Semoga makalah ini bermanfaat dan bisa dilanjutkan untuk pembaca

1. MAKALAH 1
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Diajuakan sebagai salah satu syarat mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS)
mata perkuliahan Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen : Ade Fauji, SE, MM
Oleh
NAMA : DEDE PURNAWAN
NIM : 11131773
KELAS : 7I – MSDM
HARI : Selasa (Ruang C.2.4)
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2019

2. i
KATA PENGANTAR
SyukurAlhamdulillah kami panjatkan kepada Allah Yang Maha Kuasa,
karena atas limpahan rahmat dan hidayah-Nya, makalah yang berjudul “Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi” dapat kami selesaikan. Penyusunan makalah ini
diharapkan dapat memberikan informasi tentang macam-macam strategi dan
struktur yang digunakan dalam organisasi pendidikan.
Dalam pembuatan makalah ini, kami mengucapkan terima kasih kepada
Bapak Ade Fauji, SE., MM. selaku dosen Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi kami yang telah berkenan mengizinkan pembuatan makalah ini.
Selain itu, ucapan terima kasih juga kami tujukan kepada kedua orang tua dan
teman-teman kami yang telah memberikan doa, dorongan, serta bantuan kepada
kami sehingga makalah ini dapat kami selesaikan.
Demikian, makalah ini kami hadirkan dengan segala kelebihan dan
kekurangan. Oleh sebab itu, kritik dan saran yang membangun demi perbaikan
makalah ini, sangat kami harapkan. Semoga makalah ini dapat memberikan
manfaat dan pengetahuan bagi pembaca.
Akhir kata kami berharap semoga makalah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.
Serang, November 2018
Penyusun
DEDE PURNAWAN
NIM. 11131773

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................................... i
DAFTAR ISI ..................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah ......................................................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN
A. Kinerja SDM .......................................................................................... 3
1. Pengertian Kinerja SDM ................................................................ 3
2. Evaluasi Kinerja .............................................................................. 3
3. Tujuan Penilaian/Ealuasi Kinerja ................................................. 4
4. Sasaran Penilaian/ Evaluasi Kinerja ............................................. 4
5. Prinsip Dasar Penilaian/Evaluasi Kinerja .................................... 5
6. Faktor - Faktor Yang Mempengaruhi Pencapaian Kinreja ........ 5
7. Aspek – Aspek Standar Pekerjaan dan Kinerja ........................... 7
8. Manajemen Kinerja SDM............................................................... 8
9. Langkah-Langkah Peningkatan Kinerja ....................................... 9
B. Human Resource Scorecard................................................................ 10
1. Pengertian HR Scorecard.............................................................. 10
2. Prinsip Dasar Ahr Scorecard........................................................ 10
3. Dimensi Pengukuran Kinerja Dengan HR Scorecard............... 11
C. Motivasi Kerja ..................................................................................... 11
1. Pengertian ...................................................................................... 11
2. Prinsip- Prinsip Dalam Motivasi ................................................ 11
3. Teori-Teori Motivasi ................................................................... 12
4. Implementasi Teori Motivasi Dalam Bekerja ........................... 15
5. Teknik Memotivasi Kerja Pegawai ............................................ 16
D. Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional SDM .................. 17
1. Mengelolah Emosi Diri dan Emosi Orang Lain ....................... 17
2. Kecerdasan Emosi Dalam Membangun Hubungan Kerja ....... 17

4. 3. Kecerdasan Emosi Dalam Mengelola Masa Depan ................. 17
E. Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM ............................ 18
1. SDM Kapabilitas ........................................................................... 18
2. Kompetensi SDM berkarir dibidang SDM ................................ 19
F. Konsep Audit Kinerja Dan Pelaksanaan Audit Kinerja ................ 21
1. Perkembangan Audit Kerja ......................................................... 21
2. Definisi Audit Kerja ..................................................................... 22
3. Pentingnya Audit Kerja ................................................................ 23
4. Keterkaitan Audit Kinerja dengan Manajemen Keuangan ... 24
5. Istilah-istilah dalam Audit Kinerja ............................................. 25
6. Perbedaan antara Audit Kinerja dan Audit Keuangan ........... 26
7. Karakteristik Audit Kinerja ........................................................ 27
8. Manfaat Audit Kerja ..................................................................... 29
9. Tujuan Audit Kerja ....................................................................... 30
10. Jenis Audit Kerja .......................................................................... 31
11. Proses dan Tahapan Kinerja Audit ............................................. 34
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan .......................................................................................... 36
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................. 39

5. 1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia
adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi Ketidak tepatan
dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian
konpensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap
karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang
menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang
memberi konpensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila
pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut
karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar
sebuah pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif.
Jika dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi
upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternative, kompensasi
mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang
mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan
secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa
tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan
untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan
dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai
dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian
kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang
melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi
dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian
kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya
menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi

6. yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi
pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna
untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur
serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal
sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga
kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari
hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu
masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk
meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat,
maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus
berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.

7. 3
BAB II
PEMBAHASAN
A. Kinerja SDM
1. Pengertian Kinerja SDM
Kinerja SDM merupakan istilah yang berasal dari kata Job Perfomance
atau Actual Perfomance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang
dicapai seseorang). Bambang Kusriyanto (1991:3), mendefinisikan kinerja
karyawan sebagai perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga
kerja persatuan waktu (lazimnya per jam).
Faustino Cardosa (1995:195), mengemukakan definisi kinerja
karyawan sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta efektifitas sering
dihubungkan dengan produktifitas. Selanjutnya definisi kinerja karyawan
menurut A.A Anwar Prabu Mangkunegara (2000: 67) bahwa kinerja
karyawan adalah hasil kerja secara kaualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikannya. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa kinerja
SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun
kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan
tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
2. Evaluasi Kinerja
Leon C. Mengginson (1981: 310) mengemukan evaluasi kinerja
sebagai penilaian penilaian prestasi kinerja (performance appraisal) adalah
suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang
karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung
jawabnya. Andrew E. Sikula 1981:2005) yang dikutip A.A Anwar Prabu
Mangkunegara (2006: 69) mengemukaan bahwa penilaian pegawai
merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang
dapat dikembangkan.
Dari pendapat dari beberapa ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa
evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk

8. mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu
juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan
tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan
pekerjaan yang lebih baik dimasa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dlam hal promosi jabatan atau penentuan jabatan.
3. Tujuan Penilaian/Ealuasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Agus
Sunyoto mengemukakan tujuan dari evaluasi kinerja sebagai berikut :
a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan
kinerja.
b. Mencacat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan
atau aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau
pekerjaan yang diembannya sekaranng.
d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
4. Sasaran Penilaian/ Evaluasi Kinerja
Agus Sunyoto mengemukan sasaran penilaian/evaluasi kinerja adalah
sebagi berikut :
a. Membuat analisis kinerja dari waktu yang lalu secara berkesinambungan
dan periodic, baik kinerja karyawan maupun kinerja organisasi.
b. Membuat evaluasi kebutuhan pelatihan dari para karyawan melalui audit
keterampilan dan pengetahuan sehingga dapat mengembangkan

9. kwmampuan dirinya. Atas dasar kebutuhan evaluasi pelatihan itu dapat
menyelenggarakan program pelatihan dengan tepat.
c. Menetukan sasaran kinerja yang akan datang dan memberikan tanggung
jawab perorangan dan kelompok sehingga untuk periode selanjutnya jelas
apa yang diperbuat oleh karyawan, mutu dan bakuyang harus dicapai,
sarana dan prasarana yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja
karyawan.
d. Menemukan potensi karyawan yang berhak memperoleh promosi, dan
kalau mendasarkan hasil diskusi antara karyawan dengan pimpinannya itu
untuk menyusun suatu proposal mengenai system bijak (merit system)
dan system lainnya, seperti imbalan (yaitu reward system
recommendation)
5. Prinsip Dasar Penilaian/Evaluasi Kinerja
Secara singkat dapat disimpulkan bahwa prinsip dasar
penilaian/evaluasi kinerja sebagai berikut :
a. Fokusnya adalah membina kekuatan untuk menyelesaikan setiap persoalan
yang timbul dalam pelaksanaan evalusi kinerja.
b. Selalu didasarkan atas suatu pertemuan pendapat, misalnya dari hasil
diskusi karyawan dengan penyelia langsung, suatu diskusi yang
konstruktif untuk mencari jalan terbaik dalam meningkatkan mutu dan
baku yang tinggi.
c. Suatu proses manajemen yang alami, jangan merasa dan menimbulkan
kesan terpaksa, namaun dimasukan secara sadar kedalam corporate
planning, dilakukan secara periodic, terarah dan terprogram, bukan
kegiatan yang hanya setahun sekali atau kegiatan yang dilakukan jika
manajer ingat saja.
6. Faktor - Faktor Yang Mempengaruhi Pencapaian Kinreja
Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah factor
kemampuan (ability) dan factor motivasi (motivasion)
a. Faktor kemampuan (ability)

10. Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampaun potensi
(IQ) dan kemampuan reality (knowlwgde + skill). Artinya, pimpinan dan
karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) apalagi IQ
superior, very superior, gifted dan genius dengan pendidikan yang
memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan
sehari-har, maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal.
b. Faktor motivasi (Motivasion)
Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap
situasi kerja (situation) dilingkungan organsiasinya. Menurut Hennry
simamora (1995: 500), kineraja (performance) dipengaruhi tiga factor,
yaitu :
a. Factor individual terdiri dari :
1) Kemampuan dan keahlian
2) Latar belakang
3) Demografi
b. Faktor psikologis
1) Persepsi
2) Attitude
3) Personality
4) Pembelajaran
5) Motivasi
c. Faktor organisasi
1) Sumber daya
2) Kepemimpinan
3) Penghargaan
4) Struktur
5) Job dseign
Kinerja individu adalah hasil kerja karyawan baik segi kualitas maupun
kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan. Kinerja individu
ini akan tercapai apabila didukung atribut individu, upaya kerja (work
effort)dan dukungan organisasi.

11. Menurut A. Dale Timple (1992: 31), factor-faktor kinerja terdiri dari
factor internal dan ekternal. Factor internal yaitu factor yang dihubungkan
dengan sifat-sifat seseorang. Sedangkan factor eksternal yaitu factor-faktor
yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan.
7. Aspek – Aspek Standar Pekerjaan dan Kinerja
Aspek-aspek yang dinilai kinerja menurut Melayu S.P. Hasibuan
sebagai berikut :
a. Kesetian
b. Hasil kerja
c. Kejujuran
d. Kedisiplinan
e. Kreatifitas
f. Kerjasama
g. Kepemimpinan
h. Kepribadian
i. Prakarsa
j. Kecakapan, dan
k. Tanggung jawab
Sedangkan menurut Husein Umar (1997: 266), membagi aspek-aspek
kinerja sebagai berikut :
a. Mutu pekerjaan
b. Kejujuran karyawan
c. Inisiatif
d. Kehadiran
e. Sikap
f. Kerjasama
g. Keandalan
h. Pengetahuan tentang pekerjaan
i. Tanggung jawab, dan
j. Pemanfaatan waktu kerja

12. 8. Manajemen Kinerja SDM
Manajemen kinerja merupakan proses perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan dan pengendalian terhadap pencapaian kinerja dan
dikomunikasikan secara terus menerus oleh pimpian terhadap karyawan,
anatara karyawan dengan atasannya langsung.
1) Tujuan pelaksanaan manajemen kinerja
Bagi pimpinan dan manajer, tujuan dari pelaksanaan manajemen kinerja
adalah :
a) Mengurangi keterlibatan dalam semua hal
b) Menghemat waktu.
c) Adanya kesatuan pendapat dan mengurangi kesalahpahaman diantara
pegawai tentang siapa yang mengerjakan dan siapa yang bertanggung
jawab.
d) Mengurai frekuensi situsi dimana atasan tidak memiliki informasi pada
saat dibutuhkan
e) Pegawai mampu memperbaiki kesalahannya dan mengidentifikasikan
sebab-sebab terjadinya kesalahan ataupun inefesiensi
Adapun bagi pegawai sebagai berikut :
a) Membantu para pegawai untuk mengerti apa yang seharusnya mereka
kerjakan dan mengapa hal tersebut dikerjakan serta memberikan
kewenangan dalam mengambil keputusan
b) Memberikan kesempatan bagi para pegawai untuk mengembangkan
keahlian dan kemampuan baru.
c) Mengenali rintangan-rintangan peningkatan kinerja dan kebutuhan
sumber daya yang memadai
d) Pegawai memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai pekerjaan
dan tanggung jawab kerja mereka.
2) Sistem peringkat penilaian kinerja
a) Membantu organisasi dalam mengkordinasikan pekerjaan unit-unit
kerja dan membantu menyesuaikan pekerjaan perorangan dengan
tujuan yang lebih besar.

13. b) Membantu mengidentifikasikan kendala-kendala keberhasilan yang
mengganggu produktifitas organisasi
c) Memberikan cara mendokumentasikan dan mengkomunikasikan hal-
hal yang menyangkut kinerja sesuai dengan persyaratan hukum
d) Memberikan informasi yang valid, yang dapat digunakan untuk
penentuan promosi mendiagnosis masalah-masalah yang
menyingkirkan kendala sukses perorangan
3) Keuntungan dan kerugian menggunakan system evaluasi kinerja
Keuntungannya :
a) Mempermudah hubungan antara tujuan perorangan dan tujuan unit
kerja
b) Mengurangi kemungkinan terjadinya ketidaksepakatan selama
pertemuan evaluasi berjalan sesuai proses perencanaan kinerja
c) Merupakan pendekatn terhadap evaluasi kinerja yang paling mudah
dibela secara hukum
Kerugiannya :
a) Memakan waktu yang relative banyak, karena perlunya
menginvenatasikanm waktu dimuka untuk melakukan perencanaan
kinerja
b) Dapat menimbulkan lebih banyak pekerjaan administrasi ketimbang
system penilaian maupun system peringkat
c) Dapat disalahgunakan atau digunakan sambil lalus saja oleh para
manajer.
9. Langkah-Langkah Peningkatan Kinerja
a. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja, dapat dilakukan dengan
tiga cara yaitu :
 Mengidentifikasikan masalah melalui data dan informasi yang
dikumpulkan terus menerus mengenai fungsi bisnis
 Mengidentifikasikan masalah melalui karyawan
 Memperhatikan masalah yang ada

14. b. Mengenai kekurangan dan tingkat kesulitan
c. Mengidentifikasikan hal-hal yang mungkin terjadi penyebab
kekurangan, baik berhubungan dengan system maupun dengan
pegawai sendiri
d. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab
kekurangan tersebut
e. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau
belum
f. Mulai dari awal apabila perlu
B. Human Resource Scorecard
1. Pengertian HR Scorecard
HR Scorecard merupakan metode baru dalam pengukuran kinerja SDM
dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini sangat
bermanfaat bagi manajer SDM dalam memahami perbedaan antara HR
Doables (Kinerja SDM yang tidak mempengaruhi implementasi strategi
perusahaan). Disamping itu, HR Scorecard dapat mengukur leading indicator
dan lagging indicator yang mana model SDM startegik memberi kontribusi
yang menghubungkan SDM dan system SDM dengan HR Deriverable dan
mempengaruhi Key Perfomance.
2. Prinsip Dasar Ahr Scorecard
Prinsip dasar yang harus dipahami terlebih dahulu adalah sebagai berikut :
a. HR Scorecard merupakan bagian dari perusahaan
b. HR Scorecard merupakan kombinasi dari indicator akibat (lagging)
dan (leading)
c. Dasar pemikiran yang digunakan adalah “ What Gets Measured, Gets
Managed, Gets Don”. Artinya apa yang diukur itulah apa yang
dikelola, setelah mendapat apa yang dikelola barulah dapat
diimplementasikan dan dievaluasi.

15. 3. Dimensi Pengukuran Kinerja Dengan HR Scorecard
1. Mengidentifikasi HR Competency (Kompetensi SDM)
Kompetensi menurut kajian Perrin (19900) yaitu :
a. Memiliki kemampuan computer (ekseksutif Lini)
b. Memiliki kemampuan yang luas tentang visi
c. Memiliki kemampuan mengantisipasi pengaruh perubahan
d. Memberikan kemampuan memberikan pendidikan tentang
SDM
2. Pengukuran High Perfomance Work System
Pengukuran HPWS menitikberatkan bagaimana organisasi
melalui setiap fungsi SDM mulai dari tingkst marko yang
menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas,
contohnya sebagai berikut :
a. Berapa banyak SDM yang berkualitas sangat baik yang
direkrut sebgai karyawan baru.
b. Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk pelatihan bagi
karyawan baru setiap tahunnya.
c. Apakah ada perbedaan pemberian balas jasa terhadap
karyawan berkinerja tinggi dan mudah
C. Motivasi Kerja
1. Pengertian
Motivasi terbetuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi kerja
diperusahaan (situation). Motivasi merupakan kondisi atau energy yang
menggerakan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan
organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positif terhadap
situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanaya untuk mencapai
kinerja maksimal
2. Prinsip- Prinsip Dalam Motivasi
Terdapat beberapa prinsip dalam memotivasi kerja karyawaan, yaitu :
a. Prinsip Partisipasi

16. Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai perlu diberikan kesempatan
ikut berpartisipasi dalam menetukan tujuan yang akan dicapai oleh
pemimpin.
b. Prinsip Komunikasi
Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan
denagan usaha pencapaian tugas, dengan informasi yang jelas,
pegawai akan lebih mudah dimotivasi kerjanya
c. Prinsip mengakui andil bawahan
Pemimpin mengakui bahwa bawahan mempunyai andil didalam usaha
pencapaian tujaun. Dengan pengakuan tersebut pegawai akan lebih
mudah dimotivasi kerjanya
d. Prinsip pendelegasian wewenang
Pemimpin yang memberikan otoritas atau wewenang kepada pegawai
bawahan untuk sewaktu-waktu dapat mengambil keputusan terhadap
pekerjaan yang dilakukannya, akan membuat pegawai yang
bersangkutan menjadi termotivasi untuk mencapai tujuan yang
diharapkan oleh pemimpin
e. Prinsip memberi perhatian
Pemimpin memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan
pegawai bawahan, akan memotivasi pegawai bekerja apa yang
diharapkan oleh pemimpin.
3. Teori-Teori Motivasi
Teori motivasi dipahami agar pimpinan mampu mengidentifikasi apa
yang memotivasi karywan bekerja, hubungan prilaku kerja dengan motivasi
dan mengapa karyawan berperstasi tinggi.
1) Teori- Teori Kebutuhan Tentang Motivasi
a) Maslow’s need Hierarchy Theory
 Kebutuhan fidiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum,
perlindungan fisik, bernafas, seksual. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan
uyang paling dasar.

17.  Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan dari
ancaman bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup.
 Kebutuhan untuk rasa memiliki, yaitu kebutuhan untuk diterima oleh
kelompok, beralifiasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai
serta dicintai
 Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan
dihargai oleh orang lain.
 Kebutuhsn untuk mengaktualisasikan diri, yaitu kebutuhan untuk
menggunakan kemampuan, skill, dan potensi. Kebutuhan untuk
berpendapat dengan mengemukakan ide-ide memberi penilaian dan
kritik terhadap sesuatu.
b) Hezberg Two Faktor Theory
Teori dua factor dikembangkan oleh Frederick Herzberg, dengan
melakukan wawancara terhadap subjek insinyur dan akuntan. Masing –
masing subjek diminta menceritakan kejadian yang dialami oelh mereka
baik yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan atau tidak
memberi kepuasan. Kemidian hasil wawancara tersebut dianalsis dengan
analisis isi untuk menentukan factor-faktor yang menyebabkan kepuasan
atau ketidakpuasan. Yaitu, factor pemeliharaan dan factor pemotivasian .
factor pemeliharaan disebut pula dissatisfiers, hygiene factor, job
context, ekstrinsic factor yang meliputi administrasi dan kebijakan
perusahaan, kaulitas pengawasan, hubungan dengan pengawas,
hubungsn dengan subordinate, upah, keamanan kerja, kondisi kerja dan
status. Sedangkan factor pemotivasian disebut pula satisfier, motivators,
job content, intrinsic factor yang meliputi dorongan berprestasi,
pengenalan, kemajuan, work it self, kesempatan berkembang dan
tanggung jawab.
c) Achievement Theory
Prof. Dr David C. McClelland, seorang ahli psikologi bangsa amerika
dari Universitas Harvard, dalam teori motivasinya mnegemukakan
bahwa produktifitas seseorang sangat ditentukan oleh virus mental yang
ada pada dirinya. Virus mental adalah kondisi jiwa yang mendorong

18. seseorang untuk mampu mencapai prestasinya secara maksimal, yang
terdiri dari :
1) Need of achievement (kebutuhan untuk berprestasi)
2) Need of affilation (kebutuhan untuk memperluas pergaulan)
3) Need of power (kebutuhan untuk menguasai sesuatu)
Berdasarkan teori tersebut sangat penting dibinanya virus mental
manajer dengan cara mengembangkan potensi mereka melalui
lingkungan kerja secara efektif agar terwujudnya produktifitas
perusahaan yang berkualitas tinggi dan tercapainya tujuan utama
organisasi.
2) Teori Kognitif Tentang Motivasi
a. Expectancy theory
Teori pengharapan dikembangkan oleh Viktor H. Vroom. Kemudian
teori ini diperluas oleh porter dan lawler. Keith Davis (1985: 65)
mengemukakan bahwa Vroom menjelaskan bahwa motivasi merupakan
suatu produk dari bagaimana seseorang menginginkan sesuatu, dan
penaksiran seseorang memungkinkan aksi tertentu yang akan
menuntunnya.
b. Equty Theory
Teori dikembangankan Adam. Adapun komponen dari teori ini adalah
input, outcome, comparison person, dan equity-in-equity.
c. Goal-Setting Theory
Teori penetapan tujuan ini merupakan teori motivasi dengan pendekatan
kognitif yang dikembangkan oleh Edwin Locke. Ia menyimpulkan
bahwa penetapan suatu tujuan tidak hanya berpengaruh pada pekerjaan
saja, tetapi juga merangsang karyawan untuk mencari atau menggunakan
metode kinerja yang paling efektif. Dengan demikian penetapan tujuan
merupakan strategi pemotivasian yang krusial dalam upaya para
karyawan bekerja produktif dan sekaligus memotivasi mereka untuk
mencapai tujuan organisasi perusahaan.

19. 4. Implementasi Teori Motivasi Dalam Bekerja
1) Intervention Programe
Ada tiga aspek utama yang mempengaruhi motivasi kinerja
karyawan yaitu :
1) Perbedaan karakteristik individu meliputi kebutuhan, minat, sikap,
dan nilai.
2) Perbedaan karakteristik pekerjaan. Hal ini berhubungan dengan
persyaratan jabatan untuk setiap pekerjaan, yang menuntut
penempatan pekerjaan sesuai dengan bidang keahliannya.
3) Perbedaan karakteristik organisasi (lingkungan kerja) yang meliputi
peraturan kerja, iklim kerja, dan budaya kerja yang disepakati.
2) Pay Incentive Plans
Insentif yang diberikan kepada karyawan sangat berpengaruh terhadap
motivasi dan produktifitas kerja. Oleh karena itu pimpinan perlu
membuat perencanaan pemberian insentif dalam bentuk uang yang
memadai agar karyawan terpecut motivasi kerjanya dan mampu
mencapai produktivitas kerja maksimal.
3) Job Redesign
Pelaksanaan job redesign dilakukan dalam upaya mengatasi kelesuan
motivasi dan penurunan produktivitas kerja. Hanya saja sebelum job
redesign dilakukan, pimpinan perlu mempertimbangkan kondisi
karyawan bawahan.
4) Behavior Modification
1) Nilai penghargaan yang diharapkan
2) Persepsi karyawan dalam berupaya mencapai penghargaan
3) Usaha yang harus dilakukan
4) Kemampuan dan sifat
5) Persepsi peranan
6) Prestasi kerja yang diisyaratkan untuk dapat mrncapai penghargaan
7) Penghargaan instrinsik dan penghargaan ekstrinsik
8) Persepsi penghargaan yang adil
9) Tingkat kepuasan kerja yang dicapai karyawan

20. 5. Teknik Memotivasi Kerja Pegawai
1) Teknik Pemenuhan Kebutuhan Pegawai
Abraham maslow mengemukakan hierarki kebutuhan
pegawai sebagai berikut :
a) Kebutuhan fidiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum,
perlindungan fisik, bernafas, seksual. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan
uyang paling dasar.
b) Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan dari
ancaman bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup.
c) Kebutuhan untuk rasa memiliki, yaitu kebutuhan untuk diterima
oleh kelompok, beralifiasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk
mencintai serta dicintai.
d) Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati
dan dihargai oleh orang lain.
e) Kebutuhsn untuk mengaktualisasikan diri, yaitu kebutuhan
untuk menggunakan kemampuan, skill, dan potensi. Kebutuhan
untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide memberi
penilaian dan kritik terhadap sesuatu.
2) Teknik Komunikasi Persuasive
Teknik komunikasi persuasif merupakan salah satu teknik
memotivasi kerja pegawai yang dilakukan dengan cara
mempengaruhi pegawai secara ekstralogis. Dalam penggunaannya,
pertama kali pemimpin harus membeikan perhatian kepada
pegawai tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul
minat pegawai terhadap pelaksanaan kerja. Jika telah timbul
minatnya, maka tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang
digarapkan oleh pemimpin. Dengan demikian pegawai akan
bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas terhadap hasil
kerjanya.

21. D. Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional SDM
1. Mengelolah Emosi Diri dan Emosi Orang Lain
Patricia Patton (2002: 170) menejelaskan cara mengelola emosi
sebagai berikut :
a. Belajar mengidentifikasi apa biasanya yang memicu emosi anda dan
respon apa saja yang biasanya anda berikan. Hal ini akan memberikan
informasi tentang tingkah laku kita yang perlu diubah.
b. Belajar dari kesalahan. Ketika kita melihat bahwa lingkaran emosi
yang tidak pas terjadi pada kita, maka kita perlu memusatkan diri
untuk mengubah hal itu.
c. Belajar membedakan segala hal disekitar kita yang dapat memberikan
pengaruh dan yang tidak memberikan pengaruh. Dengan demikian,
kita akan memperoleh keharmonisan batin yang lebih baik.
d. Belajar untuk selalu bertanggung jawab terhadap setiap tindakan agar
dapat mengendalikan emosi.
2. Kecerdasan Emosi Dalam Membangun Hubungan Kerja
Mengelola hubungan dengan orang lain diperlukan antara lain :
a. Pengaturan waktu
b. Tahu posisi diri
c. Adanya kecocokan
d. Menjaga kehgharmonisan
e. Penegendalian desakan dalam diri
f. Memahami dampak kata-kata atau tindakan anda pada orang lain
g. Jangan mengatur orang lain sampai anda mampu mengatur diri sendiri
h. Tidak mengumbar kemarahan kepada orang lain
i. Besikap bijak dan bijaksana
3. Kecerdasan Emosi Dalam Mengelola Masa Depan
Mengelola masa depan untuk pengembangan kecerdasan emosi
dapat dilakukan antara lain :

22. a. Padukan pikiran intelektual anda dengan pikiran emosional
b. menegtahui cara mebiarkan emosi menolak logika
c. mengetahui antara motif dan maksud
d. mengerti batas emosi dan bagaimana batas tersebut mempengaruhi
keseimbangan emosi anda
e. menciptakan ketrampilan yang seimbang kecerdasan emosional
untuk mengubah kebiasaan yang tidak produktif
f. menentukan teknik untuk mendamaikan diri anda sendiri
g. menciptakan harmoni dalam hubungan dengan orang lain
h. mengetahui apa yang kontruktif dan yang destruktif
E. Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM
1. SDM Kapabilitas
Pengembangan sdm dalam organisasi binis. Investasi didalam
pengembangan sumber daya manusia merupakan pengeluaran yang
ditujukan untuk memperbaiki kapasitas produktif dari manusia. Didalam
mengorganisasi sumber daya manusia manajemen organisasi akan
menghadapi tantangan sebagai berikut :
Pertama, asumsi yang keliru tentang sumber daya manusia.
Kedua, permasalahan manajemen sumber daya manusia ditingkat
korporat
Ketiga, berkaitan dengan prestasi dari komitmen para pekerja
Keempat, begitu banyak konsep teori manajemen sumber daya
manusia menjadi sangat berbeda dan mungkin sangat bertentangan
dilapangan
Kelima, permasalahan fleksibilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi
sebelum sesuatu sumber daya dapat disebut sumber keunggulan kompetif
berkelnjutan sebagai berikut :
a. Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga,
terutama dalam kaitannya dalam kemampuan untuk mengekploitasi

23. kesempatan dan atau mengnetralisasi ancaman dari lingkungan
perusahaan.
b. Relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka
dilingkungan kompetitif.
c. Sanagat sulit untuk ditiru atau diimitasi
d. Tidak dapat dengan mudah digantikan substitute yang secara strategis
signifikan. Masalahnya adalah bagaiman “menterjemahkan” berbagi
strategi, kebijakan dan praktif MSDM menjadi keunggulan kompetitif
berkelanjutan.
2. Kompetensi SDM berkarir dibidang SDM
Kompetensi SDM yang perlu dimiliki bagi mereka yang akan
berkarier dibidang SDM yang paling mendasar (fundamen) adalah mereka
yang memiliki keahlian dibidang manajemen SDM, menguasai system
manajemen informasi kepegawaian, motivasi berprestasi tinggi, kreatif,
inopatif dan kepribadian dewasa mental dengan kecerdasan emosi baik.
Pergeseran paradigma dari konsep kecakapan menjadi kompetensi,
secara perlahan tapi pasti telah menimbulkan implikasi strategis yang
sangat positif bagi kegiatan perencanaan dan pengelolaan SDM dilingkup
apapun dalam kegiatan bisnis. Menurut Kovey, Roger dan Rebecca Merrill
(1994), kompetensi tersebut mencakup :
a. Kompetensi teknis yaitu pengetahuan dan keahlian untuk mecapai
hasil-hasil yang telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan
persoalan dan mencari alternatif.
b. Kompetensi konseptual yaitu kemampuan untuk melihat gambar
besar, untuk menguji berbagai pengandaian dan pengubah persepektif.
c. Kompetensi untuk hidup dalam saling ketergantungan kemampuan
secara efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk
mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga, menciptakan
kesepakatan menang, dan berusaha mencapai solusi alternatif ketiga,
kemampuan untuk melihat beroperasi secara efektif dalam organisasi
atau system yang utuh.

24. Dengan demikian kompetensi merupakan faktor mendasar yang
dimiliki seseorang yang memiliki kemampuan lebih, yang membuatnya
berbeda dengan seorang yang mempunyai kemampuan rata-rata atau biasa
saja.
Para manajer SDM dan pimpinan perusahaan setidaknya harus
memiliki tiga kompetensi yang penting yakni:
a. Pemikiran strategis
Yaitu kemampuan memahami kecenderungan perubahan lingkungan
yang cepat, peluang pasar, ancaman kompetisi, kekuatan dan
kelemahan perusahaan mereka sendiri, serta sanggup mengidentifikasi
respon strategis terhadap semua tantangan secara optimum.
b. Kepemimpinan Perubahan
Yaitu kemampuan mengkomunikasikan visi strategis perusahaan
kepada seluruh pihak yang terkait (Stake-holders), menciptakan
komitmen dan motivasi yang tulus dari mereka (Stake-Holders),
bertindak sebagai penggerak inovasi dan semangat kewirausahaan, dan
mampu mengalokasikan sumber daya perusahaan secara optimal untuk
mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi.
c. Manajemen Hubungan
Yaitu kemampuan membina hubungan dan juga mempengaruhi mitra
usaha terkait, dengan pihak yang tidak memiliki otoritas normal namun
cukup berpengaruh, sportif pelanggan, serikat buruh, anggota parlemen,
dan lembaga swadaya masyarakat.

25. F. Konsep Audit Kinerja Dan Pelaksanaan Audit Kinerja
1. Perkembangan Audit Kerja
Audit kinerja mengalami proses, demikian pula dengan pengetahuan
dan kompetisi yang dibutuhkan. Sebelum mencapai bentuknya, audit kinerja
mengalami evolusi yang cukup lama, dimulai dari financial statement auditing
pada tahum 1930, dilanjutkan dengan management auditing pada tahun 1950
dan program auditing pada tahun 1970. Dalam kurun waktu yang hampir
bersamaan, tahun 1971 Elmer B Staat dari United State Comptoreller General
Accounting Office untuk pertama kalinya memperkenalkan audit kinerja
(performance audit) pada kongres INTOSAI (International Organization of
Supreme Audit Intitution), di Montreal, Kanada. Sejak itu, audit kinerja yang
merupakan perluasan audit keuangan mulai diimplementasikan pada audit
sektor publik oleh Supreme Public Institution di seluruh dunia. Pelaksanaan
audit kinerja di seluruh dunia, termasuk di Indonesia terus mengalami pasang
surut. Sebagai gambaran pada Netherland Court of Audit (BPK Belanda),
perkembangan audit dimulai dengan pemberian mandat untuk melakukan
audit kinerja pada tahun 1976. Pada awalnya, audit kinerja berfokus pada
efisiensi. Kemudian, mereka mulai menyusun dan menyempurnakan manual
audit kinerja yang ada. Pada perkembangannya, mereka mengintegrasi
teknologi informasi dan komunikasi dalam audit kinerja (antara lain untuk
menganalisis data) serta menggunakan pendekatan strategis dalam menyusun
tema audit. Pada BPK Belanda, tema audit yang berfokus pada mutu dan
akuntabilitas kebijakan pemerintah merupakan perluasan dari audit keuangan
yang berfokus pada penganggaran. Di Australian National Audit Office (BPK
Australia), audit kinerja dimulai pada tahun 1970-an. Audit kinerja mulai
berkembang di Australia karena ketertarikan pemerintah, parlemen, dan
masyarakat terhadap efektivitas program dan efisiensi administrasi
pemerintah. Pada saat itu, departemen pemerintah banyak diberikan kebebasan
untuk mengelola operasi mereka, dengan sedikit kendali dari pusat. Pada
awalnya, pemeriksaan kinerja hanya divisi kecil dari ANAO. Antara tahun
1980-1983, ANAO hanya membuat tujuh laporan audit kinerja. Saat ini,
ANAO membuat hampir 50 laporan audit kinerja setiap tahunnya. Di

26. Indonesia, audit kinerja mulai diperkenalkan pada tahun 1976 yang dimulai
dengan management audit course di Badan Pemeriksaan Keuangan (BPK)
dengan bekerja sama dengan US-GAO. Serupa dengan negara lain, audit
kinerja di Indonesia juga mengalami pasang surut. Sejak tahun 2004-2007,
BPK telah melaksanakan 99 audit kinerja, dengan rincian 37 audit di kantor
pusat dan 62 audit di kantor perwakilan daerah. Rekap audit kinerja pada
tahun 2004-2007.
2. Definisi Audit Kerja
Secara etimologi, audit kinerja terdiri atas dua kata, yaitu “audit” dan
“kinerja”. Audit menurut Arens adalah kegiatan mengumpulkan dan
mengevaluasi terhadap bukti-bukti yang dilakukan oleh yang kompeten dan
independen untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara
kondisi yang ditemukan dan kriteria yang ditetapkan. Sedangkan menurut
Stephen P Robbins, kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang
telah dilakukan dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama.
Di pihak lain. Ayuha menjelaskan, “Perfomance is the way of job or task is
done by an individual, a group of organization”. Dari kedua definisi tersebut,
terlihat bahwa istilah kinerja mengarah pada dua hal yaitu proses dan hasil
yang dicapai. Definisi yang cukup komprehensif diberikan oleh Malan,
Fountain, Arrowsmith, dan Lockridge (1984), sebagai berikut.
“Perfomance auditing is a systematic process of objectively obtaining
dan evaluating evidence regarding the performance of an organization,
program, function, or activity. Evaluation is made in terms of its economy and
efficiency of operations, effectiveness in achieving of desire results, and
compliance with relevan policies, law, and regulations, for the purposes of
ascertaining the degree of correspondence between performance and
established criteria and communicating the results to interest the users. The
performance audit function provides an independent, third-party review of
management’s performance and the degree to which the perfomanced of
audited entity meets pre-stated expectation”. [“Audit kinerja merupakan suatu
proses sistematis dalam mendapatkan dan mengevaluasi bukti yang secara

27. objektif atas suatu kinerja organisasi, program, fungsi, atau kegiatan. Evaluasi
dilakukan bedasarkan aspek ekonomi dan efisiensi operasi, efektivitas dalam
mencapai hasil yang diinginkan, serta kepatuhan terhadap peraturan, hukum,
dan kebijakan yang terkait. Tujuan dari evaluasi adalah untuk mengetahui
tingkat keterkaitan antara kinerja dan kriteria yang ditetapkan serta
mengomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Fungsi
dari audit kinerja ialah memberikan review dari pihak ketiga atas kinerja
manajemen dan menilai apakah kinerja organisasi dapat memenuhi harapan.”]
Selanjutnya, Pasal 4 ayat (3) UU No 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan
Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara, mendefinisikan audit
kinerja sebagai audit atas pengelolaan keuangan negara yang terdiri atas
pemeriksaan aspek ekonomi dan efisiensi serta pemeriksaan aspek efektivitas.
Kemudian, bedasarkan PP No. 60 Tahun 2008 tentang SPIP mendefinisikan
audit kinerja sebagai audit atas pengelolaan keuangan negara dan pelaksanaan
tugas dan fungsi instansi pemerintah yang terdiri atas aspek kehematan,
efisiensi, dan efektivitas. Dari berbagai definisi di atas dapat disimpulkan
bahwa audit kinerja adalah audit yang dilakukan secara objektif dan
sistematis terhadap berbagai bukti untuk menilai kinerja entitas yang diaudit
dalam hal ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.
3. Pentingnya Audit Kerja
1) Pemerintah Bagi pemerintah, audit kinerja dapat menjadi ukuran
penilaian dan perbaikan atas 3E (ekonomi, efektivitas, dan efisiensi)
dari program kegiatan pemerintah dan pelayanan publik.
2) Legislatif & Masyarakat Memberikan informasi independen apakah
uang negara digunakan secara 3E serta mendukung pengawasan dan
pengambilan keputusan oleh legislatif.
3) BPK
Melakukan peningkatkan kematangan organisasi dan nilai BPK di
masyarakat, meningkatkan motivasi pemeriksa, dan mendorong
kreativitas dan pembelajaran.

28. Lebih lanjut, audit sektor publik tidak hanya memeriksa serta menilai
kewajaran laporan keuangan sektor publik, tetapi juga menilai ketaatan
aparatur pemerintahan terhadap undang-undang dan peraturan yang
berlaku. Disamping itu, audit sektor publik juga memeriksa dan
menilai sifat-sifat hemat (ekonomis), efisien serta keefektifan dari
semua pekerjaan, pelayanan atau program yang dilakukan pemerintah.
Dengan demikian, bila kualitas audit kinerja sektor publik rendah, akan
mengakibatkan risiko tuntutan hukum (legitimasi) terhadap pejabat
pemerintah dan akan muncul kecurangan, korupsi, kolusi serta
berbagai ketidakberesan. Sehubungan dengan itulah, audit kinerja
memegang peran yang sangat esensial dalam suatu organisasi atau
lembaga yang berkaitan dengan dana masyarakat.
4. Keterkaitan Audit Kinerja dengan Manajemen Keuangan
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh pihak auditor internal atau
auditor eksternal yang profesional dan kompeten sehingga menjamin
objektivitas hasil audit. Dalam melaksanakan audit kinerja penting bagi
auditor untuk memiliki pengetahuan yang memadai tentang pengelolaan
terhadap hasil-hasil, khususnya sistem perencanaan, penganggaran dan
sistem pengindikator kinerja yang dimiliki atau melekat pada suatu
instansi pemerintah, yang mana informasi ini dipegang oleh manajemen
keuangan. Pendekatan auditor pada bagian ini bertujuan untuk
memperoleh dokumen yang mencukupi untuk memeriksa peraturan dasar
organisasi dan memahami sejarah serta kondisi operasi sekarang. Auditor
seharusnya mengenal struktur organisasi, sistem pengendalian, laporan
keuangan, sistem informasi, pegawai dan pelaksanaan adminsistratif.
Mendekati akhir pendekatan ini, auditor seharusnya memperoleh
informasi mengenai hukum yang terkait, pernyataan kebijakan, dokumen
dan catatan penelitian terdahulu, laporan audit sebelumnya, dan studi lain
yang dilakukan oleh departemen. Auditor harus memperoleh gambaran
mengenai informasi dasar yang berkaitan organisasi dengan mendapatkan
bagan organisasi, uraian tertulis, serta bagan alir dari proses kerja dan

29. sistem informasi. Auditor juga harus memperoleh informasi mengenai
kebijakan dan prosedur administrasi dan personalia, serta
mengindentifikasi dan memperoleh prosedur operasi.
5. Istilah-istilah dalam Audit Kinerja
Ada istilah umum yang digunakan dalam audit kinerja, di
antaranya performance audit dan Value For Money (VFM) audit. VFM
audit mengacu pada penilaian apakah manfaat yang dihasilkan oleh suatu
program lebih besar dari biaya yang dikeluarkan atau masih mungkinkah
melakukan pengeluaran dengan bijak. Istilah VFM audit banyak
digunakan di Kanada dan negara persemakmurannya. Secara internasional,
performance audit ialah istilah resmi yang digunakaan kalangan
INTOSAI. Istilah yang juga sering dijumpai ialah audit manajemen, audit
operasional, atau audit ekonomi dan efisiensi. Istilah ini digunakan untuk
menilai dalam aspek ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan organisasi.
Istilah lain ialah audit program atau audit efektivitas yang ditujukan untuk
menilai manfaat atau pencapaian suatu program. Gabungan antara audit
manajemen atau operasional dan audit program merupakan audit
kinerja. Audit kinerja terkait erat dengan konsep akuntabilitas yang
dikenal dengan istilah akuntabilitas kinerja.
Akuntabilitas kinerja instansi pemerintah antara lain diatur melalui
Inpres No.7 tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
(AKIP). Beberapa istilah yang sering dikaitkan dalam konteks audit
kinerja adalah 1. Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai
pencapaian, prestasi atau unjuk kerja dari instansi pemerintah 2. Indikator
kinerja (performance indicator) adalah deskripsi kuantitatif atau kualitatif
terhadap tercapaiannya kinerja. Indikator kinerja dapat digunakan sebagai
salah satu alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai
selama jangka waktu terterntu. 3. Indikator kinerja kunci (key performance
indicator) adalah indikator kinerja yang memiliki fokus pada aspek
kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. 4. Efisiensi berkaitan
dengan hubungan antara input yang digunakan untuk menghasilkan

30. output. Efisiensi lazimnya dinyatakan dalam bentuk indeks, rasio, unit,
atau bentuk lainnya (misalnya: dalam bentuk perbandingan). Secara umum
efisiensi berkaitan dengan produktivitas. 5. Efektivitas berkaitan dengan
pencapaian hasil (outcome) yang ditetapkan telah dicapai dengan output.
Output sektor publik umumnya adalah jasa berupa layanan terhadap
masyarakat. Output dikatakan efektif jika memberi pengaruh sesuai yang
diharapkan.
6. Perbedaan antara Audit Kinerja dan Audit Keuangan
No. Perbedaan Audit Kinerja Audit Keuangan
1. Tujuan Menilai apakah audit telah
mencapai tujuan atau harapan
yang ditetapkan.
Menilai apakah akun-akun
benar dan disajikan secara
wajar
2. Dasar Akademik Ekonomi, ilmu politik,
sosiologi, dan lain-lain.
Akuntansi
3. Metode Bervariasi antara satu proyek dan
proyek lain .
Kurang lebih telah
terstandardisasi.
4. Fokus Program dan kegiatan organisasi. Sistem akuntansi dan
sistem manajemen
5. Kriteria Penilaian  Lebih subjektif
 Terdapat kriteria yang unik untuk
masing-masing audit.
 Kurang subjektif
 Kriteria untuk semua
kegiatan audi
6. Laporan  Struktur dan isi laporan bervariasi
 Dipublikasikan secara tidak tetap
(ad hoc basis )
 Bentuk laporan kurang
lebih terstandardisai
 Dipublikasikan secara
berkala
1. Lingkup audit keuangan meliputi seluruh laporan keuangan, sedangkan
audit kinerja lebih spesifik dan fleksibel dalam pemilihan subjek, objek,
dan metodolgi audit.
2. Audit keuangan merupakan audit reguler sedangkan audit kinerja bukan
merupakan audit reguler karena tidak harus dilaksanakan setiap tahun atau
secara berkala.
3. Opini/Pendapat yang diberikan dalam audit keuangan bersifat baku yaitu
unqualified, qualified, adverse atau disdalmer, sedangkan audit kinerja
bukan merupakan audit dengan jenis opini yang sudah ditentukan
(formalized opinion ).

31. 4. Audit kinerja dilaksanakan dengan dasar pengetahuan yang bersifat
multidisiplin dan lebih banyak menekankan pada kemampuan analisis
daripada sebatas pengetahuan akuntansi.
5. Audit kinerja bukanlah bentuk audit berdasarkan checklist, kompleksitas,
dan keragaman. Pertanyaan dalam audit kinerja mengisyaratkan agar
auditor dibekali dengan kemampuan berkomunikasi yang baik.
7. Karakteristik Audit Kinerja
Adalah sesuatu yang hanya dimiliki oleh audit kinerja yang
membedakan audit kinerja dengan jenis audit lainnya . Berikut ini adalah
beberapa karakteristik dari audit kinerja:
a. Audit kinerja berusaha mencari jawaban atas dua pertanyaan dasar
berikut a. Apakah sesuatu yang benar telah dilakukan (doing the right
things )? b. Apakah sesuatu telah dilakukan dengan cara yang benar (doing
the things right)?
Pertanyaan pertama ditujukan terutama bagi pembuat kebijakan.
Tujuannya adalah untuk mengevaluasi apakah kebijakan telah diputuskan
dengan tepat. Pertanyaan kedua ditujukan untuk mengetahui sejauh mana
kebijakan yang diambil telah diterapkan dengan benar atau apakah
kebijakan tersebut telah dilaksanakan dengan cara-cara yang memadai.
Kedua pertanyaan tersebut merupakan makna dari efektivitas dan efisiensi
tidak selalu berbanding lurus. Suatu kegiatan yang telah dilakukan secara
efektif belum tentu berarti bahwa kegiatan itu telah dilakukan secara
efisien, demikian juga sebaliknya.
b. Proses audit kinerja dapat dihentikan apabila pengujian terinci dinilai tidak
akan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi perbaikan manajemen
atau kondisi internal lembaga audit dinilai tidak mampu untuk
melaksankan pengujian terinci.
Profesor Soemardjo Tjitrosidojo (1980) memberikan karakteristik
audit kinerja sebagai berikut
a. Pemeriksaan operasional dengan menggunakan perbandingan dengan cara
pemeriksaan oleh dokter haruslah merupakan pemeriksaan semacam

32. “medical check up”, (penelitian kesehatan) dan bukan merupakan
pemeriksaan semacam “otopsi post mortem”(pemeriksaan mayat). Jadi,
pemeriksaan seharusnya dimaksudkan agar si pasien memperoleh petunjuk
agar ia selanjutnya dapat hidup lebih sehat dan bukan sebagai pemeriksaan
untuk menganalisis sebab-sebab kematian mayat.
b. Pemeriksa haruslah wajar (fair), objektif dan realities, mengingat bahwa ia
harus dapat menjangkau hari depan organisasi yang diperiksanya. Ia harus
dapat berpikir secara dinamis, konstruktif, dan kreatif, :mengingat bahwa
dalam tugasnya ia harus berhadapan dengan banyak orang yang sifat serta
tingkah lakunya beranekaragam. Ia harus dapat bertindak seccara
diplomatis seterusnya ia haruslah sensitif dalam menghadapi masalah-
masalah yang pelik dalam tugas serta tangguh untuk tetap bertekad
meneruskan suatu penyelidikan sampai akhirnya berhasil.
c. Pemeriksa (atau setidak-tidaknya tim pemeriksa secara kolektif ) harus
mempunyai pengetahuan dan ketrampilan dari berbagai macam bidang
seperti ekonomi, hukum, moneter, statistik, komputer, keinsinyuran, dan
sebagainya.
d. Agar pemeriksaan dapat berhasil dengan baik, pemeriksa harus dapat
berpikir dengan menggunakan sudut pandangan pejabat pimpinan
organisasi yang diperiksanya. Ia harus mendapat dukungan dari pimpinan
tertinggi, pemeriksa harus benar-benar mengetahui persoalan yang
dihadapinya, dapat mengantisipasi masalah serta cara
penyelesaiannya, dan memberikan gambaran tentang perbaikan-perbaikan
yang dapat diterapakan dalam organisasi yang diperiksa.
e. Pemeriksaan operasional harus dapat berfungsi sebagai suatu”early
warning system” (sistem peringatan dini) agar pimpinan secara tepat pada
waktunya, setidak-tidaknya sebelum terlambat dapat mengadakan
tindakan-tindakan korektif yang mengarah kepada perbaikan
organisasinya.
Karakteristik diatas sangat relevan dengan konsep audit kinerja
sebagai audit for management bukan audit to management. Dalam audit
for management, auditor harus memberikan rekomendasi perbaikan bagi

33. manajemen sebagai upaya peningkatan akuntabilitas dan kinerja entitas
yang diaudit.
8. Manfaat Audit Kerja
a. Peningkatan Kinerja
1) Mengidentifikasi Masalah dan Alternatif Penyelesaiannya Auditor
sebagai pihak independen dapat memberi pandangan kepada
manajemen untuk melihat permasalahan secara lebih detail dari sisi
operasional. Sehubungan dengan itu, auditor dapat melakukan diskusi
dengan orang-orang yang bergelut dalam operasional dan
menginformasikan hal tersebut kepada manajemen.
2) Mengidentifikasi Sebab-sebab Aktual dari Suatu Masalah Yang Dapat
Dihadapi oleh Kebijaksanaan Manajemen atau Tindakan Lainnya.
Auditor harus dapat menetapkan masalah yang aktual dan solusi untuk
mengatasinya. Auditor sebaiknya tidak memberi rekomendasi atau
usulan bila ia tidak dapat membantu proses rekomendasi tersebut.
3) Mengidentifikasi Peluang dan Kemungkinan untuk Mengatasi
Keborosan dan Ketidakefisienan. Pengurangan biaya merupakan hal
yang penting dalam audit kinerja. Namun, penghematan biaya dapat
menjadi suatu hal yang besar dalam jangka waktu yang panjang. Biaya
harus berada pada tingkat yang tepat dan jika perlu melakukan
pemotongan. Keputusan mengurangi biaya haruslah
mempertimbangankan dampaknya bagi kegiatan operasional.
4) Mengidentifikasi Kriteria untuk Menilai Pencapaian Tujuan
Organisasi Pada situasi tertentu, kriteria tidak ada. Oleh sebab itu,
auditor dapat membantu manajemen dalam membangun kriteria itu.
5) Melakukan Evaluasi atas Sistem Pengendalian Internal Auditor harus
menentukan apakah mekanisme telah menyediakan informasi tentang
efektivan operasional, yaitu: (1). Apakah ada perbedaan tingkat
kedalaman atau detail laporan; (2). Apakah ada informasi yang belum
disajikan dalam laporan; (3). Apakah indikator kerja telah
dipertimbangkan dalam penyusunan laporan.

34. 6) Menyediakan Jalur Komunikasi antara Tataran Operasional dan
Manajemen Audit kerja dapat menjadi sarana untuk menyampaikan
permasalahan yang tidak dapat tersalurkan melalui struktur komunikasi
yang telah disususun organisasi tersebut.
7) Melaporkan Ketidakberesan Audit kerja dapat menjadi sarana untuk
menyampaikan kepada manajemen setiap penyimpangan yang terjadi
sehingga kerugian dan dampak yang lebih besar dapat diatasi.
b. Peningkatan Akuntabilitas Publik
Pada sektor publik, audit kinerja dilakukan untuk meningkatkan
akuntabilitas berupa perbaikan pertanggungjawaban manajemen kepada
lembaga perwakilan, pengembangan bentukbentuk laporan akuntabilitas;
perbaikan indikator kinerja, perbaikan perbandingan pekerja antara
organisasi sejenis yang diperiksa, serta penyajian informasi yang jelas dan
informatif. Perubahan dan perbaikan dapat terjadi karena temuan atau
rekomendasi audit. Umumnya, rekomendasi dapat menjadi kunci atas
perubahan dan perbaikan. Oleh sebab itu, penyusunan rekomendasi yang
baik perlu diperhatikan.
9. Tujuan Audit Kerja
Standar Pemeriksaan Keuangan Negara (SPKN) menyatakan bahwa
audit kinerja mencakup tujuan yang luas dan bervariasi, termasuk tujuan yang
berkaitan dengan penilaian hasil dan efektivitas program, ekonomi dan
efisiensi, pengendalian internal, ketaatan terhadap peraturan perundang-
undangan yang berlaku, serta bagaimana cara untuk meningkatkan
efektivitas. Jadi, dapat disimpulkan bahwa tujuan dasar dari audit kinerja
ialah menilai suatu kinerja suatu organisasi, program, atau kegiatan yang
meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas. Audit kinerja
(performance audit) merupakan perluasan atas audit laporan keuangan atas
prosedur dan tujuan.

35. 10. Jenis Audit Kerja
Audit yang dilakukan dalam audit kinerja meliputi audit ekonomi,
audit efisiensi dan audit efektivitas. Audit ekonomi dan audit efisiensi disebut
management audit atau operational audit, sedangkan audit efektivitas disebut
program audit.
a. Audit Ekonomi Konsep yang pertama dalam pengelolaan organisasi sektor
publik ialah ekonomi, yang berarti pemerolehan input dengan kualitas dan
kuantitas tertentu pada harga yang terendah. Ekonomi merupakan
perbandingan antara input dan input value yang dinyatakan dalam satuan
moneter. Ekonomi terkait dengan sejauh mana organisasi sector publik
dapat meminimalisir input resource yang digunakan, yaitu dengan
menghindari pengeluaran yang boros dan tidak produktif.
b. Audit Efisiensi Konsep kedua dalam manajemen organisasi sector publik
ialah efisiensi, yaitu pencapaian output yang maksimal dengan input
tertentu atau dengan penggunaan input yang terendah untuk mencapai
output tertentu. Efisiensi merupkan perbandingan input/output yang
dikaitkan dengan standar kinerja atau target yang telah ditetapkan.
Dapat disimpulkan bahwa ekonomi memiliki arti biaya terendah,
sedangkan efisiensi mengacu pada rasio terbaik antara output dan biaya
(input). Ini dikarenakan keduanya diukur dalam unit yang berbeda, maka
efisiensi dapat terwujud ketika dengan sumber daya yang ada dapat
dicapai output yang maksimal atau output tertentu dapat dicapai dengan
sumber daya yang sekecil-kecilnya. Audit ekonomi dan efisiensi
bertujuan untuk menentukan suatu entitas telah memperoleh, melindungi,
menggunakan sumber dayanya secara ekonomis, dan efisien. Selain itu,
juga bertujuan untuk menentukan dan mengidentifikasi penyebab
terjadinya praktik-praktik yang tidak ekonomis dan efisien, termasuk
ketidakmampuan organisasi untuk mengelola sistem informasi,
administrasi, dan struktur organisasi.
Menurut The General Accounting Office Standards (1994),
beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam audit ekonomi dan
efisiensi, yaitu dengan mempertimbangkan apakah entitas yang diaudit

36. telah: (1) mengikuti ketentuan pelaksanaan pengadaan yang sehat; (2)
melakukan pengadaan sumber daya (jenis, mutu dan jumlah) sesuai
dengan kebutuhan pada biaya terendah; (3) melindungi dan memelihara
semua sumber daya yang ada secara memadai; (4) menghindari duplikasi
pekerjaan atau kegiatan yang tanpa tujuan atau kurang jelas tujuannya; (5)
menghindari adanya pengangguran sumber daya atau jumlah pegawai
yang berlebihan; (6) menggunakan prosedur kerja yang efisien; (7)
menggunakan sumber daya (staf, peralatan dan fasilitas) yang minimum
dalam menghasilkan atau menyerahkan barang/jasa dengan kuantitas dan
kualitas yang tepat; (8) mematuhi persyaratan peraturan perundang-
undangan yang berkaitan dengan perolehan, pemeliharaan dan penggunaan
sumber daya negara; (9) melaporkan ukuran yang sah dan dapat
dipertanggungjawabkan mengenai kehematan dan efisiensi (Mardiasmo,
2002). Untuk dapat mengetahui apakah organisasi telah menghasilkan
output yang optimal dengan sumber daya yang dimilikinya, auditor dapat
membandingkan output yang telah dicapai pada periode yang
bersangkutan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, kinerja
tahun-tahunsebelumnya dan unit lain pada organisasi yang sama atau pada
organisasi yang berbeda.
c. Audit Efektifitas Konsep yang ketiga dalam pengelolaan organisasi sektor
publik adalah efektivitas. Efektivitas berarti tingkat pencapaian hasil
program dengan target yang ditetapkan. Efektivitas merupakan
perbandingan antara outcome dengan output. Outcome seringkali
dikaitkan dengan tujuan (objectives) atau target yang hendak dicapai. Jadi
dapat dikatakan bahwa efektivitas berkaitan dengan pencapaian tujuan.
Sedangkan menurut Audit Commission (1986) disebutkan bahwa
efektivitas berarti menyediakan jasa-jasa yang benar sehingga
memungkinkan pihak yang berwenang untuk mengimplementasikan
kebijakan dan tujuannya. Audit efektivitas bertujuan untuk menentukan
tingkat pencapaian hasil atau manfaat yang diinginkan, kesesuaian hasil
dengan tujuan yang ditetapkan sebelumnya dan menentukan apakah entitas
yang diaudit telah mempertimbangkan alternatif lain yang memberikan

37. hasil yang sama dengan biaya yang paling rendah. Secara lebih rinci,
tujuan pelaksanaan audit efektivitas atau audit program adalah dalam
rangka: (1) menilai tujuan program, baik yang baru maupun yang sudah
berjalan, apakah sudah memadai dan tepat; (2) menentukan tingkat
pencapaian hasil suatu program yang diinginkan; (3) menilai efektivitas
program dan atau unsur-unsur program secara terpisah; (4)
mengidentifikasi faktor yang menghambat pelaksanaan kinerja yang baik
dan memuaskan; (5) menentukan apakah manajemen telah
mempertimbangkan alternatif untuk melaksanakan program yang mungkin
dapat memberikan hasil yang lebih baik dan dengan biaya yang lebih
rendah; (6) menentukan apakah program tersebut saling melengkapi,
tumpang-tindih atau bertentangan dengan program lain yang terkait; (7)
mengidentifikasi cara untuk dapat melaksanakan program tersebut dengan
lebih baik; (8) menilai ketaatan terhadap peraturan perundangundangan
yang berlaku untuk program tersebut; (9) menilai apakah sistem
pengendalian manajemen sudah cukup memadai untuk mengukur,
melaporkan dan memantau tingkat efektivitas program; (10) menentukan
apakah manajemen telah melaporkan ukuran yang sah dan dapat
dipertanggungjawabkan mengenai efektivitas program. Efektivitas
berkenaan dengan dampak suatu output bagi pengguna jasa. Untuk
mengukur efektivitas suatu kegiatan harus didasarkan pada kriteria yang
telah ditetapkan sebelumnya. Jika hal ini belum tersedia, auditor bekerja
sama dengan manajemen puncak dan badan pembuat keputusan untuk
menghasilkan kriteria tersebut dengan berpedoman pada tujuan
pelaksanaan suatu program. Meskipun efektivitas suatu program tidak
dapat diukur secara langsung, ada beberapa alternatif yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi pelaksanaan suatu program, yaitu
mengukur dampak atau pengaruh evaluasi oleh konsumen dan evaluasi
yang menitikberatkan pada proses, bukan pada hasil. Tingkat komplain
dan tingkat permintaan dari pengguna jasa dapat dijadikan sebagai
pengukuran standar kinerja yang sederhana untuk berbagai jasa. Evaluasi
terhadap pelaksanaan suatu program hendaknya mempertimbangkan

38. apakah program tersebut relevan atau realistis, apakah ada pengaruh dari
program tersebut, apakah program telah mencapai tujuan yang telah
ditetapkan dan apakah ada cara-cara yang lebih baik dalam mencapai
hasil.
11. Proses dan Tahapan Kinerja Audit
PROSES AUDIT
Secara umum, proses audit kinerja memiliki sistematika:
a. Struktur audit kinerja
b. Tahapan audit kinerja
c. Kriteria atau indikator yang menjadi tolok ukur audit kinerja.
1. Struktur Audit Kinerja
Pada dasarya, struktur audit adalah sama, hal yg membedakan adalah
spesific tasks pada tiap tahap audit yg menggambarkan kebutuhan dari
masing-masing audit.
Secara umum, struktur audit kinerja terdiri atas:
a. Tahap-tahap audit
b. Elemen masing-masing tahap audit
c. Tujuan umum masing-masing elemen
d. Tugas-tugas yang diperlukan utuk mencapai setiap tujuan
2. Tahapan Audit Kinerja
Audit kinerja merupakan perluasan dari audit keuangan dalam hal
tujuan dan prosedurya. Berdasarkan kerangka umum struktur audit di atas,
dapat dikembangkan struktur audit kinerja yang terdiri atas:
1) Tahap pengenalan dan perencanaan (familiarization and planning
phase)
2) Tahap pengauditan (audit phase)
3) Tahap pelaporan (reporting phase)
4) Tahap penindaklanjutan (follow-up phase)

39. Tahapan Elemen
Tahap pengenalan dan perencanaan
(familiarization and planning phase)
Tahapan audit (audit phase)
Tahap pelaporan (reporting phase)
Tahap penindaklanjutan (follow-up
phase)
Survei pendahuluan Review
SPM
Review hasil-hasil program
Review ekonomi Review
kepatuhan
Persiapan laporan Review dan
revisi Pengiriman dan penyajian
laporan
Desain follow up Investigasi
Pelaporan

40. BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah
perencanaan (pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak
duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan
melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk
melaksanakan riset saja dan pemberian konpensasi merupakan salah satu
pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian
penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas
keorganisasian. Konpensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau
pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Agus
Sunyoto mengemukakan tujuan dari evaluasi kinerja sebagai berikut :
1. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan
kinerja.
2. Mencacat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan
atau aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau
pekerjaan yang diembannya sekaranng.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
Manajemen kompensasi adalah proses pengembangan dan penerapan
strategi, kebijakan, serta system kompensasi yang membantu organisasi untuk
mencapai sasarannya dengan mendapatkan dan mempertahankan orang yang

41. diperlukan dan dengan meningkatkan motivasi serta komitmen mereka.
Kompensasi dalam hal ini adalah apa yang seseorang karyawan/
pegawai/pekerja terima sebagai balasan jasa dari pekerjaan yang diberikan
oleh pimpinan. Kompensasi yang diberikan ada yang berbentuk uang, namun
ada yang tidak berbentuk uang. Kompensasi yang berwujud pada umumnya
berbentuk uang, sihingga kemungkinan nilai rilnya turun naik.
Kompensasi yang diterimakan kepada karyawan, cendrung untuk
menentukan standar hidup serta kedudukan social dimasyarakat. Pentingnya
kompensasi bagi karyawan sangat berpengaruh terhadap prilaku dan
kinerjanya. Untuk menarik orang supaya masuk bekerja pada
organisasi/perusahaan tertentu, untuk mengusahakan karyawan datang dan
pulang bekerja tepat waktu, memotivasi karyawan supaya bekerja lebih giat,
disiplin, dan mengembangkan kompetensinya, maka organsasi/perusahaan
perlu memberikan imbalan (reward) pada karyawan yang telah
mengorbankan waktu, tenaga, kemampuan dan keterampilan sehingga
karyawan merasa puas karena usaha tersebut dihargai.
Tujuan dari pemberian kompensasi adalah sebagai berikut :
a. Pemenuhan kebutuhan ekonomi
b. Meningkatkan produktivitas kerja
c. Memajukan organisasi atau perusahaan
d. Meciptakan keseimbangan dan keahlian
e. Memperoleh SDM yang berkualitas
f. Mempertahankan karyawan yang ada
g. Menjamin keadilan
h. Ikatan kerja sama
a. Kepuasan kerja
b. Pengadaan efektif
c. Motivasi
d. Stabilitas karyawan
e. Disiplin
f. Pengaruh serikat buruh
g. Pengaruh pemerintah

42. Dengan demikian tujuan dari pemberian kompensasi yaitu untuk
menarik pegawai yang berkualitas mempertahankan pegawai, memotivasi
kinerja membangun komitmen karyawan. Sehingga kompensasi dapat
dilihat sebagai salah satu aspek pengemabangan sumber daya manusia.

43. 39
DAFTAR PUSTAKA
Anwar Prabu Mangkunegara. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia
perurusahaan. Bandung: Penerbit Remaja Rosdakarya.
Anwar Prabu Mangkunegara. 2003. Perencanaan dan Pengembangan SDM.
Bandung: Perbit Refika Aditama.
A. Usmara. 2002. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: Penerbit Amara Books.
Bacal, Robert. 1999. Performance Management. Newyork: The McGraw-Hill
Comapanies, Inc.
Curtis, Kent and Manning, George. 1998. Performance: Managing For Exellence.
Newyork: Vista Sistems by South-Western Publishing Co.
Casio, F., Wayne. 1990. Managing Human Reseource. Newyork: McGraw-Hill
International.
Cushway, Barry.1996. Human Reseources Management. (Track MBA
Series/Terjemahan). Jakarta: Group Gramedia.
Diwan, Parag. 1999. Human Resources Management. Kualalumpur: Golden
Books Centre, SDN, BHD.
Evers, Hans, Dieter. 1988. Teori masyarakat: Proses Peradaban Dalam Sistem
Dunia Modern. (Terjemahan). Jakarta: Penerbit Yayasan Obor Indonesia.
Pamularo, J., Joseph. 1987. Handbook Human reseources Administration.
Newyork: McGraw-Hill Book Company.
Krap, Sonny. 1998. Etika Bisnis: Tuntunan dan Relevansinya. Yogyakarta:
penerbit Kanisius.
Kleiman, S., Lawrence. 1997. Human Reseources Management. Newyork: West
Publishing Company.
McClelland, David. 1961. The Achieving Society. New Jersey: Van Nonstrand
Company, Inc.
Megginson, David., & Benfield, Paul. 1997. Human Resources Development
(Tract MBA Series/Terjemahan). Jakarta: Group Gramedia.
Mondy, R., Wayne dan Robert M. Noe. 1990. Human Resources Mnagement.
New York: Allyn and Bacon.

44. Sonny Yuwono, Edy Sukarno dan Muhammad Ichsan. 2003. Petujuk Praktis
Penyusunan Balanced Scorecard. Jakarta: Penerbit PT. Gramedia
Pustaka Utama.
Neal Jr. E. James. 2003. Guide to performance Appraisals: doing It right
(terjemahan Wawan Setiawan). Jakarta: Prestasi Pustaka.
Vincent gaspersz. 2002. Balanced Scorecard dengan Six Sigma. Jakarta: Penerbit
PT. Gramedia Pustaka Utama.
Handoko, Hani. T. 2001. Manajemen Personalia & Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: Diterbitkan Oleh BPFE
Nasution, Mulia, 1994, Manajemen Personalia, Jakarta: Penertib: Djambatan.
Rivai, Veintzal, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan.
Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Cetakan ke-1
Saefullah, Djadja, Human Recources Management, Marco & Micro Studies.
Samsudin, Sadili, 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Penerbit
CV Pustaka Setia. Cetakan ke-1
Saydam, Gauzali, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Recources
Management). Jakarta: Penertib: Djambatan. Cetakan ke-2
Siagian, Sondang P, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penertib
PT Bumi Aksara. Cetakan ke-16
Simamora, Henry, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
Penertib: Bagian Penertiban Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN.
Ceakan ke-1