1. EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi
Dosen Pengampu : Ade Fauji, SE, MM
Oleh :
Alista Nanda Utami
11151011
7I-MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2017
2. KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur Penulis Panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas
berkat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah, yang
berjudul : “EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI” dengan lancar.
Penulisan makalah ini bertujuan untuk memenuhi salah satu tugas Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi.
Penulis mengucapakan terimakasih kepada dosen pengampu mata kuliah
Evaluasi Kinerja dan Kompensasi atas arahan dan bimbingan dalam pembuatan
makalah ini.
Penulis sadar, sudah berupaya keras untuk memperoleh hasil terbaik dalam
pembuatan makalah ini. Makalah masih dirasakan kurang sempurna mengingat
keterbatasan kesempatan dan pengetahuan penulis. Oleh karena itu penulis sangat
berharap kritik dan saran yang bersifat membangun dari pembaca untuk
pengembangan ilmu pengetahuan dan kemampuan penulis.
Penulis pun berharap makalah ini bisa bermanfaat bagi diri sendiri
khususnya dan pihak yang terkait.
Serang, Februari 2019
Penulis
i
3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah .................................................................. 1
B. Identifikasi Masalah ........................................................................ 3
BAB II LANDASAN TEORI
1. Kinerja SDM
1.1 Pengertian Kinerja SDM ...................................................... 4
1.2 Faktor yang Mempengaruhi Kinerja..................................... 5
1.3 Karakteristik Kinerja Karyawan........................................... 6
1.4 Indiaktor Kinerja Karyawan ................................................. 6
1.5 Manfaat Evaluasi Kinerja...................................................... 7
1.6 Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kerja ............................... 7
2. HR Score Card
2.1 Pengertian HR Score Card ................................................... 8
2.2 Balance Score Card .............................................................. 8
2.3 KPI Score Card ..................................................................... 17
3. Motivasi dan Kepuasan Kerja
3.1 Pengertian Motivasi dan Kepuasan Kerja ............................. 18
3.2 Teori-Teori Motivasi ............................................................. 19
3.3 Aspek Kepuasan Kerja .......................................................... 23
3.4 Pengukuran Kepuasan Kerja ................................................. 23
ii
4. 4. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
4.1 Pengertian EQ dan SQ .......................................................... 23
4.2 Faktor yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosional ............ 25
4.3 Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional ......................... 25
5. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
5.1 Pengertian Kapabilitas dan Kompetensi................................ 25
5.2 Karakteristik Kompetensi ..................................................... 26
5.3 Mengembangkan Kapabilitas SDM ...................................... 27
6. Konsep Audit Kerja
6.1 Pengertian Audit SDM ......................................................... 28
6.2 Ruang Lingkup SDM ........................................................... 29
6.3 Tujuan Audit ........................................................................ 30
6.4 Manfaat Audit ...................................................................... 31
6.5 Jenis Audit ............................................................................ 31
6.6 Proses Audit ......................................................................... 32
6.7 Pendekatan Audit ................................................................. 33
6.8 Alat-Alat Audit .................................................................... 34
BAB III PENUTUP .................................................................................. 35
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 37
iii
5. BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya
manusia (dalamtulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam
organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi.
Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada
pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan
sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang
menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain
yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan
apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas
tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk
melamar sebuah pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih
produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan
mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif. kompensasi
mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang
mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan
secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat
pegawai telah mejalankannya.
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis
perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai
dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya
akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara
keseluruhan.
1
6. Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun
negeri yang melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai
dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada
pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang
kinerjanya menurun dan pada akhirnyaharus mengundurkan diri karena
kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi
instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat
berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para
aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang
optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga
kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari
hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah
penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk
meningktkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat,
maka akan membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus perkualitas
dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
Setiap perusahaan mempuyai visi dan misi yang hendak
dicapainya. Oleh karena itu setiap pimpinan dalam suatu perusahaan akan
terus berusah untuk mencapai visi dan misi yang sudah direncanakan agar
perusahaan yang dipimpinnya tetap eksis dan berkembang yaitu melalui
sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan. Untuk mencapai visi dan
misi tersebut pihsk pimpinan mengharapkan agar setiap karyawannya dapat
meningkatkan kinerjanya.
Perusahaan dapat berkembang merupakan keinginan setiap
individu yang berada di dalam perusahaan tersebut, sehingga diharapkan
dengan perkembangan tersebut perusahaan mampu bersaing dan mengikuti
kemajuan zaman. Karena itu, tujuan yang diharapkan oleh perusahaan dapat
tercapai dengan baik. Kemajuan perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor
lingkungan yang bersifat eksternal dan internal. Sejauh mana tujuan
perusahaan telah tercapai dapat dilihat dari seberapa besar perusahaan
2
7. memenuhi tuntutan lingkungannya. Memenuhi tuntuan lingkungan berarti
dapat memanfaatkan kesempatan dan atau mengatasi tantangan atau ancaman
dari lingkungan perusahaan tersebut.
Dengan melihat pentingnya evaluasi kinerja dan kompensasi dalam
suatu perusahaan untuk jangka panjang perusahaan, maka diambil keputusan
untuk memilih topik ini dalam penulisan makalah yang berjudul “Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi.”
B. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut diatas, maka terindikasi masalah sebagai
berikut :
1. Kinerja SDM
2. HR Score Card
3. Motivasi dan Kepuasan Kerja
4. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
5. Membangunn Kapabilitas dan Kopetensi SDM
6. Konsep Audit Kerja
3
8. BAB II
LANDASAN TEORI
1. Kinerja SDM
1.1 Pengertian Kinerja SDM
Kinerja berasal dari kata job performance atau actual
performanceyang berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya
yang dicapai oleh seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya.
Performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu
proses (Nurlaila, 2010:71). Menurut pendekatan perilaku dalam
manajemen, kinerja adalah kuantitas atau kualitas sesuatu yang
dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan
pekerjaan (Luthans, 2005:165).
Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil
kerja dengan standar yang ditetapkan (Dessler, 2000:41). Kinerja
adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai
oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab
yang diberikan (Mangkunagara, 2002:22).
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara
keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas
dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil
kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih
dahulu telah disepakati bersama (Rivai dan Basri, 2005:50).
Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan bahwa
kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
pegawai. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang
dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi,
4
9. termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di
perusahaan tersebut.
Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku (Amstrong,
1999:15). Pengertian kinerja ini mengaitkan antara hasil kerja dengan
tingkah laku. Sebgai tingkah laku, kinerja merupakan aktivitas
manusia yang diarahkan pada pelaksanaan tugas organisasi yang
dibebankan kepadanya.
1.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
a. Efektifitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh
mengatakan bahwa kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-
akibat yang tidak dicari kegiatan menilai yang penting dari hasil
yang dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan walaupun efektif
dinamakan tidak efesien. Sebaliknya, bila akibat yang dicari-cari
tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien
(Prawirosentono, 1999:27).
b. Otoritas (wewenang)
Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah
dalam suatu organisasi formal yang dimiliki seorang anggota
organisasi kepada anggota yang lain untuk melakukan suatu
kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya (Prawirosentono,
1999:27). Perintah tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan
dan yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.
c. Disiplin
Disiplin adalah taat kepda hukum dan peraturan yang berlaku
(Prawirosentono, 1999:27). Jadi, disiplin karyawan adalah kegiatan
karyawan yang bersangkutan dalam menghormati perjanjian kerja
5
10. dengan organisasi dimana dia bekerja.
d. Inisiatif
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam
membentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan
dengan tujuan organisasi.
1.3 Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai
berikut (Mangkunegara, 2002:68):
1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
2. Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3. Memiliki tujuan yang realistis.
4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk
merealisasi tujuannya.
5. Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam
seluruh kegiatan kerja yang dilakukannya.
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah
diprogramkan.
1.4 Indikator Kinerja Karyawan
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam
indikator, yaitu (Robbins, 2006:260):
1. Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap
kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas
terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.
6
11. 2. Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam
istilah seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang
diselesaikan.
3. Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada
awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan
hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk
aktivitas lain.
4. Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya
organisasi (tenaga, uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan
dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan
sumber daya.
5. Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang
nantinya akan dapat menjalankan fungsi kerjanya Komitmen kerja.
Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen
kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap
kantor.
1.5 Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau
mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi
prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
2. Standar kompensasi yang layak
3. Penempatan karyawan
4. Pelatihan dan pengembangan
5. Jenjang karier
6. Penataan staf
7. Minimnya data informasi
1.6 Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk
melakukan evaluasi prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
7
12. 1) Rating Scale
2) Checklist
3) Critical Incident Technique
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja
6) Metode Perbandingan Kelompok
7) Penilaian Diri Sendiri
8) Management By Objective(MBO)
9) Penilaian secar psikologis
2. HR Score Card
2.1 Pengertian HR Score Card
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human
Resources yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia
sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur
perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi
perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah
dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.
2.2 Balance Score Card
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR
managerperusahaan mengunakan Analisis HR Balance
Scorecard untuk menentukan strategy dan indikator critical sucsess
factor untuk perspectives: Keuangan (finance), Pelanggan (customer),
Internal Business Process dan Pembelajaran dan
Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan menggunakan strategy.
1 Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
2 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced
Scorecard di perusahaan adalah seluruh manajemen level atas dan
8
13. menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan pemasaran,
manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer
administrasi dan keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali
dengan penjabaran strategi perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun
depan terlihat bahwa strategi bisnis yang dipilihperusahaan adalah
Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini
maka perusahaanmampu membuat jasa dan produk yang mempunyai
keunggulan unik sehingga perusahaan dapat mengejar daya saing
strategis dengan para pesaing yang berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced
Scorecard strategi tersebut diperlukannya proses pengembangan yang
terlihat pada Gambar 2.1 dan melaksanakan balance scorecard
(Gambar 2.2) dan kemudian proses diterjemahkan ke dalam bahasa
yang lebih actionable. Pembedaan terfokus dicapai dengan jenis
dari strategy dan corporate. Dari strategi tersebutlah
dibangun Balanced Scorecard perusahaan dikembangkan.
9
14. Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk
pengukuran kinerjanya dalam analisis Balanced
Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar 2.3, dimana
dengan karyawan yang terampil akan mendorong proses bisnis yang
baik. Proses bisnis yang baik kemudian akan menghasilkan produk
yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan pelanggan.
Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui
pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin
meluas. Pemilihan ini berdasarkan pada logika
bisnis perusahaandengan. 4 (empat) perspektif untuk pengukuran
kinerja perusahaan yaitu:
1. Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai
mendapatkan laba bersih positif tahun berikutnya. Untuk itu
perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on Equity).
Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-
perspektif yang lain.
2. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan
penjualan yang efektif, pelayanan yang memuaskan, dan retensi
10
15. pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk baru dibutuhkan
investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut.
Karenanya dalam perspektif pelanggan perusahaan menggunakan
ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Sales Calls, Number of
Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate, Loss Sales,
Number of Promotion Event, Promotion Budget, Customer
Satisfaction Index, Number of Complaint, Number of Customer,
Number of New Customer, danNumber of Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service)
untuk bisnisperusahaan, yang bergerak dalam bidang
manifacturing product, sangat ditentukan oleh:
ketersediaan bahan baku, mutu produk, dan dukungan dari
teknologi untuk produksi. Penciptaan produk baru tidak hanya
membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi yang paling
penting adalah bagaimana perkembangan teknologi dapat diikuti
dan diadopsi oleh perusahaan. Untuk mendukung program
efektifitas maka perusahaan dituntut untuk menjalankan operasi
secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi
perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran
yang dipilih untuk perspektif internal adalah: On Time Service
Delivery Percentage, Solved Complaint danNumber of New
Product.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning
And Growth).
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang menyediakan
dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran di ketiga
perspektif sebelumnya dapat tercapai. Perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan (yang terdiri tiga kategori utama, yaitu:
kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi,
11
16. pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi
pencapaian sasaran pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni
perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal.
Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif
karyawan pada perusahaan ini dapat menyebabkan para pekerja
bekerja tidak efektif. Hal ini karena untuk dapat bersaing dalam
lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat
banyak informasi mengenai pelanggan, proses internal bisnis, dan
konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Syarat penting untuk
mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan
produktivitas para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah
sangat sulit mencapai target-target perusahaan. Untuk mengukur
produktivitas ini perusahaan menggunakan ukuran-ukuran
sebagai berikut: Number of Skilled Employee, Number of Training
Days, Number of Trained People, Training Investment, Number
of idea, Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index,
Employee Turn Over, dan Revenue per Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian
menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran
yang ada pada scorecard-nya. Program yang digunakan
oleh perusahaan adalah program Oracle yang didisain secara khusus
untuk penerapan Balanced Scorecard di perusahaan. Program aplikasi
ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:
1. Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk
laporan baik berupa tabel, grafik, maupun diagram.
2. Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja
perusahaan pada periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui
sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan untuk periode
yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah
12
17. timbulnya perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara
berkesinambungan.
Gambar 2.3. Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja.
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian
pekerjaan sebagai berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
• Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan
stakeholders perusahaan.
• Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC
(Personal Computer).
• Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced
Scorecard telah dibuat dokumen SOP (Standard Operating
Procedures) yang terdiri dari beberapa dokumen SOP. SOP-
SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus
dijalani untuk menjamin validitas data yang akan menjadi masukan
bagi pengukuran serta laporan kinerja perusahaan.
13
18. Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa
implementasi Balanced Scorecard di perusahaan terdiri dari 3 (tiga)
tahapan utama yaitu:
1. Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap
pengumpulan data, masing-masing supervisor menyiapkan data-
data yang diperlukan oleh kunci pengukuran (KPI) bagiannya.
Setelah data-data tersebut disiapkan, para supervisor tersebut
kemudian mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang telah
ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer yang
menjadi atasan langsungnya.
2. Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data
tersebut beserta dokumen pendukungnya kepada manajer yang
mengolah ke dalam format Balanced Scorecard. Pada bagian ini
data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan jaminan
atas validitas dan kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut
di-input keloader Balanced Scorecard dan ke
dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah distandarkan.
Setelah mengoreksi hasil input baik pada loader Balanced
Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard, bagian
manajer tersebut mengirimkan laporan Balanced
Scorecard kepada Pimpinan perusahaan.
3. Tahap monitoring.
Laporan Balanced Scorecard yang
ditampilkan pada PC (Personal Computer) manajemen dalam
bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa
yang telah dicapai perusahaan selama periode yang bersangkutan.
Setelah data masukan ini diproses, aplikasi Balanced
Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja
perusahaan dibandingkan dengan target atau anggaran pada
periode atau waktu yang terkait.
14
19. Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak
manajemen dalam menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan
ini, yaitu:
1. Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan
grafik dan diagram yang ditampilkan pada masing-masing KPI
Balanced Scorecard untuk melihat perkembangan terhadap
pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah
pelaksanaan kerja tersebut dapat mencapai rencana kerja yang
telah ditentukan atau tidak.
2. Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan
tidak dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan sebagai
upaya untuk meningkatkan pelaksanaan kerja periode yang akan
datang.
3. Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode
yang akan datang dapat mencapai rencana kerja yang ditentukan.
Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di
bawahnya terhadap pelaksanaan kerja periode yang akan datang
untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang telah ditentukan.
Program pengembangan Balanced Scorecard di perusahaan akan terus
dilakukan secara bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki
beberapa tujuan sebagai berikut:
1. Tujuan jangka pendek.
2. Tujuan jangka panjang.
Strategi-strategi pada masing-masing perspektif
dalam scorecard perusahaan tampak dalam Tabel 2.1 berikut.
Sementara itu berdasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Best
Practices LLC, yang dilakukan pada tahun 1998, menyimpulkan
bahwa dari 22 organisasi yang telah sukses menerapkan Balanced
Scorecard memiliki ukuran dengan distribusi yang sama seperti yang
14
20. disimpulkan oleh Kaplan dan Norton di atas. Selain pola distribusi
ukuran seperti yang disampaikan di atas, Kaplan dan Norton juga
menyampaikan bahwa dari total ukuran di dalam scorecard, 80 % dari
total jumlah tersebut merupakan ukuran yang bersifat non finansial.[2]
Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka
ukuran juga terkait dengan inisiatif strategis untuk mewujudkan
sasaran dan target perusahaan. Ketiadaan ukuran strategis berarti
menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target yang
sudah ditentukan. Padahal inisiatif strategis merupakan dasar dari
perubahan yang bisa membawa perusahaan mencapai tujuannya. Dari
distribusi ukurantabel 2.2 dapat disimpulkan
bahwa Scorecard perusahaan sudah memenuhi kriteria berimbang jika
dibandingkan dengan distribusi ukuran seperti yang disampaikan oleh
Kaplan dan Norton. bahwa strategi yang dikembangkan untuk
meningkatkan kapasitas internal sudah optimal. Pencapaian sasaran
dalam perspektif pelanggan sulit tercapai manakala strategi internal
untuk mewujudkannya tidak optimal. Pencapaian sasaran dalam
perspektif internal merupakan ukuran pendorong bagi tercapainya
sasaran dalam perspektif pelanggan.
Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced
Scorecard memberikan perhatian yang cukup besar pada peningkatan
kapabilitas internal perusahaan. Hal ini karena dengan proses internal
yang baik perusahaan dapat menghasilkan produk-produk unggul
yang dibutuhkan pelanggan.
15
21. Tabel 2.1
Ukuran Scorecard perusahaan agar Merefleksikan Strategi Secara Utuh
P e r s p e k t i f Ukuran
Perspektif Keuangan
1. Menciptakan alternatif strategi pembiayaan
2. Membagi resiko usaha
Perspektif Pelanggan
3. Meningkatkan pangsa pasar dengan
pembentukancompany image
Perspektif Proses Bisnis Internal
4. Mengikuti dan menguasai teknologi mutakhir untuk
melakukan proses pengembangan produk di samping
melakukan operasi yang efektif
5. Menjadikan PND sebagai satu-satunya perusahaan di
dunia yang akan memiliki informasi tentang data EP
(Eksplorasi dan Produksi) Indonesia yang terlengkap
dan legal secara hukum
6. Meningkatkan eksistensi PND dengan menjamin
kerahasiaan data
7. Mempercepat proses pengumpulan data dari
perusahaan-perusahaan internasional yang selama ini
menguasai data nasional secara tidak legal
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
8. Mempercepat proses pembelajaran SDM perusahaan
9. Membangun dan membuka peluang bagi seluruh
personel perusahaan untuk meningkatkan kapasitasnya
dengan memberlakukan kebijakan yang menunjang
misi serta sasaran usaha
10. Menyediakan dan mempersiapkan SDM yang mampu
membawa visi, misi, dan tujuan perusahaan
16
22. 11. Pemberdayaan karyawan secara tepat
Pola distribusi perusahaan dalam scorecard-nya sebagai berikut:
Tabel 2.2
Distribusi Ukuran Scorecard perusahaan
Perspektif Jumlah Ukuran
Keuangan
Pelanggan
Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan Karyawan
lima ukuran (15 persen)
dua belas ukuran (35 persen)
sembilan ukuran (26 persen)
delapan ukuran (24 persen)
2.3 KPI Scorecard
Ukuran yang efektif KPI Scorecard perusahaan adalah
ukuran yang mampu menjelaskan strategi perusahaan secara
memadai, dan tidak semua hal harus diukur. Yang perlu diukur adalah
hal-hal yang penting dan strategis saja. Di luar scorecardakan ada
sejumlah ukuran dan rasio-rasio penting lain yang diperlukan untuk
melengkapi ukuran-ukuran strategis di dalamnya.
Ukuran yang digunakan oleh perusahaan pada perspektif keuangan
terdiri dari5 (lima) ukuran yaitu: Account Receivable-Collection
Period, Operating Cost,Profitability, Investment, dan Return on
Equity (ROE). Pemilihan ukuran untuk perspektif finansial bergantung
pada tahap siklus bisnis organisasi. Berdasarkan Rencana Bisnis
Tahun depan dan keadaan keuangan saat ini berada dalam tahap
bertumbuh. Perusahaan dalam menghasilkan produk dan jasa yang
17
23. memiliki potensi pertumbuhan. Untuk hal ini, perusahaan
harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk
mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa
baru.perusahaan juga berusaha untuk memperluas pangsa pasarnya
agar dapat mencapai tingkat pengembalian yang diinginkan.
Tujuan finansial perusahaan dalam tahap pertumbuhan
adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat
pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok
pelanggan, dan wilayah. Ukuran Return on Equity (ROE), Revenue
from Data Management, dan Revenue from Access to Data merupakan
ukuran yang relevan karena sesuai dengan kondisi perusahaan yang
sedang bertumbuh serta sejalan dengan sasaran pertama di bidang
keuangan yakni peningkatan pendapatan. Ukuran yang lain
yaitu Account Receivable-Collection Period, Operating Cost,
dan Investment juga sudah sesuai dengan sasaran perusahaan di
perspektif ini yaitu peningkatan kinerja manajemen keuangan yang
sehat melalui optimalisasi sumber dan penggunaan dana.
3. Motivasi dan Kepuasan Kerja
3.1 Pengertian Motivasi dan kepuasan Kerja
Motivasi
Kita tahu bahwa motivasi merupakan hasil interaksi antara individu
dengansituasi. Tentu saja, setiap individu memiliki dorongan
motivasional dasar yang berbeda-beda. Sekarang dapat kita
definisikan motivasi sebagai suatu proses yangmenjelaskan intensitas,
arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapaitujuannya.
Sementara motivasi umum berkaitan dengan usaha mencapai tujuan
apa pun, kita akan mempersempit focus tersebut menjadi tujuan-
tujuan organisasional
18
24. untuk menecerminkan minat kita terhadap perilaku yang berhubungan
dengan pekerjaan.Berikut ini adalah tiga elemen utama dari definisi
motivasi.-
Intensitas
Berhubungan dengan seberapa giat seseorang berusaha. Ini adalah
elemen yang paling banyak mendapat perhatian ketika kita
membicarakantentang motivasi.-
Arah
Intensitas yang tinggi sepertinya tidak akan menghasilkan prestasi
kerjayang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah
yang menguntungkan organisasi. Dengan demikian kita harus
mempertimbangkankualitas serta intensitas upaya secara bersamaan.-
Ketekunan
Dimensi ini merupakan ukuran mengenai berapa lama
seseorang bisa mempertahankan usahanya. Individu
individu yang bertahan melakukan tugas dalam waktu yang cukup
lama demi mencapai tujuan mereka.
KepuasanKerja
Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai suatu perasaan
positiftentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah
evaluasikarakteristiknya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja
yangtinggimemiliki perasaanperasaan positif tentang pekerjaan terseb
ut, sementara seseorang yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan
yang negative tentang pekerjaan tersebut.
3.2 Teori-Teori Motivasi
Teori-teori motivasi pada Zaman Dahulu
Tiga teori khusus dirumuskan selama periode ini, yang meskipun
diserang habis-habisan dan diragukan validitasnya, mungkin masih
merupakan penjelasan-penjelasan mengenai motivasi karyawan
19
25. yang paling terkenal. Berikut ini adalah tiga teori motivasi pada
zaman dahulu.
Hierarki Teori Kebutuhan
Teori motivasi yang paling terkenal adalah hieraki
kebutuhan milik Abraham Maslow. Ia membuat hipotesis
bahwa dalam setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima
kebutuhan, yaitu:
1. Fisiologis,
2. Rasa aman.
3. penghargaan eksternal seperti status, pengakuan, dan
perhatian
4. aktualisasi diri, dorongan untuk menjadi seseorang
sesuai kecakapannya, meliputi pertumbuhan, pencapaian
potensi seseorang, dan pemenuhan diri sendiri
dari sudut motivasi, teori tersebut mengatakan bahwa
meskipun tidak ada kebutuhan yang benar-benar dipenuhi,
sebuah kebutuhan yang pada dasarnya telah dipenuhi tidak
lagi memotivasi. Jadi, bila ingin memotivasi seseorang,
menurut Maslow, Anda harus memahami tingkat hierarki di
mana orang tersebut berada saat ini dan focus untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan di atau di atas tingkat
tersebut.
Teori X dan Teori Y
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan
nyata mengenai manusia: pandangan pertama pada dasarnya
negative, disebut teori X, dan yang kedua pada dasarnya
positif, disebut teori Y. Setelah mengkaji cara para manajer
berhubungan dengan karyawan, McGregor menyimpulkan
bahwa pandangan manajer mengenai sifat manusia
didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan
20
26. bahwa mereka cenderung membentuk perilaku mereka
terhadap karyawan berdasarkan asumsi-asumsi tersebut.
Menurut Teori X, empat asumsi yang dimiliki oleh
manajer adalah:
- Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan
sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya
- Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus
dipaksa, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman
untuk mencapai tujuan
- Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari
perintah formal bila mungkin
- Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua
faktor lain terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit
ambisi
Sedangkan, Teori Y juga memiliki empat asumsi positif,
yaitu:
- Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang
menyenangkan, seperti halnya istirahat atau bermain
- Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi
untuk mencapai berbagai tujuan
- Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahkan
mencari, tanggung jawab
- Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif
yang diedarkan ke seluruh populasi, dan bukan hanya bagi
mereka yang menduduki posisi manajemen
Teori Dua Faktor
Teori ini dikemukakan oleh seorang psikolog bernama
Frederick Herzberg. Dengan keyakinan bahwa hubungan
seorang individu dengan pekerjaan adalah mendasar dan
bahwa sikap seseorang terhadap pekerjaan bisa dengan
21
27. sangat baik menentukan keberhasilan atau kegagalan,
Herzberg menyelidiki pertanyaan tersebut, “Apa yang
diinginkan individu dari pekerjaan-pekerjaan mereka?” Ia
meminta individu untuk mendeskripsikan, secara mendetail,
situasi-situasi dimana mereka merasa luar biasa baik atau
buruk dengan pekerjaan-pekerjaan mereka. Respons-
respons ini kemudian ditabulasi dan dikategorikan.
Teori-teori Motivasi Kontemporer
Teori-teori sebelumnya memang terkenal, namun tidak menunjukkan
hasil yang baik setelah pemeriksaan menyeluruh. Berikut ini adalah
teori-teori kontemporer, di mana teori-teori berikut menggambarkan
kondisi pemikiran saat ini dalam menjelaskan motivasi karyawan.
Teori Kebutuhan McClelland
Teori Evaluasi Kognitif
Teori Penentuan Tujuan
Teori Efektivitas Diri
Teori Penguatan
Teori Keadilan
Teori Harapan
Teori harapan dari Victor Vroom menunjukkan bahwa kekuatan
dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu
bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan
tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada dan pada daya tarik dari
hasil itu terhadap individu tersebut. Teori ini berfokus pada tiga
hubungan, yaitu:
o Hubungan usaha—kinerja
o Hubungan kinerja—penghargaan
o Hubungan penghargaan—tujuan-tujuan pribadi
22
28. Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak pekerja
tidak termotivasi dalam pekerjaan-pekerjaan mereka dan hanya
melakukan usaha minimum untuk mencapai sesuatu.
3.3 Aspek Kepuasan Kerja
Kerja yang secara mental menantang
Ganjaran yang pantas
Rekan kerja yang mendukung
Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen
(sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih
seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan
kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan
mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk
berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini,
mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai
kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.
3.4 Pengukuran Kepuasan Kerja
Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan atasan-
atasan, mengikuti peraturan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan
organisasional, memenuhi standar-standar kinerja, menerima kondisi-
kondisi yang acap kali kurang ideal, dll. Ini berarti bahwa penilaian
seorang karyawan tentang seberapa ia merasa puas atau tidak puas
dengan pekerjaan merupakan penyajian yang rumit dari sejumlah
elemen pekerjaan yang berlainan.
4. Mengelola Potensi Kecerdasan dan emosinal SDM
4.1 Pengertian EQ dan SQ
Menurut Derk dalam Scott (1996), kecerdasan adalah kemampuan
memproses informasi dan memecahkan masalah. Kecerdasan emosi
(EQ)adalah suatu kecerdasan yang merujuk kepada kemampuan
23
29. mengenali perasaan diri sendiri dan perasaan orang lain, kemampuan
memotivasi diri sendiri, dan kemampuan mengelola emosi dengan
baik pada diri sendiri dan dalam hubungannya dengan orang lain
(Goleman, 2000). Sedangkan Salovey dan Mayer dalam Goleman
(2000) mendefinisi kecerdasan emosi sebagai kemampuan memantau
dan mengendalikan perasaan sendiri dan orang lain, serta
menggunakan perasaan itu untuk memandu pikiran dan tindakan. Dan
secara lebih praktis, Scott (1996) menyatakan bahwa kecerdasan
emosi adalah kemampuan memecahkan masalah yang berhubungan
dengan situasi sosial dan hubungan antara manusia.
Kecerdasan emosi-spiritual (ESQ) merupakan sinergi dari EQ dan SQ
yang pertama kali digagas oleh Ginanjar (2001) sebagai
penggabungan antara kepentingan dunia (EQ) dan kepentingan
spiritual (SQ). Kecerdasan emosi-spiritual merupakan dasar
mengenali dan memahami bagian terdalam dari suara hati kita sendiri
dan juga perasaan serta suara hati orang lain, di mana suara hati
adalah dasar kecerdasan emosi-spiritual dalam membangun
ketangguhan pribadi sekaligus membangun ketangguhan sosial
(Ginanjar, 2001).
Kecerdasan emosi-spiritual juga merupakan kemampuan untuk
merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya kepekaan
emosi sebagai informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi untuk
mencapai sinergi, yakni saling menjalin kerjasama antara seseorang
atau kelompok orang dengan orang lain atau kelompok lain dan saling
menghargai berbagai perbedaan, yang bersumber dari suara hati
manusia sebagai dasar mengenali dan memahami bagian terdalam dari
suara hati kita sendiri, juga perasaan serta suara hati orang lain.
24
30. 4.2 Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosional
a. Faktor Internal.
b. Faktor Eksternal.
4.3 Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa
yang harus dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara,
agar tidak terjadi salah paham serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah
paham.
4 . Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi
siapkan diri dan jangan takut ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu
berempati atau bisa mengerti situasi yang dihadapi orang lain.
5. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
5.1 Pengertian Kapabilitas dan Kompetensi
Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu
atau calon pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan
atau skill.
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu
Kemampuan. Namun pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki
25
31. keterampilan (skill) saja namun lebih dari itu, yaitu lebih paham
secara mendetail sehingga benar benar menguasai kemampuannya
dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan
kepantasan. Kata ini berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
Elektabilitas, adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu
benda atau orang yang memiliki Elektabilitas tinggi adalah yang
terpilih dan disukai oleh masyarakat. yakni difavoritkan.
5.2 Karakterisrik Kompetensi
Menurut Spencer and Spencer (1993 : 10) kompetensi terdiri dari 5
(Lima) Karakteristik yaitu :
1. Motives
Adalah sesuatu dimana sesorang secara konsisten berfikir sehingga
ia melakukan tindakan. Spencer (1993) menambahkan bahwa
motives adalah “drive, direct and select behavior toward certain
actions or goals and away from others “. Misalnya seseorang yang
memiliki motivasi berprestasi secara konsisten mengembangkan
tujuan – tujuan yang memberi suatu tantangan pada dirinya sendiri
dan bertanggung jawab penuh untuk mencapai tujuan tersebut serta
mengharapkan semacam “ feedback “ untuk memperbaiki diri.
2. Traits
Adalah watak yang membuat orang untuk berperilaku atau
bagaimana seseorang merespon
sesuatu dengan cara tertentu. Sebagai contoh seperti percaya diri,
kontrol diri, ketabahan atau daya tahan.
3. Self Concept
Adalah sikap dan nilai – nilai yang dimiliki seseorang. Sikap dan
nilai diukur melalui tes kepada responden untuk mengetahui nilai
26
32. yang dimiliki seseorang dan apa yang menarik bagi seseorang
untuk melakukan sesuatu.
4. Knowledge
Adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang tertentu.
Pengetahuan merupakan
kompetensi yang kompleks. Tes pengetahuan mengukur
kemampuan peserta untuk memilih jawaban yang paling benar
tetapi tidak bias melihat apakah sesorang dapat melakukan
pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang dimilikinya.
5. Skilss
Adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu baik
secara fisik maupun mental.
Dengan mengetahui tingkat kompetensi maka perencanaan sumber
daya manusia akan lebih baik hasilnya.
5.3 Mengembangkan Kapabilitas Sumber Daya Manusia
Modal manusia dalam organisasi sangat berharga karena
kemampuan yang dimiliki dari manusia Sebagai bagian dari peran
strategis, manajer SDM sering dipandang bertanggung jawab untuk
memperluas kemampuan sumber daya manusia dalam sebuah
organisasi. Dewasa ini penekanan tersebut difokuskan pada
kompetensi karyawan dalam organisasi demi kebutuhan organisasi
untuk tumbuh di masa depan.
manajemen SDM harus memimpin dalam mengembangkan
kompetensi yang dimiliki karyawan dalam beberapa cara. Pertama,
kemampuan yang diperlukan harus diidentifikasi dan dikaitkan
dengan kerja dalam organisasi. identifikasi ini sering memerlukan
kerjasama aktif antara profesional HR dan manajer operasional.
Selanjutnya, penilaian terhadap kemampuan setiap
karyawan. Pendekatan ini mensyaratkan bahwa perlunya identifikasi
pemahaman kompetensi secara mendalam. Misalnya, dalam
27
33. perusahaan dengan 100 karyawan, direktur HR mengembangkan
rencana karir dan grafik suksesi untuk menentukan apakah perusahaan
memiliki sumber daya manusia yang cukup untuk mengoperasikan
dan mengelola pertumbuhan serta mengharapkan peningkatan sebesar
70% selama empat tahun mendatang.
Setelah perbandingan kesenjangan "antara kemampuan
yang diperlukan dalam organisasi dan kompentensi i karyawan
diidentifikasi, kemudian langkah selanjutnya adalah membangun dan
merancang pelatihan dan kegiatan . Fokus dalam memberikan
bimbingan kepada seluruh karyawan dan menciptakan kesadaran
tentang kemungkinan pertumbuhan karir dalam organisasi. Kepada
seluruh pegawai diharapkan, terus meningkatkan kemampuan mereka
dan mengetahui bahwa ada peluang pertumbuhan dalam organisasi
yang dapat mengakibatkan kepuasan kerja yang lebih besar dan lebih
lama kerja dengan organisasi tersebut.
6. Konsep Audit Kerja
6.1 Pengertian Audit SDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif
terhadap program-program SDM. Walaupun secara khusus audit ini
dilakukan pada departemen SDM, tetapi tidak terbatas hanya pada
aktivitas yang terjadi pada departemen ini. Audit termasuk studi
terhadap fungsi manajemen SDM pada organisasi secara keseluruhan
termasuk yang dilaksanakan oleh manajer dan para supervisor. Audit
SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas
SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah
aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif
dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan
atas berbagai kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang
diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktivitas tersebut.
28
34. Audit bisa dilakukan terhadap satu divisi atau departemen, atau
mungkin juga dilakukan terhadap keseluruhan organisasi. Dari hasil
audit akan diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan
telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal aktivitas SDM yang masih
bisa ditingkatkan kinerjanya.
Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas
pengelolaan SDM dengan cara:
1. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap
strategi bisnis dan tujuan perusahaan.
2. Menilai kualitas praktik, kebijakan dan pengelolaan SDM.
3. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah
perbaikan yang dibutuhkan.
4. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
5. Menilai hubungan SDM dengan menajemen lini dan cara-cara
meningkatkannya.
6. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
7. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan
rekomendasi khusus.
6.2 Ruamg Lingkup SDM
Ruang lingkup audit SDM, cara, system, metode penilaian, dan penilai
harus diinformasikan secara jelas kepada karyawan supaya mereka
mengetahuinya. Ruang lingkup audit SDM, yaitu what, why, where,
when, who, and how disingkat 5W+1H.
1. What (Apa) yang dinilai, yaitu prestasi kerja, perilaku, kesetiaan,
kejujuran, kerjasama, kepemimpinan, loyalitas saat sekarang,
potensi akan datang, sifat, dan hasil kerjanya.
2. Why (Kenapa) dinilai, untuk meningkatkan kepuasan kerja
karyawan, kepentingan, pengembangan, dan lain-lain.
3. Where (Dimana) dinilai, didalam atau diluar pekerjaan.
29
35. 4. When (Kapan) dinilai, yaitu secara periodic (formal) dan secara
terus menerus (informal).
5. Who (Siapa) yang menilai, yaitu atasan langsung, atasan dari
atasan langsungya, dan atau suatu tim yang dibentuk diperusahaan.
6. How (Bagaimana) penilaiannya, yaitu dengan metode tradisional
atau metode modern. Metode tradisional seperti rating scale,
employer comparation, alternative rangking, paired comparation,
dan lain-lain. Metode Modern seperti assessment
centre dan Management By Objective atau manajemen berdasarkan
sasaran ( MBS=MBO).
6.3 Tujuan Audit
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui Audit Msdm yang
merupakan tujuan dilakukannya audit tersebut, yaitu :
1. Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan
sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.
2. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan
job description-nya dengan baik dan tepat waktu.
3. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap
karyawan.
4. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman
kepada setip karyawan.
5. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertikal (promosi
atau demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
6. Untuk memotifasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan
disiplin karyawan.
7. Untuk menghindari terjadinya kesalahan sedini mungkin dan
tindakan perbaikannyadapat dilakukan secepatnya.
8. Sebagai dasar pertimbangan ikut sertanya karyawan mengikuti
pengembangan (pelatihan pendidikan).
30
36. 9. Untuk memenuhi ego dan kepuasan dengan memperhatikan nilai
mereka.
10.Sebagai pedoman yang efektif dalam melaksanakan seleksi
penerimaan karyawan di masa datang.
11.Sebagai dasar penilaian kembali rencana sdm apakah sudah baik
atau tidak, atau masih perlu disempurnakan kembali.
6.4 Manfaat Audit
1. Mengidentifikasi konstribusi departemen sumber daya manusia bagi
organisasi
2. Meningkatkan citra professional departemen sumber daya manusia
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar
diantara anggota-anggota departemen sumber daya manusia
4. Menjelaskan tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya
manusia
5. Merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktik sumber
daya manusia
6.5 Jenis Audit
Terdapat berbagai macam jenis audit, tergantung dari tujuannya, yaitu:
1. Audit Laporan Keuangan
Audit terhadap laporan keuangan suatu entitas atau organisasi yang
akan menghasilkan opini mengenai relevansi, akurasi, dan
kelengkapan laporan-laporan tersebut.
2. Audit Operasional
31
37. Pengkajian terhadap setiap bagian organisasi terhadap prosedur
operasi standar yang diterapkan dengan tujuan untuk mengevaluasi
efisiensi, efektivitas, dan keekonomisan.
3. Audit Ketaatan
Proses kerja yang menentukan apakah yang diaudit telah mengikuti
standar, prosedur, dan aturan tertentu yang telah ditetapkan.
4. Audit Investigatif
Serangkaian kegiatan mengenali, mengidentifikasi, dan menguji
secara detail informasi dan fakta-fakta yang ada untuk
mengungkap kejadian yang sebenarnya dalam rangka pembuktian
untuk mendukung proses hukum atas dugaan penyimpangan yang
dapat merugikan keuangan suatu entitas.
6.6 Ptoses Audit
Pelaksanaan audit SDM dilakukan oleh atasan langsung dan manajer
urusan SDM, baik secara individual maupun kolektif. Audit SDM
dilakukan secara formal dan informal, baik langsung maupun tidak
langsung (laporan tertulis). Audit formal dilakukan oleh atasan
langsung atau orang yang dapat memberikan sanksi. Audit informal
dilakukan oleh masyarakat sehingga tidak dapat memberikan sanksi,
tetapi penilaiannya sangat objektif jadi perlu diperhatikan penilai
formal sebagai masukan. Audit SDM baru ada artinya jika ada tindak
lanjut dari hasilnya. Hal ini perlu supaya karyawan termotivasi untuk
meningkatkan disiplin, semangat kerja, dan perilakunya.
Standar pekerjaan lapangan ketiga menyebutkan beberapa prosedur
audit yang harus dilaksanakan oleh auditor dalam mengumpulkan
berbagai tipe bukti audit. Prosedur audit adalah instruksi rinci untuk
mengumpulkan tipe bukti audit tertentu yang harus diperoleh pada
32
38. saat tertentu dalam audit. Prosedur audit yang disebutkan dalam
standar tersebut meliputi inspeksi, pengamatan, permintaan
keterangan, dan konfirmasi.
Disamping auditor memakai prosedur audit yang disebutkan dalam
standar tersebut, auditor melaksanakan berbagai prosedur lainnya
untuk mengumpulkan bukti audit yang akan dipakai sebagai dasar
untuk menyatakan pendapat atasa laporan keuangan auditan. Prosedur
audit lain tersebut meliputi: penelusura, pemeriksaan bukti
pemdukung, penghitungan, dan scanning. Dengan demikian, prosedur
audit yang biasa dilakukan oleh auditor meliputi:
1. Inspeksi
2. Pengamatan
3. Konfirmasi
6.7 Pendekatan Audit
Untuk mengevaluasi aktivitas-aktivitas SDM dengan menggunakan
pendekatan riset. Ketajaman riset akan sangat tergantung pada disain-
disain dan statistic yang akurat. Biasanya riset ini membenahi kinerja
departemen, yang menggunakan riset terapan (applied research).
Pendekatan riset yang dapat dipakai adalah:
1. Pendekatan komparatif (comparative approach)
2. Pendekatan otoritas pihak luar (outside authority approach)
3. Pendekatan statistikal
4. Pendekatan kepatuhan (compliance approach
5. Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan (management by
objective)
33
39. 6.8 Alat-Alat Audit
Adapun alat-alat tersebut adalah, sebagai berikut:
1. Interview atau wawancara
2. Informasi Eksternal
3. Survei
4. Eksperimen SDM
5. Analisis sejarah
6. Audit Internasional
34
40. BAB III
PENUTUP
Dari penjelasan di atas mengenai “Evaluasi Kinerja dan Kompensasi”
penulis menyimpulkan bahwa :
1. Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performanceyang
berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh
seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
2. Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human
Resources yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia
sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur
perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What
Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari
konsep HR Scorecard.
3. Motivasi sebagai suatu proses yangmenjelaskan intensitas, arah, dan
ketekunan seorang individu untuk mencapaitujuannya. Sementara motivasi
umum berkaitan dengan usaha mencapai tujuan apa pun, kita akan
mempersempit focus tersebut menjadi tujuan-tujuan organisasional
Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai suatu perasaan positiftentang
pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah
evaluasikarakteristiknya.
4. Kecerdasan emosi (EQ)adalah suatu kecerdasan yang merujuk kepada
kemampuan mengenali perasaan diri sendiri dan perasaan orang lain,
kemampuan memotivasi diri sendiri, dan kemampuan mengelola emosi
dengan baik pada diri sendiri dan dalam hubungannya dengan orang lain
(Goleman, 2000).
35
41. 5. Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau
calon pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan.
Namun pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill)
saja namun lebih dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga
benar benar menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara
mengatasinya.
6. Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap
program-program SDM.
36
42. DAFTAR PUSTAKA
http://www.kajianpustaka.com/2014/01/pengertian-indikator-faktor-
mempengaruhi-kinerja.html Diakses tanggal 12 November 2017
http://nazirannaz.blogspot.co.id/2011/01/makalah-kinerja.html Diakses tanggal
12 November 2017
http://mgt_sdm.blogspot.co.id/2011/11/human-reseources-scorecard-
dalam.html Diakses tanggal 12 November 2017
http://www.academia.edu/630082/klp-4-motivasi-dan-kepuasan-kerja Diakses
tanggal 12 November 2017
http://www.stkipgrismp.ac.id/membangun-kecerdasan-emosional-spiritual-esq
Diakses tanggal 12 November 2017
http://telukbone.blogspot.co.id/2014/02/pengertian-kompetensi-
kapabilitas.html Diakses tanggal 12 November 2017
http://jurnal_sdm.blogspot.co.id/2009/konsep-kompetensi-definisi.html
Diakses tanggal 12 November 2017
http://setyabhaktiarumbudi.blogspot.co.id/2010/07/mengembangkan-
kapabilitassumber-daya.html Diakses tanggal 12 November 2017
http://irhananoso.wordpress.com/2014/12/01/audit-manajemen-sumber-daya-
manusia/ Diakses tanggal 12 November 2017
37
