1. Manajemen stratejik adalah proses identifikasi dan pelaksanaan misi organisasi dengan menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan tuntutan lingkungan. Perencanaan stratejik merupakan bagian dari proses manajemen stratejik yang mencakup empat tugas utama termasuk evaluasi situasi internal dan eksternal serta pengembangan misi dan tujuan strategis. 2. Dalam merumuskan strategi SDM, manajer harus mempertimbangkan tiga tantangan

2. • Manajemen Stratejik adalah proses
pengidentifikasian dan pelaksanaan misi
organisasi, dengan menyesuaikan kemampuan
perusahaan dengan tuntutan lingkungan.
• Perencanaan stratejik adalah bagian dari proses
manajemen stratejik perusahaan. Perencanaan
stratejik mencangkup empat tugas utama
manajemen stratejik. Termasuk didalamnya
melakukan evaluasi situasi internal dan
eksternal, mendefinisikan bisnis dan
mengembangkan misi, menerjemahkan misi
kedalam tujuan stratejik dan merangkai
stratejik atau arahan tindakan.

3. • Dalam menformulasikan strategi SDM, manajer
harus memikirkan tiga tantangan mendasar. Tiga
tantangan tersebut adalah sebagai berikut:
1) Keharusan mendukung produktivitas dan
upaya peningkatan kinerja perusahaan.
2) Karyawan memainkan peran yang makin luas
dalam usaha perbaikan kinerja perusahaan.
3) Harus terlibat lebih jauh dalam mendesain tidak
hanya melaksanakan rencana stratejik
perusahaan.

4. Tahap 1 : Mengidentifikasi bisnis dan misi
• Keputusan stratejik fundamental yang dihadapi oleh para
manajer. Pada tahap pertama ini para ahli manajemen
menggunakan istilah Visi dan Misi untuk membantu
mendefinisikan bisnis perusahaan saat ini dan di masa
depan. Pada umumnya Visi cenderung lebih luas dan lebih
berorientasi ke depan daripada Misi. Visi perusahaan adalah
“pernyataan umum tentang tujuan yang direncanakan, yang
merupakan sumber perasaan emosional anggota organisasi”.
Sedangkan Misi perusahaan lebih spesifik dan jangka pendek
yaitu mengkomunikasikan siapa perusahaan tersebut, apa
yang dilakukannya, dan dimana dia dapat memimpin.

5. Tahap 2 : Menghadirkan audit
eksternal dan internal
• Manajer mendasarkan rencana
stratejik mereka pada analisis
situasi internal dan eksternal
dengan metode tertentu. Dari
rencana stratejik adalah
memilih arah tindakan
perusahaan yang masuk akal,
berkaitan dengan kesempatan
dan ancaman eksternal yang
menghadapi perusahaan dan
kekuatan serta kelemahan
internal yang dimiliki.
Tahap 3 : Menerjemahkan misi
kedalam tujuan stratejik
Mengatakan misi adalah
“Mengevaluasi dan bertindak
melalui kerjasama publik dan
swasta untuk meningkatkan
sistem energi” adalah suatu hal
mengoperasionalkan misi bagi
para menajer adalah hal lain,
manajer perusahaan butuh tujuan
stratejik jangka panjang.

6. Tahap 4 :
Memformulasikan stratejik
untuk mencapai tujuan
Stratejik strategi perusahaan
adalah jembatan penghubung
perusahaan berada sekarang
dengan dimana perusahaan ingin
berada dimasa depan.
Tahap 5 : Implementasi
strategi
Menerjemahkan strategi menjadi
tindakan dan hasil dengan
memperkerjakan (memecat)
karyawan, membangun
(menutup) pabrik, dan
menambahkan (menghilangkan)
produk dan jalur produk. Dengan
kata lain, implementasi strategi
melibatkan menggunakan dan
mengaplikasikan seluruh fungsi
manajemen, perencanaan,
pengorganisasian, penyusunan
staf, memimpin,

7. Tahap 6 : Evaluasi Kinerja
• Untuk lebih meminimalisir ketidakberhasilan
strategi yang dijalankan perusahaan,
paramanajer harus menerapkan kontrol stratejik
dengan menjaga strategi perusahaan yaitu
mengikuti perkembangan zaman. Kontrol
stratejik sendiri adalah proses evaluasi kemajuan
yang dicapai melalui tujuan-tujuan stratejik dan
melakukan tindakan konektif yang diperlukan.

8. 1) Strategi tingkat korporasi
2) Strategi kompetitif/tingkat bisnis

9. • Manajer yang membuat strategi selalu
berhadapan dengan dilema, dengan kesempatan
dan ancaman serta kekuatan yang dimiliki
perusahaan saat ini, apakah seharusnya mereka
begitu saja menyesuaikan kemampuan dengan
kesempatan dan ancaman yang ada didepan
mereka, atau memaksakan jauh diluar
kapabilitas mereka untuk meraih keuntungan
kesempatan yang ada.

10. • Perusahaan perusahaan harus memiliki satu
atau lebih keuntungan kompetitif “faktor-
faktor yang memungkinkan organisasi untuk
mendiferensiasikan produk atau pelayanan”.
Misalnya Perusahaan penerbangan southwest
meraih status pemimpin berbiaya rendah
melalui kebijakan pekerjaan yang menghasilkan
tenaga kerja yang memiliki motivasi tinggi dan
fleksibel.

11. • Istilah SDM stratejik mengacu pada
serangkaian tindakan spesifik, manajemen
SDM yang didorong oleh perusahaan untuk
mencapai tujuan. Tujuan yang terpenting dari
strategi SDM adalah membangun karyawan
yang memiliki komitmen terutama dalam
lingkungan tanpa terikat kerja.

12. • Mengidentifikasi masalah yang sangat penting
berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan,
dan meramalkan halangan potensial untuk
meraih sukses. Kinerja tinggi SDM profesional
perusahaan mengidentifikasi masalah manusia
yang sangat penting bagi strategi bisnis dan
membantu membangun dan melaksanakan
strategi.

13. • Manajer SDM melakukan dua peran mendasar
fungsional, dasar perencanaan stratejik yaitu
Melaksanakan dan memformulasikan strategi.
Melaksanakan strategi secara tradisional
adalah inti dari pekerjaan perencanaan
strategi manajer SDM.

14. • SDM memiliki “ Kursi meja perencanaan
strategi.” Peran meluas dalam formulasi strategi
menggambarkan realita yang dihadapi oleh
sebagian besar perusahaan saat ini. SDM
membantu manajemen puncak
memformulasikan strategi dengan berbagai cara.
Contohnya, Formulasi rencana strategi
perusahaan disatu sisi membutuhkan identifikasi,
dan sisi lain, kekuatan dan kelemahan internal.

15. 1. Sistem Kerja Kinerja Tinggi
Di lingkungan yang kompetitif, manajer tidak dapat
mengabaikan sifat sistem SDM kebijakan dan praktik actual
SDM untuk kesempatan.Manajer biasanya mencoba
untuk menciptakan sistem kerja kinerja tinggi (HPWS).
HPWS adalah satu set kebijakan dan praktik SDM yang
memaksimasi kompetensi, komitmen, dan kemampuan
karyawan perusahaan. Yang perlu di garis bawahi adalah
manajer tidak dapat membiarkan sistem SDM mereka tidak
dikelola. Pada kenyataannya, tujuan penting secara
keseluruhan dan perekrutan, penyarinagan, pelatihan
superior HPWS, dan praktik SDM lainnya adalah
membangun kategori tenaga kerja yang sangat terlatih,
berdaya guna, dapat mengontrol diri sendiri dan fleksibel
yang di butuhkan oleh perusahaan saat ini sebagai
keuntungan kompetitif.

16. Manajer SDM butuh cara untuk menerjemahkan
strategi baru perusahaan ke dalam kebijakan dan
praktik SDM yang spesifik dan dapat di terapkan.
Manajemen memformulasikan rencana stratejik
tersebut mengimplikasikan beberapa persyaratan
tenaga kerja, berkaitan dengan keahlian,
karakteristik dan perilaku karyawan yang harus di
berikan oleh SDM untuk memberdayakan bisnis
agar dapat mencapai tujuan stratejik.

17. • Kartu nilai SDM adalah sistem pengukuran yang
informatif. Kartu nilai ini menunjukan standar
kuantitatif atau “Metrik” yag digunakan
perusahaan untuk mengukur aktifitas SDM, dan
mengukur perilaku karyawan sebagi hasil dari
kegiatan ini, dan mengukur hasil organisasi yang
secara strategis relevan dengan perilaku
karyawan.

18. • Untuk menciptakan Kartu Nilai SDM, manajer
butuh tiga tipe informasi:
1. Manajer harus tahu apa strategi perusahaan,
karena strategi akan menentukan apa perilaku
karyawan yang penting dan keluaran
organisasi yang penting secara stratejik, dan
bagaimana perusahaan akan mengukur kinerja
organisasi.

19. 2. manajer harus memahami bagaimana
hubungan sebab akibat antara aktivitas SDM,
perilaku karyawan, hasil keluaran organisasi, dan
kinerja organisasi.
3. manajer harus memiliki ukuran yang dapat
digunakan untuk mengukur semua aktivitas dan
hasil yang terlibat, khususnya aktvitas SDM,
perilaku karyawan yang muncul, hasil keluaran
organisasi yang secara stratejik, relevan, dan
kinerja organisasi.

20. • Tahap 1: Mendefinisikan Strategi bisnis
• Tahap 2: Menjabarkan Rantai Nilai Perusahaan
• Tahap 3 : Mengidentifikasi Keluaran Organisasi yang secara Stratejik
Dibutuhkan
• Tahap 4: Mengidentifikasi Perilaku dan Kompetensi Tenaga Kerja yang
Dibutuhkan
• Tahap 5: Mengidentifikasi Aktivitas dan Kebijakan Sistem SDM yang
Relevan secara Stratejik
• Tahap 6: Mendesain Sistem Pengukuran Kartu Nilai SDM
• Tahap 7: Evaluasi secara Periodik Sistem Pengukuran

21. Thanks To:
• Leni Martina Jonet
• Nunung Farida