai kinerja karyawan dan hasil penilaian dapat dipergunakan
sebagai informasi pengambilan keputusan manajemen tentang kenaikan
gaji/upah, penguasaan lebih lanjut, peningkatan kesejahteraan karyawan dan
berbagai hal penting lainnya yang dapat mempengaruhi karyawan dalam
melaksanakan pekerjaannya.
Penilaian kinerja sangat berguna untuk menentukan kebutuhan pelatihan
kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan
sehingga
dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan
sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam promosi jabatan atau
penentuan imbalan.
Penilaian kinerja memacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang
digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang
berkaitan dengan pekerjaan.

5
Menurut Mangkunegara (2005:10) Evaluasi kinerja adalah penilaian yang
dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan
kinerja organisasi.
Ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan dalam suatu organisasi
atau perusahaan. Menurut pendapat Rivai (2005:324) menyatakan bahwa
metode yang dapat digunakan adalah sebagai berikut:
1. Metode penilaian berorientasi masa lalu.
2. Metode penilaian berorientasi masa depan.
Adapun penjelasan lengkap dari kedua metode yang dimaksud Rivai tersebut
dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Metode penilaian berorientasi masa lalu
Ada beberapa metode untuk menilai prestasi kerja di waktu yang lalu, dan
hampir semua teknik tersebut merupakan suatu upaya untuk
meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam
pendekatan-pendekatan ini. Dengan mengevaluasi prestasi kerja masa lalu,
karyawan dapat mendapat umpan balik atas upaya-upaya mereka. Umpan
balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi.
Teknik-teknik penilaian dari metode berorientasi masa lalu ini meliputi
sebagai berikut :
 Skala peringkat (Rating Scale)
Di dalam metode ini para penilai diharuskan melakukan suatu
penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam
skala-skala kerja tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai
dengan yang paling tinggi.
 Daftar pertanyaan (Checklist)

6
Didalam penilaian berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah
pertanyaan yang menjelaskan beraneka ragam tingkat perilaku bagi
suatu pekerjaan tertentu.
 Metode dengan penilaian terarah (Forced Choice Methode)
Didalam metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan
mengurangi subjektivitas dalam penilaian.
 Metode peristiwa kritis (Critical Incident Methode)
Didalam metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada
catatan kritis penilai atas prilaku karyawan, seperti sangat baik atau
sangat jelek dalam melaksanakan pekerjaan.
 Metode catatan prestasi
Didalam metode ini berkaitan erat dengan peristiwa kritis, yaitu
catatan penyempurnaan.
 Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (Behaviorally
Anchore Rating Scale=BARS)
Didalam metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja
satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala
peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu.
 Metode peninjauan lapangan (Field Review Methode)
Didalam metode ini, penyelia turun ke lapangan bersama-sama
dengan ahli dari SDM.
 Tes dan observasi prestasi kerja (Comparative Evaluation
Approach)
Didalam metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja
seseorang karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis.

7
b. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
Metode ini menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai
obyek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penyelia, tetapi
karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Karyawan mengambil peran
penting bersama-sama dengan penyelia dalam menetapkan tujuan-tujuan
perusahaan.
Teknik-teknik penilaian dari metode berorientasi masa depan meliputi
sebagai berikut :
 Penilaian diri sendiri (Self Appaisal)
Perusahaan mengemukakan harapan-harapan yang diinginkan dari
karyawan,tujuan perusahaan, dan tantangan-tantangan yang dihadapi
perusahaan pada karyawan.
 Manajemen berdasarkan sasaran (Manajemen By Objective)
Suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di
waktu yang akan datang.
 Penilaian secara psikologis
Penilaian yang dilakukan oleh ahli psikologi untuk mengetahui potensi
karyawan.
 Pusat penilaian (Assessment Center)
Serangkaian teknik penilaian oleh sejumlah penilai untuk mengetahui
potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
Jadi pengertian dari penilaian kinerja adalah cara untuk menilai atau
menentukan nilai kinerja seorang pegawai atau karyawan.

8
D. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
Berikut ini adalah beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja
dari pegawai didalam suatu organisasi atau perusahaan. Menurut
Mangkunegara (2005:13-14) ada beberapa faktor yang mempengaruhi
kinerja, yaitu sebagai berikut :
1. Faktor Kemampuan (ability)
Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari :
 Kemampuan potensi(IQ).
 Kemampuan reality (knowledge + skiil).
Maksudnya adalah pimpinan dan karyawan yang memilki IQ di atas
rata-rata (IQ 110-120) apalagi IQ superior, very superior, gifted dan
genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan
terampil dalam pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah dalam
mencapai kinerja maksimal.
2. Faktor Motivasi (Motivation)
Motivasi diartikan sebagai suatu sikap (attitude) pimpinan dan
karyawan terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan
organisasinya. Mereka yang bersikap positif (pro) terhadap situasi
kerjanya akan menunjukan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya jika
mereka bersikap negatif (kontra) terhadap situasi kerjanya akan
menunjukan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang
dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja , fasilitas kerja,
iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja, dan
kondisi kerja.
Menurut Saparuddin (2007 : 12) Supervisi kepemimpinan termasuk
dalam salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai, karena
dengan melakukan supervisi kepemimpinan berupa :

9
a. Pembinaan yang terus menerus
b. Pengembangan kemampuan profesional pegawai.
c. Perbaikan situasi kerja dengan sasaran akhir pencapaian peningkatan
kinerja bagi pegawai.
E. Tujuan penilaian kinerja karyawan
Tujuan dari penilaian kinerja karyawan/pegawai adalah untuk
memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan
kinerja sumber daya manusia organisasi.
Bahwa terdapat enam (6) kriteria pokok untuk mengukur kinerja
karyawan yaitu sebagai berikut :
a. Quality
Arti dari quality adalah tingkat sejauh mana proses atau hasil
pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan
yang diharapkan.
b. Quantity
Arti dari quantity adalah jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah
rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.
c. Timelines
Arti dari timelines adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan
diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan
koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.
d. Cost-effectiveness
Arti dari cost effectiveness adalah tingkat sejauh mana penggunaan
sumberdaya organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) yang
dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan
kerugian dari setiap unit penggunaan sumberdaya.

10
e. Need for Supervision
Arti dari need for supervision adalah tingkat sejauh mana seseorang
pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan
pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tinndakan yang
kurang diinginkan.
f. Interpersonal impact
Arti dari interpersonal impact adalah tingkat sejauh mana karyawan
memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja
dan bawahan.
F. Ukuran kinerja atau prestasi kerja
Secara umum yang kemudian diterjemahkan kedalam penilaian
perilaku secara mendasar menurut Hady Sutrisno (2009 : 167) meliputi
sebagai berikut:
a. Hasil kerja
b. Pengetahuan pekerjaan
c. Inisiatif
d. Kecekatan mental
e. Sikap dan
f. Disiplin.

11
2.2. HR SCORE CARD ( Pengukuran kinerja SDM)
A. Pengertian pengukuran kinerja
Konsep manajemen kinerja (performance management) perlu sedikit
dijelaskan di depan karena penilaian kinerja (performance appraisal) adalah
salah satu unsur penting dalam manajemen kinerja.
Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap
berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil
pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan
memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik
dimana perusahaan memerlukan penyesuaian –penyesuaian atas aktivitas
perencanaan dan pengendalian.
B. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Konsep Tradisional
Pengukuran kinerja yang selama ini masih banyak digunakan oleh
perusahaan adalah pengukuran kinerja yang hanya menekankan pada
perspektif keuangan saja (financial). Tolok ukur yang digunakan dalam
melakukan pengukuran dan evaluasi kinerja pada perusahaan berdasarkan
metode tradisional adalah dengan melakukan analisa laporan keuangan,
sistem pengendalian manajemen dan operasional perusahaan yang.
Hanya memandang berdasarkan pada ukuran dan target keuangan, sedikit
berhubungan dengan kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis
jangka panjang, karena hal tersebut akan mengaburkan atau
menyembunyikan kemampuan perusahaan dalam mencapai suatu nilai
ekonomis dimasa yang akan datang.
Dalam manajemen tradisional, pengukuran kinerja dilakukan dengan
menetapkan. Secara tegas tindakan tertentu yang diharapkan akan dilakukan
oleh personel dan melakukan pengukuran kinerja untuk memastikan bahwa
personel melaksanakan tindakan sebagaimana diharapkan. Sebaliknya,
pengukuran kinerja dalam zaman teknologi informasi bergeser menuju
pemotivasian personel untuk mewujudkan visi dan strategi organisasi.

12
Dalam lingkungan persaingan, proses pengambilan keputusan manajemen
perlu didukung dengan sistem tolok ukur kinerja integratif, dimana secara
internal konsisten dengan visi, misi, dan strategi perusahaan disertai
kemampuan umpan balik yang semakin cepat, serempak, dan simultan.
Untuk menanggapi peluang dan ancaman dalam persaingan yang sengit,
tolok ukur yang hanya mampu melaporkan secara agregatif hasil-antara
(result terminal) dari output akuntansi manajemen tradisional yang
accountability-based, jelas sudah tidak memadai.(Sony Yuwono, dkk.,2002:
23-25)
C.Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode Balanced Scorecard
Dengan demikian Balanced Scorecard merupakan suatu sistem
manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan
komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang
performancebisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari
empat perspektif, yaitu perspektif keuangan (Financial), pelanggan
(Customer), proses bisnis dalam perusahaan (Internal Bussiness Process),
serta proses pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth). Melalui
mekanisme sebab akibat (cause and effect), perspektif keuangan menjadi
tolok ukur utama yang menjelaskan oleh tolok ukur operasional pada tiga
perspektif lainnya sebagai driver(lead indicators). Perspektif yang digunakan
ini dianggap telah cukup mewakili dalam pengukuran kinerja perusahaan.
D. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi
Berdasarkan definisi tersebut bahwa kata “underlying characteristics”
mengandung makna kompetensi adalah bagian kepribadian yang mend alam
dan melekat kepada seseorang serta perilaku yang dapat diprediksi pada
berbagai keadaan dan tugas pekerjaan. Sedangkan kata “causally related”
berarti kompetensi adalah sesuatu yang menyebabkan atau memprediksi
perilaku dan kinerja. Dan kata “criterion-referenced” mengandung makna
bahwa kompetensi sebenarnya memprediksi siapa yang berkinerja baik dan
kurang baik, diukur dari kriteria atau standar yang digunakan.Penentuan

13
tingkat kompetensi dibutuhkan agar dapat mengetahui tingkat kinerja yang
diharapkan untuk kategori baik atau rata –rata. Penentuan ambang
kompetensi yang dibutuhkan tentunya akan dapat dijadikan dasar bagi proses
seleksi, sukses perencanaan, evaluasi kinerja dan pengembangan sumber daya
manusia. Terdapat 5 aspek dalam kompetensi yaitu Motives, Traits, Self-
Concept, Knowledge and Skills.
E. Kinerja dan Penilaian Prestasi Kerja Pegawai
Kinerja dan Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Pada umumnya kinerja
(performance) diberi batasan oleh Maier sebagai kesuksesan seseorang di
dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Porter dan Lawler lebih tegas lagi
menyatakan bahwa kinerja adalah “succesful role achievement”yang
diperoleh seseorang dari perbuatannya (As’ad, 1991:47-48). Kinerja
berdasarkan batasan tersebut adalah hasil yang dicapai oleh seseorang
menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan.
Para pemimpin lembaga atau organisasi sangat menyadari adanya
perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang
berada di bawah pengawasannya. Walaupun para karyawan bekerja pada
tempat yang sama, namun produktivitas mereka tidaklah sama. Secara garis
besar perbedaan dalam kinerja ini disebabkan oleh faktor individu dan faktor
situasi kerja (As’ad, 1991:49).
Menurut Stonner dan Freeman (1991:426), ada tiga hal yang
mempengaruhi kinerja seseorang, yaitu motivasi, kemampuan dan persepsi
peran. Ketiganya saling berhubungan. Apabila salah satu faktor cenderung
menghambat kinerja, maka ada
kemungkinan kinerja akan rendah meskipun kedua faktor mendorong
kinerja.
Menurut pendapat Sutermeister (1999:7-8), bahwa kinerja seseorang
dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor kemampuan (pengetahuan dan
keterampilan) dan faktor motivasi (kondisi sosial, kebutuhan individu dan
kondisi fisik).

14
Yang dimaksud dengan Penilaian Prestasi Kerja (“Performance
Appraisal”)adalah : ”Proses dimana organisasi-organisasi mengevaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawan”. Apabila penilaian prestasi kerja tersebut
dilaksanakan dengan baik tertib dan benar, dapat membantu meningkatkan
motivasi kerja dan sekaligus juga meningkatkan loyalitas organisasional dari
para karyawan (anggota organisasi). Hal itu tentunya akan menguntungkan
organisasi yang bersangkutan sendiri. Paling tidak para karyawan akan
mengetahui sampai dimana dan bagaimana prestasi kerjanya dinilai oleh
atasan atau tim penilai. Kelebihan maupun kekurangan yang ada, akan dapat
merupakan cambuk bagi kemajuan –kemajuan mereka mendatang.
F. Perbedaan Human Resources Scorecard dan Balanced Scorecard
Human Resources Scorecar merupakan Balanced Scorecardd dengan
pendekatan Human Resources Departement dimana sistem pengukuran
kinerja terintegrasi menggambarkan sistem sumber daya manusia dan Key
Performance Indicators yang dihasilkan berdasarkan pada manajemen sumber
daya manusia.
Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard adalah salah satu
model sistem pengukuran kinerja yang diturunkan dari visi, misi dan tujuan –
tujuan strategis ke dalam perspektif –perspektif yang berupa scorecard –
scorecard, yaitu perspektif financial, perspektif customer, perspektif internal
business process dan perspektif learning and growth. Cedar kemudian
menjelaskan bahwa karena Human Resources Scorecard diturunkan dari
Balanced Scorecard, maka Human Resources Scorecard juga memiliki
scorecard yang sama pula dengan Balanced Scorecard, yaitu memungkinkan
organisasi sumber daya manusia untuk mengukur konstribusi strategisnya
berdasarkan empat perspektif.
Dalam Human Resources Scorecard, masing –masing perspektif dapat
dijelaskan sebagai berikut :
a. Perspektif Financial
Adalah tolok ukur financial untuk memberi ringkasan dari konsekuensi
ekonomis akibat dari kebijakan –kebijakan yang telah diambil, dalam hal

15
ini adalah berkenaan dengan perspektif customer internal dan learning and
growth. Berkaitan dengan profitabilitas, dan lain –lain.
b. Perspektif Customer
Adalah tolok ukur karyawan sebagai aset, sebagai pengguna atau output
dari implementasi strategi sumber daya manusia atau lebih tepatnya
merupakan dampak terhadap customer dari perspektif internal dan
perspektif learning and growth.Ukuran dari perspektif ini misalnya
EmployeeSatisfaction, yaitu ukuran –ukuran yang menunjukkan tingkat
kepuasan karyawan dalam hal pemenuhan kriteria yang ditetapkan.
c. Perspektif Internal Business Process
Memfokuskan pada proses internal yang akan memberikan dampak pada
kepuasan customer dan mencapai tujuan finansial dari organisasi.
Perspektif ini meliputi inovasi, proses dan pelayanan.
d. Perspektif Learning and Growth
Memfokuskan pada sistem dan strategi untuk pengembangan sumber daya
manusia, misalnya melalui pelatihan.
Keuntungan implementasi Human Resources Scorecard adalah
 Menggambarkan peran dan konstribusi sumber daya manusia kepada
pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur.
 Memampukan manajemen sumber daya manusia dalam mengendalikan
biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikonstribusikan.
 Memberikan gambaran hubungan sebab dan akibat.
 Memampukan profesional sumber daya manusia mengelola tanggung
jawabnya yang strategis.
 Fleksibel
G. Konsep Human Resources Scorecard (HRSC)
Human Resources Scorecardmerupakan suatu metode baru dalam
pengukuran kinerja sumber daya manusia dalam upaya meningkatkan kinerja
organisasi. Model pengukuran ini sangat bermanfaat bagi manajer sumber daya
manusia dalam memahami perbedaan antara Human Resources Doables
(kinerja sumber daya manusia yang tidak mempengaruhi implementasi strategi

16
perusahaan) dengan Human Resources Deliverable (kinerja sumber daya
manusia yang mempengaruhi implementasi strategi perusahaan). Di samping
itu, Human Resources Scorecard dapat mengukur Leading Indicator (indikator
sebab) dan Lagging Indicator (indikator akibat) yang mana model sumber daya
manusia strategik memberi kontribusi yang menghubungkan sumber daya
manusia dan sistem sumber daya manusia dengan Human Resources
Deliverable dan mempengaruhi key performance.
Dengan demikian, metode pengukuran Human Resources Scorecard
membantu dalam mengontrol biaya valueperusahaan, menilai kontribusi
sumber daya manusia, mendukung perubahan dan fleksibilitas organisasi.
Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih ditujukan
kepada peran penting dari para profesi sumber daya manusia di masadatang.
Bila fokus strategi perusahaan adalah menciptakan “competitive
advantage”yang berkelanjutan, maka fokus strategi sumber daya manusia harus
disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi sumber daya manusia
terhadap tujuan organisasi, dan selanjutnya menciptakan nilai (value)bagi
organisasi.
 Kaitan Human Resources Scorecarddengan Strategi
Strategi pada dasarnya adalah suatu teori tentang bagaimana mencapai
sasaran perusahaan. Secara konvensional, perusahaan menjalankan
kinerjanya berdasarkan laporan finansial di masa yang lalu. Namun para
peneliti kini telah menemukan pengukuran yang tepat untuk pengukuran
jangka panjang dan benar adalah melalui strategi.
Dengan menggunakan Balanced Scorecard, perusahaan menjalankan
kinerjanya berangkat dari strategi, ukuran finansial dan non finansialnya
diturunkan dari strategi, visi dan misi perusahaan.
Human Resources Scorecard seperti halnya BalancedScorecard,
scorecard-nya diturunkan dari strategi perusahaan yang berkenaan
dengan sistem sumber daya manusia. Perusahaan menggunakan
scorecarduntuk manajemen kinerjanya dan menjadikan strategi sebagai
kunci pusat manajemen proses dan sistem (Kaplan dan Norton,2000).

17
2.3. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A. Pengertian motivasi
Motivasi menurut Luthans (1992) berasal dari kata latin movere, artinya
“bergerak”. Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya
kekurang psikologis atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan
dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif. Pengertian proses
motivasi ini dapat difahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan
dan insentif (tujuan).
Motivasi di dalam dunia kerja adalah sesuatu yang dapat menimbulkan
semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam
psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya
motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan
prestasi kerja. Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi antara motivasi kerja,
kemampuan dan peluang. Keterkaiatan antara motivasi dan prestasi kerja
dapat di rumuskan sebagai berikut:
Bila motivasi kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun
kemampuannya ada dan baik, serta memiliki peluang.
Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi
kerja yang proaktif seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-
kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaannya atau akan
berusaha untuk mencari, menemukan atau menciptakan peluang di mana ia
akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat berprestasi
yang tinggi. Sebaliknya, motivasi kerja yang bersifat reaktif, cenderung
menunggu upaya atau tawaran dari lingkungannya.
Motivasi kerja merupakan pemberian dorongan. Pemberian dorongan ini
dimaksudkan untuk mengingatkan orang-orang atau karyawan agar mereka
bersemangat dan dapat mencapai hasil sesuai dengan tuntutan perusahaan.

18
Oleh karena itu seorang manajer dituntut pengenalan atau pemahaman
akan sifat dan karateristik karyawannya, suatu kebutuhan yang dilandasi oleh
motif dengan penguasaan manajer terhadap perilaku dan tindakan yang
dibatasi oleh motif, maka manajer dapat mempengaruhi bawahannya untuk
bertindak sesuai dengan keinginan organisasi.
Menurut Martoyo (2000) motivasi kinerja adalah sesuatu yang
menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan
Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang mendorong seseorang
untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu
motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku
seseorang. Setiap tindakan yang dilakukan oleh seorang manusia pasti
memiliki sesuatu faktor yang mendorong perbuatan tersebut. Motivasi atau
dorongan untuk bekerja ini sangat penting bagi tinggi rendahnya
produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para karyawan atau
pekerja untuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan maka tujuan yang
telah ditetapkan tidak akan tercapai. Sebaliknya apabila terdapat motivasi
yang besar dari para karyawan maka hal tersebut merupakan suatu jaminan
atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja
bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu:
a. Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan
imbalan finansial kepada karyawan. Imbalan tersebut sering disebut
insentif.
b. Motivasi nonfinansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam
bentuk finansial/ uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian,
penghargaan, pendekatan manusia dan lain sebagainya.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah
kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau
activities) dan memberikan kekuatan yang mengarah kepada pencapaian
kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidak seimbangan.

19
Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori
kepuasan (content theory) dan teori proses (process theory). Teori ini dikenal
dengan nama konsep Higiene, yang mana cakupannya adalah:
Isi Pekerjaan, Hal ini berkaitan langsung dengan sifat-sifat dari suatu
pekerjaan yang dimiliki oleh tenaga kerja yang isinya meliputi: Prestasi,
upaya dari pekerjaan atau karyawan sebagai aset jangka panjang dalam
menghasilkan sesuatu yang positif di dalam pekerjaannya, pengakuan,
pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengembangan potensi individu.
Faktor Higienis, suatu motivasi yang dapat diwujudkan seperti halnya : gaji
dan upah, kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan
antara pribadi, kualitas supervisi.Pada teori tersebut bahwa perencanaan
pekerjaan bagi karyawan haruslah menunjukkan keseimbangan antara dua
faktor.
B. Pentingnya Motivasi
1. Motivasi penting dikarenakan :
Motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung
perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil
optimal.
2. Orang mau bekerja dikarenakan:
a. The Desire to Live (Keinginan Untuk hidup)
Untuk memenuhi kebutuhan dalam sehari-hari setiap orang diharuskan
untuk bekerja, seperti kebutuhan akan makanan, minuman pakaian dan
tempat tinggal dan pendidikan demi kelangsungan hidupnya dan
keluarganya. Banyak ditemukan bahwa seorang ibu ikut berperan
membantu suami dalam memenuhi kebutuhan sehari-hari, dikarenakan
penghasilan yang tidak mencukupi.
b. The Desire for Position (Keinginan akan suatu posisi)
Dalam hal ini posisi tentu saja akan dapat membuat orang bekerja
termotivasi, karena semakin tinggi posisi pekerjaan, maka semakin
tinggi pula pendapatan yang mereka dapat.

20
c. The Desire for Power (Keinginan akan Kekuasaan)
Keinginan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk membuat orang lain
berprilaku dalam suatu cara dimana orang-orang itu tanpa dipaksa tidak
akan berperilaku demikian atau suatu bentuk ekspresi dari dari individu
untuk mengendalikan dan mempengaruhi orang lain.
Mc Clelland menyatakan bahwa kebutuhan akan kekuasaan sangat
berhubungan dengan kebutuhan untuk mencapai suatu posisi
kepemimpinan
The Desire for Power adaalah motivasi terhadap kekuasaan. Karyawan
memiliki motivasi untuk berpengaruh trhadap lingkungannya, memiliki
karakter kuat untuk memimpin dan memiliki ide-ide menang. Ada juga
motivasi untuk peningkatan status dan prestasi pribadi.
d. The Desire for Recognation (Keinginan akan pengakuan)
Keinginan akan pengakuan adalah penghargaan yang diterima oleh
karyawan, antara lain mencakup faktor penghormatan diri, seperti harga
diri, otonomi dan prestasi.
C. Teori - teori motivasi
Teori motivasi bervariasi, yaitu menurut isi motivasi dan proses
motivasi. Teori yang berhubungan dengan pengidentifikasian isi motivasi
berkaitan dengan apa yang memotivasi tenaga kerja. Sedangkan teori
proses lebih berkaitan dengan bagaimana proses motivasi berlangsung.
Sehingga dalam dibahas delapan teori motivasi, empat teori dari teori
motivasi isi, yaitu: teori tata tingkat-kebutuhan, teori eksistensi-relasi-
pertumbuhan, teori dua faktor, teori motivasi berprestasi, dan empat teori
motivasi proses, yaitu: teori penguatan, teori tujuan, teori expectacy, dan
teori equity. Kedelapan teori ini akan memberikan kontribusi tentang
motivasi kerja.
1. Teori Motivasi Isi
a. Teori Tata Tingkat-Kebutuhan

21
Setiap individu memiliki needs (kebutuhan, dorongan intrinsic dan
ekstrinsic factor), yang pemunculannya sangat terkait dengan dengan
kepentingan individu. Dengan kenyataan ini, kemudian Maslow
membuat “need hierarchy theory” untuk menjawab tentang tingkatan
kebutuhan manusia. Bagitu juga individu sebagai karyawan tidak bisa
melepaskan diri dari kebutuhan-kebutuhannya.
Menurut Maslow, kebutuhan-kebutuhan manusia dapat digolongkan
dalam lima tingkatan sebagai berikut:
Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis). Merupakan suatu
kebutuhan yang sangat mendasar. Contohnya: kita memerlukan
makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak
lahir. Jika kebutuhan ini tidak dipenuhi, maka individu berhenti
eksistensinya.
Safety needs (kebutuhan rasa aman). Merupakan kebutuhan untuk
merasa aman baik secara fisik maupun psikologis dari gangguan.
Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka individu
membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial). Manusia pada dasarnya
adalah makhluk sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-
kebutuhan sosial, sehingga mereka mempunyai kebutuhan-
kebutuhan sosial.
Esteem needs (kebutuhan akan harga diri). Penghargaan meliputi
faktor internal, sebagai contoh, harga diri, kepercayaan diri,
otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal, sebagai contoh, status,
pengakuan, dan perhatian. Dalam dunia kerja, kebutuhan harga diri
dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk
diakui prestasi kerjanya. Keinginan untuk didengar dan dihargai
pandangannya.
Self Actualization. Kebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk
kemampuan berkembang, kemampuan mencapai sesuatu,
kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini, contohnya

22
karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat
yang terbaik.
Maslow memisahkan kelima kebutuhan sebagai tingkat tinggi dan
tingkat rendah. Kebutuhan tingkat rendah, kebutuhan yang harus
dipuaskan pertama kali adalah kebutuhan fisiologi. Kemudian kebutuhan
itu diikuti oleh kebutuhan keamanan, sosial dan kebutuhan penghargaan.
Di puncak dari hirarki adalah kebutuhan akan pemenuhan diri sendiri.
Setiap kebutuhan dalam tata tingkat tersebut harus dipuaskan menurut
tingkatannya. Ketika kebutuhan telah terpuaskan, maka kebutuhan
berhenti memotivasi perilaku, dan kebutuhan berikutnya dalam hirarki
selanjutnya akan mulai memotivasi perilaku. Dalam dunia kerja, orang
sewaktu kerja melakukan usaha untuk memenuhi kebutuhan paling
rendah yang belum terpuaskan.
b. Teori Eksistensi-Relasi-Pertumbuhan
Teori ERG adalah siangkatan dari Existence, Relatedness, dan Growth
needs, yang dikembangkan oleh Alderfer, yang merupakan suatu
modifikasi dan reformulasi dari teori tata tingkat kebutuhan dari
Maslow. Alderfer berargumen bahwa ada tiga kelompok kebutuhan inti,
yaitu:
 Kebutuhan eksistensi (existence needs), merupakan kebutuhan akan
substansi material, seperti keinginan untuk memperoleh makanan,
air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow.
 Kebutuhan hubungan (relatedness needs), merupakan kebutuhan
untuk memelihara hubungan antarpribadi yang penting. Individu
berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain
yang dianggap penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai
hubungan yang bermakna dengan keluarga, teman dan rekan kerja.
Kebutuhan ini mencakup kebutuhan sosial dan dan bagian eksternal
dari esteem (penghargaan) dari Maslow.

23
 Kebutuhan pertumbuhan (growth needs), merupakan kebutuhan-
kebutuhan yang dimiliki seseorang untuk mengembangkan
kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi, juga
termasuk bagian intrinsik dari kebutuhan harga diri Maslow.
 Teori ERG mengandung suatu dimensi frustasi-regresi. Dalam teori
ERG, dinyatakan bahwa apabila suatu tingkat kebutuhan dari urutan
tertinggi terhalang, akan terjadi hasrat individu untuk meningkatkan
kebutuhan tingkat lebih rendah. Sebagai contoh, ketidakmampuan
memuaskan suatu kebutuhan akan interaksi sosial, akan
meningkatkan keinginan untuk memiliki banyak uang atau kondisi
yang lebih baik. Jadi frustasi (halangan) dapat mendorong pada
suatu kemunduran yang lebih rendah.
c. Teori Dua Faktor
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai
teori tersebut yaitu:
 Serangkaian kondisi ekstrinsik, yaitu kondisi kerja ekstrinsik seperti
upah dan kondisi kerja tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan
sepeti: jaminan status, prosedur, perusahaan, mutu supervisi dan mutu
hubungan antara pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan bawahan..
 Serangkaian kondisi intrinsik, yaitu kondisi kerja intrinsik seperti
tantangan pekerjaan atau rasa berprestasi, melakukan pekerjaan yang
baik, terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor dari
rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator yang
meliputi: prestasi (achivement), pengakuan (recognation), tanggung
jawab (responsibility), kemajuan (advencement), dan kemungkinan
berkembang (the possibility of growth).Herzberg (dalam Kreitner &
Kinicki, 2004) .

24
d. Teori Motivasi Berprestasi
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga
macam motif atau kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi,
untuk mencapai sukses.
The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang
lain.
The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab
antar pribadi.
2. Teori Motivasi Proses
a. Teori Penguatan (Reinforcement Theory)
Teori penguatan menggunakan pendekatan tingkah laku. Penganut
teori ini memandang tingkah laku sebagai akibat atau dipengaruhi
lingkungan. Keadaan lingkungan yang terus berulang akan
mengendalikan tingkah laku. Jewell dan Siegall (1998) menjelaskan
lebih lanjut model dari penguatan, yaitu melalui tiga prinsip:
 Orang tetap melakukan hal-hal yang mempunyai hasil yang
memberikan penghargaan.
 Orang menghindari melakukan hal-hal yang mempunyai hasil
yang memberikan hukuman.
 Orang akhirnya akan berhenti melakukan hal-hal yang tidak
mempunyai hasil yang memberikan penghargaan ataupun
hukuman.
b. Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory)
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke
berpendapat bahwa maksud-maksud untuk bekerja kearah suatu
tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya, tujuan
memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa
banyak upaya akan dihabiskan.
Lebih tepatnya teori penetapan tujuan mengenal bahwa tujuan yang
khusus dan sulit menghantar kepada kinerja yang lebih tinggi.

25
Menurut Berry (1998) lima komponen dasar tujuan untuk
meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan
dalam satu jam).
tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai
tinggi,
karyawan harus menerima tujuan itu.
karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya
dalam usaha mencapai tujuan tersebut.
tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada
tujuan yang ditentukan begitu saja
c. Teori Harapan (Expectancy Theory)
Pertama kali dikemukakan oleh Heider (dalam As’ad, 2004).
Pendekatan teori harapan mengenai performance kerja Di antara
berbagai variasi terdapat beberapa model yang dapat Kita kaji
diantaranya:
 Model Vroomian
Model Lawler dan Porter
 Teori Keadilan (Equity Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat
memotivasi. Individu dalam dunia kerja akan selalu
membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat
ketidakwajaran akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja
dengan baik. Ia membuat perbandingan sosial dengan orang lain
dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka merasa dibayar
wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidakadilan mengakibatkan
perubahan kinerja. Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif
akan memberikan motivasi untuk melakukan sesuatu dalam

26
mengoreksinya. Teori keadilan mempunyai empat asumsi dasar
sebagai berikut:
1. Orang berusaha menciptakan dan mempertahankan suatu kondisi
keadilan.
2. Jika dirasakan adanya kondisi ketidakadilan, kondisi ini
menimbulkan ketegangan yang memotivasi orang untuk
menguranginya atau menghilangkannya.
3. Makin besar persepsi ketidakadilannya, makin besar
memotivasinya untuk bertindak mengurangi kondisi ketegangan
itu.
4. Orang akan mempersepsikan ketidak yang tidak menyenangkan
(misalnya menerima gaji yang terlalu sedikit) lebih cepat daripada
ketidakadilan yang menyenangkan (misalnya, mendapat gaji yang
terlalu besar)
Prinsip teori ini adalah bahwa orang akan merasa puas atau tidak
puas, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity) atau
tidak atas suatu situasi. Perasaan equity dan inequity atas suatu situasi,
diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang
lain yang sekelas, sekantor maupun tempat lain.
D. Jenis-jenis Motivasi
1. Motivasi Positif
Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah/imbalan
kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar.
2. Motivasi Negatif
Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hukuman kepada
mereka yang tidak mampu mencapai prestasi standar tertentu.

27
E. Model-model Motivasi
1. Model Tradisional
Untuk memotivasi bawahan agar bergairah dalam bekerja perlu
diterapkan sistem insentif. Motivasi bawahan hanya untuk mendapatkan
insentif saja
2. Model Hubungan Manusiawi
Memotivasi bawahan dengan mengakui kebutuhan sosial disamping
kebutuhan materil
3. Model Sumberdaya Manusia
Memotivasi bawahan dengan memberikan tanggung jawab dan
kesempatan yang luas dalam menyelesaikan pekerjaan dan mengambil
keputusan.

28
2.4. MENGELOLA KECERDASAN DAN EMOSIAONAL SDM
A. Pengertian kecerdasan
Kecerdasan Emosi (EQ) dan Kecerdasan Spiritual (SQ)Menurut Derk
dalam Scott (1996), kecerdasan adalah kemampuan memproses informasi
dan memecahkan masalah. Kecerdasan emosi (EQ) adalah suatu
kecerdasan yang merujuk kepada kemampuan mengenali perasaan diri
sendiri dan perasaan orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri, dan
kemampuan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan dalam
hubungannya dengan orang lain (Goleman, 2000). Sedangkan Salovey dan
Mayer dalam Goleman (2000) mendefinisi kecerdasan emosi sebagai
kemampuan memantau dan mengendalikan perasaan sendiri dan orang
lain, serta menggunakan perasaan itu untuk memandu pikiran dan tindakan.
Dan secara lebih praktis, Scott (1996) menyatakan bahwa kecerdasan
emosi adalah kemampuan memecahkan masalah yang berhubungan dengan
situasi sosial dan hubungan antara manusia.
Penemuan konsep EQ telah mengubah pandangan para praktisi sumber
daya manusia bahwa keberhasilan kerja bukan semata-mata didasarkan
pada kecerdasan akademik yang diukur dengan IQ yang tinggi tetapi lebih
pada kecerdasan emosinya. Peran IQ dalam mendukung keberhasilan di
dunia kerja hanya menempati posisi kedua sesudah EQ. Menurut Goleman
(2000), beberapa konsep yang perlu diperhatikan adalah:
1. Kecerdasan emosi tidak hanya berarti “bersikap ramah.” Pada saat-
saat tertentu yang diperlukan mungkin bukan sikap ramah melainkan
sikap tegas.
2. Kecerdasan emosi bukan berarti memberikan kebebasan perasaan
untuk berkuasa, melainkan mengelola perasaan sedemikian rupa
sehingga terekspresi dengan tepat dan efektif yang memungkinkan
orang bekerja sama dengan lancar menuju sasaran bersama.

29
Dalam sebuah perusahaan yang banyak mengandalkan kerja kelompok
atau tim, EQ mempunyai peran yang sangat besar dalam mendukung
keberhasilan tim. Menurut Druskat dan Wolf (2001) hasil studi
menunjukkan bahwa sebuah tim akan lebih kreatif dan produktif ketika di
dalam tim tersebut tercipta suatu partisipasi, kooperasi dan kolaborasi di
antara anggotanya. Akan tetapi perilaku interaktif tersebut memerlukan
tiga kondisi yang harus dipenuhi, yaitu pertama, adanya saling percaya di
antara anggota (mutual trust among member) , kedua, setiap anggota
mempunyai sense of identity, yaitu bahwa timnya adalah suatu yang unik,
kemudian yang ketiga, setiap anggota tim mempunyai sense of efficacy,
yaitu suatu kepercayaan bahwa tim akan bekerja lebih efektif jika setiap
anggota bekerjasama dibandingkan apabila setiap anggota bekerja sendiri-
sendiri tanpa ada koordinasi yang cukup baik. Syarat tersedianya kondisi
tersebut di atas adalah adanya emosi. Ketiga hal tersebut akan muncul
dalam suatu lingkungan yang dalam hal ini emosi dikelola dengan baik.
EQ sama pentingnya dengan kecerdasan intelektual (IQ). EQ memberi
kita kesadaran mengenai perasaan diri sendiri dan perasaan orang lain.
Goleman (2000) menyatakan bahwa EQ merupakan persyaratan dasar
untuk menggunakan IQ secara efektif.
Menyusul temuan tentang EQ ini, pada akhir abad kedua puluh
ditemukan lagi jenis kecerdasan yang ketiga yaitu kecerdasan spiritual,
yang melengkapi gambaran utuh mengenai kecerdasan manusia. Zohar dan
Marshall (2000) mendefinisi kecerdasan spiritual (SQ) sebagai kecerdasan
untuk menghadapi persoalan makna atau value, yaitu kecerdasan untuk
menempatkan perilaku dan hidup kita dalam konteks makna yang lebih
luas dan kaya, kecerdasan untuk menilai bahwa tindakan atau jalan hidup
seseorang lebih bermakna dibandingkan yang lain. SQ merupakan landasan
yang diperlukan untuk memfungsikan IQ dan EQ secara efektif, dan SQ ini
merupakan kecerdasan manusia yang paling tinggi tingkatannya.

30
B. Kecerdasan Emosi-Spiritual (ESQ)
Kecerdasan emosi-spiritual (ESQ) merupakan sinergi dari EQ dan SQ
yang pertama kali digagas oleh Ginanjar (2001) sebagai penggabungan
antara kepentingan dunia (EQ) dan kepentingan spiritual (SQ).
Kecerdasan emosi-spiritual merupakan dasar mengenali dan memahami
bagian terdalam dari suara hati kita sendiri dan juga perasaan serta suara
hati orang lain, di mana suara hati adalah dasar kecerdasan emosi-spiritual
dalam membangun ketangguhan pribadi sekaligus membangun
ketangguhan sosial (Ginanjar, 2001).
Kecerdasan emosi-spiritual juga merupakan kemampuan untuk
merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya kepekaan
emosi sebagai informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi untuk
mencapai sinergi, yakni saling menjalin kerjasama antara seseorang atau
kelompok orang dengan orang lain atau kelompok lain dan saling
menghargai berbagai perbedaan, yang bersumber dari suara hati manusia
sebagai dasar mengenali dan memahami bagian terdalam dari suara hati
kita sendiri, juga perasaan serta suara hati orang lain.
C. Membangun Sumber Daya Manusia yang Berkualitas
Ada beberapa kasus yang menggambarkan adanya risiko mempekerjakan
karyawan pada lingkungan bisnis saat ini. Keberhasilan semakin
tergantung pada kemampuan yang tidak dapat diukur dan jarang ditemukan
pada seseorang seperti misalnya fleksibilitas dan pengetahuan lintas
budaya. Kekeliruan yang sering terjadi dalam mempekerjakan karyawan
dikarenakan adanya jebakan-jebakan yang bertujuan untuk merefleksi
beberapa aspek sifat manusia dan kebutuhan mendesak untuk menentukan
solusi yang bijaksana, yaitu: pendekatan reaktif, spesifikasi yang tidak
realistis, evaluasi seseorang secara mutlak, menerima karyawan pada nilai
luar, mempercayai referensi, bias “hanya seperti saya”, kesalahan delegasi,

31
wawancara yang tidak terstruktur, mengabaikan kecerdasan emosional dan
tekanan potensial pada keahlian sosial.
Schuler (1990) menyebutkan bahwa isu tentang manusia sekarang
berubah menjadi isu tentang hubungan bisnis-manusia, yang mencakup:
1. Mengelola kemampuan karyawan
2. Mengelola keragaman karyawan
3. Mengelola tingkat persaingan yang makin tinggi
4. Mengelola globalisasi
Secara umum, saat ini dunia bisnis dihadapkan pada lima tantangan
kritis, di mana tantangan tersebut menuntut organisasi untuk membangun
kapabilitas baru. Sumber daya manusia memiliki peluang untuk
mengembangkan kapabilitas tersebut dan memainkan leadership role
dalam menghadapi tantangan-tantangan tersebut. Adapun tantangan-
tantangan kritis itu adalah sebagai berikut:
1. Globalisasi
2. Profitabilitas melalui pertumbuhan
3. Teknologi
4. Modal intelektual
5. Perubahan
Lima tantangan tersebut di atas memiliki implikasi bagi bisnis. Dalam
ekonomi baru, perusahaan yang unggul dalam persaingan adalah perusahaan
yang cepat tanggap dalam merespon berbagai perubahan dan
memaksimumkan kontribusi dan komitmen karyawan serta menciptakan
kondisi bagi perubahan yang tiada henti.

32
2.5. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
A. Penegertian Kapabilitas Organisasi
Definisi kapasitas menurut Amir (2011:86) menjelaskan bahwa kapabilitas
ialah kemampuan mengeksploitasi secara baik sumber daya yang dimiliki
dalam diri maupun di dalam organisasi, serta potensi diri untuk menjalankan
aktivitas tertentu ataupun serangkaian aktivitas.
Ibarat individu, belum tentu seorang yang memiliki bakat,
misalnya pemain piano bisa bermain piano dengan baik. Ini sangat
ditentukan dengan bagaimana ia mengembangkannya dengan latihan, dan
belajar.
 Definisi Organisasi
Organisasi adalah sistem peran, aliran aktivitas dan proses dan
melibatkan bebrapaorang sebagai pelaksana tugas yang didisain untuk
mencapai tujuan bersama.Organisasi menurut Robbins dalam Torang
(2013: 25) adalah suatu entitas sosial yang terkoordinasi secara sadar,
terdiri dari dua orang atau lebih dengan batasan yang relatif
teridentifikasi, yang berfungsi secara berkelanjutan untuk mencapai
seperangkat sasaran bersama.
 Definisi Kapabilitas Organisasi
Menurut Hubeis dan Najib (2014:47) kapabilitas organisasi adalah
kumpulan sumber daya yang menampilkan tugas atau aktivitas secara
integratif. Biasanya, kapabilitas organisasi ditentukan berdasarkan dua
pendekatan, yaitu (1) pendekatan fungsional dan (2) pendekatan rantai
nilai (Value Chain). Kedua pendekatan tersebut banyak digunakan oleh
organisasi untuk membentuk kapabilitas organisasi. akan tetapi, yang
perlu digaris bawahi kapabilitas hanya dapat dibentuk jika ada kerjasama
yang terjalin diantara berbagai sumber daya dalam orgaisasi. Pada
organisasi yang kompleks, kapabilitas mempengaruhi struktur hierarki
organisasi tersebut. Semakin tinggi tingkat kapabilitas, semakin banyak
pula integrasi antar kapabilitas yang tingkatnya lebih rendah. Oleh

33
karena itu dalam hal ini sangat diperlukan perpaduan diantara kapabilitas
fungsional yang ada dalam organisasi.
B. Faktor–faktor Pendukung Kapabilitas Organisasi
Menurut Sampurno (2011:50) Kapabilitas saling berkaitan dengan
sumber daya, strategi dan keunggulan kompetitif. Kualitas dan kapasitas
sumber daya organisasi sangat menentukan kapabilitas organisasi faktor
pendukung kapabilitas organisasi sendiri berupa sumber daya wujud
(tangible) dan sumberdaya nirwujud (intangible resources) dan sumber
daya manusia (human capital)
Assauri (2013:54) menjelaskan bahwa fondasi yang penting dari
kapabilitas adalah terletak pada keunikan dari keterampilan atau skills
Dan knowledge dari karyawan dan pimpinan organisasi, serta keahlian
fungsional. Syamsir Torang (2013: 53) mengartikan keterampilan atau
skills dan knowledge:
1. Keterampilan atau skills adalah kemampuan mengerjakan dan
menyelesaikanpekerjaan.
2. Pengetahuan atau knowledge adalah kompetensi yang kompleks dan
spesifik informasi yang dimiliki seseorang
C. Ada pun tipe – tipe sumber daya seperti dibawah ini.
1. Sumber daya berwujud (tangible)dan yang nirwujud (intangible).
Sumber daya berwujud adalah segala sesuatu yang tersedia di
perusahaan yang secara fisik dapat diamati ( disentuh), seperti
bangunan, dan uang. Sementara sumber daya nirwujud tidak dapat
disentuh, tapi sebagian besar dikerjakan oleh karyawan di organisasi.
Secara umum, sumber daya berwujud perlu diadakan atau dibeli
sementara sumber daya nirwujud perlu dikembangkan.
2. Sumber daya relasional dan kompetensi.
Dalam kategori sumber dayanirwujud kita dapat menggolongkan dua
jenis sumber daya lagi, yakni yang disebut sumber daya relasional dan
kompetensi. Yang disebut dengan sumber daya relasional adalah

34
segala sumber daya yang tersedia di organisasi yang muncul akibat
interaksi organisasi dengan lingkungan nya. Sementara kompetensi
ialah pengetahuan yang sangat penting dimiliki oleh organisasi untuk
dapat berkembang dengan baik.
D. Lima Indikator Kapabilitas Organisasi
Menurut Thomson dan Strickland (2003) dalam Sampurno (2011)
menjelaskan, utnuk menganalisis kekuatan dan kapabilitas sumber daya
perusahaan, aspek–aspek yang perlu mendapat perhatian antara lain adalah
:
1. Keterampilan atau keahlianMencakup anatara lain k
Kekuatan dalam keahlian, layanan prima, iklan yang unik. Ketrampilan
dan keahlian ini perlu diproteksi oleh perusahaan sehingga tidak mudah
ditiru oleh kompetitor.
2. Aset fisik yang bernilai Mencakup antara lain fasilitas produksi dengan
peralatan yang baik,fasilitas distribusi yang luas, network dan system
informasi
3. Aset sumber daya manusia.
Mencakup antara lain pekerja yang berpengalaman dan capable, pekerja
yang berbakat di area kunci, pekerja yang enerjik dan bermotivasi tinggi.
Dalam konteks ini perlu diperhatikan apakah perusahaan memberikan
peluang yang memadai bagi karyawan untuk meningkatkan
kapabilitasnya.
4. Aset organisasi yang bernilai System control yang berkualitas system
tekhnologi yang mumpuni, aset organisasi ini sangat penting karena
berkaitan dengan kecepatan perusahaan dalam menengarai permasalahan
yang telah dan yang akan dihadapi untuk kemudian mengambil
keputusan yang tepat dan cepat.
5. Kapabilitas bersaing
Mencakup antara lain kemampuan perusahaan dalam waktu relative
pendek meluncurkan produk baru, kemitraan yang kuat dengan pemasok
kunci, dan yang terpenting ialah merespons perubahan yang terjadi pada

35
kondisi pasar dan kemampuan yang terlatih baik dalam melayani
pelanggan.
E. Aliansi dan kerjasama
Kolaborasi kemitraan dengan pemasok dan pemasar dapat memperkuat
daya saing perusahaan. Hubungan perusahaan dengan pemasok dan
pemasar sangat strategis karena dengan kemitraan yang baik dan saling
menguntungkan akan dapat menciptakan keunggulan bersaing.
Alam menentukan keberhasilan kapabilitas organisasi, perlu di
perhatikan adalah fungsi keuangan, pemasaran, operasi, dan Sumber Daya
Manusia.
1. Fungsi keuangan
Sumber dana, cara pengelolaan nya, sehingga menciptakan keuangan
yang sehat dalam penjalanan aktivitas dari organisasi tersebut.
2. Operasi
Memiliki sistem operasi yang baik apakah mau continus (dimana
produk diproses secara berkelanjutan sehingga perlu perangkat
otomatis) atau bisa juga yang berkaitan dengan operating leverage,
terkait dengan bagaimana dampak aktivitas penjualan berdampak pada
pendapatan.
3. Sumber Daya Manusia
Memiliki tim kerja yang solid, hubungan industrial , mutu suasana kerja
yang baik, serta perhatian perusahaan dalam membangun sumber daya
manusia yang unggul.
Menurut Kusumasari (2014:48) sumber daya dan faktor penting yang
harus dimiliki pemerintah untuk menciptakan organisasi yang
berkemampuan baik, yang harus dimiliki ialah:
 Kelembagaan
Penganturan kelembagaan yang efektif seperti memiliki struktur
organisai, peran, tugas, tanggung jawab yang jelas serta mampu
menjalin networking dengan semua level pemerintah.
 Sumber Daya Manusia

36
Memiliki sumber daya yang cukup disertai dengan pembagian
pekerjaan dan delegasi yang jelas , serta memiliki personel dengan
pengetahuan yang baiktentang manajemen bencana.
 Keuangan
Memiliki dukungan keuangan yang memadai untuk mendukung semua
aktivitas dalam manajemen bencana.
 Teknis
Memiliki system logistik manajemen dan,informasi yang efektif
kepada seluruh masyarakat Dari berbagai pendapat para ahli diatas,
peneliti akan menggunakan teori kapabilitas organisasi yang
dikemukakan oleh Kusumasari dengan menggunakan 4 (empat)
indikator, yaitu : kelembagaan, sumber daya manusia, keuangan dan
tekhnis.

37
2.6. KONSEP AUDIT KINERJA
A. Pengertian sumber daya manusia
Pengertian SDM dapat dibagi menjadi dua, yaitu pengertian mikro dan
makro. Pengertian SDM secara mikro adalah individu yang bekerja dan
menjadi anggota suatu perusahaan atau institusi dan biasa disebut sebagai
pegawai, buruh, karyawan, pekerja, tenaga kerja dan lain sebagainya.
Sedangkan pengertian SDM secara makro penduduk suatu negara yang
sudah memasuki usia angkatan kerja, baik yang belum bekerja maupun yang
sudah bekerja.
Secara garis besar, pengertian Sumber Daya Manusia adalah individu
yang bekerja sebagai penggerak suatu organisasi, baik institusi maupun
perusahaan dan berfungsi sebagai aset yang harus dilatih dan dikembangkan
kemampuannya.
Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM degan
cara :
a. Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM terhadap strategi
bisnis dan tujuan perusahaan.
b. Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM.
c. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan
yang dibutuhkan.
d. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
e. Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara cara
meningkatkannya.
f. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
g. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengn
rekomendasi khusus.

38
B. Beberapa audit dalam SDM
1. Tujuan audit SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan
tujuan dari dilakukannya audit tersebut, antara lain :
a. Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
b. Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara
ekonomis, efektif, dan efisien.
c. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap
ketentuan hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di
perusahaan.
d. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan
terhadapaktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap
perusahaan.
e. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk
meningkatkan ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas berbagai
program/aktivitas SDM.
2. Manfaat audit SDM
Bebarapa manfaat dari audit SDM antara lain :
a. Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap
organisasi.
b. Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
c. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi
karyawan Departemen SDm.
d. Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
e. Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
f. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.

39
g. Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik
SDM.
h. Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
i. Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
j. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
3. Pendekatan audit SDM
a. Pendekatan Komperatif
Tim audit sumber daya manusia membandingkan perusahaan (divisi)
dengan perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-
bidang yang berkinerja buruk. Pendekatan lini lazimnya digunakan
untuk membandingkan hasil-hasil dari aktivitas-aktivitas atau program
sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini membantu mendeteksi
bidang-bidang yang membutuhkan pembenaran.
b. Pendekatan otoritas pihak luar
Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian
konsultan dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan
sebagai suatu standar terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program
sumber daya manusia dievaluasi. Konsultan ataupun temuan-temuan
riset dapat membantu mendiagnosis penyebab masalah-masalah yang
timbul.
c. Pendekatan Statistikal
Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia
menghasilkan standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-
aktivitas dan program-program sumber daya manusia dievaluasi.
Dengan standar matematis ini, tim audit dapat menemukan kesalahan-
kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan tersebut masih kecil,

40
C. Pengukuran kinerja
Menurut Anantawikrama, etc (2013) pengukuran kinerja sektor publik
merupakan suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik
dalam menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non
finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat
pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja diperkuat dengan
menetapkan reward and punishment system.
Menurut Mardiasmo dalam Anantawikrama, etc (2013) pengukuran
kinerja sektor publik dilakukan untuk memenuhi tiga maksud:
1. Pengukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk membantu
memperbaiki kinerja pemerintah. Ukuran kinerja yang dimaksudkan
untuk dapat membantu pemerintah berfokus kepada tujuan dan sasaran
program unit kerja. Hal ini pada akhirnya dapat meningkatkan efesiensi
dan efektivitas organisasi sektor publik.
2. Ukuran kinerja sektor publik digunakan untuk pengalokasian sumber
daya dan pembuatan keputusan.
3. Ukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk mewujudkan
pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi
kelembagaan.
Oleh pihak legislatif, ukuran kinerja digunakan untuk menentukan
kelayakan biaya pelayanan (cost of service) yang dibebankan kepada
masyarakat pengguna jasa publik. Masyarakat tentu tidak mau terus
menerus ditarik pungutan sementara pelayanan yang mereka terima tidak
ada peningkatan kualitas dan kuantitasnya. Oleh karena itu pemerintah
berkewajiban untuk meningkatkan efesiensi dan efektivitas pelayanan
publik.
Menurut Rai dalam Anantawikrama, etc (2013) pengukuran kinerja
pada sektor publik memiliki beberapa tujuan, yaitu:
1. Menciptakan akuntabilitas publik. Dengan melakukan pengukuran
kinerja, akan diketahui apakah sumber daya digunakan secara

41
ekonomis, efesien, sesuai dengan peraturan, dan dapat mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
2. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi. Pengukuran kinerja
sangat penting untuk melihat apakah suatu organisasi berjalan sesuai
dengan yang direncanakan atau menyimpang dari tujuan yang
ditetapkan.
3. Memperbaiki kinerja periode berikutnya. Pengukuran kinerja akan
sangat membantu pencapaian tujuan organiasi dalam jangka panjang
serta membentuk upaya pencapaian budaya kerja yang lebih baik di
masa mendatang.
4. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai. Dengan adanya
pengukuran kinerja atas pegawai, dapat diketahui apakah mereka telah
bekerja dengan baik atau tidak. Pengukuran kinerja dapat menjadi
media pembelajaran bagi pegawai untuk meningkatkan kinerja masa
datang.
5. Memotivasi pegawai. Pengukuran kinerja dapat dijadikan alat untuk
memotivasi pegawai dengan memberikan imbalan kepada pegawai
yang memiliki kinerja baik.
D. Standar audit
Menurut Indra Bastian (2006) standar auditing yang dapat digunakan
secara nasional sudah merupakan kebutuhan yang mendesak dalam era
globalisasi ini. Standar audit ini merupakan patokan untuk melakukan
audit atas semua kegiatan pemerintah. Standar audit ini memuat
persyaratan profesional auditor, mutu pelaksanaan audit, dan persyaratan
laporan audit yang profesional dan bermutu. Standar Audit Pemerintahan
(SAP) yaitu:
1. Standar Umum
 Staf yang ditugasi untuk melaksanakan audit harus secara kolektif
memiliki kecakapan profesional yang memadai untuk tugas yang
diisyaratkan.
 Dalam semua hal yang berkaitan dengan pekerjaan audit, organisasi
atau lembaga audit dan auditor, baik pemerintah maupun akuntan

42
publik harus independen (secara organisasi maupun pribadi), bebas
dari gangguan independensi baik yang bersifat pribadi atau yang
berasal dari luar pribadinya (eksternal) serta harus dapat
mempertahankan sikap dan penampilan yang independen.
 Dalam pelaksanaan audit dan penyusunan laporannya, auditor
wajib menggunakan kemahiran profesionalnya secara cermat
dan seksama.
 Setiap organisasi atau lembaga audit yang melaksanakan audit
berdasarkan SAP harus memiliki sistem pengendalian internal
yang memadai.
2. Standar Pekerjaan Lapangan Audit Kinerja
 Pekerjaan harus direncanakan secara memadai.
 Staf harus diawasi dengan baik.
 Apabila hukum, peraturan perundang-undangan dan
persyaratan kepatuhan lainnya merupakan hal yang signifikan
bagi tujuan auditor, maka auditor harus merancang audit untuk
memberikan keyakinan yang memadai.
 Auditor harus benar-benar memahami pengendalian
manajemen yang relevan dengan audit.
3. Standar Pelaporan Audit Kinerja
 Auditor harus membuat laporan audit secara tertulis untuk
dapat mengomunikasikan hasil dari setiap audit.
 Auditor harus dengan semestinya menerbitkan laporan untuk
menyediakan informasi secara tepat waktu yang digunakan oleh
manajemen dan pihak lain yang berkepentingan.
 Laporan audit harus mencakup tujuan, lingkup, metodologi,
hasil audit, temuan, kesimpulan, dan rekomendasi.
 Laporan harus lengkap, akurat, objektif, meyakinkan, jelas, dan
ringkas sepanjang hal ini dimungkinkan.
 Laporan audit tertulis diserahkan oleh organisasi atau lembaga
audit kepada
1) . pejabat yang berwenang dalam organisasi pihak yang
diaudit,

43
2) . Pejabat yang berwenang dalam organisasi pihak yang
meminta atau mengatur audit, termasuk organisasi luar yang
memberikan data, kecuali jika dilarang oleh peraturan
perundang-undangan,
3) . pejabat lain yang mempunyai tanggung jawab atas
pengawasan secara hukum atau pihak yang bertanggung
jawab untuk melakukan tindak lanjut atas temuan dan
rekomendasi audit.
4) . pihak lain yang diberi wewenang oleh entitas yang diaudit
untuk menerima laporan tersebut.
E. Audit pendahuluan
Menurut Indra Bastian (2006) secara operasional, umumnya setiap
audit selalu didahului dengan penetapan kontrak audit. Auditor biasanya
diminta untuk membuat usulan audit. Dalam usulan audit, salah satu hal
penting dan mutlak untuk dikemukakan adalah penentuan aktivitas atau
organisasi yang akan diperiksa. Untuk dapat melakukan
penetapan/penentuan aktivitas atau organisasi yang akan diperiksa.
1. Perencanaan Audit
Perencanaan audit pada kinerja dapat disamakan dengan perencaan audit
pada audit keuangan atas entitas yang baru pertama kali diperiksa.
Perencanaan audit pada umumnya menyangkut perencanaan terhadap
hal-hal berikut:
 Jumlah staf auditor yang diperlukan agar diperoleh pemanfaatan yang
optimal dari kecakapan staf auditor sehingga terhindar inefisiensi
audit.
Jumlah waktu yang dibutuhkan guna menjamin ketepatan waktu kerja
Program audit yang dibuat agar diperoleh ketepatan dalam penentuan
prosedur audit sehingga terhindar dari pelaksanaan prosedur yang
sebenarnya tidak diperlukan.

44
Bentuk dan isi laporan hasil pemeriksaan untuk menentukan garis
besar laporan yang bersifat sementara atas area audit.
2. Penyusunan Program Audit
Audit kinerja hampir selalu mengharuskan disusunnya program
audit tertulis untuk tahap audit pendahuluan, tahap tinjauan dan
pengujian sistem pengendalian manajemen serta tahap pelaksanaan audit
terinci. Pada audit kinerja, masing-masing program audit mempunyai
karakteristik dan penekanan yang berbeda. Program audit untuk tahap
audit pendahuluan dititik beratkan pada usaha untuk memperoleh
informasi latar belakang yang memadai sehingga menghindari
kebingungan di pihak auditor di kemudian hari dalam menentukan
informasi latar belakang yang mana yang harus diperoleh, di mana
informasi tersebut dapat diperoleh dan apa yang harus dilakukan kalau
informasi tersebut diperoleh.
3. Tahap Audit Pendahuluan untuk Audit Pengelolaan
Pada tahap audit pendahuluan diperoleh informasi umum dan
informasi latar belakang yang berguna bagi auditor untuk menentukan
arah yang harus diambil, area audit, dan pada akhirnya sasaran audit
sementara. Sekali area audit keseluruhan telah ditentukann, auditor dapat
memperoleh informasi yang berhubungan dengan entitas yang diperiksa
melalui tahap-tahap audit.
4. Tahap Audit Pendahuluan untuk Audit atas Hasil Program
Sebagaimana halnya pada tahap audit pengelolaan, pemeriksa harus
mampu memperoleh, menelaah, menganalisis informasi umum dan
informasi latar belakang, serta melakukan pengamatan langsung guna
menentukan sasaran audit sementara dan sasaran audit alternatif. Pada
audit atas hasil program,dari sudut pandang keuangan,
pengorbanan/biaya yang dikeluarkan untuk suatu program dapat
dihubungkan dengan penghasilan dan manfaat yang diperoleh dari
program tersebut. Selain itu, harus terdapat keselarasan antara
maksimalisasi penghasilan dengan pencapaian tujuan. Oleh karena itu,

45
dalam mengevaluasi informasi umum dan informasi latar belakang dari
suatu program guna merumuskan sasaran audit sementara, auditor
menghadapi jumlah informasi yang lebih luas dibandingkan dengan
audit pengelolaan. Meskipun demikian, secara prinsip kedua hal tersebut
memiliki tujuan yang sama, yaitu memperoleh informasi umum dan
informasi latar belakang guna merumuskan sasaran audit sementara dan
sasaran audit alternatif.
F. Manfaat audit kinerja
Audit kinerja bermanfaat untuk mengetahui apakah sumber daya organisasi
telah diperoleh dan digunakan secara ekonomis, efisien, dan efektif tidak terjadi
pemborosan, kebocoran, salah alokasi, dan salah sasaran dalam mencapai
tujuan. Audit kinerja berfungsi untuk mengetahui apakah penggunaan sumber
daya dalam rangka mencapai target dan tujuan telah memenuhi prinsip
ekonomis, efisien, dan efektivitas, tidak melanggar ketentuan hukum, peraturan
perundang-undangan, dan kebijakan manajemen. Dengan dilakukannya audit
kinerja stakeholders sektor publik dapat memperoleh informasi yang objektif
dan independen mengenai kinerja manajemen sektor publik.
Pada sisi lain, audit kinerja juga bermanfaat mengidentifikasi cara untuk
memperbaiki ekonomi, efisien, dan efentivitas di sektor publik serta
mendorong dilakukannya audit kinerja bagi organisasi sektor publik antara lain
:
1. Meningkatkan pendapatan. Hal ini karena kebocoran, penggelapan, dan
ketidakoptimalan dalam sisi pendapatan bisa diketahui dan diperbaiki.
2. Mengurangi biaya atau belanja. Melalui audit kinerja, sumber penyebab
kebocoran dan pemborosan organisasi dapat diidentiikasi sehingga melalui
efisiensi organisasi dapat melakukan penghematan biaya.
3. Memperbaiki efisiensi dan produktivitas. Hal ini juga berarti memperbaiki
proses.
4. Memperbaiki kualitas yang diberikan.
5. Meningkatkan kesadaran manajemen sektor publik terhadap perlunya
transparansi dan akuntabilitas dalam penggunaan sumber daya publik.

46
2.7. PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
A. Prosedur Pelaksanaan
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993:
703) adalah tahap-tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus
dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja
oleh kantor akan berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit
Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja Audit Kinerja
itu dilakukan.
B. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit
merupakan langkah penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit.
Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan perkiraan waktu dan
petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya
yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
C. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap
awal dari rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program
Kerja Audit tahap berikutnya. Tahap ini meliputi :
1.Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
2.Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan
yang diaudit.
3.Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang
menunjukkan kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
4.Pembuatan Ikhtisar hasil persiapan audit Kinerja

47
D. Informasi kegiatan persiapan audit Kinerja
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, visi, misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan.
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan
persiapan Audit Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara
lain meliputi mengenai kelemahan-kelemahan yang harus dikembangkan
lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat
program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang
Akuntan Negara, 2001: 8-15).
E. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh
dewan komisaris, manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang
dirancang untuk memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian tiga
kelompok tujuan utama, yaitu:
1. Efektivitas dan efisiensi operasi
2. Keandalan pelaporan keuangan
3. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku.
F. Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang
dikumpulkanpemeriksa secara sistematis pada saat melaksanakan tugas
pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi yang memadai dan
bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.

48
Manfaat kertas kerja audit adalah
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan
rekomendasi signifikan dari auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi. Audit harus mencantumkan
kesimpulan hasil audit dan komentar atau catatan dari reviewer.
G. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan
interprestasi atas keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam
menjalankan kegiatan usahanya yang dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan
5. Analisis perkembangan usaha.

49
BAB III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan
pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan
balik atau masukan bagi organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya,
misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan organisasi atas
kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan
agar kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan
untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil
dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan
siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan
dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana,
dengan tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan
evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah
satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis
pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas
keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau
pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya
keadilan internal dan ekternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-

50
pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan
yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik
satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan
yang sama.
3.2. SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja
yang optimal agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada
pegawai atau karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian
kinerja yang secara langsung berdampak pada pemberian kompensasi akan
membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja
pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan.
MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi, termasuk
di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

51
DAFTAR PUSTAKA
https://media.neliti.com/media/publications/133186-ID-pengukuran-kinerja-
menggunakan-human-res.pdf (di akses 14 November 2017 Pukul 11.30)
https://www.google.com/search?ei=5TkLWpztMpyYvQTnxKD4DQ&q=materi+mo
tivasi+dan+kepuasaan+kerja&oq=materi+motivasi+dan+kepuasaan+kerja&gs_l=ps
y-ab. ( diakses 15 November 2017 pukul 20.00)
http://www.stkippgrismp.ac.id/membangun-kecerdasan-emosional-spiritual-esq/
(diakses 15 November 2017 pukul 21.27)
https://brigitalahutung.wordpress.com/2012/10/16/prosedur-pelaksanaan-audit-
kinerja/ (diakses 16 November 2017 pukul 16.45)

Makalah 1

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to Makalah 1

Similar to Makalah 1 (20)

Makalah 1