Presentasi manajement strategic.pdf

MANAJEMEN STRATEGIK
TAHUN 2017

OUTLINE
TUJUAN DAN PEMBAHASAN01.
02.
03.
04.
MANAJEMEN STRATEGI
FORMULASI STRATEGI
IMPLEMENTASI STRATEGI
05. EVALUASI STRATEGI
06. RJPP dan ROLLING PLAN RJPP

Peserta diharapkan yaitu :
01. TUJUAN DAN PEMBAHASAN
Mengetahui dan Memahami konsep Manajemen Strategi dalam sebuah Perusahaan
Mekanisme dan Perumusannya serta Langkah-langkah Penyiapan dan Pembuatan
Formulasi dan Implementasinya serta evaluasi Perencanaan Strategi Perusahaan
Mengetahui dan memahami Apa itu RJPP dan Rolling Plan RJPP
“Without a Strategy
the organization is like a ship without a rudder.”
Joel Ross and Michael Kami

Pengertian Manajemen Strategis (Strategic Management) :
“Seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuanya” – (Fred
R. David – 2011:6)
02. MANAJEMEN STRATEGI
Tahapan dalam
Manajemen
Stategis
Formulasi
Strategi
Mencangkup Pengembangan visi&misi, identifikasi peluang dan
ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan
dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang,
pencarian strategi-strategi alternatif dan pemilihan strategi
tertentu untuk pencapaian tujuan
Implementasi
Strategi
Mencangkup pembangunan budaya yang suportif pada
strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif,
pengarahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan
anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi
dan penggaitan kompensasi karyawan dengan kinerja
organisasi serta penilaian kinerja
Evaluasi
Strategis
Mencangkup aktivitas Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal
dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini,
pengukuran kinerja dan pengambilan langkah korektif

02. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)
Beberapa Aspek Penting dalam Manajemen Strategis antara lain :
• Merupakan Proses pengambilan keputusan
• Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar dan menyeluruh, terutama tujuannya dan
cara melaksanakan serta cara mencapainya
• Pembuatan keputusan tersebut harus dilakukan sekurang-kurangnya melibatkan
pimpinan puncak sebagai penaggung jawab utama pada keberhasilan atau kegagalan
organisasinya
• Pengimplementasian keputusan tersebut sebagai strategi organisasi untuk mencapai
tujuan strategisnya dan dilakukan oleh seluruh jajaran organisasi serta seluruhnya harus
mengetahui dan menjalankan peranan sesuai wewenang dan tanggung jawab masing-
masing
• Keputusan yang ditetapkan dalam manajemen strategis harus diimplementasikan oleh
seluruh jajaran/level manajemen perusahaan dalam bentuk kegiatan/pelaksanaan
pekerjaan yang terarah pada tujuan strategi organisasi sebagai dasarnya pelaksanaannya

Hirarki dari Perencanaan Strategi Perusahaan
VISI
TUJUAN & SASARAN
MISI
STRATEGI
KEBIJAKAN
PROGRAM
Rumusan Umum mengenai Keadaan yang diinginkan pada akhir
periode perencanaan
Merupakan alasan mendasar eksistensi/alasan keberadaan suatu
organisasi dan Rumusan Umum mengenai upaya-upaya yang akan
dilaksanakan untuk mewujudkan visi
Penjabaran indikator-indikator yang lebih spesifik dan terukur
sebagai upaya mewujudkan visi dan misi
Langkah-langkah berisikan program-program inisiatif untuk
mewujudkan visi dan misi
Arah/tindakan yang diambil untuk mencapai tujuan dan sasaran
Instrumen kebijakan atau kegiatan yang dikoordinasikan yang
berisi satu atau lebih kegiatan yang akan dilaksanakan untuk
mencapai sasaran dan tujuan serta memperoleh alokasi anggaran

Keselarasan dalam Penyusunan Rencana Strategis
MISI TUJUAN & SASARANVISI STRATEGI KEBIJAKAN PROGRAM
KINERJA PRIMA
FRUSTASI
KEBINGUNGAN
TIDAK TERARAH
TIDAK EFEKTIF
SALAH LANGKAH
TIDAK EFISIENT
X
X
X
X
X
X
TUJUAN & SASARANVISI STRATEGI KEBIJAKAN PROGRAM
MISI TUJUAN & SASARAN STRATEGI KEBIJAKAN PROGRAM
MISI VISI STRATEGI KEBIJAKAN PROGRAM
MSI TUJUAN & SASARANVISI KEBIJAKAN PROGRAM
MISI TUJUAN & SASARANVISI STRATEGI PROGRAM
MISI TUJUAN & SASARANVISI STRATEGI KEBIJAKAN

Ilustrasi Perencanaan Strategis Perusahaan
MISI
(sekarang)
VISI
(masa depan)
STRATEGI
DESTINATION
MISI :
Mempertimbangkan kondisi (apa, siapa dan dimana)
saat ini (where are we now) atau tujuan keberadaan
organisasi ?
VISI :
Memuat secara jelas arah masa depan yang hendak
dituju atau menjadi apa dan dimana (where do we want
to be) atau hasil di masa depan yang diinginkan ?
DESTINATION :
Memuat ukuran keberhasilan (how do we measure our
progress) atau mendefinisikan tujuan spesifik untuk
dicapai dalam 3-5 tahun ?
STRATEGI :
Memuat cara-cara mencapai tujuan dan sasaran (how to
get there) atau cara bagaimana Visi, Misi dan Pernyataan
Destinasi akan direalisasikan ?

Kerangka Manajemen Strategi
Formulasi
Strategi
Implementasi
Strategi
Evaluasi
Strategi
Pernyataan
Visi & Misi
Pernyataan
Dan
Penetapan
Tujuan
Penyusunan,
Pengembangan
Dan
Pemilihan
Strategi
Analisis Internal
(Kekuatan dan Kelemahan Organisasi)
Analisis Eksternal
(Ancaman dan peluang di Lingkungan)
Penetapan
Tujuan,
Kebijakan,dan
Program
Tahunan
Alokasi
Sumber Daya,
Anggaran,
Prosedur Dan
Kebijakan
Pengukuran
Dan
Evaluasi
Pemetaan Strategi dan Penentuan Kinerja
utk Korporat, Unit Bisnis,
Unit Pendukung dan
Scorecard Individu
• Indikator Kinerja Utama
• Inisiatif Strategi
• Strategi
• Kinerja
• IKUs
• PKMs
• Scorecard

Istilah Penting Dalam Manajemen Strategis :
• Keunggulan Kompetitif : Didefinisikan sebagai “segala sesuatu yang dilakukan dengan
sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya”
• Penyusun Strategis : Adalah individu yang paling bertanggung jawab atas kesuksesan
atau kegagalan organisasi. Misalnya CEO, presiden direktur, pemilik dan ketua dewan
direksi.
• Pernyataan Visi dan Misi : Pernyataan visi dapat menjawab pertanyaan, “What Do We
Want to Become?” mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap
pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi.
Pernyataan misi dapat menjawab “What is Our Business?” dan merupakan pernyataan
tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis.
• Peluang dan Ancaman Eksternal : Mengacu pada ekonomi, social, budaya demografis,
lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian
yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi dimasa
depan. Peluang dan ancaman sebagian,besar berada diluar kendali organisasi, sehingga
disebut eksternal.

• Kekuatan dan Kelemahan Internal : Merupakan aktivitas organisasi yang dapat dikontrol
yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Muncul dalam aktivitas
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, dan system informasi manajemen dari sebuah bisnis.
• Tujuan Jangka Panjang : Hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk
menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang artinya lebih dari satu tahun
• Strategi : Alat atau cara untuk mencapai tujuan dan sasaran dalam rentang periode
tertentu. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan join
venture.
• Tujuan Tahunan : Merupakan target jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk
mencapai tujuan jangka panjang.
• Kebijakan : Merupakan alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup
pedoman, peraturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
• Program : Kumpulan kegiatan yang sistematis dan terpadu untuk mencapai sasaran

03. FORMULASI STRATEGI
Formulasi Strategi merupakan proses merumuskan
strategi atau proses menyusun rencana strategis untuk
langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan yang
berguna untuk membangun visi & misi organisasi,
mengidentifikasi Posisi Perusahaan (peluang dan
ancaman dari luar, menentukan kekuatan dan
kelebihan organisasi dan perusahaan) dan menetapkan
strategi alternatif tertentu yang akan dilakukan. Proses
formulasi strategi akan membantu perusahaan dalam
menemukan area mana saja yang perlu diperbaiki dan
dikembangkan sehingga dapat meningkatkan customer
value.
MISSION
VISION
External
Analysis
Internal
Analysis
Destination
StatementEnvironment
Threat &
Opportunity
Organization
Strength &
Weaknesses
Strategy
Development by
Management
“Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan.”
(Porter : 1985).

Pengertiannya antara lain :
• Cara atau jalan dalam mencapai sesuatu dan digunakan untuk mendeskripsikan keadaan
sekarang, siapakah kita, dimanakah kita sekarang (dari perspektif waktu), apa kekuatan
kita, dan mengapa kita ada
• Merupakan alasan mendasar eksistensi/alasan keberadaan suatu organisasi. Pernyataan
misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas
bisnis perusahaan Atau dapat dikatakan bahwa misi merupakan pernyataan What is Our
Business dari organisasi atau perusahaan
• Pernyataan misi menunjukkan dengan jelas arti penting eksistensi organisasi, karena misi
mewakili alasan dasar untuk berdirinya organisasi.
• KRITERIA PERNYATAAN MISI harus Menunjukkan secara jelas apa yang hendak dicapai
suatu Organisasi, Mengandung secara eksplisit apa yang harus dilakukan untuk mencapai
tujuan dan Mengandung Partisipasi Masyarakat luas terhadap perkembangan bidang
utama yang digeluti organisasi tersebut
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Misi

Pengertiannya antara lain :
• Rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau
perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi
merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan
hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan
tujuan jangka panjang.
• Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan
pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat
yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan
• Visi merupakan gambaran tentang masa depan (future) yang realistis dan ingin
diwujudkan dalam kurun waktu tertentu. Visi harus dapat memberi kepekaan yang kuat
tentang area fokus bisnis.
• Jadi dapat disimpulakan bahwa visi adalah cita - cita atau impian sebuah organisasi atau
perusahaan yang ingin dicapai di masa depan untuk menjamin kelestarian dan
kesuksesan jangka panjang.
Visi

Visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti :
• Imaginable (Dapat Di Bayangkan)
• Desirable (Menarik)
• Feasible (Realities Dan Dapat Dicapai)
• Focused (Jelas)
• Flexible (Aspiratif Dan Responsif Terhadap Perubahan Lingkungan)
• Communicable (Mudah Dipahami).
Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai :
• Penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan
• Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya
• Pembentuk dan pembangun budaya perusahaan (corporate culture)

Destination Statements (Sasaran Jangka Menengah)
Pengertian Sasaran Jangka Menengah yaitu :
• Sebuah "Snapshot" tentang apa yang diharapkan sebuah organisasi seperti 3-5 tahun di
masa depan
• Sebagai "milestone" sepanjang perjalanan dalam mencapai visi
• Pernyataan “statement” tersebut sangat nyata dan konkret (SMART “Spesific,
Measurable, Achievable, realistic and Timeline”)
• Beberapa elemen adalah target numerik yang sulit (misalnya pangsa pasar), namun
beberapa bersifat deskriptif (misal: budaya kita)

Analisis Posisi dan Lingkungan Perusahaan
Menjelaskan dan menentukan posisi, gambaran dan informasi serta
mengindentifikasi tentang keseluruhan dan yang berdampak pada
aktivitas perusahaan dari segala aspek untuk menghadapi persaingan
dan dapat menyesuaikan diri dengan lingkungannya, dimana organisasi
berada yang berupa Analisis Lingkungan eksternal yaitu berkaitan
dengan lingkungan umum/luar/makro dan lingkungan industri di luar
internal perusahaan yang merupakan suatu peluang atau hambatan
bagi perusahaan dan Analisis Lingkungan Internal yaitu berkaitan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan serta
kapabilitas internal dan penilaian dan pengelolaan perusahaan.

Alat bantu dalam Analisis Posisi dan Lingkungan Perusahaan yaitu :
1. Lingkungan Eksternal, berupa :
 Lingkungan Umum/Luar/Makro, yaitu :
Menggunakan Pendekatan Analisis PEST (Politik & Hukum (Politic & Legal), Ekonomi (Economy), Sosial
(Social), dan Teknologi (Technology))
 Lingkungan Industri, yaitu :
Menggunakan Pendekatan Analisis Lima Kekuatan Michael E. Porter (Porter’s Five Forces Analysis) yaitu
Ancaman Pendatang Baru, Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pemasok, Kekuatan Penawaran/Daya Tawar
Pembeli, Ancaman Produk atau Jasa Pengganti dan Ancaman Pesaing Industri (Pesaing diantara
perusahaan yang ada)
2. Lingkungan Internal, berupa :
 Menggunakan Pendekatan Analisis SWOT (Kekuatan (Strengths), Kelemahan (Weaknesses), Peluang
(Opportunities), dan Ancaman (Threats)) dan Matriks TOWS
 Analisis Kapabilitas Internal dan Inti Perusahaan
 Penilaian dan Pengelolaan Perusahaan, yaitu
Menggunakan Analisis 7-S MCKINSEY yaitu Shared Values (Nilai-nilai inti Perusahaan), Strategy (Strategi),
Skills (keahlian/keterampilan), Structure (Struktur Organisasi), Staff (SDM), System (Sistem dan Prosedur
Operasional) dan Style (Gaya Kepemimpinan) dan Matrik Group Konsultan Boston (BCG Matrix)

PEST
P
Politik & Legal
E
Ekonomi
S
Sosial
T
Teknologi
Politik & Legal
Meliputi keadaan stabilitas Negara,
kebijakan Pemerintah, masalah hukum,
serta aturan-aturan formal dan informal
dari lingkungan perusahaan melakukan
kegiatan
Ekonomi
Yang mempengaruhi daya beli dari customer
dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu
perusahaan, contoh pertumbuhan ekonomi,
suku bunga, nilai tukar, tingkat inflasi, harga
produk dan jasa
Teknologi
Meliputi semua hal yang dapat membantu
dalam menghadapi tantangan bisnis dan
mendukung efisiensi proses bisnis
perusahaan spt Penelitian dan
Pengembangan, otomatisasi&internet,
insentif teknologi dan tingkat perubahan
teknologi, inovasi dll
Sosial
Meliputi semua faktor yang dapat
mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan
mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa
pasar yang ada, spt distribusi pendapatan,
tingkat pendidikan masyarakat, tingkat
pertumbuhan penduduk, kondisi lingkungan
sosial dan lingkungan kerja dll
ANALISA PEST : Digunakan untuk melihat dan meringkas pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal/luar yang berpengaruh
terhadap perusahaan dalam aspek Politik & legal, Ekonomi, Sosial dan Teknologi. Dan memberikan gambaran yang berbeda
terhadap faktor makro yang harus diambil dalam pertimbangan Analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui
analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.

ANALISA PEST
PEST
ANALYSIS
1. ..............................................................................................................
2. ..............................................................................................................
3. ..............................................................................................................
4. ..............................................................................................................
5. ..............................................................................................................
6. ..............................................................................................................
7. ..............................................................................................................
8. ..............................................................................................................
9. ..............................................................................................................
10. ..............................................................................................................
Politik & Legal Ekonomi
Sosial Teknologi
1. ...................................................................................
2. ...................................................................................
3. ...................................................................................
4. ...................................................................................
5. ...................................................................................
6. ...................................................................................
7. ...................................................................................
8. ...................................................................................
9. ...................................................................................
10. ...................................................................................
1. ...................................................................................
2. ...................................................................................
3. ...................................................................................
4. ...................................................................................
5. ...................................................................................
1. ..............................................................................................................
2. ..............................................................................................................
3. ..............................................................................................................
4. ..............................................................................................................
5. ..............................................................................................................

Analisis Lima Kekuatan Michael E. Porter (Porter’s Five Forces Analysis)
Suatu alat untuk memahami dimana letak kekuatan posisi persaingan perusahaan kita dalam menghadapi situasi persaingan di dunia
bisnis atau analisis industri. dan sebagai menentukan apakah menjadi suatu peluang atau hambatan.
Rivalry Among
Existing Competitors
(Persaingan Bisnis
dengan Kompitor)
Bargaining Power of Suppliers
(Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pemasok)
Bargaining Power of Buyer
(Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pembeli)
Threat of New Entrants
(Ancaman Pendatang Baru)
Threat of Substitute Product or Service
(Ancaman Produk atau Jasa Pengganti)
Merupakan daya tawar/kekuatan penawaran
dari pembeli/konsumen terhadap produk/jasa
yang dihasilkan terhadap Kualitas, pelayanan,
biaya&harga, tipe/jenis dan jumlah produk/jasa
yang dihasilkan. Karena Pembeli mempunyai
kekuatan utk menentukan kemana dia akan
melakukan transaksi
Merupakan Posisi tawar-menawar dalam
menyediakan, memilih dan menjual produk/jasa
sebagai penjual dari pemasok terhadap perusahaan
sebagai pembeli
Merupakan Ancaman yang datang dari
perusahaan saingan/kompetitor atau pun
pendatang baru untuk masuk atau mulai
bersaing ke industri tertentu atau melakukan
kegiatan yang sama dengan perusahaan yang
sudah ada
Merupakan ancaman dari tidak hanya berasal dari
perusahaan yang memproduksi produk yang sama
sehingga menimbulkan persaingan langsung,
melainkan bisa juga berasal dari perusahaan yang
memproduksi produk yang memiliki kesamaan
fungsi dengan produk barang/jasa yang dihasilkan
perusahaan sebagai alternatif. Produk seperti itu
dinamakan produk subsitusi (substitute products)
Persaingan antara satu
perusahaan dengan
perusahaan lainnya
dalam merebut
konsumen atau
mendapatkan pangsa
pasar

Analisis Lima Kekuatan Michael E. Porter (Porter’s Five Forces Analysis)
Rivalry Among
Existing Competitors
(Persaingan Bisnis
dengan Kompitor)
Bargaining Power of Suppliers
(Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pemasok)
Bargaining Power of Buyer
(Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pembeli)
Threat of New Entrants
(Ancaman Pendatang Baru)
Threat of Substitute Product or Service
(Ancaman Produk atau Jasa Pengganti)

Analisis SWOT
STRENGTHS (S)
Segala sumber daya yang dimiliki
baik sumber daya manusia,
keterampilan, soft skill, maupun
keunggulan lain yang dimiliki yang
mana dihubungkan dengan para
pesaing
WEAKNESSES (W)
Segala keterbatasan atau kekurangan
dalam hal segala sumber dayanya,
kapabilitas SDM, serta penguasaan
keterampilan dimana nantinya akan
menghambat kinerja ke depannya dan
dibandingkan dengan para pesaingnya
OPPORTUNITIES (O)
Merupakan suatu situasi dan
kesempatan yang penting dan
ditunggu (ada dan diluar) namun
pada umumnya bersifat yang
menguntungkan dan dapat
dimanfaatkan
THREATS (T)
Merupakan situasi dan kesempatan
(ada dan diluar) yang bersifat
mengganggu, menghambat,
mengancam posisi, tujuan dan
strategi serta menimbulkan masalah
Pengaruh Eksternal
KekuatanPendukung/Pendorong
KekuatanPenghambat
Pengaruh Internal
Analisis
SWOT
Positif Negatif
Metode atau alat bantu yang
digunakan untuk
mengevaluasi/menganalisa
penilaian situasi dalam suatu
hal yang mempengaruhi hal
tersebut yang dilakukan
dengan melihat kekuatan,
kelemahan, peluang, dan
ancaman
Melihat suatu permasalahan
dilihat dari 4 sisi (SWOT)
berbeda, dengan Hasil
berupa rekomendasi atau
arahan antara lain seperti
mempertahankan kekuatan
dan menambah keuntungan
dari peluang yang ada.
sambil mengurangi
kekurangan dan juga
menghindari ancaman
ataupun untuk meminimalisir
kelemahan perusahaan /
organisasi dan dapat
menekan dampak ancaman
yang muncul

Penilaian dan Perhitungan SWOT
Sumbu X : S-W
STRENGTHS (S) Bobot (B) Nilai (N) BxN
WEAKNESSES (W) Bobot (B) Nilai (N) BxN
OPPORTUNITIES (O) Bobot (B) Nilai (N) BxN
THREATS (T) Bobot (B) Nilai (N) BxN
Sumbu Y = O-T
Bobot:
Higher percentage,
higher importance.
Nilai (Strengths):
4 = Very Strong
3 = Strong
2 = Slightly strong
1 = Average in the
industry
Nilai (Weaknesses):
4 = Very weak
3 = Weak
2 = Slightly weak
1 = Comparably weak
in the industry
Bobot:
Higher percentage,
higher importance.
Nilai (Opportunities):
4 = Very high
3 = High
2 = Possible
1 = Low
Nilai (Threats):
4 = Very high
3 = High
2 = Possible
1 = Low

Kuadran Posisi SWOT
S
W
O
T
Kuadran IKuadran III
Kuadran IIKuadran IV
+
─
+
─
Koordinat (-,+) Koordinat (+,+)
Koordinat (-,-) Koordinat (+,-)
Nilai S > Nilai W
Nilai O > Nilai T
Nilai W > Nilai S
Nilai O > Nilai T
Nilai S > Nilai W
Nilai T > Nilai O
Nilai W > Nilai S
Nilai T > Nilai O
SO STRATEGY
ST STRATEGYWT STRATEGY
WO STRATEGY

Kuadran I
• Bila penilaiannya untuk aspek/pengaruh internalnya, sisi
Kekuatan lebih tinggi dari Kelemahannya bernilai (+) atau dalam
koordinat S-W (sumbu X) berkoordinat (+) dan penilaiannya
untuk aspek/pengaruh eksternal, sisi Peluang lebih tinggi dari
Ancaman bernilai (+) atau atau dalam koordinat O-T (sumbu y)
berkoordinat (+)
• Situasi pada Posisi ini dinilai sangat menguntungkan, karena
dinilai memiliki kekuatan yang positif untuk aspek internalnya
dan juga dinilai memiliki peluang yang positif untuk aspek
eksternalnya, sehingga dapat memanfaatkan/Mengoptimalkan
kekuatan untuk meraih peluang yang ada
• Kondisi pada Posisi ini juga dinilai prima dan mantap, sehingga
sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi,
memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara
maksimal serta mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif
(melakukan investasi dengan menggarap peluang yang ada)
• Strategi yang cocok SO STRATEGY yaitu Strategi progresif dengan
pertumbuhan dengan agresif (dalam BCG posisi star)
• Ciri-cirinya : aspek internalnya (Financial Strength stabil dan baik
seperti hal Return of Investment, Financial and operating
leverage, Liquidity, Working capital, Cash flows) dan untuk aspek
eksternalnya (Industry Strength stabil/baik dan positif seperti hal
Growth potential, Profit potential, Financial stability, Resource
availability, Ease of entry, Capacity utilization, new
entrans/substitutes, power of buyer)
• Bila penilaiannya untuk aspek/pengaruh internalnya, sisi
Kekuatan lebih tinggi dari Kelemahannya bernilai (+) atau
dalam koordinat S-W (sumbu X) berkoordinat (+) dan
penilaiannya untuk aspek/pengaruh eksternal, sisi
Ancaman lebih tinggi dari Peluang bernilai (-) atau atau
dalam koordinat O-T (sumbu y) berkoordinat (-)
• Meskipun menghadapi berbagai ancaman dari segi
eksternal, organisasi ini masih memiliki kekuatan dari
segi internal. Mencari pasar/bisnis baru, melakukan
aliansi/joint venture dengan memanfaatkan kekuatan yg
ada & menghindari ancaman terhadap bisnis sekarang
serta perbaikan fokus ke arah dimensi eksternal
• Strategi yang harus diterapkan ST STRATEGY yaitu
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
jangka panjang, mobilisasi sumberdaya, ubah ancaman
menjadi peluang dan strategi yang cocok yaitu strategi
diversifikasi produk atau pasar dan Competitive bersifat
berkompetisi (persaingan)
• Ciri-cirinya : aspek eksternal (Industry Strength
stabil/baik dan positif) dan (Environmental Stability tidak
stabil dan banyak seperti hal Technological changes,
Inflation, Demand elasticity, Competitor’s price ranges,
Barriers to entry, Competitive pressure, Ease of exit, Price
elasticity of demand, Risk exposure, Rules and
regulation)
Kuadran II

Kuadran III
• Bila penilaiannya untuk aspek/pengaruh internalnya,
sisi Kelemahan lebih tinggi dari Kekuatannya bernilai
(-) atau dalam koordinat S-W (sumbu X) berkoordinat
(-) dan penilaiannya untuk aspek/pengaruh eksternal,
sisi Peluang lebih tinggi dari Ancaman bernilai (+) atau
atau dalam koordinat O-T (sumbu y) berkoordinat (+)
• Kondisi peluang sangat besar, namun menghadapi
kendala/kelemahan internal. Yang dilakukan yaitu
memperbaiki kelemahan internal agar peluang dapat
dimanfaatkan atau merebut secara optimal dan
perbaikan fokus ke arah aspek internal
• Disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya.
Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk
dapat menangkap peluang yang ada sekaligus
memperbaiki kinerja organisasi atau melepas peluang
yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain atau
memaksakan menggarap peluang itu (investasi)
• Strategi yang cocok WO STRATEGY yaitu Stabilisasi dan
Conservative bersikap mempertahankan keadaan
• Ciri-cirinya : aspek internal (Financial Strength tidak
baik) dan (Competitive Advantage tidak stabil dan
negatif seperti Market share, Quality, Product life
cycle, Customer preference, Technological innovation,
Sound supply chain)
• Bila penilaiannya untuk aspek/pengaruh internalnya, sisi Kelemahan
lebih tinggi dari Kekuatannya bernilai (-) atau dalam koordinat S-W
(sumbu X) berkoordinat (-) dan penilaiannya untuk aspek/pengaruh
eksternal, sisi Ancaman lebih tinggi dari Peluang bernilai (-) atau atau
dalam koordinat O-T (sumbu y) berkoordinat (-)
• Menghadapi dan ada ancaman yang mempengaruhinya dari pihak
eksternal namun di lain pihak menghadapi beberapa
kendala/kelemahan internal
• Fokus untuk meminimalkan sambil terus berupaya membenahi
diri/mengendalikan kelemahan dari sisi internal dan menghindari
ancaman dari pihak eksternal sehingga dapat merebut peluang pasar
yang lebih baik atau tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan
misalnya dengan mengendalikan kinerja internal, Menjaga cashflow
agar tetap positif dengan berbagai cara dan setelah itu memutuskan
untuk divestasi, likuidasi atau mencari bisnis baru
• Strategi yang cocok WT STRATEGY yaitu menggunakan strategi
bertahan
• Ciri-cirinya : aspek internalnya (Competitive Advantage tidak stabil
dan negatif seperti Market share, Quality, Product life cycle,
Customer preference, Technological innovation, Sound supply chain)
dan untuk aspek eksternalnya (Environmental Stability tidak stabil
dan banyak seperti hal Technological changes, Inflation, Demand
elasticity, Competitor’s price ranges, Barriers to entry, Competitive
pressure, Ease of exit, Price elasticity of demand, Risk exposure, Rules
and regulation)
Kuadran IV

Analisis SWOT
S : STRENGTHS W : WEAKNESSES
O : OPPORTUNITIES T : THREATS

Analisis SWOT
S BOBOT SKOR TOTAL
TOTAL
W BOBOT SKOR TOTAL
S – W =

Analisis SWOT
O BOBOT SKOR TOTAL
TOTAL
T BOBOT SKOR TOTAL
TOTAL
0 – T =

Analisis SWOT
Opportunity
Threat
StrengthWeakness
Kuadran III Kuadran I
Kuadran IV Kuadran II

Matriks TOWS
Matriks TOWS adalah alat lanjutan yg digunakan untuk mengembangkan pilihan strategi, dengan mempertemukan faktor kunci
internal dan external dari SWOT. 4 tipe pilihan strategi tersebut yaitu Strengths & Opportunities (SO), Weaknesses &
Opportunities (WO), Strengths & Treats (ST) dan Weaknesses & Treats (WT).
STRENGTHS (S)
OPPORTUNITIES
(O)
THREATS
(T)
SO STRATEGY
Ciptakan strategi yg
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang
WO STRATEGY
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan
peluang
ST STRATEGY
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman
WT STRATEGY
meminimalkan kelemahan
dan menghindari
kelemahan
WEAKNESSES (W)
IFAS (Internal Strategic Factor)
EFAS(ExternalStrategicFactorsAnalysis)

EXTERNAL OPPORTUNITIES (O) EXTERNAL THREATS (T)
INTERNAL STRENGTHS (S) SO "Maxi-Maxi" Strategy ST "Maxi-Mini" Strategy
INTERNAL WEAKNESSES (W) WO "Mini-Maxi" Strategy WT "Mini-Mini" Strategy
TOWS
MATRIX

Analisis Kapabilitas Internal dan Kompetensi Inti Perusahaan
Dengan mempelajari lingkungan internal, perusahaan mampu menentukan apa yang dapat mereka lakukan
(mengerti dan memahami), antara lain dengan mengeksploitasi kapabilitas, sumberdaya dan kompetensi inti
sehingga dapat memenuhi (merespon berbagai isu mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup
kuat terhadap perusahaan) tuntutan standar persaingan.
Kapabilitas (Capability) adalah kumpulan sumber daya yang menampilkan tugas atau aktivitas tertentu secara
integratif. Biasanya, kapabilitas perusahaan ditentukan berdasarkan dua pendekatan, yaitu: (1) Pendekatan
fungsional dan (2) pendekatan rantai nilai (value Chain).
Pendekatan fungsional menentukan kapabillitas perusahaan secara relatif terhadap fungsi-fungsi utama
perusahaan, seperti pemasaran, penjualan dan distribusi, keuangan dan akutansi, sumber daya manusia, produksi,
dan organisasi secara umum.
Pendekatan value chain menentukan kapabilitas perusahaan berdasarkan serangkaian kegiatan berurutan yang
merupakan sekumpulan aktivitas nilai (value activities) yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi,
memasarkan, mengirim, dan mendukung produk dan jasa. Value activities ini dapat dipandang sebagai building
blocks organisasi dalam menciptakan produk atau memberikan jasa kepada pelanggnnya.
Kompetensi Inti (Core Competence) adalah kapabilitas yang membuat perusahaan dapat memiliki daya saing yang
berkelanjutan. Kompetensi ini bersumber dari kapabilitas dan sumber daya ataupun kapabilitas yang merupakan
kompetensi inti perusahaan
Sumber utama kompetensi inti perusahaan sesungguhnya adalah kapabilitas organisasi, sedangkan sumber
kapabilitas adalah sumber daya yang dimiliki perusahaan tersebut. Jika perusahaan-perusahaan dianologi seperti
sebuah pohon, kompetensi adalah akar menghujam yang menyuburkan dahan dan ranting demi terciptanya produk
akhir. Kompetensi ini merupakan dasar keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

Kapabilitas Internal
KAPABILITAS INTERNAL PERUSAHAAN

Matrik Group Konsultan Boston (BCG Matrix)
Suatu diagram yang dibuat oleh Bruce D. Henderson dari Boston Consulting Group untuk membantu
dalam menganalisis/evaluasi dari klasifikasi unit bisnis/lini produk dan Bisnis/usaha mereka terhadap
pesaing terbesar (higest competitor). Diagram ini menempatkan tiap unit bisnis atau produk
perusahaan ke dalam suatu matriks yang memiliki dua sumbu, yaitu pangsa pasar relatif (Relative
Market Share) dan pertumbuhan pasar (Market Growth).
Tujuan :
Membantu perusahaan untuk mengalokasikan sumber daya serta merupakan alat analisis dalam
yaitu sbb :
1. Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk berdasarkan karakteristik cash
flow nya
2. Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan dan kelemahannya
3. Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tdk menguntungkan
4. Mengalokasikan anggaran pemasaran produk guna memaksimalkan cash flow jangka panjang
5. Mengukur kinerja manajemen berdasarkan kinerja produk di pasaran

Relative Market Share
MarketGrowthHighLow
High Low
-Berkembang pesat, Memiliki pangsa pasar tinggi di
pasar berkembang. market share sudah dominan,
tapi growth masih banyak.
-Produk menjadi pemimpin dalam suatu unit bisnis
yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi
dan penempatan serta tahapan setelah question
marks, Jika pangsa pasar dijaga dengan baik, stars
cenderung tumbuh menjadi cash cows. Sebaliknya
jika tidak, stars akan kembali ke posisi dogs
-Pangsa rendah dalam pasar yang pertumbuhannya
tinggi, market share rendah, tapi demannya tinggi
sehingga market growthnya tinggi
-Produk baru, masih sedikit pembeli dan tingkat
permintaan tinggi namun tingkat return yang
rendah karena pangsa pasar rendah. Penetrasi
pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan
produk. Jika strategi yang diterapkan berhasil, maka
produk bisa berpindah ke posisi stars. Sebaliknya
jika gagal, maka akan berpindah ke posisi dogs.
Alternatif strategi lainnya adalah divestasi
-Pertumbuhannya rendah, tetapi pangsanya tinggi,
margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan
banyak aliran kas serta promosi dan penempatan
investasi juga rendah
-Produk-produk pada kondisi ini biasanya
diperjuangkan oleh perusahaan. Strategi terbaik
adalah pengembangan produk atau diversifikasi.
Namun ketika kondisi ini melemah, maka alternatif
strategi lainnya adalah penciutan atau divestasi
-Posisi pangsa pasar yang rendah di pasar yang
pertumbuhannya juga rendah. Kondisi semacam ini
sering kali membuat suatu divisi harus dilikuidasi,
didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan.
-Bisnis ini bisa menghasilkan uang yang cukup atau
Laba yang dihasilkan tidak memadai untuk
mempertahankan dirinya sendiri tetapi tidak
menjanjikan sumber uang yang besar
STAR QUES
TION
MARK
CASH
COW DOG

Analisis McKinsey 7S Framework
Diperkenalkan dan dikembangkan oleh Tom
Peters dan Robert Waterman yang bekerja
sebagai Konsultan di Perusahaan McKinsey &
Company pada awal tahun 1980-an
Yaitu sebuah model manajemen untuk melihat
seberapa efektif organisasi dalam mencapai
tujuan dan mencapai kesuksesan yang
diinginkannya serta pelaksanaan strategi dapat
berhasil, menggunakan pendekatan internal dan
menganalisis aspek Internal organisasi tersebut
dengan menggunakan 7 elemen faktor kunci
utama, terdiri dari soft dan hard element yang
saling berketergantungan dan selaras satu sama
lainnya yaitu soft elemet (Share-values, Style,
Staff dan Skills) dan hard elemet (Strategy,
Structure, Systems)
7S dapat digunakan untuk sbb : Meningkatkan kinerja perusahaan; Meneliti efek kemungkinan perubahan masa
depan terhadap perusahaan; Menyelaraskan departemen-departemen dan proses-proses yang digunakan selama
merger atau akuisisi; Menentukan cara terbaik untuk menerapkan strategi yang akan dijalankan

04. IMPLEMENTASI STRATEGI
Pengertian Balanced Scorecards (BSC)
Balanced Scorecard is a framework that helps
organizations visualize its strategy and
translate the strategy into operational objectives that
drive both behavior and performance.
Kartu Skor Berimbang (Balanced Scorecard, BSC) dapat membantu untuk :
Bukan lebih dari sekedar alat pengukuran hasil (kinerja), melainkan sebagai strategi korporasi (strategik
management sistem) dengan pendekatan dalam penyusunan rencana strategis yaitu dengan cara
Memvisualisasikan dan Menterjemahkan tujuan (visi&misi) ke dalam Strategi (bentuk kerangka/model) dengan
mengukur performa/kinerja ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam perspektif berbeda (4 persepektif :
financial, customer, internal business process dan learning&growth) secara seimbang antara pencapaian kinerja
keuangan dan non keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang serta kinerja yang bersifat internal dan
eksternal dan menentukan Sasaran Strategis (SS) dan target-targetnya kemudian mengimplementasikannya ke
dalam action plannya dalam bentuk inisiatif-inisiatif program (SI) untuk mencapainya tujuan, sasaran dan target
kinerjanya

04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
Komponen Balanced Scorecards (BSC)
Financial
Customer
Internal
Businnes
Process
Learning &
Growth
Balanced Scorecard Action Plan
Objective Measure Target Initiative Date & Budget
Objective
What the
strategy is
trying to
achieve
Measure
How
performance
against the
objective is
monitored
Target
The level of
performance of
rate of
improvement
needed
Initiative
Processes and
programs
required to
reach the target
Strategy Map
Perspective Key Performance Indicators & Initiative Program
VISI
&
MISI
S
T
R
A
T
E
G
I
Balanced Scorecards

Tujuan & Manfaat Balanced Scorecards (BSC)
Sebagai sistem manajemen, BSC dapat dimanfaatkan untuk melaksanakan berbagai proses
yang penting dalam suatu perusahaan yaitu :
a. Memperjelas dan menjabarkan visi&misi dan strategi
b. Mengkomunikasikan dan menghubungkan tujuan strategis dan tolak ukurnya
c. Merencanakan, menentukan target dan menyusun inisiatif strategis
d. Memperluas umpan balik dan proses pembelajaran yang strategis
e. dll tujuan yang berkenaan dengan strategi dan kinerja

Menjabarkan, Mengukur dan Mengoperasionalkan Strategi
InitiativeTarget
CSI
Customer
Increase Customer Satisfaction
Training days
Learning & Growth
Enhance Employee Skills
Yield
Service time
Internal Buss. Process
Enhance Food Quality
Deliver Responsive Service
Net Profit
Financial
Increase Profit
In ChargeMeasuresObjectives InitiativeTarget
CSI
Customer
Increase Customer Satisfaction
Training days
Learning & Growth
Enhance Employee Skills
Yield
Service time
Internal Buss. Process
Enhance Food Quality
Deliver Responsive Service
Net Profit
Financial
Increase Profit
In ChargeMeasuresObjectives
KPI, Target dan Inisiatif

Ilustrasi Cascading dan Alignment KPI dan PKM

Tahapannya Balanced Scorecards (BSC) adalah sebagai berikut :
1. Menyusun Peta Strategi Organisasi.
Menterjemahkan dan menguraikan visi dan strategi organisasi menjadi Sasaran Strategis yang merupakan
bangunan dasar strategi dan menunjukkan arah strategis organisasi. Sasaran Strategis kemudian dikelompokkan ke
dalam empat perspektif Balanced Scorecard dan dihubungkan satu sama lainnya, sehingga menggambarkan
hubungan sebab akibat dan menghasilkan suatu Peta Strategi untuk seluruh organisasi.
2. Menentukan KPI.
Mengidentifikasi dan mendefinisikan ukuran pencapaian untuk setiap Sasaran Strategis, yang biasa disebut KPI
(Key Performance Indicator) atau Indikator Kinerja Utama Strategis (IKU’S).
3. Menentukan Target.
Menentukan Target yang harus dicapai untuk setiap KPI yang telah ditentukan.
4. Menurunkan (cascading) ke unit-unit kerja yang ada di seluruh organisasi.
Menterjemahkan Strategi Organisasi menjadi Sasaran Strategis, KPI dan Target yang lebih detail dan operasional ke
seluruh unit-unit kerja di organisasi.
5. Menentukan Inisiatif.
Menentukan Inisiatif yang akan dilakukan untuk mendukung tercapainya Sasaran Strategis. Untuk setiap Inisiatif
(program kerja atu PKM (program kerja management), perlu ditentukan pelaksana dan penanggung jawab.

6. Menentukan Rencana Aksi.
Menguraikan Inisiatif menjadi langkah-langkah kerja yang detail dan dilengkapi dengan tenggat waktu pelaksanaan
dan output yang dihasilkan dari setiap langkah.
7. Menyelaraskan (Alignment) semua Sasaran Stategis, KPI, Target dan Inisiatif dari seluruh unit kerja yang ada
dalam organisasi.
Menyelaraskan semua Sasaran Stategis, KPI, Target dan Inisiatif dari organisasi dan seluruh unit kerja yang ada
dalam organisasi baik secara vertikal maupun horisontal. Penyelarasan vertikal berarti penyelarasan strategi
organisasi dengan strategi seluruh unit kerja di bawahnya, sedangkan penyelarasan horisontal berarti
penyelarasan strategi suatu unit kerja dengan strategi unit kerja lainnya di dalam organisasi.
8. Menentukan Scorecard (bisnis unit, departement/divisi,manajement, Individual).
Dari Sasaran Strategis, KPI dan Target unit kerja yang telah ditentukan, dipilih beberapa KPI prioritas yang tepat
untuk mengukur kinerja masing-masing individu dalam unit yang cascading dari korporat dan Alignment dengan
tugas masing-masing individu dalam unit kerja. Masing-masing KPI diberi bobot sehingga dalam realisasinya nanti
akan menghasilkan skor atau nilai pencapaian kinerja masing-masing individu.
9. Melakukan pendataan KPI.
Proses implementasi Balanced Scorecard, dimulai dengan pendataan KPI. Prinsip yang perlu diingat dalam
pendataan KPI adalah bahwa data KPI harus diperoleh dari sumber yang tepat dan ada bukti yang
menggambarkan bahwa data KPI tersebut benar dan akurat. Untuk memudahkan dan melancarkan proses
implementasi Balanced Scorecard, sebaiknya menggunakan software Balanced Scorecard sebagai alat bantu.

10. Mengevaluasi pencapaian strategi secara periodik.
Selanjutnya, dilakukan evaluasi periodik untuk Balanced Scorecard yang telah didesain dan telah didata. Evaluasi
dimulai dari tingkatan unit kerja, baru kemudian evaluasi dilakukan untuk tingkatan organisasi. Selama evaluasi,
organisasi mencoba menjawab antara lain hal-hal sebagai berikut:
o Apakah Sasaran Strategis sudah tercapai?
o Sasaran Strategis apa saja yang belum tercapai?
o Apakah Inisiatif dari Sasaran Strategis yang belum tercapai tersebut sudah dilaksanakan?
o Inisiatif baru apakah yang harus dilakukan untuk mencapai Sasaran Strategis yang belum tercapai tersebut?
o Apakah organisasi mengukur hal yang benar? Apakah Sasaran Strategis, KPI dan Target yang ditentukan sudah
tepat?
o Apakah diperlukan perubahan Strategi? Apakah diperlukan perubahan terhadap Sasaran Strategis, KPI dan
Target?

Pengertian Evaluasi Strategi
• Merupakan Tahap Akhir dalam manajemen
strategi setelah strategi yang diimplementasikan
dalam praktek nyata kemudian dinilai
efektifitasnya terhadap ekspektasi dan
memastikan pencapaian terhadap tujuan
• Memungkinkan untuk memperoleh langkah
yang efisien setelah strategi sebelumnya tidak
bekerja dengan baik
• Dasar untuk memodifikasi atau perbaikan
strategi
• Tidak dilakukan apabila faktor eksternal dan
internal tidak berubah secara signifikan
Aktivitas Pokok dan Sifat Evaluasi
Strategi
• Memeriksa dan Review/mengkaji ulang
landasan yang mendasari strategi
perusahaan
• Mengukur performa/kinerja dengan
membandingkan antara realisasi (hasil
sebenarnya) dengan target (hasil yang
diharapkan)
• Mengambil Tindakan Korektif untuk
membuat dan memastikan tujuan yang
sesuai/sejalan dengan rencana

Manfaat Evaluasi Manajemen Strategi
• Penilaian memalui beberapa indikator tertentu
untuk mengetahui hasil implementasi dari
sebuah strategi
• Memastikan Tujuan (visi&misi) dan Rencana
(sasaran-target-program) yang telah ditetapkan
tercapai atau tidak
• Mengetahui apa dan kapan strategi tertentu
tidak berfungsi dengan baik atau tidak sebagai
pengalaman
• Merangsang sikap kritis terhadap asumsi yang
ada
• Memicu pengkajian ulang atas tujuan
• Memunculkan kreatifitas untuk menghasilkan
alternatif
Alasan Kenapa Evaluasi Strategi Sulit
• Meningkatnya kompleksitas lingkungan
yang dramatis
• Semakin sulitanya untuk memprediksi
masa depan secara akurat
• Bertambahnya jumlah variabel
• Cepatnya laju pengusangan bahkan
untuk rancangan yang paling bagus
sekalipun
• Semakin banyaknya kejadian di dalam
negeri dan dunia yg mempengaruhi
organisasi
• Berkurangnya rentang waktu untuk
menjalankan perencanaan dengan
derajat kepastian tertentu

Proses Evaluasi Strategi
Mengkaji Ulang Landasan
Strategi
• Buat revisi Matriks
Evaluasi Faktor Internal
(IFE) : Kekuatan &
Kelemahan
• Bandingkan Matriks IFE
revisi dengan yang sudah
ada
• Buat revisi Matriks
Evaluasi Faktor Eksternal
(EFE): Peluang & Ancaman
• Bandingkan Matriks EFE
revisi dengan yang sudah
ada
Mengukur Kinerja Organisasi
Mencakup aktivitas
pembandingan hasil yang
diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya, penyelidikan
terhadap penyimpangan dari
rencana, evaluasi kinerja
individu, dan pengamatan
kemajuan yang telah dibuat ke
arah pencapaian tujuan yang
tersurat secara kuantitatif dan
kualitatif
Tindakan Korektif
• Diperlukan untuk membuat
organisasi tetap berada pada
jalur tujuan
• Mendorong organisasi
berhasil beradaptasi dengan
lingkungan yang sedang
berubah
• Tindakan korektif harus
membawa organisasi ke
posisi yang lebih baik dengan
memanfaatkan kekuatan
internal, mengambil
keuntungan peluang eksternal
utama, mengurangi
/menghindari ancaman
eksternal, dan memperbaiki
kelemahan internal
Evaluasi Balanced Scorecard
merupakan alat evaluasi
strategi. Ia menggunakan ukuran
kuantitatif dan kualitatif untuk
mengevaluasi strategi

06. RJPP dan ROLLING PLAN RJPP
ISTILAH KETERANGAN
Rencana Jangka
Panjang Perusahaan
(RJPP)
Rencana strategis yang mencakup rumusan mengenai tujuan dan sasaran
yang hendak dicapai oleh perusahaan dalam jangka waktu 5 (lima) tahun.
RJPP dibuat setiap 5 tahun sekali.
Perubahan/Revisi
RJPP
Perubahan atas Rencana Jangka Panjang hanya dapat dilakukan bila
terdapat perubahan materiil yang berada di luar kendali Direksi perusahaan,
yaitu perubahan yang mengakibatkan terjadinya penyimpangan pencapaian
lebih dari 20% dari sasaran. Pengesahan atas perubahan Rencana Jangka
Panjang dilaksanakan seperti pengesahan RJPP.
Rolling Plan RJPP Adalah dokumen internal Perusahaan yang berisi rencana strategis yang
mencakup detil sasaran yang hendak dicapai dan rencana kerja dalam
jangka waktu 5 (lima) tahun. Rolling Plan dibuat setiap tahun dimana tidak
ada RJPP.

Presentasi manajement strategic.pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Presentasi manajement strategic.pdf

Similar to Presentasi manajement strategic.pdf (20)

Presentasi manajement strategic.pdf