Makalah UAS Evaluasi Kinerja dan Kompensasi Pertemuan 8-14

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen : Ade Fauji, SE, MM
Disusun Oleh
Nama : Rizka
NIM : 11150325
Kelas : 7C-MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

2. i
KATA PENGANTAR
Puji serta syukur kepada Allah. SWT yang telah memberikan karunia dan rahmat-
Nya sehingga makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi ini dapat diselesaikan
tepat pada waktunya. Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari
kata sempurna dan masih banyak terdapat kesalahan serta kekurangan di dalamnya.
Untuk itu,, penulis mengharapkan keriti serta saran dari pembaca untuk makalah
ini, supaya makalah ini nantinya dapat menjadi makalah yang lebih baik lagi.
Penulis juga mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang terlibat
dalam penyusunan makalah ini khususnya kepada Dosen Mata Kuliah Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi Bapak Ade Fauji, SE, MM yang telah membingbing kami
dalam penyusunan makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi ini. Demikianlah
makalah ini penulis buat dengan sebaik-baiknya, semoga makalah ini dapat
bermanfaat bagi pembaca khusunya bagi penulisnya sendiri. Dan apabila terdapat
banyak kesalahan pada makalah ini penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya.
Serang, 18 Januari 2019
Penyusun

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...............................................................................................i
DAFTAR ISI............................................................................................................ii
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah.....................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah..............................................................................................2
1.3 Manfaat...............................................................................................................2
BAB 2 PEMBAHASAN
2.1 Penilaian Prestasi Kerja......................................................................................3
2.2 Konsep dasara Kompensasi................................................................................7
2.3 Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan & Membuat Sistem Kompensasi...11
2.4 Survey Benchmarking Kompensasi .................................................................18
2.5 Kompensasi Finansial Langsung......................................................................23
2.6 Kompensasi Non Finansial...............................................................................22
BAB 3 PENUTUP
3.1 Kesimpulan.......................................................................................................30
3.2 Saran.................................................................................................................30
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................. iii

4. BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah
evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam
melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang
pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan
akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan
berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan
akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau
membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat
membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi. Kompensasi dapat
mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap
bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas,
gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari
pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja
karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem
gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada
dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme
karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian
kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat
sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan.
Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh
terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang
melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan
kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi.

5. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada
akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai.
Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun
perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas,
kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan
pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan
untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi
ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau
kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan
motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur
dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur.
Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil
atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang
dilaksanakannya.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah
makalah adalah sebagai berikut:
1. Bagaimanakah Penilaian Prestasi Kerja?
2. Bagaimana Konsep Kompensasi?
3. Bagaimana Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan Kompensasi?
4. Cara Menentukan Survey Benchmarking Kompensasi?
5. Apasajka Bentuk-bentuk Kompensasi Finansial dan Non Fonansial?
1.3 Manfaat
1. Mengetahui manfaat Prestasi Kerja
2. Mengetahui Konsep Kompensasi
3. Mengetahui Langkah-langkah Perumuskan Kebijakan Kompensasi
4. Mengetahui Cara Menentukan Survey Benchmarking
5. Mengetahui Bentuk-bentuk Kompensasi
BAB 2

6. PEMBAHASAN
2.1 Penilaian Prestasi Kerja
A. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan
peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic.
Dapat diartikan juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan
jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti
dalam menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri
dari kegiatan-kegiatan yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan
pengembangan hasil kerja karyawan dalam sebuah organisasi. Bukan saja
kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi
pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi berupaya mengevaluasi prstasi
(karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
B. Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan
personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang
pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu kegunaan penilaian prestasi
kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer
dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan
mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan
dalammenentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3. Keputusan-Keputusan Penempatan

7. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja
masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan.
Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi
yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier,
yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan
dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya
manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen
personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi
tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan
dalam desain pekerjaan.
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-
keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar
lingkungan kerja seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau
masalah-masalah pribadi lainnya.
C. Metode Penilaian Prestasi Kerja

8. Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada
objektivitas jika tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan
masalah dalam perusahaan. Untuk mengatasinya maka dibutuhkan metode
yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah metode penilaian yang
dikemukakan Rivai (2006:309):
1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.
Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu
untuk menentukan seberapa besar produktifitas seorang karyawan.
Teknik-teknik penilaian ini terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana
atasan langsung memberikan penilaian kepada karyawan dengan
menggunakan skala yang biasanya berupa angka atau huruf.
b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk
mengurangi beban penilai karena tinggal memilih kalimat
pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja
karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian
dapat dikuantifikasikan.
c. Metode peristiwa kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-
catatan penilai mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau
sangat buruk sekalipun dalam kaitannya dengan pelaksanaan
kerjanya.
d. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan
untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara langsung.
e. Tes dan observasi.
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk
mengukur seberapa kemampuan dan pengetahuannya..
f. Metode evaluasi kelompok.

9. Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian
dilakukan dengan membandingkan karyawan yang satu dengan
karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa yang paling baik
kinerjanya. Kedua, Grading atau forced distribution. Pada metode
ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan ke dalam
klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki
proporsi tertentu. Ketiga, Point allocation method, dimana penilai
diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para
karyawan dalam kelompok.
2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan
prestasi pada masa yang akan datang melalui penilaian potensi
karyawan dan penetapan sasaran kerja yang sesuai dengan jabatan
karyawan. Metode ini terdiri dari :
a. Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri.
Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif
cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga
cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian psikologis.
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan
psikolog. Pendekatan emosional biasanya paling banyak digunakan.
c. Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus
untuk mengidentifikasi kemampuan manajemen di masa depan.
Penilaian ini bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi,
diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi
potensi karyawan diwaktu yang akan datang.
d. Pendekatan management by objective.

10. Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja
diwaktu yang akan datang. Kemudian dengan menggunakan sasaran
tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.
Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By
Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian dimana karyawan
dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-
sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang.
2.2 Konsep Dasar Kompensasi
A. Pengertian Kompensasi Kerja
Hani Handoko (1993) menyatakan bahwa kompensasi penting bagi
karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan
ukuran karya mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan
masyarakat. Selain itu juga terdapat beberapa pengertian kompensasi dari
beberapa tokoh yaitu :
1. Menurut William B. Werther dan Keith Davis, kompensasi adalah apa
yang seorang pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang
diberikannya. Baik upah per jam ataupun gaji periodik didesain dan
dikelola oleh bagian personalia.
2. Menurut Andrew F. Sikula, kompensasi adalah segala sesuatu yang
dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen.
B. Jenis-Jenis Kompensasi Kerja
Menurut Gary Dessler (2009) kompensasi mempunyai tiga komponen
sebagai berikut :
1. Pembayaran uang secara langsung (direct financial payment) dalam
bentuk gaji, intensif atau bonus/komisi.
2. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan
dan asuransi.

11. 3. Ganjaran non finansial (non financial rewards) seperti jam kerja yang
luwes, kantor yang bergengsi, wewenang dan tanggung jawab,
penghargaan atas kinerja serta lingkungan kerja yang mendukung
(dalam Anoki Herdian Dito, 2010).
Mondy dan Noe ( 1993 ) kompensasi dapat dibedakan menjadi dua jenis
yaitu
1. Kompensasi Finansial
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan
kompensasi finansial tidak langsung. Kompensasi finansial langsung
terdiri dari gaji, upah, bonus dan komisi. Sedangkan kompensasi
finansial tidak langsung disebut juga dengan tunjangan yakni meliputi
semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi
langsung.
2. Kompensasi Non Finansial.
Sedangkan kompensasi non finansial terdiri dari kepuasan yang
diterima baik dari pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab,
peluang akan pengakuan, peluang adanya promosi atau dari lingkungan
psikologis dan fisik dimana orang tersebut berada, seperti rekan kerja
yang menyenangkan, kebijakan-kebijakan yang sehat, adanya kafetaria,
sharing pekerjaan, minggu kerja yang dipadatkan dan adanya waktu
luang. Dengan demikian kompensasi tidak hanya berkaitan dengan
imbalan-imbalan moneter saja, akan tetapi juga pada tujuan dan
imbalan intrinsik organisasi seperti pengakuan, maupun kesempatan
promosi ( dalam S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
Menurut Simamora ( 2001 ), terminologi dalam kompensasi adalah sebagai
berikut :
1. Upah dan gaji, upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam
(semakin alam jam kerjanya semakin besar bayarannya). Upah
merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja

12. produksi dan pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran
mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif adalah tambahan-tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji
atau upah yang diberikan oleh organisasi atau perusahaan. Program-
program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan
berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau
upaya-upaya pemangkasan biaya. Tujuan utama program insentif
adalah mendorong produktivitas pegawai dan efektivitas biaya.
3. Tunjangan yaitu berupa asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang
ditanggung instansi, program pensiun dan tunjangan lainnya yang
berhubungan dengan hubungan kepegawaian.
4. Fasilitas yaitu dapat mewakili jumlah substansial dari kompensasi,
terutama bagi eksekutif-eksekutif yang dibayar mahal. Contoh fasilitas
adalah kenikmatan seperti mobil instansi, akses ke instansi yang mudah
dan lainnya ( dalam Siti Fathonah dan Ida Utami, 2008 ).
C. Tujuan Pemberian Kompensasi Kerja
Menurut Malayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi
antara lain adalah :
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-
tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar
kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-
kebutuhan fisik, status sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh
kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.

13. 4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal
konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin
karena turn-over relatif kecil.
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan
semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-
peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat
dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan
yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerinta h
dapat dihindarkan ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).
D. Sistem Kompensasi Kerja
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah :
1. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan
berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu atau bulan.
2. Sistem Hasil
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas
kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter
dan kilogram.
3. Sistem Borongan

14. Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan
besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama
mengerjakannya (Anoki Herdian Dito, 2010).
2.3 Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi
A. Langkah-Langkah Penyusunan Sistem Penggajian
 Analisis Jabatan
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi
yang tepat mengenai hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
 Rekrutmen dan seleksi pegawai.
 Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
 Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
 Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
 Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
 Menyusun Uraian Jabatan.
 Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan
 Uraian Jabatan (Job Description)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas,
tanggung jawab, wewenang serta hubungan antar jabatan baik
horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini berguna sebagai:
 Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
 Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
 Identifikasi Jabatan.
 Posisi jabatan dalam Organisasi.
 Fungsi Jabatan.

15.  Tugas-tugas.
 Tanggung jawab.
 Kondisi-kondisi lingkungan
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis,
tidak tumpang tindih (overlap) dan rinci.
 Persyaratan Jabatan (Job Spesification)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai
agar dapat melakukan tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
 Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
 Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Penyusunan program pelatihan.
 Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu
jabatan dibanding jabatan lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
 Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
 Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan,
inisiatif.
 Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan,
mesin/alat/bahan, kerjasama, pengawasan.
 Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja,
kemungkinan kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
 Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
 Penentuan faktor-faktor jabatan.
 Perumusan faktor jabatan.
 Penentuan Derajat Faktor Jabatan.

16.  Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
 Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)
 Struktur Gaji
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji
serta rentang (range) minimum dan maksimum gaji setiap
golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak terdapat patokan tetap
mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya
semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi
semakin banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
a. Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
b. Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan
berdasar titik tengah (midpoint) tiap golongan.
B. Menyusun Struktur Penggajian
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Jumlah Golongan.
 Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang
ideal. Banyak sedikitnya tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
 Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya
kesempatan promosi, semakin banyak pula jumlah golongannya.
Kalau kesempatan tersebut tidak banyak maka perusahaan
cenderung untuk membatasi jumlah golongan.

17. 2. Garis Tendensi (Trend Linier)
 Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum.
Minimum biasanya diartikan nilai gaji terendah dari suatu golongan
atau gaji dari orang yang baru, sedang nilai maksimum adalah nilai
gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang masih dalam
golongan yang bersangkutan.
 Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka
nampak adanya suatu garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis
lurus, akan tetapi dapat pula cekung atau cembung.
 Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari
berdasarkan gaji yang sedang berlaku dan berdasarkan nilai
pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
3. Golongan Gaji dan Rangenya.
 Menentukan nilai minimum dan maksimum
 Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan
yang tidak dalam golongan yang sama, maka dipakai suatu batas
minimum dan maksimum.
 Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap
golongan. Dalam penentuannya berkisar antara kurang lebih 5%
sampai dengan 25%. Dalam hal persentase ini tidak ada suatu
patokan yang mutlak.
 Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama.
Akan tetapi karena nilai titik tengah adalah semakin besar, maka
dengan sendirinya nilai range dalam rupiah juga semakin besar.
 Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar
dapat pula dibenarkan berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan
prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi lebih berarti
daripada pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya
kenaikan gaji harus pula lebih berarti.

18.  Bila dalam pembagian golongan berdasarkan points
dikehendaki lebar range yang sama, maka dapat dipakai rumus
sbb:
L R =
Dimana:
L R = lebar range setiap golongan,
Pt = nilai points yang tertinggi,
Pr = nilai points yang terendah,
G = jumlah golongan yang dikehendaki.
 Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan
golongan yang lain
 Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih
rendah dengan yang lebih tinggi. Dengan adanya suatu overlap
tertentu dimungkinkan adanya suatu fleksibilitas tanpa merusak
hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan apabila
struktur penggajian harus disesuaikan dengan harga pasaran.
 Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya
tidak lebih dari 50%, lebih dari persentase tersebut dapat
membuat promosi tidak berarti.
 Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
- Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas
minimum dari golongan yang lebih tinggi,
- Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah
satu tangganya sebagai batas minimum dari golongan yang lebih
tinggi,
C. Prosedur Penggajian dan Pengubahan
1. Prosedur pencatatan waktu hadir
Prosedur ini bertujuan untuk mencatat waktu hadir karyawan.
Pencatatan waktu hadir ini diselenggarakan oleh fungsi pencatat waktu

19. dengan mengunakan daftar hadir pada pintu masuk kantor adninistrasi
atau pabrik. Pencatatan waktu hadir karyawan ini diselenggarakan
untuk menentukan gaji dan upah karyawan.
2. Prosedur pencatat waktu kerja
Dalam perusahaan manufaktur yang produksinya berdasarkan pesanan,
pencatat waktu kerja diperlukan bagi karyawan yang berkerja di fungsi
produksi untuk keperluan distribusi biaya dan upah karyawan kepada
produk atau pesanan yang menikmati jasa karyawan tersebut. Jika
misalnya seorang karyawan pabrik hadir ke perusahaan selama 7 jam
dalam suatu hari kerja, jumlah jam hadir tersebut dirinci menjadi waktu
kerja dalam tiap-tiap pesanan yang dikerjakan. Dengan demikian waktu
kerja ini dipakai sebagai dasar pembebanan biaya tenaga
kerja langsung kepada produk yang diproduksi.
3. Prosedur pembuatan daftar gaji
Dalam prosedur ini fungsi pembuat daftar gaji dan upah membuat daftar
gaji dan upah karyawan. Data yang dipakai sebagai dasar pembuatan
daftar gaji adalah surat-surat keputusan mengenai pengankatan
karyawan baru, kenaikan pangkat, penurunan pangkat, pemberhentian
karyawan, daftar gaji bulan sebelumnya dan daftar hadir.
4. Prosedur distribusi biaya gaji
Dalam prosedur ditribusi biaya gaji dan upah, biaya tenaga kerja
didistribusikan kepada departemen-departemen yang menikmati
manfaat tenaga kerja. Distribusi biaya tenaga kerja ini dimaksud untuk
pengendalian biaya dan perhitungan harga pokok produk.
5. Prosedur pembayaran gaji
Prosedur pembayaran gaji dan upah melibatkan fungsi akuntansi dan
fungsi keuangan. Fungsi akuntansi membuat perintah pengeluaran kas
kepada fungsi keuangan untuk menulis cek guna pembayaran gaji dan
upah. Fungsi keuangan kemudian menguangkan cek tersebut ke bank
dan memasukan uang ke amplop gaji dan upah. Jika jumlah karyawan
perusahaan banyak.

20. D. Metode Penyusunan Daftar Gaji dan Daftar Upah
Untuk mendistribusikan gaji dan upah, pertama dilakukan penyusunan
daftar gaji. Daftar gaji dan daftar upah yang berfungsi sebagai jurnal gaji dan
upah disusun dengan tiga metode yang terdiri dari:
1. Metode tangan (pen and ink)
Langkah-langkah untuk menyusun daftar gaji dan upah dapat dipisahkan
menjadi dua bagian yaitu
 Langkah persiapan. Bagian gaji dan upah menerima catatan waktu
hadir dan waktu kerja. Kemudian catatan waktu hadir digunakan
sebagai dasar untuk menyusun daftar gaji dan upah.
 Langkah penyusunan. Bagian gaji dan upah mencatat nama karyawan
dan jam kerja (biasa dan lembur) dalam daftar gaji. Sumber datanya
adalah catatan waktu hadir. Kemudian mencatat tarif gaji atau upah dari
daftar tarif dan mengalikannya dengan lama kerja.
2. Posting langsung (direct posting) dengan mesin atau payroll board
Proses perhitungan daftar gaji dan upah dengan mengunakan mesin
penghitung khusus. Penyusunan daftar gaji dengan cara tangan (pen and
ink) berakibat adanya penulisan hal yang sama berulang-ulang. Misalnya
nama karyawan, nomor kartu hadir. Untuk menghindari cara yang
berulang-ulang ini maka dapat digunakan dengan metode mesin atau
payroll board.
3. Metode tanpa buku pembantu (ledgerless)
Dengan cara ini data gaji dan upah langsung dapat dicatat kedalam cek gaji
dan laporan gaji karyawan. Sedangkan formulir-formulir lain diletakkan
di bawah cek gaji, diberi karbon, sehingga data dalam cek gaji akan tembus
ke formulir lainnya. Agar tembusan yang dibuat itu sesuai dengan yang
diinginkan maka bentuk formulir-formulirnya dibuat sedemikian rupa
sehingga sekali menulis dapat diperoleh beberapa formulir. (Zaki
Baridwan, 2001, 152).

21. E. Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif. Sistem penggajian sebaiknya bersifat
atraktif, agar menarik bagi orang luar untuk memasuki perusahaan
yang memiliki kebijakan tersebut.
2. Bersifat Kompetitif. Sistem penggajian juga harus bersifat
kompetitif agar bisa bersaing dengan perusahaan sejenis atau
perusahaan lain yang berada di dalam lingkungannya.
3. Harus dirasakan Adil. Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil
bagi semua karyawan, dimana pekerjaan yang memang berat
menerima imbalan lebih dibandingkan dengan pekerjaan yang
ringan.
4. Bersifat Motivatif. Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar
karyawan merasa adanya suatu rangsangan untuk memacu prestasi
kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai.
2.4 Survey Benchmarking Kompensasi
A. Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu
kegiatan perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik
dikelasnya sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja (performance)
perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut juga Patok Duga
yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu
dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan
dan menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen
lingkungan perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk
mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses,
produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

22. Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara
berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih
baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
B. Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan
produktivitas, memperbaiki mutu produk dan pelayanan dan sebagainya,
dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal lainnya
sebagai pembanding.
C. Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis,
perketat target kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan
masyarakat tentang kredibilitas target ini.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan
kesenjangan tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk
meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana aksi
untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan
peningkatan kinerja bagi peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai
melihat kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang
terbaik di kelas lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan
personil yang akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan
masalah dan perbaikan proses.

23. D. Proses Benchmarking
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang
memerlukan perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu
perancangan proses baru; suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya
selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu
yang akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan
mendefinisikan proses yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi
yang dicakup dan urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya
(output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus
yang paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan
peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-review elemen-elemen dalam
proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan
standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi
waktu penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu
untuk setiap titik pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah
aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan terjadinya
kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan
eksternal) yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau
kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan
dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak
yang berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang
sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan
menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan
standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau
standar yang paling kritis yang akan secara signifikan meningkatkan mutu
proses dan hasilnya.

24. 3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan
menjadi tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah
tentunya memilih organisasi lain tersebut yang memang dipandang
mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang
telah dipilih terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian
informasi ini dapat dimulai dengan yang telah dipublikasikan: misalkan
hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-
lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang
benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga
merancang dan mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan di-
benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara mendapatkan data dan
informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan
kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking
mengamati proses yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan
dengan data internal yang telah diidentifikasi dan dikumpulkan
sebelumnya. Asumsi yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau
lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk
mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang mengunjunginya
yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling mem-benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa
kunjungan langsung kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat
menghasilkan pandangan dan pemahaman yang jauh lebih dalam
dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun.
Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan
dengan “pemilik proses” yaitu orang-orang yang benar-benar menjalankan
atau mengelola proses tersebut.

25. 5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh
dari proses yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal)
untuk menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga
perlu membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur,
organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan
(perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang
sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada
perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan
kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses.
Target-target ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu,
sumber daya, dan kemampuan yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur,
spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang yang bekerja
dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan
multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu
rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-
tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu
(executive) untuk kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi
persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara
bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap
rencana untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga
para pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang berkepentingan
terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena
target organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih
penting dari semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan
benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus

26. memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu
departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan
benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan.
Benchmarking mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus
menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan membangun indera
dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus
tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah
terbentuk maka berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling dibagi di
antara mereka.
2.5 Kompensasi Finansial Langsung
A. Pengertian Kompensasi Finansial Langsung
Kompensasi ini berupa bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi,
bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan, dan opsi
saham), dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian
saham).
B. Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi
1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan
pekerjaan (permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya,
jika pencari kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan, maka
kompensasi relatif besar.
2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan
Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar
semakin baik, maka tingkat kompensasi akan semakin besar.
Sebaliknya jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk
membayar kurang, maka tingkat kompensasi relative kecil.

27. 3. Serikat buruh/organisasi karyawan
Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat
kompensasi semakin besar. Sebaliknya jika serikat buruhnya tidak
kuat dan kurang berpengaruh maka tingkat kompensasi nya relatif
kecil.
4. Produktivitas Kerja Karyawan
Jika produktivitas kerja karyawan baik maka kompensasi akan
semakin besar. Sebaliknya jika produktivitas kerjanya buruk serta
sedikit maka kompensasinya kecil.
5. Pemerintah dengan Undang-Undang dan Keppres
Pemerintah dengan undang undang dan keppres menetapkan besarnya
batasan upah/balas jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sangat
penting supaya pengusaha tidak sewenang-wenang menetapkan balas
besarnya balas jasa bagi karyawan. Pemerintah berkewajiban
melindungi masyarakat dari tindakan sewenang-wenang.
6. Biaya hidup
Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi, maka tingkat
kompensasi/upah semakin besar. Sebaliknya, jika tingkat biaya di
daerah itu rendah maka tingkat kompensasinya relatif kecil.
7. Posisi jabatan karyawan
Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima
gaji/kompensasi lebih besar. Sebaliknya karyawan yang menduduki
jabatan lebih rendah akan memperoleh gaji/kompensasi yang kecil.
Hal ini disebabkan karena adanya perbedaan tanggung jawab.
8. Pendidikan dan pengalaman kerja
Jika pendidikan lebih tinggi dan oengalaman kerja lebih lama, maka
gaji/balas jasanya semakin besar, karena kecakapan serta
keterampilannya lebih baik. Sebaliknya karyawan yang berpendidikan
rendah dan pengalaman kerja kurang maka tingkat gaji/kompensasi
kecil.

28. 9. Kondisi perekonomian nasional
Apabila perekonomian nasional sedang maju maka tingkat
kompensasi semakin besar, karena akan mendekati kondisi full
employment. Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju,
maka tingkat upah rendah, karena terdapat banyak penganggur
(disqueshed Unemployment).
10. Jenis dan sifat pekerjaan
Jika jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai resiko
(finansial, keselamatan) yang besar maka tungkat upah/balas jasanya
semakin besar, karena membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk
mengerjakannya. Tetapi jika jenisdan sifat pekerjaannya rendah
dalam arti resiko nya kecil, maka tingkat upah/balas jasanya relatif
rendah.
Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka pemberian kompensasi
perlu mendapat perhatian supaya prinsip pengupahan adil dan lebih
baik, sehingga kepuasan dan kerja sama dapat tercapai. Dengan azas
adil akan tercipta suasana kerja sama yang baik, semangat kerja,
disiplin, loyalitas dan stabilisasi karyawan akan lebih baik.
C. Terminologi Kompensasi
 Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji
perjam (semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah
merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja
produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya
berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
 Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau
diluar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-
program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan
berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau
upaya-upaya pemangkasan biaya.

29.  Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan,
program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan
dengan kepegawaian.
 Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil
perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus.
D. Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi
Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi
sistem kompensasi, terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab,
yaitu : “Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan
menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”. Pertanyaan tersebut
mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan
kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai
dengan standar keahlian yang ditetapkan.
4. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task
behavior) yang diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota
organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam
suatu wilayah yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
2.6 Kompensasi Non Finansial
A. Pengertian Kompensasi Non Finansial
Bagi kebanyakan orang, suatu sistem imbalan berarti penghasilan berupa
kompensasi finansial yaitu gaji, upah, bonus, komisi dan hadiah. Diluar itu
apapun yang diberikan oleh pemakai tenaga kerja kepada para
karyawannya dipandang sebagai tambahan atau sampingan.

30. B. Bentuk-Bentuk Kompensasi Non Finansial
 Tunjangan Hari Raya
 Pemberian uang atau barang yang diberikan perusahaan atau
organisasi kepada karyawannya menjelang hari raya atau hari besar
keagamaan.
 Perumahan
 Penyediaan rumah dinas, mess, atau asrama perumahan akan sangat
membantu para karyawan, terutama bagi mereka yang baru pindah
dari lokasi lain, sehingga mereka dapat bekerja dengan konsentrasi
lebih besar.
 Kafetaria
 Perusahaan menyediakan kafetaria untuk memberikan pelayanan
makan dan minum bagi karyawan, atau hanya sekedar menyediakan
ruang tempat duduk untuk makan dan minum yang dibawa oleh
karyawan sendiri.
 Sarana olah raga
 Peningkatan kesehatan karyawan yang selanjutnya secara tidak
langsung diikuti dengan kenaikan produktivitas, perbaikan semangat
korps dan terutama membuat perusahaan dipandang sebagai “Tempat
yang baik untuk bekerja”.
 Darmawisata
 Perjalanan atau kunjungan singkat dengan tujuan bersenang-senang
sambil mengenal baik objek wisata dan lingkungannya.
BAB 3

31. PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan
pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik
atau masukan bagi organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya
memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja
mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar
kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk
menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan
tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan
evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
3.2 Saran
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja
yang optimal agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada
pegawai atau karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja
yang secara langsung berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat
karyawan merasa tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada
akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan. MSDM sangat
diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi, termasuk di dalamnya adalah
evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

32. DAFTAR PUSTAKA
http://yhonoe10.blogspot.com/2015/10/makalah-penilaian-prestasi-kerja-sdm-
ii.html
http://muhsinrijal.blogspot.com/2016/04/makalah-kompensasi.html
https://dwiiba.wordpress.com/sistem-kompensasi/
http://sarjana-manajemen.blogspot.com/2017/06/benchmarking.html
pustakateori.blogspot.com/2016/01/faktor-yang-mempengaruhi-besarnya.html
https://www.kajianpustaka.com/2012/10/pengertian-jenis-dan-tujuan-
kompensasi.html
http://muchakkinen.blogspot.com/2017/01/kompensasi-non-finansial.html

33. SOAL & JAWABAN UAS
Nama
Nim
Kelas
Ruang/Hari
Objek Penelitian
Alamat Perusahaan
No Telepon
Hasil Perhitungan