Uas msdm[1]

EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH UAS
diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi kinerja dan kompensasi
Dosen Pengampu :
Ade Fauzi SE.MM
Oleh :
Nama : SINTIA TERESYA
Nim : 11150348
Kelas : 7N-MSDM
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
TAHUN 2019

KATA PENGANTAR/
Puji Syukur Kehadirat Allah Swt Atas Limpahan Rahmat Dan Anugerah Dari-Nya saya Dapat
Menyelesaikan Makalah Rangkuman Dari Mata Kuliah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi Shalawat
Serta Salam Semoga senantiasa tercurahkan Kepada Junjungan Besar Kita.
Nabi Muhammad Saw, Yang Telah Menunjukkan Kepada Kita Semua Jalan Yang Lurus Berupa Ajaran
Agama Islam Yang Sempurna Dan Menjadi Anugerah Terbesar Bagi Seluruh Alam Semesta.
Saya Berterimakasih Kepada Pihak Yang Telah Membantu saya Dalam Menyelesaikan Makalah Ini
Dengan Tepat Waktu.
Demikian Yang Dapat Saya Sampaikan, Semoga Makalah Ini Dapat Bermanfaat Bagi Para Pembaca.
Saya Mengharapkan Kritik Dan Saran Terhadap Makalah Ini Agar Kedepannya Dapat Saya Perbaiki .
Karena Saya Sadar, Makalah Yang Saya Buat Ini Masih Banyak Terdapat Kekurangannya
Serang, 26 Januari 2019
Sintia Teresya

DAFTAR ISI
Kata Pengantar
Daftar Isi
BAB I PENDAHULUAN
1.1 latar belakang penulisan makalah
1.2 Rumusan Masalah
1.3 Tujuan penulis makalah
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Prestasi Kerja
2.1.1 Prestasi Kerja
2.1.2 Manfaat Prestasi Kerja Menurut T.Hani Handoko
2.1.3 Metode Penilaian Prestasi Kerja
2. 1.4 Beberapa Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
2.2 Konsep Dasar Kompensasi
2.2.1 Pengertian Kompensasi
2.2.2 Terminologi Kompensasi
2.2.3 Jenis-Jenis Kompensasi
2.2.4 Tujuan Pemberian Kompensasi
2.2.5 Kriteria Keberhasilan Sistem Kompensasi
2.2.6 Manfaat Kompensasi
2.2.7 Fungsi Kompensasi
2.3 Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi
2.3.1 Sistem Kompensasi
2. 3.3 Macam-macam Kompensasi

2. 3.4 Tujuan Manajemen Kompensasi
2. 3.5 Menyusun Sistem Kompensasi dalam Perusahaan
2.4 Survey Benchmarking Kompensasi
2.4.1 Pengertian Benchmarking
2.4.2 Tujuan Benchmarking
2.4.3 Klasifikasi Benchmarking
2.4.4 Manfaat Benchmarking
2. 4.5 Proses Benchmarking
2. 4.6 Study kasus
2.5 Kompensasi Finansial Langsung
2.5.1 Pengertian Kompensasi Finansial Secara Langsung
2.5.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi Kompensasi
2. 5.3 Kriteria Pemberian Kompensasi
2.6 Tunjangan Non financial
2.6.1 Pengertian Tunjangan Non Financial
2.6.2 Indikator Tunjangan Non Financial
2.6.3 Tujuan Tunjangan Non Financial
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
3.2 Saran
DAFTAR PUSTAKA

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini disebut
juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian
kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian
kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan
merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja
pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi
kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang
merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap
bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan
karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi
sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem
gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah
menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang
tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai
dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara
keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi kinerja
pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak
pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan
pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus
seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna
untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan
pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan
produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari

hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam
menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan
pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang
kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan
yang dilaksanakannya.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah adalah sebagai
berikut:
1. Apa itu Penilaian Prestasi Kerja, Manfaat, Metode, dan Tujuan penelitian Prestasi Kerja?
2. Apa yang dimaksud dengan Konsep Dasar Kompensasi?
3. Bagaimana Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi?
4. untuk mengetahui Survey Benchmarking Kompensasi?
5. Untuk mengetahui Kompensasi Finansial Langsung?
6. Untuk mengetahui Kompensasi Tunjangan Non Finansial?
C Tujuan Penulisan Makalah
1. Untuk mengetahui apa itu Prestasi Kerja
2. Untuk mengetahui apa itu Konsep Dasar Kompensasi
3. Untuk mengetahui Cara Merumuskan Kebijakan dan membuat Sistem Kompensasi
4. Untuk mengetahui apa yg di maksud Survey Benchmarking Kompensasi
5. Untuk mengetahui apa itu Kompensasi Finansial Langsung
6. Untuk mengetahui apa itu Kompensasi Tunjangan Non Finansial
D. Manfaat
Dari hasil kajian yang telah di laksanakan oleh penulis, maka penulis berharap untuk memberikan
manfaat bagi proses evaluasi kinerja, penetapan, fungsi dan tujuan adanya kompensi bagi
pegawai/karyawan

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Ilustrasi Karyawan
2. 1.1 Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam membuat
dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji, pemutusan hubungan
kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui mana
organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini dapat
memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang
pelaksanaak kerja mereka.
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue (2004:251)
adalah Performance appraisal is a process of determining and communicating to an employee how he
or she is performing on the job, and ideally, establishing a plan of improvement. Penilaian prestasi
kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan mengkomunikasikan kepada karyawan tentang
bagaimana performanya dalam melakukan pekerjaannya dan idealnya, membuat rencana untuk
membangun kariernya.
Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat untuk
mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan di dalam
suatu organisasi.
2. 1. 2 Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari

penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer
dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan
prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil
keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi
lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada
prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan
prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan
potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan dapat
mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan
dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen sistem informasi
manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat
mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu
tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose kesalahan-
kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-
keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar
lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah- masalah
pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan bantuan kepada
semua karyawan yang membutuhkan.
2. 1. 3 Metode Penilaian Prestasi Kerja
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang akan
dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan konsistensi
dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah
lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini dilakukan
berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun
kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping
yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama
lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan

kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat
yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan sekerja
(pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit
dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan
standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat
perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
2.1.4 BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK dalan
organisasi industri maupun non indutri adalah :
· Peningkatan imbalan (dengan systemmerit),
· Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
· Promosi,
· PHK atau pemberhentian sementara,
· Melihat potensi kinerja pegawai,
· Rencana suksesi,
· Transfer/pemindahan pegawai
· Perencanaan pengadaan tenaga kerja
· Pemberian bonus
· Perencanaan karier
· Evaluasi dan pengembangan Diklat
· Komunikasi intenal
· Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
· Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
• Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
• Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
• Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta
menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
• Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan
memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan.
(Michael Beer dalamFrench, 1986).
• Pengembangan tujuan (goal) organisasi,mencakup :
• Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan
potensi di masa yang akan datang.

• Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan perencanaan
karier.
• Memotivasi pekerja
• Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
• Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
2 2. Konsep Dasar Kompensasi
Ilustrasi Kompensasi
adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima
karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan,
2002:54). Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada
karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang.
Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10%
dari hasil padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward)
yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada
umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh
organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana
karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.

2.2.2 Terminologi Kompensasi
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan
bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku
untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran
tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya
pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan
lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub,
tempat parkir khusus.
2. 2.3 Jenis-jenis kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non finansial.
1. Kompensasi finansial secara langsungberupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan
bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
2. Kompensasi finansial tidak langsungberupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti
tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung
jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat,
supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
2.2.4 Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :

1. Menghargai prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan.
2.2.5 Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi
Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem kompensasi, terdapat
satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : “Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi
dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”. Pertanyaan tersebut mendasari organisasi
dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar
keahlian yang ditetapkan.
4. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan dari
seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan
kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya yang
paling efektif.
2. 2 .6 Manfaat kompensasi
Manfaat pemberian kompensasi dalam organisasi atau perusahaan:
Sebagai transaksi Etika, kompensasi melukiskan transaksi bermoral dalam istilah kompensasi yang
berkeadilan bagi orang dan karyawan.
Sebagai transaksi Ekonomi, dengan terdapatnya kompensasi terhadap pegawai, organisasi akan
berproduksi lebih banyak dengan mutu lebih baik. sementara itu pegawai mandapatkan penghasilan
untuk mencukupi kebutuhannya.

Sebagai transaksi Sosial, kompensasi melukiskan transaksi sosial karena organisasi ialah kumpulan
orang dan karier ialah sesuatu yang pokok dalam jalinan antar perseorangan dan organisasi.
Sebagai transaksi politik, kompensasi melukiskan transaksi politik karena melekat penggunaan daya
dan akibat.
Sebagai transaksi psikologi, karier menggambarkan kontrak psikologi antara manusia dengan
organisasi dimana perseorangan menukarkan sebagian jenis sikap yang diinginkan organisasi bagi
upah dan sumber kepuasan lainnya.
2.2.7 Fungsi Kompensasi
Pemberian kompensasi memiliki fungsi dan tujuan. berdasarkan pernyataan Susilo Martoyo (1990:
100), fungsi-fungsi pemberian kompensasi ialah:
1. Mendorong kemantapan dan kemajuan Ekonomi.
sebagai dampak distribusi dan penggunaan sumber daya manusia dalam organisasi yang berhubungan
secara efisien dan efektif tersebut, sehingga sanggup diharapkan bahwa sistem pemberian kompensasi
itu secara langsung dapat membantu kemantapan organisasi, dan secara tidak langsung turut
berkontribusi dalam mendorong kemantapan dan kemajuan ekonomi negara secara totalitas.
2. Pengalokasian sumber daya manusia secara efisien.
fungsi ini membuktikan bahwa pemberian kompensasi yang cukup baik pada pegawai yang
berprestasi baik, akan mendorong para pegawai untuk bekerja dengan lebih baik dan ke arah
pekerjaan-pekerjaan yang lebih produktif. dengan kata lain, terlihat kecondongan para pegawai bisa
bergeser atau beralih dari yang kompensasinya rendah ke lokasi kerja yang kompensasinya tinggi
dengan aturan membuktikan prestasi kerja yang lebih baik.
3. Penggunaan sumber daya manusia secara Lebih efisien dan efektif.
dengan pemberian kompensasi yang tinggi kepada seorang pegawai mengandung keterkaitan bahwa
organisasi akan memanfaatkan tenaga pegawai termaksud dengan seefisien dan seefektif mungkin.
karena dengan aturan begitu, organisasi yang berhubungan akan mencapai manfaat dan atau profit
semaksimal mungkin. Di sinilah produktivitas pegawai amat sangatmenentukan.
3. 3 Sistem Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah
diberikan oleh tenaga kerja, atau
Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan
atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima pekerja
sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis menyatakan
bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan kompensasi dengan
kinerja.

Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.aldalam Buchari Alma (2003), Compensation is
all form of pay or benefits for employees that arise from their employment.
Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh karyawan adalah:
B. Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
C. Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti dan
libur.
D. Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti pekerjaan,
jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih santai/fleksibel.
2.3.2 Macam-macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi kompensasi langsung dan kompensasi
tidak langsung.
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan
gaji. Upahadalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan,
sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan tanggungjawab
atas pekerjaan. Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga
kerja yang kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada
tenaga terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentukinsentif, yang merupakan kontra prestasi di
luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai pay for
performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi kerja.
Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja
sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
2.3.3 Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan strategis
sambil memastikan internal equity dan external equity.Internal equity (keadilan internal) memastikan
bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam
organisasi dibayar lebih tinggi. Sedangkan external equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa
pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di
pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen kompensasi
adalah:
3 Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik
pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran tenaga kerja
di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.
4 Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak kompetitif
dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour turn over) tinggi.
Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan menguntungkan antara
meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan konsekuensi harus melatih
kembali pekerja baru.
5 Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal dan
eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif
pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berarti
membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan lain.

6 Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana kompensasi
yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
7 Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara dan
mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif
pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
8 Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan perraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
9 Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami oleh
manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin saling
pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
bizzisoconsulting
2. 3.4 MENYUSUN SISTEM KOMPENSASI DALAM PERUSAHAAN
Apakah suatu perusahaan menggaji karyawan secara berlebihan? Dimana batasan mengenai berapa
banyak yang harus dibayar kepada seorang individu profesional dengan melihat kapasitas dari kinerja
yang dimiliki? Apakah sistem kompensai yang dimiliki perusahaan saya terlihat seperti menguras
energi dan sumber daya dengan memberikan gaji yang sangat rendah kepada pegawai yang
dimaksud?
Sudah waktunya bagi perusahaan saat ini berbenah dengan sistem kompensasi yang dimiliki,
mengapa? Pertumbuhan ekonomi yang sangat tinggi menyebabkan pertaruangan untuk mendapatkan
tenaga kerja yang berkualifikasi tinggi. Perusahaan yang tidak dapat mengimplementasi sistem
kompensasi yang tepat akan mengalami kondisi dilema dalam perusahaannya, yaitu nilai turnover
karyawan yang tinggi, rendahnya kinerja dan budget yang melebihi batas yang dipersyaratkan. Lalu
bagaimana langkah-langkah yang harus diambil oleh perusahaan untuk dapat menjalankan sistem
kompensasi yang tepat dalam perusahaan?
LANGKAH PERTAMA: ANALISIS JABATAN
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang ada dalam perusahaan. Hal yang
paling penting adalah memastikan bahwa bahwa adanya pemetaan terhadap beban kerja, resiko
pekerjaan, serta kompetensi yang menyertai analisis jabatan tersebut. Dari kegiatan analisis jabatan
ini akan dimunculkan informasi yang terkait dengan job grade (level jabatan).

LANGKAH KEDUA: ANALISIS KOMPETENSI KARYAWAN/ PENILAIAN BOBOT
KARYAWAN
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita melakukan proses penilaian
terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara yang dilakukan adalah melakukan proses evaluasi
terhadap kesesuaian antara aktual kompetensi yang dimiliki oleh karyawan dengan standar
kompetensi yang dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting untuk melihat kecukupan dari
individu yang bersangkutan. Pendeskripsian terhadap kompetensi jabatan juga dibutuhkan dalam
ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi karyawan tersebut, misalnya penempatan karyawan
dalam posisi manajerial dimana kompetensi problem solving (teknik pemecahan masalah) juga
dibutuhkan atau project management (mengelola proyek) juga menjadi hal yang sangat penting.
LANGKAH KETIGA: PENYUSUNAN KELAS JABATAN
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan fungsi yang ada dalam
organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada setiap posisi struktur yang ada dalam
organisasi yang dimaksud.
LANGKAH KEEMPAT: RISET DAN SURVEY GAJI
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat status aktual gaji yang
ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range salary gaji, biasanya disesuaikan dengan jenis
industrinya dan pengalaman kerja individu yang terkait dalam pengelompokan gaji
tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha yang dimiliki oleh perusahaan dan budget yang telah
distandarkan.
LANGKAH KELIMA: PENYUSUNAN TABEL GAJI
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan gaji yang ada. Peta dan
tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan data serta informasi gaji yang termuat.
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan ke dalam tabel gaji, sesuaikan
dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila ditemukan ketidaksesuaian dapat dilakukan proses
adjustmen sesuai dengan komposisi yang dipersyaratkan dalam standar gaji yang ada.
Dengan runtutan tahapan ini, perusahaan sudah dapat mencoba untuk mengaplikasi
pengembangan sistem kompensasi dalam perusahaan. Beberapa pertimbangan tertentu,
misalnya untuk menjaga independensi dari hasil penyusunan sistem, perusahaan dapat
menggunakan referensi eksternal yaitu jasa konsultan. Pilihlah konsultan yang memiliki
pengalaman kerja yang tepat dalam mengoptimalkan sistem kompensasi di perusahaan Anda.
2. 4 Pengertian dan Studi Kasus Benchmarking

Salah satu strategi dalam perusahaan/ bisnis dalam memperbaiki sumber daya yang dimiki seperti
manajemen, proses dan lain-lain adalah dengan melakukan Benchmarking. Pada dasarnya
Benchmarking dilakukan untuk mendapat suatu informasi baru untuk kepentingan organisasi.
2.4.1. Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan perusahaan/organisasi
terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja
(performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut juga Patok Duga yang dapat
mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar untuk membangun rencana
operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh
komponen lingkungan perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami, dan
secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara berkesinambungan dan penerapan
secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
2.4.2 Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dengan
memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas, memperbaiki mutu produk dan pelayanan
dan sebagainya, dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal lainnya sebagai
pembanding.
2.4.3. Klasifikasi Benchmarking

1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu organisasi. Biasanya
dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan membandingkan perusahaan
sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan pesaing utama
perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada berbagai industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada setiap industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau organisasi lain
mengungguli persaingannya.
Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses kerja.
Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada Fungsional kerja
tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut.
Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada produk atau
jasa.
Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing dengan produk
sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness) produknya.
Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan finansial untuk
mengetahui daya saingnya.
2.4.4. Manfaat Benchmarking

Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target kinerja baru, dan
proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas target ini. Ini membantu orang
untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari
organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu dalam kinerja dan
untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana aksi
untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi peserta
individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat kesenjangan antara apa
yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar
kebutuhan personil yang akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan
proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai dengan kebutuhan dan
budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam proses dapat bervariasi dari satu organisasi
ke organisasi lain. Enam langkah berikut ini berisi teknik inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
2.4.5. Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark

Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan perbaikan; suatu
permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru; suatu proses yang upaya-
upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang
akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses yang menjadi
target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan masukan (input) serta
keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling kritis dan besar
kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-review elemen-
elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan standar yang
menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian, waktu
penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan, variasi-
variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan terjadinya
kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan eksternal) yang
berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements) mereka harus
dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan terhadap
proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan
menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim
kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis yang akan secara signifikan
meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi seperti apa yang diperlukan dalam
proses benchmarking ini dari organisasi lain yang menjadi tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan benchmarking ini.
Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut yang memang dipandang
mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih terhadap organisasi
yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang telah dipublikasikan:
misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali
juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking untuk beberapa aspek dan
kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan
di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara mendapatkan data dan informasi atau sebagai
pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan langsung.

Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses yang menggunakan
ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah diidentifikasi dan dikumpulkan
sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang dikunjungi sehingga
informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau
lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi yang
sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling mem-
benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung kepada organisasi
dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman yang jauh lebih dalam
dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini memungkinkan kita
untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu orang-orang yang benar-benar
menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-
benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya kesenjangan (gap)
di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem,
prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan (perbedaan) dan
apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting adalah menghindari sikap
penolakan; jika memang ada perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan
kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini harus dapat
dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang ada saat ini; juga
sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang yang bekerja dalam
proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin yang akan
memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan tindakan spesifik
yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk kemudian
memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar
dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana untuk
dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para pelaksana memerlukan umpan balik
dari mereka yang berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus saja
berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar kesenjangan
adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus

memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri
yang bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong terciptanya
suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan membangun indera
dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan
kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling
dibagi di antara mereka.
2. 4.6 Study Kasus
A. Bechmarking Samsung terhadap produk Apple (Iphone 4)
Tahun 2013 Samsung mengeluarkan produk baru yaitu Samsung Galaxy ace. Namun, terdapat isu
pelanggaran hak paten kepada Samsung karena produknya tersebut dianggap menjiplak produk Apple
yaitu Iphone 4 karena terdapat kemiripan disisi keunggulan dan fitur namun disertai harga yang lebih
terjangkau.
Benchmarking Samsung terhadap Iphone
Iphone 4 lebih dulu di luncurkan sebelum Samsung galaxy ace, dari pelanggaran paten, pihak
pengadilan memang tidak memutuskan bahwa seluruhnya dilanggar oleh Samsung. Beberapa yang
tidak dianggap melanggar antara lain adalah bagian desainnya yang jauh berbeda. Banyak pihak juga
yang mengatakan bahwa Samsung telah melakukan penjiplakan terhadap produk Apple. Karena
memang sudah terbukti Samsung telah melanggar hak paten dan meniru iphone. Disini sudah jelas
bahwa Samsung yang melakukan benchmarking (product bechmarking) terhadap iphone. Sehingga
keuntungannya, Samsung bisa lebih menguasai pasar karna memiliki harga yang sangat terjangkau
oleh kalangan luas.
Hal mengejutkan juga datang dari pemberitaan di Amerika Serikat ditahun 2014, terungkap bahwa
Galaxy S4 mampu mengalahkan penjualan iPhone 5. Tentu ini rekor pertama kali Samsung mampu
mengalahkan Apple di pasar kandang sendiri. Dikutip dari GSMarena, Samsung menempati posisi
teratas pada penjualan Mei 2013 lalu di AS, Bila di AS saja Samsung mampu mengalahkan Apple,

bagaimana dengan pasar di Indonesia dan negara-negara Asia lainnya. Itu sangat menguntungkan
sekali bagi Samsung.
Kerugian nya untuk iphone mengalami penurunan, dan dapat dikalahkan oleh Samsung. Dari segi
harga maupun kecanggihan nya. Sebenanrnya mereka pernah bekerja sama dalam hal LCD, flash
memory, dan prosesor dari Samsung, dan Apple merupakan pelanggan terbesar Samsung. Beberapa
perangkat penting iPad dan iPhone, diproduksi oleh Samsung.
B. Bechmarking Ford
Ford Taurus yang sangat sukses diperkenalkan sejak permulaan tahun 1980-an juga merupakan hasil
dari benchmarking. Ford mula-mula membuat identifikasi 400 ciri dianggap paling penting bagi
pembeli mobil di Amerika Serikat, kemudian mengidentifikasi mobil pesaing (sebagian besar mobil
Jepang) yang mempunyai ciri-ciri tersebut, dan akhirnya membuat mobil (Taurus) yang
mengabungkan ciri-ciri tersebut dengan harga yang kompetitif dengan meniru metode produksi yang
dilakukan pesaingnya.
Taurus yang didesain ulang pada tahun 1992, sekali lagi didasarkan pada Benchmarking. Pegangan
pintu dan bensin irit Ford merupakan hasil benchmarking dari Chevy Lumina, lampu depan halogen
dan roda miring hasil benchmarking dengan Honda Accord, bola lampu belakang yang mudah diganti
dan control jendela hasil benchmarking dengan Nissan’s Maxima, dan control radio jarak jauh hasil
benchmarking dari Pontiac Grand Prix.
C. Benchmarking yang dilakukan Honda (Beat) terhadap Yamaha (Mio)
Yamaha mio adalah pelopor motor jenis matik di Indonesia yang mulanya diperuntukan untuk wanita.
Karena produknya yang sangat populer disertai permintaan yang sangat tinggi, tidak lama kemudian
Honda melakukan benchmarking lalu meluncurkan Honda Beat dengan jenis yang sama namun
memiliki keunggulan yang berbeda. Hingga saat ini Honda Beat mampu menyaingi penjualan
Yamaha mio.
Bechmarking penting dilakukan guna mengetahui kekuatan dan kelemahan yang ada dalam
perusahaan dalam berbagai aspek dengan cara membandingkannya dengan internal perusahaan
(cabang/bagian lain) atau perusahaan lain dalam industri serupa/pesaing.
Benchmarking harus melibatkan penelitian dan pemahaman tentang prosedur kerja internal sendiri,
kemudian mencari ”praktik terbaik” pada organisasi atau lembaga lain, kemudian mencocokkannya
dengan yang telah diidentifikasi dan akhirnya mengadaptasi praktik-praktik itu dalam organisasinya
sendiri untuk meningkatkan kinerjanya. Pada dasarnya, benchmarking adalah suatu cara belajar dari
orang (organisasi) lain secara sistematis demi memperbaiki kelemahan dan memperkuat/

mempertahankan kekuatan yang ada atau mendapatkan strategi baru yang diadaptasi dari
orang/organisasi lain tersebut.
Contoh penerapan benchmarking yang berhasil adalah yang dilakukan Samsung terhadap Apple
ditahun 2013, dimana Samsung dengan produknya Samsung Galaxy ace mampu mengalahkan
penjualan iphone 4 dan iphone 5. Yang dilakukan Samsung adalah meniru fitur-fitur yang ada dalam
produk Apple namun mengatasi kelemahannya yaitu membuat produk yang lebih terjangkau. Namun
dampak negative yang diperoleh Samsung dalam melakukan bechmarking ini adalah mendapat isu
pelanggaran hak paten karena Samsung meniru produk Apple terlalu persis.
2.5 Kompensasi Finansial Langsung
Pengertian Kompensasi Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para
karyawan sebagai pengganti atas layanan mereka. Tujuan umum pemberian kompensasi adalah
untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi para karyawan. Kompensasi dikelompokkan
menjadi: Kompensasi finansial langsung Kompensasi finansial tidak langsung Kompensasi
nonfinansial http://deden08m.com 2
2.5.1 Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi,
bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh
(program tabungan dan anuitas pembelian saham)
Kompensasi Langsung
Pengertian kompensasi langsung adalah kompensasi yang dirasakan secara langsung oleh penerimanya,
misalnya gaji, insentif, dan juga upah.
• Gaji adalah balas jasa yang diterima oleh karyawan sebagai suatu konsekuensi dari
kedudukannya sebagai seorang karyawan yang dapat memberikan suatu sumbangan tenaga dan
juga pikiran dalam mencapai suatu tujuan perusahaan.
• Upah adalah kompensasi yang diterima oleh karyawan yang didasarkan pada jam kerja, jumlah
barang yang dihasilkan ataupun dari banyaknya pelayanan yang dihasilkan.

• Insentif adalah kompensasi yang diberikan kepada karyawan tertentu, karena dapat menjadi
suatu keberhasilan prestasinya di atas standar tertentu.
2. 5.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dapat dipengaruhi dengan berbagai
faktor sebagai suatu tantangan setiap organisasi dalam menentukan kebijakan kompensasi bagi
karyawannya. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi adalah sebagai berikut..
• Produktivitas. Organisasi berkeinginan untuk memperoleh keuntungan baik berupa material
atau non-material.
• Kemampuan untuk Membayar. Pemberian kompensasi tergantung dari mampu untuk
membayar. Organisasi tidak memberikan kompensasi tidak melebihi kemampuannya.
• Kesediaan untuk Membayar. Kesediaan ini berpengaruh atas kebijaksanaan pemberian
kompensasi karyawannya.
• Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja. Banyak tidaknya tenaga kerja di pasaran kerja, dapat
mempengaruhi pemberian kompensasi.
• Organisasi Karyawan. Adanya organisasi karyawan tersebu akan berpengaruh terhadap
kebijakan pemberian kompensasi.
• Peraturan dan Perundang-Undangan. Hal demikian akan membantu bidang perburuan
(karyawan). Peraturan tersebut jelas mempengaruhi sistem pemberian kompensasi bagi setiap
organisasi, baik pemerintah maupun swasta.
2. 5.3 Kriteria Pemberian Kompensasi
Kebijakan ini dapat memberikan kompensasi bagi perusahaan untuk berubah-ubah. Agar perubahan
tersebut tidak menimbulkan kegoncangan bagi perusahaan, maka menurut Notoatmodjo (2003:159),
kriteria yang perlu diperhatikan adalah sebagai berikut..
1. Biaya Hidup. Kriteria ini berorientasi kepada kebutuhan karyawan yang dipentingkan agar
memiliki produktivitas yang optimal.
2. Produktivitas. Meningkatkan produktivitas karyawan akan meningkatkan penghasilan
organisasi.
3. Skala Upah atau Gaji Umum yang Berlaku. Kriteria yang terbilang sulit jika dilihat dari
besar kecilnya organisasi tersebut. Namun, organisasi tersebut dapat berkaca kepada organisasi
yang setingkat secara umum untuk memberikan kriteria pemberian kompensasi bagi
karyawannya.
4. Kemampuan Membayar. Setiap organisasi memperhitungkan biaya yang dikeluarkan untuk
membayar upah karyawannya, dikaitkan dengan keseluruhan organisasi.
5. Upahatau Gaji untuk Menarik, Mempertahankan dan Memotivasi Karyawan. Organisasi
yang baik selalu menarik calon karyawan bekerja di dalamnya, serta mempertahankan
karyawannya untuk betah bekerja didalamnya.
6.
2.6 Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu:

1. Pekerjaan itu sendiri
2. lingkungan pekerjaan, serta
3. Fleksibilitas tempat kerja
Karakteristik atau sifat pekerjaan dapat dipandang sebagai bentuk kompensasi non-finansial.
Kita akan merasa nyaman dan semangat ketika mengerjakan pekerjaan yang sesuai dengan minat,
bakat, atau kemampuan dari setiap karyawan. Kebebasan dalam bekerja atau betapa pekerjaan kita
sangat penting atau bermanfaat untuk orang lain menjadikan pekerjaan tersebut menjadi daya tarik
atau secara psikologis memberikan manfaat, kepuasan tersendiri atau imbalan non-keuangan yang
dapat dirasakan oleh karyawan. Kadang ada karyawan yang merasa nyaman dan senang melakukan
pekerjaan yang menantang atau membutuhkan kreativitas atau keahlian tertentu. Bentuk kompensasi
non-finansial yang kedua adalah terkait dengan lingkungan pekerjaan. Karyawan merasa tenang,
senang, nyaman, atau suasana psikologis atau soisal lainnya yang bersifat positif jika bekerja pada
lingkungan pekerjaan yang menerpakan kebijakan atau peraturan yang jelas, bekerja bersama teman-
teman karyawan lainnya yang sangat berkompeten, lingkungan kerja yang bebas dari permusuhan,
teman kerja yang kompak, atau bekerja dengan fasilitas pekerjaan (kantor, ATK, atau fasilitas
perkantoran) yang nyaman dan menyenangkan. Kategori kompensasi non-finansial lainnya adalah
berkaitan dengan fleksibiltas tempat kerja, misalnya jam kerja yang luwes atau tidak bersifat kaku
yang untuk sebagian orang dapat menjadi faktor yang menyenangkan, hari kerja yang pendek namun
padat sehingga mempunyai waktu istirahat yang longgar di akhir minggu, bisa berbagi pekerjaan atau
tanggung jawab, atau bahkan kemudahan akses, moda transportasi, atau sistem komunikasi di atau ke
tempat kerja yang mudah dan fleksibel.
Salah satu bentuk kompensasi yang sering diperoleh karyawan adalah program pensiun. Program
pensiun menjadi hak karyawan setelah yang bersangkutan tidak lagi bekerja di perusahaan tersebut,
namun dengan persyaratan yang mungkin berbeda-beda di setiap perusahaan. Persyaratan tersebut
misalnya masa kerja minimum uantuk memperoleh pensiun, usia pensiun, dan besaran atau nilai
pensiunnya itu sendiri. Metode perhitungan pensiun itu sendiri bervariasi- yang intinya merupakan
akumulasi nilai uang yang bersumber dari iuran yang secara rutin disimpan atau dikumpulkan selama
masa kerja dari karyawan yang bersangkutan. Model ini merupakan fungsi dari besaran gaji dan masa
kerja dari karyawannya. Iuran tersebut dapat persentase potongan gaji dari karyawan, atau dapat juga
subsidi iuran yang diberikan oleh pihak perusahaan (model contributory dan non-contributory). Model
perhitungan program pensiun biasanya dilakukan atau dilayani oleh perusahaan asuransi atau dana
pensiun yang diselenggarakan oleh lembaga tersendiri di luar perusahaan tempat bekerja.
Pengambilan hak pensiun tersebut bisa diambil sekaligus (lumpsum) setelah karyawan pensiun atau
dikonversi menjadi ”penghasilan” bulanan yang dapat diambil oleh karyawan secara rutin. Model
yang terakhir tersebut dapat berupa simpanan bank atau dikonversi menjadi produk asuransi anuitas.
Selain program pensiun yang dipupuk dari sejumlah iuran masa lalu atau menerapkan time value of
money dalam perhitungan nilai pensiunnya, ada perusahaan yang memberikan imbalan jasa kepada
karyawan yang mengakhiri masa kerjanya disebut juga terminasi atau retirement berupa bonus atau
aset fisik berupa kendaraan atau tanah. Namun bentuk imbal jasa ini relatif jarang di Indonesia karena
sangat tergantung kepada kemampuan atau kondisi perusahaan. Namun program pensiun ini
merupakan salah satu daya tarik karyawan untuk bekerja di sebuah perusahaan karena merupakan
jaminan masa depan.
2. 6.1 Indikator Kompensasi Menurut Simamora
Menurut Simamora (2004), indikator untuk mengukur kompensasi karyawan diantaranya sebagai
berikut:
1. Upah dan gaji, Upah adalah basis bayaran yang seringkali digunakan bagi para
pekerja produksi dan pemeliharaan. Upah pada umumnya berhubungan dengan

tarif gaji per jam dan gaji biasanya berlaku untuk tarif bayaran tahunan,
bulanan atau mingguan.
2. Insentif, Pengertian Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar
gaji atau upah yang diberikan oleh perusahaan.
3. Tunjangan, Pengertian Tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, program
pensiun, liburan yang ditanggung perusahaan, dan tunjangan lainnya yang
berkaitan dengan hubungan kepegawaian.
4. Fasilitas, Pengertian Fasilitas adalah pada umumnya berhubungan dengan
kenikmatan seperti mobil perusahaan, akses ke pesawat perusahaan, tempat
parkir khusus dan kenikmatan (baca: perlakuan khusus) yang diperoleh
karyawan.
2. 6.2 Tujuan Diadakan Pemberian Kompensasi
Tujuan kompensasi (balas jasa) menurut Malayau S.P Hasibuan (2002) adalah
1. Ikatan Kerja Sama, antara karyawan dengan majikan akan terjalin melalui pemberian
kompensasi. Pengusaha/masjikan wajib membayar kompensasi kepada karyawan yang telah
memenuhi/mengerjakan tugas-tugas dengan baik.
2. Kepuasan Kerja, karyawan akan dirasakan oleh karyawan dengan diberikannya kompensasi
atau balas jasa sehingga karyawan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial,
dan egoistiknya.
3. Pengadaan efektif, Pengadaan karyawan yang qualified akan lebih mudah jika program
kompensasi ditetapkan cukup besar.
4. Motivasi, Majikan akan mudah memotivasi karyawannya, jika balas jasa (kompensasi) yang
diberikan cukup besar.
5. Stabilitas Karyawan, Apabila kompensasi diberikan atas prinsip adil dan layak, maka
stabilitas karyawan akan terjamin akbiat turn over yang relatif kecil.
6. Disiplin, Pemberian kompensasi yang cukup besar diharapkan dapat membangun disiplin
karyawan yang semakin baik. Karyawan akan mentaati dan menyadari setiap peraturan-
peraturan yang ditetapkan di perusahaan.
7. Pengaruh Serikat Buruh, Program kompensasi yang baik, diharapkan karyawan dapat
berkonsentrasi pada pekerjaannya dan pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan.
8. Pengaruh Pemerintah, Pemerintah tidak akan memberikan pengaruh kepada perusahaan yang
sudah menetapkan kompensasi sesuai dengan undang undang perburuhan yang berlaku
seperti batas upah minimum.

BAB III
PENUTUP
I. Kesimpulan
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam membuat
dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji, pemutusan hubungan
kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui mana
organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini dapat
memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang
pelaksanaak kerja mereka.

Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward)
yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada
umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh
organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana
karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan perusahaan/organisasi
terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja
(performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut juga Patok Duga yang dapat
mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar untuk membangun rencana
operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh
komponen lingkungan perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami, dan
secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara berkesinambungan dan penerapan
secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
Pengertian Kompensasi Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para
karyawan sebagai pengganti atas layanan mereka. Tujuan umum pemberian kompensasi adalah
untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi para karyawan. Kompensasi dikelompokkan
menjadi: Kompensasi finansial langsung Kompensasi finansial tidak langsung Kompensasi
nonfinansial http://deden08m.com 2
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi,
bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh
(program tabungan dan anuitas pembelian saham)
Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu:
1. Pekerjaan itu sendiri
2. lingkungan pekerjaan, serta
3. Fleksibilitas tempat kerja
Indikator Kompensasi Menurut Simamora
Menurut Simamora (2004), indikator untuk mengukur kompensasi karyawan diantaranya sebagai
berikut:
1. Upah dan gaji, Upah adalah basis bayaran yang seringkali digunakan bagi para
pekerja produksi dan pemeliharaan. Upah pada umumnya berhubungan dengan

tarif gaji per jam dan gaji biasanya berlaku untuk tarif bayaran tahunan,
bulanan atau mingguan.
2. Insentif, Pengertian Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar
gaji atau upah yang diberikan oleh perusahaan.
3. Tunjangan, Pengertian Tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, program
pensiun, liburan yang ditanggung perusahaan, dan tunjangan lainnya yang
berkaitan dengan hubungan kepegawaian.
4. Fasilitas, Pengertian Fasilitas adalah pada umumnya berhubungan dengan
kenikmatan seperti mobil perusahaan, akses ke pesawat perusahaan, tempat
parkir khusus dan kenikmatan (baca: perlakuan khusus) yang diperoleh
karyawan.
II. Saran
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal agar
tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan. Karena
apabila
terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak pada pemberian
kompensasi
akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja pegawai,
pada
akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan. MSDM sangat diperlukan di
dalam suatu
perusahan atau organisasi, termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian
kompensasi.
Daftar Pustaka
Bacal, Robert. 2002. Performance Management. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
Byars, Lloyd L dan Leslie W. Rue. 2000. Human Resources Management, International Edition. New
York USA : Irwin-McGraw-Hill.
Flippo, E. B. 1996. Manajemen Personalia. Edisi Keenam. Penerbit Erlangga,Jakarta.
T. Hani Handoko, 1995, Manajemen Sumber daya Manusia, bpfe, Yogyakarta.
Hasibuan, H. Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Kedua, Penerbit BPFE-
UGM, Yogyakarta.
Noto Atmodjo, Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Ke-2, Penerbit Reneka
Cipta, Jakarta.

Irianto, Yusuf, Tema-Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Alam, Penerbit Insan Cendikiawan,
Surabaya.
Hasibuan, H. Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Kedua, Penerbit BPFE-
UGM, Yogyakarta.
Noto Atmodjo, Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Ke-2, Penerbit Reneka
Cipta, Jakarta.
Irianto, Yusuf, Tema-Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Alam, Penerbit Insan Cendikiawan,
Surabaya.

Uas msdm[1]

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Uas msdm[1]

Similar to Uas msdm[1] (20)

Uas msdm[1]