M.

1. MENERAPKAN STRATEGI: MANAJEMEN DAN MASALAH OPERASI
SIFAT IMPLEMENTASI STRATEGI
Tahap implementasi strategi dari manajemen strategis diperlihatkan pada Gambar 7-1.
Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin keberhasilan implementasi strategi. Dia selalu
lebih sulit untuk melakukan sesuatu (implementasi strategi) daripada mengatakan Anda akan
melakukannya (perumusan strategi)! Meskipun terkait erat, implementasi strategi secara
fundamental berbeda dari perumusan strategi.
Perumusan dan implementasi strategi dapat dikontraskan dengan cara berikut:
a. Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum tindakan.
b. Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan selama aksi.
c. Perumusan strategi berfokus pada efektivitas.
d. Implementasi strategi berfokus pada efisiensi.
e. Perumusan strategi terutama merupakan proses intelektual.
f. Implementasi strategi terutama merupakan proses operasional.
g. Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang baik.
h. Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keterampilan kepemimpinan.
i. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu.
j. Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.
Konsep dan alat perumusan strategi tidak berbeda jauh untuk perusahaan kecil, besar,
organisasi nirlaba, atau nirlaba. Namun, implementasi strategi sangat bervariasi antara berbagai
jenis dan ukuran organisasi. Menerapkan strategi membutuhkan tindakan seperti mengubah
wilayah penjualan, menambah departemen baru, menutup fasilitas, mempekerjakan baru
karyawan, mengubah strategi penetapan harga organisasi, mengembangkan anggaran keuangan,
mengembangkan tunjangan karyawan baru, menetapkan prosedur pengendalian biaya, mengubah
iklan.strategi, membangun fasilitas baru, melatih karyawan baru, mentransfer manajer di antara
divisi, dan membangun sistem informasi manajemen yang lebih baik. Jenis kegiatan ini jelas
sangat berbeda antara manufaktur, jasa, dan organisasi pemerintah.

2. PERSPEKTIF MANAJEMEN
Di semua organisasi kecuali organisasi terkecil, transisi dari perumusan strategi ke
implementasi strategi membutuhkan pergeseran tanggung jawab dari ahli strategi ke manajer
divisi dan fungsional.Masalah implementasi dapat muncul karena pergeseran tanggung jawab ini,
terutama jika keputusan perumusan strategi datang sebagai kejutan bagi manajer tingkat
menengah dan bawah.Manajer dan karyawan lebih termotivasi oleh kepentingan pribadi yang
dirasakan daripada oleh organisasi kepentingan, kecuali keduanya bertepatan. Oleh karena itu,
sangat penting bahwa divisi dan fungsional manajer terlibat sebanyak mungkin dalam kegiatan
perumusan strategi. Sama pentingnya,ahli strategi harus terlibat sebanyak mungkin dalam
kegiatan implementasi strategi.
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 7-1, isu-isu manajemen yang penting untuk
implementasi strategi meliputi: menetapkan tujuan tahunan, merancang kebijakan,
mengalokasikan sumber daya, mengubah struktur organisasi, restrukturisasi dan rekayasa ulang,
merevisi rencana penghargaan dan insentif, meminimalkan penolakan terhadap perubahan,
mencocokkan manajer dengan strategi, mengembangkan strategi yang mendukung budaya,
mengadaptasi proses produksi/operasi, mengembangkan sumber daya manusia yang efektif.
TABEL 7-1 Beberapa Pusat MasalahManajemen ke Implementasi Strategi
 Tetapkan tujuan tahunan
 Rancang kebijakan
 Alokasi sumber daya
 Mengubah struktur organisasi yang ada
 Restrukturisasi dan rekayasa ulang
 Merevisi rencana hadiah dan insentif
 Minimalkan penolakan terhadap perubahan
 Cocokkan manajer dengan strategi
 Kembangkan budaya yang mendukung strategi
 Menyesuaikan proses produksi/operasi
 Mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif
 Berhemat dan cuti sesuai kebutuhan
 Tautkan kinerja dan bayar ke strategi

3. Fungsi sumber daya, dan, jika perlu, perampingan. Perubahan manajemen tentu lebih
ekstensif ketika strategi yang akan diterapkan menggerakkan perusahaan ke arah baru yang
besar. Manajer dan karyawan di seluruh organisasi harus berpartisipasi lebih awal dan langsung
dalam keputusan implementasi strategi. Peran mereka dalam implementasi strategi harus
membangun di atas keterlibatan sebelumnya dalam kegiatan perumusan strategi. Pribadi asli ahli
strategi komitmen untuk implementasi adalah kekuatan motivasi yang diperlukan dan kuat bagi
paramanajer dan karyawan. Terlalu sering, ahli strategi terlalu sibuk untuk secara aktif
mendukung implementasi strategi usaha, dan kurangnya minat mereka dapat merugikan
keberhasilan organisasi. Alasan untuk tujuan dan strategi harus dipahami dan dikomunikasikan
dengan jelas di seluruh organisasi. Pencapaian, produk, rencana, tindakan, dan kinerja pesaing
utama harus jelas bagi semua anggota organisasi. Peluang eksternal utama dan ancaman harus
jelas, dan pertanyaan manajer dan karyawan harus dijawab. Perintahkan ke bawah aliran
komunikasi sangat penting untuk mengembangkan dukungan dari bawah ke atas.
Perusahaan perlu mengembangkan fokus pesaing di semua tingkat hierarki dengan
mengumpulkan dan mendistribusikan intelijen kompetitif secara luas; setiap karyawan harus
dapat melakukan benchmark usahanya melawan pesaing terbaik di kelasnya sehingga tantangan
menjadi pribadi.Misalnya, Starbucks Corp. pada 2009–2010 melembagakan “produksi/operasi
ramping” di 11.000 tokonya di AS. Sistem ini menghilangkan waktu karyawan yang
menganggur dan tidak perlu gerakan karyawan, seperti berjalan, meraih, dan membungkuk.
Starbucks mengatakan 30 persen dari waktu karyawan adalah gerak dan perusahaan ingin
mengurangi itu. Mereka mengatakan "gerak dan usaha adalah dua hal yang berbeda."
Tujuan Tahunan
Menetapkan tujuan tahunan adalah kegiatan terdesentralisasi yang secara langsung
melibatkan semua manajer dalam sebuah organisasi. Partisipasi aktif dalam menetapkan tujuan
tahunan dapat mengarah pada penerimaan dan komitmen. Tujuan tahunan sangat penting untuk
implementasi strategi karena mereka (1) mewakili dasar untuk mengalokasikan sumber daya; (2)
adalah mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer; (3) adalah instrumen utama untuk
memantau kemajuan menuju pencapaian tujuan jangka panjang; dan (4) menetapkan prioritas
organisasi, divisi, dan departemen.Banyak waktu dan usaha harus dicurahkan untuk memastikan
bahwa tujuan tahunan tercapai dipahami dengan baik, konsisten dengan tujuan jangka panjang,
dan mendukung strategi yang akan dilaksanakan. Menyetujui, merevisi, atau menolak tujuan

4. tahunan lebih dari sekadar kegiatan stempel. Maksud dari tujuan tahunan dapat diringkas sebagai
berikut:
Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman untuk tindakan, mengarahkan dan menyalurkan
upaya dan kegiatan anggota organisasi. Mereka menyediakan sumber legitimasi dalam suatu
perusahaan dengan membenarkan kegiatan kepada pemangku kepentingan. Mereka berfungsi
sebagai standar kinerja. memberikan insentif bagi manajer dan karyawan untuk berprestasi.
Tujuan yang dinyatakan dan dikomunikasikan dengan jelas sangat penting untuk
keberhasilan dalam semua jenis dan ukuran perusahaan. Tujuan tahunan, dinyatakan dalam hal
profitabilitas, pertumbuhan, dan pangsa pasar berdasarkan segmen bisnis, wilayah geografis,
kelompok pelanggan, dan produk.Gambar 7-2 mengilustrasikan bagaimana Stamus Company
dapat mendirikan perusahaan tahunan tujuan berdasarkan tujuan jangka panjang. Tabel 7-2
mengungkapkan angka pendapatan terkait yang sesuai dengan tujuan yang diuraikan dalam
Gambar 7-2.
(GAMBAR DARI Alif 7.2 )
Perhatikan bahwa, menurut rencana, Perusahaan Stamus akan sedikit melebihi tujuan jangka
panjangnya untuk menggandakan perusahaan pendapatan antara tahun 2010 dan 2012. Gambar
7-2 juga mencerminkan bagaimana hierarki tujuan tahunan dapat ditetapkan berdasarkan pada
struktur organisasi. Tujuan harus konsisten di seluruh tingkat hierarki dan membentuk jaringan
tujuan yang mendukung. Konsistensi horizontal tujuan sama pentingnya sebagai konsistensi
vertikal tujuan. Misalnya, itu tidak akan efektif untuk manufaktur untuk mencapai lebih dari
tujuan tahunan unit yang diproduksi jika pemasaran dapat tidak menjual unit tambahan.
Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, masuk akal, menantang, jelas,
dikomunikasikan ke seluruh organisasi, ditandai dengan dimensi waktu yang tepat, dan disertai
dengan penghargaan dan sanksi yang sepadan. Terlalu sering, tujuan adalah dinyatakan secara
umum dengan sedikit kegunaan operasional. Tujuan tahunan, seperti “untuk” meningkatkan
komunikasi" atau "untuk meningkatkan kinerja," tidak jelas, spesifik, atau terukur. Tujuan harus
menyatakan kuantitas, kualitas, biaya, dan waktu dan juga dapat diverifikasi.Istilah dan frasa
seperti memaksimalkan, meminimalkan, sesegera mungkin , dan memadai harus dihindari.
Tujuan tahunan harus sesuai dengan nilai-nilai karyawan dan manajer dan harus didukung
oleh kebijakan yang dinyatakan dengan jelas. Lebih dari sesuatu tidak selalu lebih baik.
Peningkatan kualitas atau pengurangan biaya mungkin, misalnya, lebih penting daripada

5. kuantitas.Hal ini sangat penting untuk mengikat penghargaan dan sanksi untuk tujuan tahunan
sehingga karyawan dan manajer memahami bahwa mencapai tujuan sangat penting untuk
implementasi strategi yang sukses.Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi
strategi yang sukses, tetapi mereka memang meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan pribadi
dan organisasi dapat dicapai.Penekanan berlebihan pada pencapaian tujuan dapat mengakibatkan
perilaku yang tidak diinginkan, seperti memalsukan angka, mendistorsi catatan, dan membiarkan
tujuan menjadi tujuan itu sendiri. Manajer harus waspada terhadap potensi masalah ini.
KEBIJAKAN
Perubahan arah strategis perusahaan tidak terjadi secara otomatis. Dalam keseharian,
kebijakan yang diperlukan untuk membuat strategi bekerja. Kebijakan memfasilitasi pemecahan
masalah yang berulang dan memandu implementasi strategi. Didefinisikan secara luas, kebijakan
mengacu pada pedoman khusus,metode, prosedur, aturan, formulir, dan praktik
administratifyang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong pekerjaan menuju tujuan yang
telah ditetapkan. Kebijakan adalah instrumen untuk strategi penerapan. Kebijakan menetapkan
batasan, batasan, dan batasan pada jenis administrasi tindakan yang dapat diambil untuk
memberi penghargaan dan sanksi perilaku; mereka mengklarifikasi apa yang bisa dan tidak dapat
dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi. Misal seperti Karnaval Kapal Paradise memiliki
kebijakan dilarang merokok di mana saja, kapan saja di atas kapal. Ini adalah pelayaran pertama
kapal untuk melarang merokok secara komprehensif. Contoh lain dari kebijakan perusahaan
berkaitan dengan berselancar di Web saat bekerja. Sekitar 40 persen perusahaan saat ini tidak
memiliki formal kebijakan yang mencegah karyawan menjelajahi Internet, tetapi perangkat lunak
sedang dipasarkan sekarang yang memungkinkan perusahaan untuk memantau bagaimana,
kapan, di mana, dan berapa lama berbagai karyawan menggunakan internet di tempat kerja.
Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer mengetahui apa yang diharapkan dari
mereka, dengan demikian meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan berhasil diterapkan.
Mereka menyediakan dasar untuk pengendalian manajemen, memungkinkan koordinasi lintas
unit organisasi, dan mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan manajer untuk membuat
keputusan. Kebijakan juga menjelaskan apa pekerjaan yang harus dilakukan dan oleh siapa.
Mereka mempromosikan pendelegasian pengambilan keputusan untuk tingkat manajerial yang
sesuai di mana berbagai masalah biasanya muncul. Banyak organisasi memiliki pedoman
kebijakan yang berfungsi untuk membimbing dan mengarahkan perilaku. Wal-Mart memiliki

6. kebijakan yang disebut Aturan "10 Kaki", di mana pelanggan dapat menemukan bantuan dalam
jarak 10 kaki dari mana saja di toko. Ini adalah kebijakan yang disambut baik di Jepang, di mana
Wal-Mart berada mencoba untuk mendapatkan pijakan; 58 persen dari semua pengecer di Jepang
adalah toko ibu-dan-pop dan konsumen secara historis harus membayar "yen tertinggi" daripada
"harga diskon"untuk barang dagangan.
Kebijakan dapat berlaku untuk semua divisi dan departemen (misalnya, “Kami adalah setara
pemberi kerja kesempatan"). Beberapa kebijakan berlaku untuk satu departemen (“Karyawan
dalam hal ini departemen harus mengambil setidaknya satu kursus pelatihan dan pengembangan
setiap tahun").Apapun ruang lingkup dan bentuknya, kebijakan berfungsi sebagai mekanisme
untuk mengimplementasikan strategi dan memperoleh tujuan. Kebijakan harus dinyatakan secara
tertulis bila memungkinkan.Mereka mewakili sarana untuk melaksanakan keputusan strategis.
Contoh kebijakan yang mendukung strategi perusahaan, tujuan divisi, dan tujuan departemen
adalah diberikan pada Tabel 7-3.
Beberapa contoh masalah yang mungkin memerlukan kebijakan manajemen disediakan di
Tabel 7-4.
TABEL 7-3 Hirarki Kebijakan
Strategi Perusahaan
Memperoleh jaringan toko ritel untuk memenuhi tujuan pertumbuhan penjualan dan profitabilitas
kami.
Kebijakan Pendukung
• Semua toko akan buka mulai pukul 8 A. M . ke 8P . M . Senin hingga Sabtu." (Kebijakan
ini dapat meningkatkan penjualan ritel jika toko saat ini buka hanya 40 jam seminggu.)
• Semua toko harus menyerahkan Laporan Data Kontrol Bulanan.” (Kebijakan ini dapat
mengurangi rasio biaya terhadap penjualan.)
• Semua toko harus mendukung iklan perusahaan dengan menyumbang 5 persen dari total
pendapatan bulanan mereka untuk tujuan ini.”(Kebijakan ini dapat memungkinkan
perusahaan untuk membangun reputasi nasional.)
• Semua toko harus mematuhi pedoman penetapan harga seragam yang ditetapkan dalam
Buku Pegangan Perusahaan.” (Kebijakan ini dapat membantu memastikan pelanggan
bahwa perusahaan menawarkan produk yang konsisten dalam hal harga dan kualitas di
semua tokonya.)

7. Tujuan Divisi
Meningkatkan pendapatan divisi dari $10 juta pada tahun 2009 menjadi $15 juta pada tahun
2010.
Kebijakan Pendukung
• Mulai Januari 2010, setiap tenaga penjualan divisi ini harus membuat laporan kegiatan
mingguan yang mencantumkan nomor panggilan yang dilakukan, jumlah mil yang
ditempuh, jumlah unit yang terjual, volume dolar yang terjual, dan jumlah akun baru
dibuka.” (Kebijakan ini dapat memastikan bahwa tenaga penjualan tidak terlalu
menekankan area tertentu.)
• Mulai Januari 2010, divisi ini akan mengembalikan kepada karyawannya 5 persen dari
pendapatan kotornya dalam bentuk Natal bonusnya.” (Kebijakan ini dapat meningkatkan
produktivitas karyawan.)
• Mulai Januari 2010, tingkat persediaan yang disimpan di gudang akan diturunkan sebesar
30 persen sesuai dengan pendekatan manufaktur just-in-time (JIT). (Kebijakan ini dapat
mengurangi biaya produksi dan dengan demikian membebaskan dana untuk peningkatan
usaha pemasaran.)
Tujuan Departemen Produksi
Meningkatkan produksi dari 20.000 unit di tahun 2009 menjadi 30.000 unit di tahun 2010.
Kebijakan Pendukung
• Mulai Januari 2010, karyawan akan memiliki opsi untuk bekerja lembur hingga 20 jam
per minggu.” (Kebijakan ini bisa meminimalkan kebutuhan untuk mempekerjakan
karyawan tambahan.)
• Mulai Januari 2010, penghargaan kehadiran sempurna sebesar $100 akan diberikan
kepada semua karyawan yang tidak ketinggalan hari kerja pada tahun tertentu.”
(Kebijakan ini dapat mengurangi ketidakhadiran dan meningkatkan produktivitas.)
• Mulai Januari 2010, peralatan baru harus disewa daripada dibeli.” (Kebijakan ini dapat
mengurangi kewajiban pajak dan sehingga memungkinkan lebih banyak dana untuk
diinvestasikan dalam memodernisasi proses produksi.)

8. TABEL 7-4 Beberapa Masalah yang Mungkin Memerlukan Kebijakan Manajemen
• Untuk menawarkan lokakarya dan seminar pengembangan manajemen yang ekstensif
atau terbatas
• Untuk memusatkan atau mendesentralisasikan kegiatan pelatihan karyawan
• Untuk merekrut melalui agen tenaga kerja, kampus, dan/atau surat kabar
• Untuk mempromosikan dari dalam atau merekrut dari luar
• Untuk mempromosikan atas dasar prestasi atau atas dasar senioritas
• Untuk mengikat kompensasi eksekutif dengan tujuan jangka panjang dan/atau tahunan
• Untuk menawarkan banyak atau sedikit manfaat karyawan
• Bernegosiasi secara langsung atau tidak langsung dengan serikat pekerja
• Untuk mendelegasikan wewenang untuk pengeluaran besar atau untuk mempertahankan
wewenang ini secara terpusat
• Untuk memungkinkan banyak, beberapa, atau tidak ada kerja lembur
• Untuk menetapkan persediaan persediaan dengan tingkat keamanan yang tinggi atau
rendah
• Untuk menggunakan satu atau lebih pemasok
• Untuk membeli, menyewakan, atau menyewa peralatan produksi baru
• Untuk sangat atau agak menekankan kontrol kualitas
• Untuk menetapkan banyak atau hanya beberapa standar produksi
• Untuk mengoperasikan satu, dua, atau tiga shift
• Untuk mencegah penggunaan informasi orang dalam untuk keuntungan pribadi
• Untuk mencegah pelecehan seksual
• Untuk mencegah merokok di tempat kerja
• Untuk mencegah perdagangan orang dalam
• Untuk mencegah cahaya bulan
Alokasi sumber daya
Alokasi sumber daya adalah aktivitas manajemen pusat yang memungkinkan eksekusi
strategi.Dalam organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk
pengambilan keputusan,alokasi sumber daya sering didasarkan pada faktor politik atau pribadi.
Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan sesuai dengan prioritas yang
ditetapkan oleh tahunan tujuan.Tidak ada yang bisa lebih merugikan manajemen strategis dan

9. organisasi keberhasilan daripada sumber daya yang akan dialokasikan dengan cara yang tidak
konsisten dengan prioritas yang ditunjukkan dengan tujuan tahunan yang disetujui.Semua
organisasi memiliki setidaknya empat jenis sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai
tujuan yang diinginkan: sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan
teknologi sumber daya.
Mengalokasikan sumber daya ke divisi dan departemen tertentu tidak berarti bahwa strategi
akan berhasil diterapkan. Sejumlah faktor umumnya melarang alokasi sumber daya yang efektif,
termasuk perlindungan sumber daya yang berlebihan, terlalu besar penekanan pada kriteria
keuangan jangka pendek, politik organisasi, target strategi yang tidak jelas,keengganan untuk
mengambil risiko, dan kurangnya pengetahuan yang memadai. Di bawah tingkat perusahaan,
sering kali tidak ada pemikiran sistematis tentang sumber daya yang dialokasikan dan strategi
perusahaan. Yavitz dan Newman menjelaskan alasannya: Manajer biasanya memiliki lebih
banyak tugas daripada yang dapat mereka lakukan. Manajer harus mengalokasikan waktu dan
sumber daya di antara tugas-tugas ini. Tekanan menumpuk. Biaya adalah terlalu tinggi. CEO
menginginkan laporan keuangan yang baik untuk kuartal ketiga. Strategi kegiatan perumusan
dan implementasi sering tertunda. Masalah hari ini menyerap energi dan sumber daya yang
tersedia. Akun dan anggaran yang diacak gagal mengungkapkan pergeseran alokasi dari
kebutuhan strategis ke yang saat ini mencicit roda.
Nilai sebenarnya dari setiap program alokasi sumber daya terletak pada pencapaian yang
dihasilkan dari tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin keberhasilan
implementasi strategi karena program, personel, kontrol, dan komitmen harus menghirup
kehidupan ke dalam sumber daya yang disediakan. Manajemen strategis itu sendiri kadang
kadang disebut sebagai "proses alokasi sumber daya."
TABEL 7-5
Beberapa Keputusan Trade-Off Manajemen diperlukan dalam Implementasi Strategi
• Untuk menekankan keuntungan jangka pendek atau pertumbuhan jangka panjang
• Untuk menekankan margin keuntungan atau pangsa pasar
• Untuk menekankan pengembangan pasar atau penetrasi pasar
• Untuk memberhentikan atau cuti
• Untuk mencari pertumbuhan atau stabilitas
• Untuk mengambil risiko tinggi atau risiko rendah

10. • Untuk lebih bertanggung jawab secara sosial atau lebih menguntungkan
• Untuk melakukan outsourcing pekerjaan atau membayar lebih untuk mempertahankan
pekerjaan di rumah
• Untuk memperoleh secara eksternal atau membangun secara internal
• Untuk merestrukturisasi atau merekayasa ulang
• Untuk menggunakan leverage atau ekuitas untuk mengumpulkan dana
• Untuk menggunakan karyawan paruh waktu atau penuh waktu
MENGELOLA KONFLIK
Saling ketergantungan tujuan dan persaingan untuk sumber daya yang terbatas sering
menyebabkan konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai ketidaksepakatan antara dua pihak
atau lebih pada satu atau lebih banyak masalah. Menetapkan tujuan tahunan dapat menyebabkan
konflik karena individu memiliki harapan dan persepsi yang berbeda, jadwal menciptakan
tekanan, kepribadian tidak sesuai,dan kesalahpahaman antara manajer lini (seperti supervisor
produksi) dan manajer staf (seperti spesialis sumber daya manusia) terjadi.
Misalnya koleksi tujuan manajer untuk mengurangi kredit macet sebesar 50 persen pada
tahun tertentu mungkin bertentangan dengan tujuan divisi untuk meningkatkan penjualan sebesar
20 persen.Menetapkan tujuan dapat menyebabkan konflik karena manajer dan ahli strategi harus
melakukan trade-off, seperti apakah akan menekankan keuntungan jangka pendek atau
pertumbuhan jangka panjang,margin keuntungan atau pangsa pasar, penetrasi pasar atau
pengembangan pasar, pertumbuhan atau stabilitas,risiko tinggi atau risiko rendah, dan responsif
sosial atau maksimalisasi keuntungan. Trade-off adalah diperlukan karena tidak ada perusahaan
yang memiliki sumber daya yang cukup untuk mengejar semua strategi untuk mendapatkan
keuntungan perusahaan. Tabel 7-5 mengungkapkan beberapa keputusan trade-off manajemen
penting yang diperlukan dalam implementasi strategi.
Konflik tidak dapat dihindari dalam organisasi, sehingga konflik harus dikelola dan
diselesaikan sebelum konsekuensi disfungsional mempengaruhi kinerja organisasi. Konflik
adalah tidak selalu buruk. Tidak adanya konflik dapat menandakan ketidakpedulian dan sikap
apatis. Konflik bisa berfungsi untuk memberi energi kelompok yang berlawanan ke dalam
tindakan dan dapat membantu manajer mengidentifikasi masalah.
Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan
menjadi tiga kategori: penghindaran, defusi, dan konfrontasi.

11. a. Penghindaran termasuk tindakan seperti: mengabaikan masalah dengan harapan konflik
akan terselesaikan dengan sendirinya atau berpisah secara fisik individu (atau kelompok)
yang berkonflik.
b. Defusi dapat mencakup mengecilkan perbedaan antara pihak-pihak yang bertikai sambil
menonjolkan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada
pemenang atau pecundang yang jelas, menggunakan aturan mayoritas, mengajukan banding
ke otoritas yang lebih tinggi, atau mendesain ulang posisi saat ini.
c. Konfrontasi dicontohkan oleh bertukar anggota pihak yang berkonflik sehingga masing-
masing dapat memperoleh penghargaan atas sudut pandang orang lain atau mengadakan
pertemuan di mana pihak-pihak yang bertikai menyampaikan pandangan mereka dan bekerja
melalui perbedaan mereka.
MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI
Perubahan dalam strategi seringkali membutuhkan perubahan dalam cara organisasi
distrukturkan untuk dua hal alasan utama. Pertama, struktur sebagian besar menentukan
bagaimana tujuan dan kebijakan akan ditetapkan.Misalnya, tujuan dan kebijakan yang ditetapkan
di bawah organisasi geografis struktur ditulis dalam istilah geografis. Tujuan dan kebijakan
dinyatakan sebagian besar dalam hal produk dalam organisasi yang strukturnya didasarkan pada
kelompok produk. Itu format struktural untuk mengembangkan tujuan dan kebijakan dapat
secara signifikan berdampak pada semua hal lainnya - kegiatan implementasi strategi.
Alasan utama kedua mengapa perubahan dalam strategi sering membutuhkan perubahan
struktur adalah struktur itu menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Jika struktur
organisasi adalah berdasarkan kelompok pelanggan, maka sumber daya akan dialokasikan
dengan cara itu. Demikian pula, jika struktur organisasi diatur sepanjang lini bisnis fungsional,
maka sumber daya dialokasikan oleh area fungsional. Kecuali jika strategi baru atau yang
direvisi memberi penekanan pada area yang sama dengan strategi lama, reorientasi struktural
biasanya menjadi bagian dari strategi penerapan.
Perubahan strategi menyebabkan perubahan struktur organisasi. Struktur seharusnya
dirancang untuk memfasilitasi pengejaran strategis perusahaan dan, oleh karena itu, mengikuti
strategi. Tanpa strategi atau alasan untuk menjadi (misi), perusahaan merasa sulit untuk
merancang yang efektif struktur. Chandler menemukan urutan struktur tertentu untuk sering
diulang sebagai organisasi tumbuh dan mengubah strategi dari waktu ke waktu; urutan ini

12. digambarkan pada Gambar 7-3.Tidak ada satu desain atau struktur organisasi yang optimal untuk
strategi atau tipe tertentu dari organisasi. Apa yang sesuai untuk satu organisasi mungkin tidak
sesuai untuk organisasi serupa perusahaan, meskipun perusahaan yang sukses dalam industri
tertentu cenderung mengorganisir diri jalan yang sama.
Misalnya, perusahaan barang konsumen cenderung meniru struktur divisi-bentuk organisasi
produk sampingan. Perusahaan kecil cenderung terstruktur secara fungsional
(terpusat).Perusahaan menengah cenderung terstruktur secara divisi (desentralisasi). Besar
perusahaan cenderung menggunakan unit bisnis strategis (SBU) atau struktur matriks. Sebagai
organisasi tumbuh, struktur mereka umumnya berubah dari sederhana ke kompleks sebagai
akibat dari penggabungan,atau menghubungkan beberapa strategi dasar.
Banyak kekuatan eksternal dan internal mempengaruhi organisasi; tidak ada perusahaan
yang bisa mengubahnya struktur dalam menanggapi setiap salah satu dari kekuatan ini, karena
untuk melakukannya akan menyebabkan kekacauan.Namun, ketika perusahaan mengubah
strateginya, struktur organisasi yang ada mungkin menjadi tidak efektif. Seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 7-6, gejala organisasi yang tidak efektif struktur mencakup terlalu
banyak tingkat manajemen, terlalu banyak rapat yang dihadiri juga banyak orang, terlalu banyak
perhatian yang diarahkan pada penyelesaian konflik antardepartemen,rentang kendali yang
terlalu besar, dan terlalu banyak tujuan yang tidak tercapai. Perubahan struktur dapat
memfasilitasi upaya implementasi strategi, tetapi perubahan dalam struktur tidak boleh
diharapkan membuat strategi yang buruk menjadi baik, membuat manajer yang buruk menjadi
baik, atau membuat produk yang buruk menjual.
Struktur tidak dapat disangkal dapat dan memang mempengaruhi strategi. Strategi yang
dirumuskan harus bisa diterapkan, jadi jika strategi baru tertentu memerlukan perubahan
struktural besar-besaran, itu tidak akan menjadi pilihan yang menarik. Dengan cara ini, struktur
dapat membentuk pilihan strategi. Tapi yang lebih penting perhatiannya adalah menentukan jenis
perubahan struktural apa yang diperlukan untuk menerapkan kebijakan baru dibandingkan
dengan perusahaan pesaing strategi dan bagaimana perubahan ini dapat dicapai dengan baik.
Dalam hal ini pemeriksa masalah ini berfokus pada tujuh tipe dasar struktur organisasi:
fungsional, divisi wilayah geografis, divisi berdasarkan produk, divisi berdasarkan pelanggan,
proses divisi, strategis unit bisnis (SBU), dan matriks.
GAMBAR 7-3

13. Hubungan Strategi-Struktur Chandler
TABEL 7-6 Gejala Struktur Organisasi yang Tidak Efektif
• Terlalu banyak level manajemen
• Terlalu banyak rapat yang dihadiri terlalu banyak orang
• Terlalu banyak perhatian yang diarahkan pada penyelesaian konflik antardepartemen
• Rentang kendali yang terlalu besar
• Terlalu banyak tujuan yang tidak tercapai
• Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis
• Kalah dari perusahaan saingan
• Pendapatan dan/atau pendapatan dibagi dengan jumlah karyawan dan/atau jumlah
manajer rendah .
STRUKTUR FUNGSIONAL
Struktur yang paling banyak digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena struktur
ini adalah yang paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif. Struktur fungsional
mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/operasi,
pemasaran, keuangan/akuntansi, penelitian dan pengembangan, dan informasi manajemen
sistem. Sebuah universitas dapat menyusun kegiatannya dengan fungsi utama yang mencakup
akademik urusan, layanan kemahasiswaan, hubungan alumni, atletik, pemeliharaan, dan
akuntansi.
Selain sederhana dan murah, struktur fungsional juga mendorong spesialisasi tenaga kerja,
mendorong penggunaan yang efisien dari bakat manajerial dan teknis, meminimalkan kebutuhan
untuk sistem kontrol yang rumit, dan memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat.
Beberapa kelemahan dari struktur fungsional adalah memaksa akuntabilitas kepada teratas,
meminimalkan peluang pengembangan karir, dan terkadang ditandai dengan rendahnya moral
karyawan, konflik lini/staf, pendelegasian wewenang yang buruk, dan tidak memadai
perencanaan produk dan pasar.
Struktur fungsional sering mengarah pada pemikiran jangka pendek dan sempit yang dapat
merusak apa yang terbaik untuk perusahaan secara keseluruhan. Misalnya, penelitian dan
pengembangan departemen mungkin berusaha untuk mendesain produk dan komponen secara
berlebihan untuk mencapai teknis keanggunan, sementara manufaktur mungkin berdebat untuk

14. produk embel-embel rendah yang dapat diproduksi secara massal lebih mudah. Dengan
demikian, komunikasi seringkali tidak sebaik dalam struktur fungsional. Schein memberikan
contoh masalah komunikasi dalam struktur fungsional: Kata "pemasaran" akan berarti
pengembangan produk untuk insinyur, belajar pelanggan melalui riset pasar ke manajer produk,
merchandising kewiraniaga, dan perubahan desain yang konstan kepada manajer manufaktur.
Kemudian ketika para manajer ini mencoba untuk bekerja sama, mereka sering mengaitkan
ketidaksepakatan dengan kepribadian dan gagal untuk melihat lebih dalam, asumsi bersama yang
bervariasi dan mendikte bagaimana setiap fungsi berpikir. Sebagian besar perusahaan besar telah
meninggalkan struktur fungsional demi desentralisasi dan akuntabilitas yang lebih baik. Namun,
dua perusahaan besar yang masih berhasil menggunakan struktur fungsional adalah Nucor Steel,
yang berbasis di Charlotte, North Carolina, dan Sharp, the perusahaan elektronik konsumen
senilai $17 miliar.
STRUKTUR DIVISI
Struktur divisi atau desentralisasi adalah tipe kedua yang paling umum digunakan oleh AS
bisnis. Ketika sebuah organisasi kecil tumbuh, ia memiliki lebih banyak kesulitan untuk
mengelola yang berbeda produk dan jasa di pasar yang berbeda. Beberapa bentuk struktur divisi
umumnya
TABEL 7-7 Keuntungan dan Kerugian dari Fungsional
Struktur organisasi
Keuntungan
• Sederhana dan murah
• Memanfaatkan spesialisasi bisnis kegiatan seperti pemasaran dan keuangan
• Meminimalkan kebutuhan akan kontrol yang rumit sistem
• Memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat
Kerugian
• Akuntabilitas dipaksakan ke atas
• Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab tidak didorong
• Meminimalkan pengembangan karir
• Moral karyawan/manajer yang rendah

15. • Perencanaan yang tidak memadai untuk produk dan pasar
• Mengarah ke pemikiran jangka pendek dan sempit
• Menyebabkan masalah komunikasi
menjadi perlu untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan bersaing dengan sukses
di lokasi yang beragam. Struktur divisi dapat diatur dalam salah satu dari empat cara: dengan
wilayah geografis, berdasarkan produk atau layanan, pelanggan, atau proses. Dengan divisi
struktur, aktivitas fungsional dilakukan baik secara terpusat maupun terpisah divisi.Namun,
desain divisi bukan tanpa beberapa batasan. Mungkin yang paling batasan penting adalah bahwa
struktur divisi mahal, karena sejumlah alasan. Pertama, setiap divisi membutuhkan spesialis
fungsional yang harus dibayar. Kedua, ada beberapa duplikasi layanan staf, fasilitas, dan
personel; misalnya, spesialis fungsional juga diperlukan secara terpusat (di kantor pusat) untuk
mengkoordinasikan kegiatan divisi. Ketiga, manajer harus berkualifikasi baik karena desain
divisi memaksa pendelegasian otoritas; individu yang lebih berkualitas membutuhkan gaji yang
lebih tinggi. Struktur divisi dapat juga mahal karena memerlukan sistem kontrol yang rumit dan
digerakkan oleh kantor pusat.Keempat, persaingan antar divisi bisa menjadi begitu kuat sehingga
tidak berfungsi dan mengarah pada pembagian ide dan sumber daya yang terbatas untuk
kebaikan bersama perusahaan.
TABEL 7-8 Keuntungan dan Kerugian Struktur Organisasi Divisi
Keuntungan
• Akuntabilitasnya jelas
• Memungkinkan kontrol lokal dari situasi lokal
• Menciptakan peluang pengembangan karir
• Mempromosikan pendelegasian wewenang
• Menghasilkan iklim persaingan secara internal
• Memungkinkan penambahan produk atau wilayah baru dengan mudah
• Memungkinkan kontrol dan perhatian yang ketat terhadap produk, pelanggan, dan/atau
wilayah
Kerugian
• Bisa mahal

16. • Duplikasi aktivitas fungsional
• Membutuhkan tenaga manajemen yang terampil
• Membutuhkan sistem kontrol yang rumit
• Persaingan antar divisi bisa menjadi begitu intens untuk menjadi disfungsional
• Dapat menyebabkan terbatasnya berbagi ide dan sumber daya
• Beberapa wilayah/produk/pelanggan mungkin menerima perlakuan khusus
Struktur divisi menurut proses mirip dengan struktur fungsional, karena aktivitas diatur
menurut cara kerja sebenarnya dilakukan. Namun, perbedaan utama antara dua desain ini adalah
bahwa departemen fungsional tidak bertanggung jawab atas keuntungan atau pendapatan,
sedangkan departemen proses divisi dievaluasi berdasarkan kriteria ini. Sebuah contoh dari
struktur divisi berdasarkan proses adalah bisnis manufaktur yang diorganisasikan ke dalam enam
divisi: pekerjaan listrik, pemotongan kaca, pengelasan, penggilingan, pengecatan, dan pekerjaan
pengecoran. Di dalam kasus, semua operasi yang terkait dengan proses khusus ini akan
dikelompokkan di bawah terpisah divisi. Setiap proses (divisi) akan bertanggung jawab untuk
menghasilkan pendapatan dan keuntungan.Struktur divisi dengan proses bisa sangat efektif
dalam mencapai tujuan ketika proses produksi yang berbeda mewakili daya dorong daya saing
dalam suatu industri.
STRUKTUR STRATEGIC BUSINESS UNIT (SBU)
Ketika jumlah, ukuran, dan keragaman divisi dalam suatu organisasi meningkat,
mengendalikan dan mengevaluasi operasi divisi menjadi semakin sulit bagi ahli strategi.
meningkat dalam penjualan seringkali tidak disertai dengan peningkatan profitabilitas yang
serupa. Rentang kendali menjadi terlalu besar di tingkat atas perusahaan. Misalnya, dalam
organisasi konglomerat besar terdiri dari 90 divisi, seperti ConAgra, CEO bisa memiliki
kesulitan bahkan mengingat nama depan presiden divisi. Dalam multidivisi organisasi, struktur
SBU dapat sangat memfasilitasi upaya implementasi strategi.
ConAgra telah menempatkan banyak divisinya ke dalam tiga SBU utama:
(1) layanan makanan (restoran),
(2) retail (toko kelontong), dan
(3) produk pertanian.

17. Struktur SBU mengelompokkan divisi serupa ke dalam unit bisnis strategis dan delegasi
wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor langsung
ke Pejabat tertinggi Eksklusif. Perubahan struktur ini dapat memfasilitasi implementasi strategi
dengan meningkatkan koordinasi antar divisi yang sejenis dan menyalurkan akuntabilitas ke unit
bisnis yang berbeda. Dalam konglomerat 100 divisi, divisi mungkin bisa menjadi dikelompokkan
kembali menjadi 10 SBU sesuai dengan karakteristik umum tertentu, seperti bersaing dalam
industri yang sama, berlokasi di area yang sama, atau memiliki pelanggan yang sama.
Dua kelemahan struktur SBU adalah memerlukan lapisan tambahan manajemen, yang
meningkatkan biaya gaji. Juga, peran wakil presiden grup adalah sering ambigu. Namun,
keterbatasan ini seringkali tidak melebihi keuntungan dari koordinasi dan akuntabilitas yang
lebih baik. Keuntungan lain dari struktur SBU adalah bahwa itu membuat tugas perencanaan dan
pengendalian oleh kantor perusahaan lebih mudah dikelola.
Citigroup pada tahun 2009 mereorganisasi seluruh perusahaan menjadi dua SBU:(1)
Citigroup, yang meliputi bank ritel, bank korporasi dan investasi, bank swasta, dan layanan
transaksi global; dan (2) Citi Holdings, yang mencakup manajemen aset Citi dan segmen
pembiayaan konsumen, CitiMortgage, CitiFinancial, dan pialang bersama operasi dengan
Morgan Stanley. CEO Citigroup, Vikram Pandit, mengatakan restrukturisasi akan
memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya operasional dan melakukan divestasi (spin
off) Citi Holdings.Perusahaan komputer besar Dell Inc., direorganisasi pada tahun 2009 menjadi
dua SBU. Satu SBU adalah Produk Konsumen dan yang lainnya adalah Komersial. Sebagai
bagian dari reorganisasi, Dell menghapus divisi geografis dalam segmen Produk Konsumennya.
Namun di dalam segmen Komersialnya, sekarang ada tiga unit di seluruh dunia: (1) perusahaan
besar, (2) publik sektor, dan (3) usaha kecil dan menengah. Dell juga menutup fasilitas
manufaktur di Austin, Texas, dan memberhentikan lebih banyak karyawan saat perusahaan
berjuang untuk bersaing.
Harga dan permintaan komputer turun seiring dengan meningkatnya persaingan. Atlantik
Richfield Fairchild Industries, dan Honeywell International adalah contoh perusahaan yang
berhasil menggunakan struktur tipe SBU Seperti yang diilustrasikan pada Gambar 7-4, Sonoco
Products Corporation, yang berbasis di Hartsville, South Carolina, menggunakan struktur
organisasi SBU. Perhatikan bahwa SBU Sonoco—Industri Produk dan Produk Konsumen—

18. masing-masing memiliki empat divisi otonom yang memiliki penjualan sendiri, manufaktur,
R&D, keuangan, HRM, dan fungsi MIS.
STRUKTUR MATRIKS
Struktur matriks adalah yang paling kompleks dari semua desain karena tergantung pada
kedua vertikal dan arus otoritas dan komunikasi horizontal (maka istilah matriks ). Sebaliknya,
struktur fungsional dan divisi terutama bergantung pada aliran otoritas vertikal dan komunikasi.
Struktur matriks dapat menghasilkan overhead yang lebih tinggi karena menciptakan lebih
banyak posisi manajemen. Kerugian lain dari struktur matriks yang berkontribusi pada
kompleksitas keseluruhan termasuk garis ganda otoritas anggaran (pelanggaran kesatuan
komando-prinsip), sumber ganda penghargaan dan hukuman, wewenang bersama, pelaporan
ganda saluran, dan kebutuhan akan sistem komunikasi yang luas dan efektif.
Terlepas dari kerumitannya, struktur matriks banyak digunakan di banyak industri,
termasuk: konstruksi, perawatan kesehatan, penelitian, dan pertahanan. Seperti yang ditunjukkan
pada Tabel 7-9, beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah bahwa tujuan proyek jelas, ada
banyak saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil yang terlihat dari pekerjaan mereka, dan
menutup sebuah proyek dapat diselesaikan dengan relatif mudah. Keuntungan lain dari struktur
matriks adalah memfasilitasi penggunaan personel, peralatan, dan fasilitas khusus.
Sumber daya fungsional dibagi dalam struktur matriks, bukan diduplikasi seperti dalam
divisi struktur. Individu dengan tingkat keahlian yang tinggi dapat membagi waktunya sesuai
kebutuhan antara proyek, dan mereka pada gilirannya mengembangkan keterampilan dan
kompetensi mereka sendiri lebih dari struktur lainnya.
TABEL 7-9 Keuntungan dan Kerugian Struktur Matriks
Keuntungan
• Tujuan proyek jelas
• Karyawan dapat melihat hasil dengan jelas dari pekerjaan mereka
• Mematikan proyek dengan mudah ahli
• Memfasilitasi penggunaan peralatan khusus/ personel/fasilitas
• Sumber daya fungsional dibagikan sebagai gantinya
Kerugian
• Membutuhkan vertikal dan horizontal yang sangat baik arus komunikasi

19. • Mahal karena menciptakan lebih banyak manajer posisi
• Melanggar prinsip kesatuan komando
• Menciptakan garis ganda otoritas anggaran
• Menciptakan dua sumber penghargaan/hukuman
• Menciptakan otoritas dan pelaporan bersama
• Membutuhkan rasa saling percaya dan pengertian
Beberapa Hal Yang Harus Dilakukan Dan Larangan Dalam Mengembangkan Bagan
Organisasi
Siswa menganalisis kasus manajemen strategis sering diminta untuk merevisi dan
mengembangkan struktur organisasi perusahaan. Bagian ini memberikan beberapa pedoman
dasar untuk ini berusaha keras. Ada beberapa hal dasar yang harus dan tidak boleh dilakukan
sehubungan dengan merancang atau membangun organisasi grafik, terutama untuk perusahaan
menengah hingga besar. Pertama-tama, pesan gelar CEO untuk eksekutif puncak perusahaan.
Jangan gunakan gelar "presiden" untuk orang teratas; gunakan untuk manajer puncak divisi jika
ada divisi dalam perusahaan. Sumber daya manusia." Selanjutnya, jangan merekomendasikan
gelar ganda (seperti "CEO dan presiden") hanya untuk satu eksekutif.
Dalam mengembangkan bagan organisasi, hindari orang tertentu melapor ke lebih banyak
dari satu orang di atas dalam rantai komando. Ini akan melanggar kesatuan komando prinsip
manajemen bahwa "setiap karyawan hanya memiliki satu bos." Juga, tidak punya CFO, CIO,
CSO, petugas sumber daya manusia, atau posisi fungsional lainnya melapor kepada COO.
Semua posisi ini melapor langsung kepada CEO. Pertimbangan utama dalam merancang struktur
organisasi menyangkut divisi.
RESTRUKTURISASI, REENGINEERING, DAN E-ENGINEERING
Restrukturisasi dan rekayasa ulang menjadi hal biasa di lanskap perusahaan di seluruh
Amerika Serikat dan Eropa. Restrukturisasi — juga disebut perampingan, perampingan, atau
penundaan —melibatkan pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah
divisi atau unit, dan jumlah tingkat hierarki dalam organisasi perusahaan struktur. Pengurangan

20. ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi lebih
mementingkan kesejahteraan pemegang saham daripada kesejahteraan karyawan kesejahteraan.
Kondisi ekonomi resesi telah memaksa banyak perusahaan Eropa untuk berhemat,
memberhentikan manajer dan karyawan. Ini hampir tidak pernah terdengar sebelum pertengahan
1990-an karena serikat pekerja dan undang-undang Eropa memerlukan negosiasi panjang atau
cek pesangon yang besar sebelum pekerja dapat diberhentikan. Berbeda dengan Amerika Serikat,
serikat pekerja eksekutif perusahaan besar Eropa duduk di sebagian besar dewan direksi.
Keamanan kerja di perusahaan-perusahaan Eropa perlahan-lahan bergerak menuju skenario
AS, dalam perusahaan mana yang memberhentikan hampir sesuka hati. Dari bank di Milan
hingga pabrik di Mannheim,Pengusaha Eropa mulai menunjukkan pintu kepada orang-orang
dalam upaya merampingkan operasi,meningkatkan efisiensi, dan bersaing dengan perusahaan AS
yang sudah ramping dan langsing. Besar sekali PHK ala AS masih jarang terjadi di Eropa, tetapi
tingkat pengangguran di seluruh benua sedang meningkat cukup pesat. Perusahaan-perusahaan
Eropa masih lebih memilih untuk berhemat dengan pengurangan dan pensiun bukan oleh PHK
selimut karena budaya, hukum, dan serikat pekerja.
Sebaliknya, rekayasa ulang lebih memperhatikan kesejahteraan karyawan dan pelanggan
daripada kesejahteraan pemegang saham. Rekayasa ulang—juga disebut manajemen proses,
proses inovasi, atau desain ulang proses—melibatkan konfigurasi ulang atau mendesain ulang
pekerjaan, pekerjaan, dan proses untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas, layanan, dan
kecepatan. rekayasa ulang biasanya tidak mempengaruhi struktur atau bagan organisasi, juga
tidak berarti kehilangan pekerjaan atau pemecatan karyawan. Sedangkan restrukturisasi berkaitan
dengan menghilangkan atau menetapkan, menyusut atau memperbesar, dan memindahkan
departemen dan divisi organisasi, fokus dari reengineering adalah mengubah cara kerja
sebenarnya dilakukan.
Rekayasa ulang dicirikan oleh banyak taktik (jangka pendek, fungsi bisnis-spesifik)
keputusan, sedangkan restrukturisasi ditandai dengan strategis (jangka panjang, mempengaruhi
semua fungsi bisnis) keputusan. Dikembangkan oleh Motorola pada tahun 1986 dan
dipopulerkan oleh CEO Jack Welch di General Electric dan baru-baru ini oleh Robert Nardelli,
mantan CEO Home Depot, Six Sigma adalah teknik peningkatan proses peningkatan kualitas
yang memerlukan melatih beberapa orang kunci di perusahaan dalam teknik untuk memantau,

21. mengukur, dan meningkatkan proses dan menghilangkan cacat. Six Sigma telah diterapkan
secara luas di seluruh industri mulai dari: ritel hingga jasa keuangan.
CEO Dave Cote di Honeywell dan CEO Jeff Immelt di General Electric mendorong
penerimaan Six Sigma, yang bertujuan untuk meningkatkan proses kerja dan hilangkan
pemborosan dengan melatih karyawan “terpilih” yang diberi gelar judo seperti Master Sabuk
Hitam, Sabuk Hitam, dan Sabuk Hijau. Six Sigma dikritik dalam artikel Wall Street Journal
2007 yang mengutip banyak contoh perusahaan yang harga sahamnya turun selama beberapa
tahun setelah penerapan Six Sigma. Tekniknya ketergantungan pada kelompok khusus karyawan
terlatih bermasalah dan penggunaannya di dalam perusahaan ritel seperti Home Depot belum
sesukses di perusahaan manufaktur.
Restrukturisasi
Perusahaan sering menerapkan restrukturisasi ketika berbagai rasio tampak tidak sejalan
dengan pesaing ditentukan melalui latihan benchmarking. Ingat bahwa benchmarking hanya
melibatkan membandingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik di industri pada berbagai
macam kinerja yang terkait kriteria. Beberapa rasio benchmarking yang biasa digunakan dalam
merasionalisasi kebutuhan akan: restrukturisasi adalah headcount-to-sales-volume, atau
corporate-staff-to-operating-karyawan, atau angka rentang kendali.
Manfaat utama yang dicari dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Untuk beberapa
sangat perusahaan birokrasi, restrukturisasi sebenarnya dapat menyelamatkan perusahaan dari
persaingan global dan kematian. Tetapi sisi negatif dari restrukturisasi dapat mengurangi
komitmen karyawan, kreativitas, dan inovasi yang menyertai ketidakpastian dan trauma yang
terkait dengan penundaan dan PHK karyawan yang sebenarnya. Kelemahan lain dari
restrukturisasi adalah banyak orang saat ini tidak bercita-cita menjadi manajer, dan banyak
manajer masa kini mencoba keluar dari jalur manajemen.

22. REKAYASA ULANG
Argumen untuk perusahaan yang terlibat dalam rekayasa ulang biasanya sebagai berikut:
Banyak perusahaan, historis telah diatur secara vertikal oleh fungsi bisnis. Pengaturan ini
memiliki mengarah dari waktu ke waktu ke pola pikir manajer dan karyawan yang ditentukan
oleh fungsi daripada oleh layanan pelanggan secara keseluruhan, kualitas produk, atau kinerja
perusahaan.Logikanya adalah bahwa semua perusahaan cenderung melakukan birokratisasi dari
waktu ke waktu. Saat rutinitas menjadi mengakar, rumput menjadi digambarkan dan
dipertahankan, dan politik lebih diutamakan pertunjukan. Dinding yang ada di tempat kerja fisik
dapat menjadi cerminan dari "mental"dinding.
Dalam rekayasa ulang, perusahaan menggunakan teknologi informasi untuk mendobrak
hambatan fungsional dan membuat sistem kerja berdasarkan proses bisnis, produk, atau output
daripada pada fungsi atau input. Landasan rekayasa ulang adalah desentralisasi, timbal balik
ketergantungan, dan berbagi informasi. Sebuah perusahaan yang mencontohkan informasi
lengkap berbagi adalah Springfield Remanufacturing Corporation, yang menyediakan kepada
semua karyawan laporan laba rugi mingguan perusahaan, serta informasi ekstensif tentang
perusahaan lain.
Hambatan untuk kerja sama dan praktik rekayasa ulang modern. HP hari ini
membagikannya prakiraan dengan semua mitra rantai pasokannya dan berbagi informasi penting
lainnya dengan distributor dan pemangku kepentingan lainnya. HP melakukan semua pembelian
resin untuk banyak produsennya, memberikan diskon volume hingga 5 persen. HP telah
membentuk banyak aliansi dan perjanjian kerjasama dari jenis yang dibahas dalam Bab 5.
Manfaat dari rekayasa ulang adalah menawarkan karyawan kesempatan untuk melihat lebih
banyak dengan jelas bagaimana pekerjaan tertentu mereka mempengaruhi produk atau jasa akhir
yang dipasarkan oleh perusahaan. Namun, rekayasa ulang juga dapat meningkatkan kecemasan
manajer dan karyawan, yang, kecuali tenang, dapat menimbulkan trauma perusahaan.
MENGHUBUNGKAN KINERJA DAN BAYAR DENGAN STRATEGI
Kriteria yang banyak digunakan untuk menghubungkan kinerja dan pembayaran dengan
strategi adalah pembagian keuntungan.Pembagian keuntungan mengharuskan karyawan atau
departemen untuk menetapkan target kinerja jika hasil aktual melebihi tujuan, semua anggota
mendapatkan bonus. Lebih dari 26 persen perusahaan AS menggunakan beberapa bentuk

23. pembagian keuntungan; sekitar 75 persen dari pembagian keuntungan rencana telah diadopsi
sejak tahun 1980. Carrier, anak perusahaan dari United Technologies, memiliki sukses luar biasa
dengan pembagian keuntungan di enam pabriknya di Syracuse, New York; Pabrik ban Firestone
di Wilson, North Carolina, telah mengalami kesuksesan serupa dengan
berbagi keuntungan.
Kriteria seperti penjualan, keuntungan, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan juga dapat
berfungsi sebagai dasar untuk sistem bonus yang efektif. Jika suatu organisasi memenuhi tertentu
yang dipahami, disepakati tujuan laba, setiap anggota perusahaan harus berbagi hasil panen.
Sebuah bonus sistem dapat menjadi alat yang efektif untuk memotivasi individu untuk
mendukung implementasi strategi upaya. BankAmerica, misalnya, baru-baru ini merombak
sistem insentifnya untuk menghubungkan pembayaran dengan penjualan produk dan layanan
bank yang paling menguntungkan. Manajer cabang menerima basis gaji ditambah bonus
berdasarkan jumlah nasabah baru dan penjualan produk bank.
MENGELOLA RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN
Tidak ada organisasi atau individu yang dapat lolos dari perubahan. Tapi pemikiran tentang
perubahan menimbulkan kecemasan karena orang takut kerugian ekonomi, ketidaknyamanan,
ketidakpastian, dan istirahat dalam normal pola sosial. Hampir setiap perubahan dalam struktur,
teknologi, orang, atau strategi memiliki berpotensi mengganggu pola interaksi yang nyaman.
Untuk alasan ini, orang menolak perubahan. Proses manajemen strategis itu sendiri dapat
memaksakan perubahan besar pada individu dan proses. Reorientasi organisasi untuk membuat
orang berpikir dan bertindak secara strategis bukanlah tugas yang mudah.
Resistensi terhadap perubahan dapat dianggap sebagai satu-satunya ancaman terbesar bagi
strategi yang berhasil penerapan. Perlawanan sering terjadi dalam organisasi dalam bentuk
sabotase mesin produksi, ketidakhadiran, mengajukan keluhan yang tidak berdasar, dan
keengganan untuk bekerja sama. Orang sering menolak implementasi strategi karena mereka
tidak mengerti apa yang terjadi atau mengapa perubahan terjadi. Dalam hal ini, karyawan
mungkin hanya membutuhkan informasi yang akurat. Implementasi strategi yang sukses
bergantung pada manajer kemampuan untuk mengembangkan iklim organisasi yang kondusif
untuk perubahan. Perubahan harus dilihat sebagai peluang daripada sebagai ancaman oleh
manajer dan karyawan.

24. Resistensi terhadap perubahan dapat muncul pada setiap tahap atau tingkat implementasi
strategi proses. Meskipun ada berbagai pendekatan untuk mengimplementasikan perubahan, tiga
yang umum:Strategi yang digunakan adalah strategi perubahan kekuatan, strategi perubahan
edukatif, dan strategi perubahan rasional atau strategi perubahan kepentingan pribadi. Strategi
perubahan kekuatan melibatkan pemberian perintah dan menegakkan perintah tersebut; strategi
ini memiliki keuntungan menjadi cepat, tetapi diganggu oleh komitmen rendah dan resistensi
tinggi. Strategi perubahan edukatif adalah salah satu yang menyajikan informasi untuk
meyakinkan orang tentang perlunya perubahan; kelemahan seorang edukator strategi perubahan
adalah implementasi menjadi lambat dan sulit. Namun, jenis ini strategi membangkitkan
komitmen yang lebih besar dan resistensi yang lebih sedikit daripada strategi perubahan
kekuatan.
Akhirnya, strategi perubahan rasional atau kepentingan pribadi adalah salah satu yang
mencoba untuk meyakinkan individu bahwa perubahan itu untuk keuntungan pribadi mereka.
Ketika banding ini berhasil, implementasi strategi bisa relatif mudah. Namun, perubahan
implementasi adalah jarang menguntungkan semua orang.Strategi perubahan rasional adalah
yang paling diinginkan, jadi pendekatan ini diperiksa sedikit lebih jauh. Manajer dapat
meningkatkan kemungkinan berhasil menerapkan perubahan dengan hati-hati merancang upaya
perubahan. Jack Duncan menggambarkan strategi perubahan rasional atau kepentingan pribadi
sebagai terdiri dari empat langkah. Pertama, karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam
proses perubahan dan rincian transisi; partisipasi memungkinkan setiap orang untuk memberikan
pendapat, untuk merasakan bagian dari proses perubahan, dan untuk mengidentifikasi
kepentingan diri mereka sendiri mengenai rekomendasi mengubah. Kedua, beberapa motivasi
atau insentif untuk berubah diperlukan; kepentingan diri sendiri bisa menjadi motivator yang
paling penting. Ketiga, diperlukan komunikasi agar masyarakat dapat memahami tujuan dari
perubahan tersebut. Memberi dan menerima umpan balik adalah langkah keempat: semua orang
senang mengetahui bagaimana keadaannya dan seberapa banyak kemajuan yang dibuat karena
kekuatan eksternal dan internal yang beragam, perubahan adalah fakta kehidupan dalam
organisasi.Laju, kecepatan, besaran, dan arah perubahan bervariasi dari waktu ke waktu menurut
industri dan organisasi. Ahli strategi harus berusaha untuk menciptakan lingkungan kerja di
mana perubahan adalah diakui sebagai perlu dan bermanfaat sehingga individu dapat lebih
mudah beradaptasi dengan perubahan.Mengadopsi pendekatan manajemen strategis untuk

25. pengambilan keputusan itu sendiri dapat membutuhkan perubahan filosofi dan operasi
perusahaan.Ahli strategi dapat mengambil sejumlah tindakan positif untuk meminimalkan
tanggung jawab manajer dan karyawan.
Perubahan organisasi harus dilihat hari ini sebagai proses yang berkelanjutan daripada
sebagai sebuah proyek atau acara. Organisasi paling sukses saat ini terus beradaptasi dengan
perubahan dalam lingkungan yang kompetitif, yang dengan sendirinya terus berubah dengan
cepat kecepatan. Tidaklah cukup hari ini hanya bereaksi terhadap perubahan. Manajer perlu
mengantisipasi perubahan dan idealnya menjadi pencipta perubahan. Melihat perubahan sebagai
proses yang berkesinambungan adalah dalam sangat kontras dengan doktrin manajemen lama
tentang perubahan, yang mencairkan perilaku, mengubah perilaku, dan kemudian membekukan
kembali perilaku baru.
MENCIPTAKAN BUDAYA YANG MENDUKUNG STRATEGI
Ahli strategi harus berusaha untuk melestarikan, menekankan, dan membangun di atas
aspek-aspek yang sudah ada budaya yang mendukung usulan strategi baru. Aspek budaya yang
ada yang bersifat antagonis strategi yang diusulkan harus diidentifikasi dan diubah. Penelitian
substansial menunjukkan bahwa strategi baru seringkali didorong oleh pasar dan didikte oleh
kekuatan kompetitif. Untuk alasan ini, mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan strategi
baru biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi agar sesuai dengan budaya yang ada.
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 7-10, banyak teknik yang tersedia untuk mengubah budaya
organisasi, termasuk rekrutmen, pelatihan, transfer, promosi, restrukturisasi desain organisasi,
model peran, positif penguatan, dan pendampingan.
Schein menunjukkan bahwa elemen-elemen berikut paling berguna dalam menghubungkan
budaya dengan:
• Pernyataan formal filosofi organisasi, piagam, kredo, bahan yang digunakan untuk
rekrutmen dan seleksi, dan sosialisasi
• Perancangan ruang fisik, fasad, bangunan
• Teladan, pengajaran, dan pembinaan yang disengaja oleh para pemimpin
• Sistem penghargaan dan status eksplisit, kriteria promosi
• Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan tentang tokoh dan peristiwa penting.
• Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikendalikan oleh para pemimpin?
• Reaksi pemimpin terhadap insiden kritis dan krisis organisasi

26. • Bagaimana organisasi dirancang dan terstruktur
• Sistem dan prosedur organisasi
• Kriteria yang digunakan untuk rekrutmen, seleksi, promosi, leveling off, pensiun, dan
"pengusiran" orang
TABEL 7-10 Cara dan Sarana untuk Mengubah
sebuah Budaya Organisasi
• Rekrutmen
• Pelatihan
• Transfer
• Promosi
• Restrukturisasi
• Rekayasa ulang
• Pemodelan peran
• Penguatan positif
• Pendampingan
• Merevisi visi dan/atau misi
• Mendesain ulang ruang/fasad fisik
• Mengubah sistem penghargaan
• Mengubah kebijakan/prosedur/praktik organisasi
MASALAH PRODUKSI/OPERASI SAAT MENERAPKAN STRATEGI
Kemampuan, keterbatasan, dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan
meningkatkan atau menghambat tercapainya tujuan. Proses produksi biasanya merupakan lebih
dari 70 persen dari total aset perusahaan. Bagian utama dari proses implementasi strategi
membutuhkan tempat di lokasi produksi. Keputusan terkait produksi pada ukuran pabrik, lokasi
pabrik, desain produk, pilihan peralatan, jenis perkakas, ukuran persediaan, pengendalian
persediaan, pengendalian kualitas, pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi
pekerjaan, pelatihan karyawan, peralatan dan pemanfaatan sumber daya, pengiriman dan
pengemasan, dan inovasi teknologi dapat memiliki dampak dramatis pada keberhasilan atau
kegagalan upaya implementasi strategi.Contoh penyesuaian dalam sistem produksi yang
mungkin diperlukan untuk diterapkan berbagai strategi disajikan pada Tabel 7-11 baik untuk
organisasi profit maupun nonprofit.

27. Misalnya, perhatikan bahwa ketika bank merumuskan dan memilih strategi untuk
menambahkan 10 baru cabang, masalah implementasi terkait produksi adalah lokasi situs.
Sepeda terbesar perusahaan di Amerika Serikat, Huffy, baru-baru ini mengakhiri produksi
sepedanya sendiri dan sekarang mengontrakkan layanan tersebut ke pabrikan Asia dan Meksiko.
Huffy berfokus pada desain, pemasaran, dan distribusi sepeda, tetapi tidak lagi memproduksi
sepeda sendiri. Itu Perusahaan Dayton, Ohio, menutup pabriknya di Ohio, Missouri, dan
Mississippi. just-in-time (JIT) telah bertahan dalam ujian waktu. JIT secara signifikan
mengurangi biaya penerapan strategi. Dengan JIT, suku cadang dan bahan adalah dikirim ke
lokasi produksi tepat saat dibutuhkan, daripada ditimbun sebagai lindung nilai terhadap
pengiriman kemudian. Harley-Davidson melaporkan bahwa di satu pabrik saja, JIT dibebaskan
$22 juta sebelumnya terikat dalam persediaan dan sangat mengurangi lead time pemesanan
ulang.
Faktor-faktor yang harus dipelajari sebelum menempatkan fasilitas produksi meliputi
ketersediaan sumber daya utama, tingkat upah yang berlaku di daerah tersebut, biaya transportasi
yang terkait pengiriman dan penerimaan, lokasi pasar utama, risiko politik di daerah atau negara,
dan ketersediaan karyawan yang dapat dilatih. Untuk perusahaan teknologi tinggi, biaya
produksi mungkin tidak sepenting produksi fleksibilitas karena perubahan produk besar sering
dibutuhkan. Industri seperti biogenetika dan plastik bergantung pada sistem produksi yang harus
cukup fleksibel untuk memungkinkan perubahan yang sering dan pengenalan produk baru yang
cepat.
Praktik manajemen yang umum, pelatihan silang karyawan, dapat memfasilitasi strategi
implementasi dan dapat menghasilkan banyak manfaat. Karyawan mendapatkan pemahaman
yang lebih baik tentang seluruh bisnis dan dapat menyumbangkan ide-ide yang lebih baik dalam
sesi perencanaan. Pelatihan silang karyawan dapat, bagaimanapun, mendorong manajer ke dalam
peran yang menekankan konseling dan pembinaan lebih mengarahkan dan menegakkan dan
dapat memerlukan investasi besar dalam pelatihan dan insentif.
KEKHAWATIRAN SUMBER DAYA MANUSIA SAAT MENERAPKAN STRATEGI
Semakin banyak perusahaan yang melembagakan cuti untuk memotong biaya sebagai
alternatif untuk meletakkan off karyawan. Cuti adalah PHK sementara dan bahkan manajer kerah
putih sedang diberikan cuti, sekali terbatas pada pekerja kerah biru. Beberapa organisasi cuti
pekerja profesional pada tahun 2009 termasuk Gulfstream Aerospace, Media General, Gannett,

28. Universitas Maryland, Universitas Clemson, dan Spansion. Penelitian terbaru menunjukkan
bahwa 11 persen perusahaan besar AS menerapkan cuti selama ekonomi global resesi.
Winnebago Industries, misalnya, mewajibkan semua karyawan tetap untuk mengambil cuti
selama seminggu, yang menyelamatkan perusahaan $850.000. Pelabuhan Seattle diselamatkan
$2,9 juta dengan merumahkan semua 800 pekerja non-serikatnya, sebagian besar profesional,
untuk dua orang minggu. Tabel 7-12 mencantumkan cara perusahaan saat ini mengurangi biaya
tenaga kerja untuk tetap bertahan secara finansial suara.
Pekerjaan manajer sumber daya manusia berubah dengan cepat karena perusahaan terus
mengurangi dan mengatur ulang. Tanggung jawab strategis manajer sumber daya manusia
meliputi menilai kebutuhan staf dan biaya untuk strategi alternatif yang diusulkan selama strategi
merumuskan dan mengembangkan rencana kepegawaian untuk menerapkan strategi secara
efektif. Ini rencana harus mempertimbangkan cara terbaik untuk mengelola biaya asuransi
perawatan kesehatan spiral. Majikan biaya cakupan kesehatan mengkonsumsi rata-rata 26 persen
dari laba bersih perusahaan, meskipun kebanyakan perusahaan sekarang mengharuskan
karyawan untuk membayar sebagian dari premi asuransi kesehatan mereka. Rencana tersebut
juga harus mencakup bagaimana memotivasi karyawan dan manajer pada saat PHK biasa terjadi
dan beban kerja tinggi.
TABEL 7-11 Manajemen Produksi dan Implementasi Strategi
Jenis Strategi Organisasi yang
Diimplementasikan
Penyesuaian Sistem Produksi
Rumah Sakit Menambah pusat kanker
(Pengembangan Produk)
Beli peralatan khusus dan
tambahkan orang-orang yang
terspesialisasi
Bank Menambah 10 cabang baru
(Market Development)
Melakukan analisis lokasi
situs.
Pembuatan bir bir Membeli operasi pertanian
jelai (Mundur Integrasi)
Merevisi sistem pengendalian
persediaan.
Pabrikan baja Memperoleh rantai makanan
cepat saji (Tidak terkait
Diversifikasi)
Memperbaiki sistem kendali
mutu.

29. Perusahaan komputer Membeli rantai distribusi ritel
(Maju Integrasi)
Ubah pengiriman,
pengemasan, dan sistem
transportasi.
TABEL 7-12 Taktik Penghematan Biaya Tenaga Kerja
• pembekuan gaji
• Mempekerjakan pembekuan
• Pengurangan gaji
• Kurangi tunjangan karyawan
• Meningkatkan kontribusi karyawan untuk premi perawatan kesehatan
• Kurangi kecocokan karyawan 401(k)/403(b)
• Kurangi minggu kerja karyawan
• cuti wajib
• Cuti sukarela
• Rekrut karyawan sementara alih-alih karyawan penuh waktu
• Pekerjakan karyawan kontrak alih-alih karyawan penuh waktu
• Pembelian sukarela (Walt Disney melakukan ini)
• Menghentikan produksi selama 3 hari seminggu (Toyota Motor melakukan ini)
• PHK
• Pensiun dini
• Mengurangi/menghilangkan bonus
Departemen sumber daya manusia harus mengembangkan insentif kinerja yang secara jelas
menghubungkan kinerja dan membayar untuk strategi. Proses pemberdayaan manajer dan
karyawan melalui keterlibatan mereka dalam kegiatan manajemen strategis menghasilkan
manfaat terbesar ketika semua anggota organisasi memahami dengan jelas bagaimana mereka
akan mendapatkan keuntungan secara pribadi jika: perusahaan melakukannya dengan baik.
Menghubungkan perusahaan dan keuntungan pribadi adalah tanggung jawab strategis baru yang
utama dari manajer sumber daya manusia. Tanggung jawab baru lainnya untuk sumber daya

30. manusia manajer mungkin termasuk menetapkan dan mengelola rencana kepemilikan saham
karyawan (ESOP), melembagakan kebijakan pengasuhan anak yang efektif, dan memberikan
kepemimpinan bagi para manajer dan karyawan dengan cara yang memungkinkan mereka untuk
menyeimbangkan pekerjaan dan keluarga.
Sistem manajemen strategis yang dirancang dengan baik dapat gagal jika perhatian yang
diberikan tidak mencukupi diberikan kepada dimensi sumber daya manusia. Masalah sumber
daya manusia yang muncul ketika bisnis menerapkan strategi biasanya dapat ditelusuri ke salah
satu dari tiga penyebab: (1) gangguan struktur sosial dan politik, (2) kegagalan untuk
mencocokkan bakat individu dengan implementasi tugas, dan (3) dukungan manajemen puncak
yang tidak memadai untuk kegiatan implementasi.22 Implementasi strategi menimbulkan
ancaman bagi banyak manajer dan karyawan dalam suatu organisasi. Kekuatan baru dan
hubungan status diantisipasi dan direalisasikan.
Formal baru dan nilai, keyakinan, dan prioritas kelompok informal mungkin sebagian besar
tidak diketahui. Manajer dan karyawan mungkin terlibat dalam perilaku perlawanan sebagai
peran, hak prerogatif, dan kekuatan dalam perubahan perusahaan. Gangguan struktur sosial dan
politik yang menyertai eksekusi strategi harus diantisipasi dan dipertimbangkan selama
perumusan strategi dan dikelola selama implementasi strategi.
Perhatian dalam mencocokkan manajer dengan strategi adalah bahwa pekerjaan memiliki
karakteristik yang spesifik dan relatif tanggung jawab statis, meskipun orang orang dinamis
dalam pengembangan pribadi mereka. Metode yang umum digunakan yang mencocokkan
manajer dengan strategi yang akan diterapkan meliputi: mentransfer manajer, mengembangkan
lokakarya kepemimpinan, menawarkan pengembangan karir aktivitas, promosi, perluasan
pekerjaan, dan pengayaan pekerjaan. Sejumlah pedoman lain dapat membantu memastikan
bahwa hubungan manusia lebih memfasilitasi daripada mengganggu upaya implementasi
strategi. Secara khusus, manajer harus melakukan banyak mengobrol dan pertanyaan informal
untuk tetap mengikuti perkembangan dan untuk tahu kapan harus campur tangan. Manajer dapat
membangun dukungan untuk upaya implementasi strategi dengan memberikan sedikit perintah,
mengumumkan beberapa keputusan, sangat bergantung pada pertanyaan informal, dan berusaha
untuk menyelidiki dan mengklarifikasi sampai konsensus muncul. Dorongan kunci yang berhasil
harus dihargai dengan murah hati dan terlihat.Mengejutkan bahwa begitu sering selama
perumusan strategi, nilai-nilai individu, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk

31. implementasi strategi yang sukses tidak dipertimbangkan. Jarang ada perusahaan yang memilih
strategi baru atau secara signifikan mengubah strategi yang ada memiliki hak personel lini dan
staf pada posisi yang tepat untuk implementasi strategi yang sukses. Itu kebutuhan untuk
mencocokkan bakat individu dengan tugas implementasi strategi harus dipertimbangkan dalam
pilihan strategi.
Dukungan yang tidak memadai dari ahli strategi untuk kegiatan implementasi sering
melemahkan keberhasilan organisasi. Chief executive officer, pemilik usaha kecil, dan
pemerintah kepala lembaga harus secara pribadi berkomitmen untuk implementasi strategi dan
mengungkapkan hal ini komitmen dengan cara yang sangat terlihat. Pernyataan formal ahli
strategi tentang pentingnya manajemen strategis harus konsisten dengan dukungan aktual dan
penghargaan yang diberikan untuk aktivitas selesai dan tujuan tercapai. Jika tidak, stres yang
diciptakan oleh inkonsistensi dapat menyebabkan ketidakpastian di antara manajer dan karyawan
di semua tingkatan.Mungkin metode terbaik untuk mencegah dan mengatasi masalah sumber
daya manusia di manajemen strategis adalah untuk secara aktif melibatkan sebanyak mungkin
manajer dan karyawan dalam proses. Meskipun memakan waktu, pendekatan ini membangun
pemahaman, kepercayaan,komitmen, dan kepemilikan serta mengurangi kebencian dan
permusuhan. Potensi sebenarnya dari perumusan strategi dan implementasi berada pada orang.
RENCANA KEPEMILIKAN SAHAM KARYAWAN (ESOPS)
ESOP adalah rencana tunjangan karyawan yang memenuhi syarat pajak, iuran pasti, di mana
karyawan membeli saham perusahaan melalui uang pinjaman atau kontribusi tunai. ESOP
memberdayakan karyawan untuk bekerja sebagai pemilik; ini adalah alasan utama mengapa
jumlah ESOP telah tumbuh secara dramatis menjadi lebih dari 10.000 perusahaan yang
mencakup lebih dari 10 juta karyawan. ESOP sekarang mengendalikan lebih dari $600 miliar
saham perusahaan di Amerika Serikat.
Selain mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas, ESOP
memungkinkan perusahaan manfaat lain, seperti penghematan pajak yang substansial.
Pembayaran pokok, bunga, dan dividen atas utang yang didanai ESOP dapat dikurangkan dari
pajak. Bank meminjamkan uang ke ESOP dengan suku bunga di bawah prima. Uang ini dapat
dilunasi dalam dolar sebelum pajak, menurunkan layanan utang sebagai sebanyak 30 persen
dalam beberapa kasus.“Budaya kepemilikan benar-benar membuat perbedaan, ketika manajemen

32. adalah fasilitator, bukan diktator,” kata Corey Rosen, direktur eksekutif dari Pusat Nasional
Kepemilikan Karyawan.
TABEL 7-13 Lima Belas Contoh Perusahaan ESOP
• Lokasi Kantor Pusat Perusahaan
• Publix Supermarket Florida
• Aplikasi Sains California
• Lifetouch Minnesota
• John Lewis Partnership Inggris Raya
• Koperasi Mondragon Spanyol
• Houchens Industries Kentucky
• Amsted Industries Illinois
• Toko Umum Tiang Carolina Utara
• HDR, Inc. Nebraska
• Pasar Segar Yoke Washington
• SPARTA, Inc. California
• Hy-Vee Iowa
• Bi-Mart Washington
• Ferrelgas Partners Kansas
Jika ESOP memiliki lebih dari 50 persen perusahaan, mereka yang meminjamkan uang ke
ESOP dikenakan pajak hanya 50 persen dari pendapatan yang diterima dari pinjaman. ESOP
bukan untuk semua perusahaan, bagaimanapun, karena biaya hukum, akuntansi, aktuaria, dan
penilaian awal yang harus disiapkan ESOP sekitar $50.000 untuk perusahaan kecil atau
menengah, dengan administrasi tahunan biaya sekitar $15.000. Analis mengatakan ESOP juga
tidak bekerja dengan baik di perusahaan yang memiliki gaji dan keuntungan yang berfluktuasi.
Manajer sumber daya manusia di banyak perusahaan melakukan pendahuluan penelitian untuk
menentukan keinginan ESOP, dan kemudian mereka memfasilitasi pembentukannya dan
administrasi jika manfaatnya lebih besar daripada biayanya.Wyatt Cafeterias, operator 120
kafetaria di barat daya Amerika Serikat, juga mengadopsi konsep ESOP untuk mencegah
pengambilan yang tidak bersahabat.

33. Produktivitas karyawan di Wyatt sangat meningkat sejak ESOP dimulai, seperti tergambar
dalam kutipan berikut:
Karyawan kunci di seluruh organisasi kami adalah orang yang melayani pelanggan di garis
kafetaria. Di masa lalu, karena pergantian karyawan yang tinggi dan entry-level upah untuk
banyak pekerjaan lini, karyawan ini menerima jauh lebih sedikit perhatian dan pengakuan
daripada manajer. Kami sekarang memberi tahu server gerobak teh, “Anda memiliki tempat.
Jangan menunggu manajer memberi tahu Anda bagaimana melakukan pekerjaan Anda dengan
lebih baik atau bagaimana caranya memberikan pelayanan yang lebih baik. Anda mengurusnya.
” Tentu, kami mencari produktivitas meningkat, tetapi karena kami mulai mendorong keputusan
ke tingkat orang yang berurusan langsung dengan pelanggan, kami telah menemukan efek
samping yang luar biasa tiba-tiba kru kerja memiliki sikap "senang berada di sini" bahwa
pelanggan sangat cinta.
MENYEIMBANGKAN KEHIDUPAN KERJA DAN KEHIDUPAN RUMAH
Strategi kerja/keluarga telah menjadi begitu populer di kalangan perusahaan saat ini
sehingga strategi sekarang mewakili keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang
menawarkan manfaat seperti bantuan perawatan lansia, penjadwalan fleksibel, pembagian
pekerjaan, tunjangan adopsi, layanan di tempat perkemahan musim panas, saluran bantuan
karyawan, perawatan hewan peliharaan, dan bahkan rujukan layanan rumput. Baru jabatan
perusahaan seperti koordinator pekerjaan/kehidupan dan direktur keragaman menjadi umum.
Majalah Working Mother setiap tahun menerbitkan daftar "The 100 Best" Perusahaan untuk
Ibu Bekerja” (www.workingmother.com). Tiga sangat penting variabel yang digunakan dalam
pemeringkatan adalah ketersediaan waktu fleksibel, peluang kemajuan, dan pemerataan
keuntungan di antara perusahaan. Kriteria penting lainnya adalah minggu terkompresi,
telecommuting, berbagi pekerjaan, fasilitas penitipan anak, bersalin cuti untuk kedua orang tua,
pendampingan, pengembangan karir, dan promosi bagi perempuan. Delapan perusahaan terbaik
ibu bekerja untuk wanita pekerja tahun 2009 disediakan di Tabel 7-14. Ibu Bekerja juga
melakukan penelitian ekstensif untuk menentukan AS terbaik perusahaan untuk wanita kulit
berwarna.Manajer sumber daya manusia perlu mendorong keseimbangan profesional yang lebih
efektif dan kehidupan pribadi karena hampir 60 juta orang di Amerika Serikat sekarang menjadi
bagian dari keluarga dua karir.

34. TABEL 7-14 Beberapa Tempat Kerja Terbaik untuk Wanita
• Abbott—Pusat penitipan anak yang rumit di kantor pusat melayani 670 bayi, balita, dan
anak prasekolah; karyawan dapat mengunjungi mereka anak-anak di siang hari.
• Asuransi Allstate—Pusat penitipan anak berlimpah: semua karyawan memiliki akses ke
penitipan anak dengan diskon.
• American Express—Penjadwalan fleksibel dan penggantian biaya kuliah memungkinkan
sebagian besar karyawan melanjutkan pendidikan mereka.
• Citi—Telecommuting bagi karyawan menjadikan kepedulian terhadap keluarga sebagai
prioritas.
• Fannie Mae—Mengganti biaya sekolah hingga $10.000 per anak; memberikan empat
minggu cuti hamil berbayar.
• IBM—Keseimbangan kerja/kehidupan merupakan bagian integral dari budaya IBM.
• Johnson & Johnson—Hampir semua karyawan mengatakan Anda tidak perlu memilih
antara keluarga dan bekerja di J&J.
• Merck & Company—Flextime dan penggantian biaya kuliah tersedia untuk hampir
semua karyawan Merck.
Masalah pekerjaan/keluarga bukan lagi hanya masalah perempuan. Beberapa tindakan
khusus yang perusahaan mengambil untuk mengatasi masalah ini memberikan bantuan relokasi
pasangan sebagai manfaat karyawan; menyediakan sumber daya perusahaan untuk rekreasi dan
pendidikan keluarga menggunakan; mendirikan country club karyawan, seperti yang ada di IBM
dan Bethlehem Steel; dan menciptakan peluang interaksi keluarga/pekerjaan. Sebuah studi oleh
Joseph Pleck dari Wheaton Perguruan tinggi menemukan bahwa di perusahaan yang tidak
menawarkan cuti melahirkan untuk ayah sebagai tunjangan, kebanyakan pria mengambil cuti
ayah yang pendek dan informal dengan menggabungkan waktu liburan dan hari-hari sakit.
Beberapa organisasi telah mengembangkan hari keluarga, ketika anggota keluarga diundang
ke tempat kerja, dibawa ke pabrik atau tur kantor, makan malam oleh manajemen, dan diberikan
kesempatan untuk melihat dengan tepat apa yang dilakukan anggota keluarga lainnya setiap hari.
Hari keluarga tidak mahal dan meningkatkan kebanggaan karyawan dalam bekerja untuk
organisasi. Jam kerja fleksibel selama seminggu adalah respons sumber daya manusia lainnya
terhadap kebutuhan individu untuk menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan rumah.

35. Topik pekerjaan/keluarga menjadi bagian dari agenda di pertemuan dan dengan demikian sedang
dibahas di banyak organisasi. Hanya 2,6 persen dari perusahaan Fortune 500 yang memiliki CEO
wanita. Namun, studi terbaru telah menemukan bahwa perusahaan dengan lebih banyak
eksekutif dan direktur wanita mengungguli perusahaan lain perusahaan. 24 Judy Rosener di
University of California, Irvine, mengatakan, “Pemindaian otak membuktikan bahwa pria dan
wanita berpikir secara berbeda, jadi perusahaan dengan campuran eksekutif pria dan wanita akan
mengungguli pesaing yang mengandalkan kepemimpinan satu jenis kelamin.” Bukan itu wanita
lebih baik daripada pria, kata Rosener. Ini adalah campuran gaya berpikir yang merupakan kunci
manajemen efektivitas.
MANFAAT TENAGA KERJA YANG BERAGAM
Toyota telah berkomitmen hampir $8 miliar selama 10 tahun untuk mendiversifikasi tenaga
kerjanya dan menggunakan lebih banyak pemasok minoritas. Ratusan perusahaan lain, seperti
Ford Motor Company dan Coca- Cola, juga berusaha untuk menjadi lebih terdiversifikasi dalam
tenaga kerja mereka. Perusahaan TJX, induk dari 1.500 TJ Maxx dan toko Marshall, telah
menuai manfaat besar dan merupakan perusahaan teladan dalam hal keragaman.
Sebuah organisasi mungkin bisa menjadi paling efektif ketika tenaga kerjanya
mencerminkan keragaman dari pelanggannya. Untuk perusahaan global, tujuan ini bisa menjadi
optimis, tetapi ini bermanfaat sasaran.
PROGRAM KESEHATAN PERUSAHAAN
Artikel sampul BusinessWeek baru-baru ini merinci bagaimana perusahaan berusaha untuk
menurunkan mempercepat biaya premi asuransi perawatan kesehatan karyawan.Banyak
perusahaan seperti: Scotts Miracle-Gro Company (berbasis di Marysville, Ohio), IBM, dan
Microsoft adalah menerapkan program kesehatan, mengharuskan karyawan untuk menjadi lebih
sehat atau membayar lebih tinggi asuransi premium.Karyawan yang mendapatkan bonus
kemenangan yang lebih sehat, perjalanan gratis, dan pembayaran premi yang lebih rendah;
karyawan yang tidak sesuai membayar premi yang lebih tinggi dan tidak menerima manfaat
sehat.Kesehatan karyawan telah menjadi isu strategis bagi banyak perusahaan.Sebagian besar
perusahaan memerlukan pemeriksaan kesehatan sebagai bagian dari aplikasi pekerjaan, dan
kesehatan semakin menjadi faktor perekrutan.

36. Rantai restoran hanya secara perlahan mengurangi kadar lemak trans dalam makanan yang
disajikan karena (1) minyak lemak trans membuat makanan yang digoreng lebih renyah, (2)
lemak trans membuat makanan yang dipanggang lebih tahan lama hidup, (3) minyak lemak trans
dapat digunakan berkali-kali dibandingkan dengan minyak goreng lainnya, dan (4) minyak trans
minyak lemak rasanya lebih enak. Tiga rantai restoran telah beralih ke minyak bebas lemak
trans—Chili's, Ruby Tuesday, dan Wendy's—tetapi beberapa rantai masih menggunakan minyak
lemak trans, termasuk Kentucky Fried Chicken, McDonald's, Dunkin' Donuts, Taco Bell, dan
Burger King. Marriott International pada Februari 2007 menghilangkan lemak trans dari
makanan yang disajikan di 2.300 hotel di Amerika Utara, menjadi jaringan hotel besar pertama
yang melakukannya, meskipun Jaringan mewah 18-hotel Lowes berada di belakang. Perubahan
Marriott termasuk Renaissance, Courtyard, dan merek Residence Inn. Lemak jenuh juga buruk,
jadi orang harus menghindari makan terlalu banyak daging merah dan produk susu produk yang
mengandung lemak jenuh tinggi.
TABEL 7-16
Kunci untuk Tetap Sehat, Hidup Hingga 100 Tahun, dan Menjadi Karyawan yang “Baik”
• Makan bergizi—makan berbagai buah dan sayuran setiap hari karena memiliki bahan
yang digunakan tubuh untuk memperbaikinya dan menguatkan dirinya.
• Tetap terhidrasi—minum banyak air untuk membantu tubuh menghilangkan racun dan
memungkinkan organ tubuh berfungsi secara efisien; tubuh sebagian besar adalah air.
• Banyak istirahat—tubuh memperbaiki dirinya sendiri selama istirahat, jadi tidurlah
setidaknya tujuh jam setiap malam, sebaiknya delapan jam.
• Banyak berolahraga—olahraga dengan penuh semangat setidaknya 30 menit setiap hari
agar tubuh dapat melepaskan racun dan memperkuat organ vital.
• Kurangi stres—sistem kekebalan tubuh melemah ketika seseorang sedang stres, membuat
tubuh rentan terhadap berbagai penyakit, jadi pertahankan stres seminimal mungkin.
• Jangan merokok—merokok membunuh, tidak diragukan lagi.
• Konsumsi suplemen vitamin—konsultasikan dengan dokter Anda, tetapi karena diet saja
sulit untuk memasok semua nutrisi dan vitamin yang dibutuhkan, suplemen dapat
membantu dalam mencapai kesehatan yang baik dan umur panjang.

37. Kesimpulan
Perumusan strategi yang berhasil sama sekali tidak menjamin keberhasilan implementasi
strategi.Meskipun sangat bergantung satu sama lain, perumusan strategi dan strategi
pelaksanaannya berbeda - beda. Dalam satu kata, implementasi strategi berarti perubahan. Secara
luas disepakati bahwa "pekerjaan yang sebenarnya dimulai setelah strategi" dirumuskan.”
Implementasi strategi yang sukses membutuhkan dukungan, disiplin dan kerja keras dari manajer
dan karyawan yang termotivasi. Kadang-kadang menakutkan untuk berpikir bahwa satu individu
dapat menyabotase implementasi strategi yang tidak dapat diperbaiki upaya.
Merumuskan strategi yang tepat saja tidak cukup, karena manajer dan karyawan harus
termotivasi untuk menerapkan strategi tersebut. Masalah manajemen dianggap sentral
implementasi strategi termasuk mencocokkan struktur organisasi dengan strategi,
menghubungkan kinerja dan membayar untuk strategi, menciptakan iklim organisasi yang
kondusif untuk perubahan, mengelola hubungan politik, menciptakan budaya yang mendukung
strategi, beradaptasi proses produksi/operasi, dan pengelolaan sumber daya manusia. Mendirikan
tujuan tahunan, merancang kebijakan, dan mengalokasikan sumber daya adalah implementasi
strategi utama kegiatan umum untuk semua organisasi. Tergantung pada ukuran dan jenis
organisasi, masalah manajemen lainnya bisa sama pentingnya untuk sukses implementasi
strategi.