Sm, humannisa rubina lestari, prof hapzi ali,.tools for strategy implementations. universitas mercu buana. 2018

STRATEGIC MANAGEMENT
Tools for Strategy Implementations
HONDA
Humannisa Rubina Lestari
55117010003
Magister Management
Univesitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Univesitas Mercu Buana

‘18
2
Strategic Management
Daftar Isi
Tools For Strategy Implementations
Implementasi Stategi
Implementasi strategi merupakan penugasan atau penugasan kembali kepada para pemimpin
perusahaan, baik pada tingkat corporate maupun tingkat unit bisnis untuk mengkomunikasikan dan
mengimplementasikan strategi bersama-sama karyawan.
Implementasi strategi juga dapat diartikan sebagai pengembangan strategi dalam bentuk tindakan.
Implementasi terkadang lebih sulit karena implementasi membawa sebuah perubahan. banyak faktor tak
terduga yang bisa menjadi hambatan. Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2000) menekankan bahwa
serangkaian tindakan strategis yang disebut formulasi strategi dan implementasi strategi harus disatuka n
dengan hati-hati jika perusahaan ingin mencapai daya saing strategis dan menghasilkan pendapatan di atas
rata-rata. Kesuksesan persaingan terjadi ketika perusahaan menggunakan perangkat dan tindaka n
implementasi secara konsisten dengan strategi- strategi level-bisnis, level-perusahaan, akuisisi, internasional, dan
kerjasama yang sebelumnya dipilih Implementasi strategiadalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan
yang dibutuhkan
untuk dapat menjalankan perencanaanstrategis.Implementasi strategiini merupakan wujud pelaksanaa n
dari perencanaan strategi yang telah dibuat oleh manajemen guna mencapai tujuan perusahaan.
Peletakkan strategi pada perencanaan ini meliputi tiga aspek, yaitu; program, anggaran, dan prosedur.
Program, meliputi rencana penyelesaian mengenai kegiatan yang akan dilakukan. Anggaran, meliputi
dana yang dikeluarkan dalam pelaksanaan program implementasi yang direncanakan oleh
manajemen.Prosedur, mengenai urutan langkah yang dibutuhkan untuk pelaksanaan program.
Adanya implementasi strategi ini diperlukan untuk mengurutkan tahap dalam pelaksanaan strategi
yang sudah direncanankan oleh manajemen agar hasil yang di dapat lebih baik dan sesuai dengan rencana
peusahaan.
Pembuatan perencanaan yang dilakukan dalam implementasi strategi harus mengetahui apa saja yang
nantinya akan dijadikan perhatian dalam pelaksanaan program, seperti; pihak pelaksana perencanaan strategi
tersebut, hal-hal yang harus dilakukan agar perencanaan yang dibuat sesuai dengan tujuan perusahaan, dan
bagaimana pelaksanaannya bagi karyawan agar semua sesuai dengan kebutuhan.

‘18
3
. IMPLEMENTASI STRATEGI DALAM PERUSAHAAN
Pengimplementasian strategi dalam perusahaan ini membutuhkan pihak-pihak yang dapat saling
berkolaborasi dalam pelaksaannya baik dari atasan sebagai pengesah keputusan strategi, manajemen sebagai
pembuat rencana dan karyawan sebagai pelaksana dalam pemenuhan keputusan.Mereka juga harus
bekerja sama untuk mencapai sinergi diantara berbagai divisi dan wilayah fungsional agar mampu
menciptakan dan memelihara kompetensi khusus perusahaan. Hal- hal yang perlu diperhatikan oleh
perusahaan.
A. Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur
1. Program
Tujuan dari program adalah untuk membuat tindakan-berorientasi pada strategi.Misalnya, Ajax
Continental telah memilih integrasi vertical ke hilir sebagai strategi terbaiknya untuk pertumbuhan.
Ajax Continental membeli toko eceran (retail outlet) perusahaan yang lain (Jones Surplus) daripada
membangun sendiri. Untuk mengintegrasikan toko-toko baru tersebut ke dalam perusahaan, berbagai
programbarutelahdikembangkan, diantara adalahsebagaiberikut:
A. Program restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko Jones Surplus ke dalam rantai komando
pemasaran Ajax Continental agar para manajer toko melapor kepada para manajer wilayah,
manajer wilayah melapor kepada manajer barang dagangan, dan manajer barangdagangan melapor
kepada wakilpresidenyang mengepalaipemasaran.
B. Program periklanan (Jones Surplus kini merupakan bagian dari Ajax Continental, “Harga lebih
murah, pilihan lebih banyak”).
C. Program pelatihan untuk para manajer toko yang baru disewa dan untuk pelatihan ini tetap dipilih
kerjasama dengan para manajer Jones Surplus.
D. Program untuk mengembangkan prosedur pelaporan akan mengintegrasikan toko-toko Jones
Surplus dalam system akuntansiAjax Continental.
E. Program modernisasi toko-toko Jones Surplus dan mempersiapkan untuk pembukaan mereka
secara resmi.
2. Anggaran
Proses anggaran dimulai setelah program dikembangkan. Perencanaan sebuah anggaran
dipilihnya.Sebuah strategi yang ideal mungkin ditemukan menjadi tidak praktis hanya setelah
program-program implementasi khusus dibiayai secara rinci.

‘18
4
3. Prosedur
Setelah anggaran diprogram, divisional dan perusahaan disetujui, maka prosedur operasi standar
harus dikembangkan.Mereka merinci secara khusus berbagai aktivitas yang harus dilaksanakan untuk
menyempurnakan program-program korporasi.Disamping itu, mereka harus diperbaharui untuk mewakili
beberapa perubahan teknologi seperti yang ada dalam strategi. Dalam kasus akuisisi Ajax Corporation terhadap
toko-toko eceran Jones Surplus, prosedur-prosedur operasi baru harus dibangun seperti : toko-toko promosi,
pemesanan persediaan, pemilihan barang dagangan, hubungan pelangggan, fasilitas belanja kredit,
distribusi gudang penyimpanan, harga, batas pembayaran melalui cek giro, penanganan keluhan pelangga n,
serta promosi dan kenaikan berkala jabatan karyawan. Prosedur-prosedur ini akan memastikan bahwa
operasional harian toko akan selalu tetap dan stabil sepanjang waktu (yaitu aktivitas minggu yang akan datang
akan sama dengan aktivitas minggu ini) dan konsisten diantara toko-toko yang lainnya (misalnya tiap toko akan
beroperasipada standar pelayanan yang sama sepertiyang lainnya).
B. Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harusdicapai dlam implementasi strategiadalah sinergi diantara berbagai
fungsi dan unit bisnis yang ada.Hal ini merupakan alasan mengapa banyak perusahaan pada umumnya
melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi.Sinergi dikatakan ada bagi korporasi divisional jika
pengembalian investasi (ROI) pada masing-masing divisi lebih besar daripada pengembalian yang diperoleh
oleh divisi-divisi tersebut ketika terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri (Vasconcellons,
1990:11).Akuisisi atau pengembangan dengan penambahan lini produk baterai sering dijadikan alas an untuk
mendapatkan keunggulan dalam bidang fungsional tertentu dalam sebuah perusahaan. Contoh, Ketika Ralston
Purina mengakuisisi lini produk Carbide Eveready dan Energizer, para pimpinan Ralston berargumenbahwa
dengan melakukan akuisisi tersebut perusahaanRalstonakanmemperolehmarginkeuntungan lebih besar
dalam lini produk baterai daripada Union Carbide karena keahlian Ralston dalam mengembangkan dan
memasarkan merek produk-produk konsumen. Ralston Purina menganggap bahwa proses akuisisi akan
mampu membuat harga baterai lebih murah karena ada keunggulan sinergi dalam periklanan, promosi dan
distribusi.
Bagaimana Strategi Diimplementasikan dan Mengorganisasikan Tindakan?
Sebelum perencanaan dapat menunjukkan kinerja secara actual, perusahaan harus
diorganisir dengan baik, program harus melibatkan staf dengan memadai,dan aktivitas harus
diarahkan untuk mencapai lingkup tujuan yang diinginkan.Beberapa perubahan dalam strategi

‘18
5
disusun dan berbagai jenis keterampilan yang dibutuhkan pada beberapa posisi yang khusus. Para manajer
harus membahas dengan teliti cara penyusunan perusahaan mereka agar dapat memutuskan perubahan-
perubahan yang harus dibuat dalam langkah kerja secara sempurna. Apakah aktivitas-aktivitas
dikelompokkan secara berbeda?Apakah autoritas untuk membuat keputusan kunci disentralisasikan pada
pimpinan pusat atau didesentralisasikan kepada manajer pada beberapa lokasi yang berbeda? Apakah
perusahaan akan dikelola seperti “Pengiriman ketat (tight ship)” dengan beberapa aturan dan pengawasan
atau dengan aturan dan kontrol“yang longgar (loosy)”. Apakah korporasi akan diatur dalam sebuah struktur
“tinggi (tall)” dengan beberapa lapis manajer, masing-masing memiliki batas pengawasan yang dekat (yaitu
sedikit pekerja pada setiap supervisor) untuk mengawasi dengan baik bawahannya, atau apakah
perusahaanakan diorganisir ke dalam struktur datar (flat) dengan lapis manajer yang sedikit, dimana masing-
masing memiliki batas kontrol yang luas (yaitu banyak pekerja pada setiap supervisor) untuk memberika n
lebih banyak kebebasan kepada bawahannya ?.
Struktur Mengikuti Strategi
Dalam studi klasik yang secara luas dilakukan oleh Alfrend Chandler pada perusahaan-
perusahaan di Amerika seperti : DuPont, General Motors, Sears, dan Standar Oil, telah disimpulkan bahwa
struktur mengikuti strategi (structure follows strategy), yaitu perubahan-perubahan strategi perusahaan
menunjukkan perubahan-perubahan pada struktur organisasi. Chandler juga menyimpulkan bahwa
beberapa orgnisasi juga mengikuti pola pengembangan dari salah satu susunan struktur yang lainnya
seperti yang telah mereka perluas atau mereka kembangkan. Menurut Chandler, perubahan-perubahan
struktur ini terjadi sebagai akibat struktur yang lama terdesak terlalu jauh karena kurang efisien dan
sudah mengalami banyak kendala bila dipertahankan. Sebagai akibat apa yang terjadi ini, Chandler
mengusulkan halsebagaiberikut:
1. Diciptakannya sebuah strategibaru
2. Munculnya beberapa masalah tentang administrasi baru
3. Menurunnya kinerja ekonomi
4. Ditemukannya struktur baru yang lebih sesuai
5. Mengembalikan profit untuk level sebelumnya.
Chandler menemukan pada tahun-tahun awalnya, perusahaan seperti DuPont, cenderung memiliki
sebuah struktur organisasi fungsional tersentralisasi yang sesuai dengan lingkup produksi
kompleks untuk struktur yang tersentralisasi terlalu tinggi.Untuk mencpai keberhasilan, jenis

‘18
6
organisasi ini memerlukan perubahan menuju pada struktur yang terdesentralisasi dengan beberapa divisi yang
semiotonomi.
Alfred P. Sloan, seorang CEO dari General Motors, pada masa lalu telah merinci bagaimana General
Motors membuat perubahan-perubahan struktural pada tahun 1920-an. Ia menganggap bahwa struktur
desentralisasi sebagai “pasangan penentu kebijakan tersentralisasi dengan operasi manajemen desentralisasi” .
Setelah manajemen puncak mengembangkan sebuah strategi untuk korporasi secara keseluruhan, beberapa
divisi secara individual (Chevrolet, Buick dan yang lainnya) bebas untuk memilih bagaima na
mengimplementasikan strategi tersebut.Setelah bekerjasama dengan DuPont, GeneralMotors menemukan
struktur Multidivisi yang terdesentralisasi sangat efektif dalam memberikan kebebasan maksimum
dalam mengembangkan produk dengan menggunakan ROI sebagaikontrolkeuangan.
Pada umumnya penelitian telah mendukung proposisi dari Chandler yang menyatakan bahwa
struktur mengikuti strategi.Sebagaimana yang disebutkan diawal, perubahan-perubahan yang terjadi pada
lingkungan cenderung mengarahkan perubahan strategi perusahaan dan pada akhirnya mengarahkan pada
perubahan-perubahan struktur perusahaan. Strategi, struktur dan lingkungan harus saling berkaitan satu dengan
yang lainnya, jika tidak kinerja organisasi akan hancur. Misalnya unit bisnis mengikuti sebuah strategi
diferensial, memerlukan lebih banyak kebebasan dari atasan untuk mencapai keberhasilannya dripada unit
bisnis lain yang mengikuti strategi biaya rendah.
Meskipun hal ini disepakati bahwa struktur organisasi harus berbeda dengan kondisi lingkunga n
yang berbeda, yang pada akhirnya akan mempengaruhi sebuah strategi organisasi. Disini tidak ada kesepakata n
tentang suatu desain organisasi yang optimal.Apa yang cocok untuk DuPont dan General Motors pada tahun
1920-an mungkin tidak sesuai lagi untuk kondisi sekarang ini. Bagaimanapun perusahaan-perusahaan
dalm industri yang sama cenderung meniru konsep desentralisasi divisi milik General Motors, sama halnya
dengan barang-barang konsumen (consumer goods) cenderung berusaha melayani manajemen konsep (sejenis
struktur matriks) yang dipelopori oleh perusahaanProcterAndGamble. Kesimpulan umum yangdiperoleh
adalah perusahaan- perusahaan yang menjalankan strategi yang sama dalam satu industri yang sama
cenderung akan mengadopsi struktur yang sama pula.

‘18
7
IMPLEMENTASI STRATEGI, PENATAAN STAF DAN PENGARAHAN
1. Penataan Staf( staffing )
Implementasi strategis dan kebijakan baru sering membutuhkan prioritas-prioritas baru dalam
manajemen sumber daya manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia.
Jika perusahaan akan mengimplementasikan strategi-strategi pertumbuhannya perusahaan mungkin
perlu merekrut orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaa n
pemanufakturan memutuskan untuk melakukan integrasi ke hulu dengan membuka geraiecerannya sendiri,
satu hal penting yang harus segera dilakukan adalah kemampuan perusahaan untuk menentukan,
mempekerjakan, danmelatih para manajertokonya.
Akan tetapi, jika perusahaan mengadopsi strategis perampingan, perusahaan mungkin perlu
memberhentikan sejumlah besarkaryawannya
a. Penataan Staf Mengikuti Strategi yaitu, Sama seperti struktur, kebutuhan penataan staf juga hamper
dapat dipastikan mengikuti perubahan strategi.
b. Perubahan dalam kebutuhan merekrut dan melatih yaitu, Setelah strategi baru dirumuskan, berbagai
jenis sumber daya manusia mungkin dibutuhkan untuk mengisi posisi-posisi tertentu, atau
karyawan yang ada sekarang mungkin perlu dilatih kembali untuk dapat mengimplementasika n
strategi baru. Pelatihan dan pengembangan adalah salah satu jalan untuk mengimplementasikan
strategibisnis atau korporat suatu perusahandan sangat penting dalam mengimplementasi strategi
diferensi yang menekankan kualitas atau layanan kepada pelanggan.
c. Pelatihan juga penting dalam mengimplementasi sebuahstrategiperampingan.
d. Menyesuaikan manajer dengan strategi yaitu, Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik”
atau sosok yang paling sesuai dari seorang manajer umum (general manajer) yang dapat dengan efektif
mengimplementasi sebuah strategi baru unit bisnis atau perusahaan tergantung para arah strategis
yang di inginkan oleh perusahaan / unit bisnis tersebut. Perusahaan yang memilih untuk
mengambil strategi stabilitas mungkin membutukan CEO nya adalahperencanaanlaba yang hati-
hati, yaitu orang yang memiliki gaya konservatif, berlatar belakang produksi atau insinyur,
persediaan dan prosedur. Prosedur strandarisasi.
e. Seleksi dan pengembangan manajemen yaitu, Seleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat
penting tidak hanya memastikan bahwa perusahaan tlah merekrut orang-orang yang

‘18
8
memiliki panduan keahlian dan pengalaman yang tepat, tetapi juga membantu mereka
berkembang dalam pekerjaannya untuk juga membantu mereka berkembang dalam
pekerjaannya untuk mempersiapkan mereka pada promosiyangakandatang.
f. Mengidentifikasi kemampuan dan potensi yaitu, Perusahaan dapat mengidentifikasi dan
mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi-posisi penting dalam beberapa cara, salah satunya
adalah dengan menetapkan system penilaian kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orang-
orang yang berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Banyak perusahaan besar
menggunakan pusat penilaian (assessment center) untuk mengevaluasi kesesuaian seseorang
pada posisi-posisi yang lebih tinggi, termasuk didalamnya AT dan T. standard oil,IBM,sears.
Berbagai masalah dalam pengurangan masalah yaitu, Downsizing ( perampingan) merujuk pada
eliminasi terencana posisi/ pekerjaan- pekerjaan tertentu.Perusahaan-perusahaan pada umumya
menggunakan pendekatan tersebut dalam mengimplementasikan strategipengurangan.
Berikut ini beberapa pedoman dalam melakukan perampingan yang berhasil :
 Eliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu, bukan melakukan pemotongan di berbagai
bidang
 Kontrakkan keluar pekerjaan-pekerjaan yang pihak lain mampu mengerjakannya dengan lebih
murah.
 Rencanakan efisiensi jangka panjang.
 Komunikasikan alasan-alasanmengambil tindakan perampingan.
 Melakukan investasipada karyawanyangselamatdariprogramperampingan.
 Kembangkan pekerjaan yang memiliki nilai tambah untuk mengimbangi berkurangnya
pekerjaan.
2. Pengarah ( Directing)
Implementasi juga melibatkan pengarahan karyawan untuk menggunakan kemampuan dan keahlian
mereka pada tingkat yang paling efektif dan efisien untuk mencapai sasaran organisasi.Untung
mengarahkan sebuah strategi baru dengan efektif, manajemen puncak harus mendelegasikanwewenangdan
tanggungjawabdengantepatpadaparamanajeroperasional.
Manajement ( TQM).

‘18
9
a) Mengelola Budaya Perusahaan yaitu, Budaya perusahaan memiliki dua atributpenting, pertama,
intensitas yaitu “ seberapa besar para anggota sebuah unit bisnis sepakat pada norma, nilai atau
unsur-unsur budaya lain yang berhubungan dengan unit bisnis tersebut. Atribut kedua, “ Integrasi,
yaitu seberapa besar unit-unit bisnis dalam sebuah organisasi membagi sebuah yang sama”.
Masalah penting yang dihadapi oleh perusahaandengan budaya yang kuat adalah bahwa perubaha n
dalam misi, sasaran, atau kebijakan perusahaan, kemungkinan terhadap budaya organisasi yang
dianut.
Pekerjaan penting yang harus dilakukan oleh pihak manajemen adalah :
1) Mengevaluasi perubahan khusus apa dalam strategi yang akan berpengaruh besar terhadap budaya
perusahaan.
2) Menilai apakah perubahan dalam budaya memang diperlukan.
3) Memutuskan apakah usaha mengubah budaya perusahaan sebanding dengan biaya yang harus
dikeluarkan.
b) Menilai Kesesuaian Strategi Budaya yaitu, Ketika mengimplementasi strategi baru, pihak
manajemen harus mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut berkenaan dengan budaya
perusahaan
1) Apakahstrategiyangdirencanakansesuaidenganbudaya organisasisaatini?
2) Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saai ini, dapatkah budaya tersebut dengan
mudah dimodifikasi sehingga dapatlebih sesuaidenganstrategibaru?
Budaya pada pabrik-pabrik pemanufakturan ternyata memiliki tiga nilai dasaryang berlawanan dengan nilai
dasar yang melandasipenggunaan seperti:
1) Pabrik-pabrik tersebut memiliki norma yang menganggap kinerja lebih penting dari belajar, para
pekerja dibayar untuk bekerja, bukan untuk berfikir.
2) Informasi digunakan untuk menyebarkan harapan terhadap kinerja yang akan dating,
melaporkan kinerja yang buruk, dan mengalihkan tanggung jawab. “ Informasi di nilai bukan
berdasarkan kegunaan untuk menyelesaikan masalah, tetapi hanya untuk menyalahkan atau
mengalihkan tanggung jawab kepada pihak lain.
3) Dengan mengikuti konsep structural yang tradisional tentang devisi kerja. Pekerjaan- pekerjaan
dalam pabrik dipecah menjadi bagian –bagian kecil yang dibagikan kepada

‘18
10
2) Persepsimerekaterhadap daya tarik perusahaan yang mengakuisi.
Integrasi melibatkan keseimbangan relative antara menerimadan memberpraktik-prakti
individu-individu operator dan kepada setiap unit ini perakitan.Ada kecenderungan untuk
menggolong-golongkan masalah dan informasi.
c) Mengelola PerubahanMelalui Komunikasi yatiu, Komunikasi adalah hal penting dalam mencapai
manajemen perubahan dalam budaya yang efektif G.G Gordon melaporkan bahwa perusahaan-
perusahaan yang berhasil melakukan perubahan besar dalam budaya memiliki beberapa karakteristik
yangsama.
1) Para CEO-nya memiliki visi strategis tentang akan menjadfi apa perusahaan yang
dipimpinnya dimasa yang akan dating.
2) Visi tersebut diterjemahkan kedalam elemen-elemen kunci yang perlu untuk mencapai visi tersebut.
3) Para CEO dan Manajer puncak lainnya bersemangat mengkonsumsikan seluas mungkin kepada
pada karyawandisegala tingkat, tiga informasi penting berikut ini :
a. Kondisi perusahaansaatini dibandingkan dengan para pesaingnya serta perkiraan kondisi
perusahaan dimasa yang akan datang.
b. Visi tentang akan menjadi sepertiapa perusahaan dimasa yang akan dating dan bagaimana
perusahaan dapat mencapaivisitersebut.
c. Kemajuan perusahaan dalam elemen-elemen kunci yang diidentifikasi sebagaihal penting
dalam mencapaivisi.
d. Salah atu cara mengkomunikasi visi baru tersebut dalam sebuah perusahaan adalah melalui
program pelatihan dan pengembangan.
d) Mengelola Budaya Ketika Bertumbuh Melalui Akuisi yaitu, Ketika melakukan akuisi atau
bergabung denagn perusahaan lain, manajemen puncak harus mempertimbangkan potensi terjadinay
benturan budaya. Setelah mengkaji dampak budaya perusahaan terhadap efektivitas merger,
malekzadeh danmahavandimengajukan empatmetode umumdalam mengelola perbedaanbudaya.
Metode yang paling sesuaitergantung pada :
1) Berapabanyakanggotaperusahaanyangdiakuisisimenjaga nilai-nilai budayamereka.

‘18
11
budaya dari salah satu perusahaan yang tergabung. Sedangkan dalam asimilasi perusahaan yang
diakuisi menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya perusahaan yang mengakuisisi. Dalam
metode pemisahan, budaya kedua perusahaan secara structural tetap terpisah, tanpa ada pertukaran
budaya. Dekulturasiadalahmetode yangpaling umum dan paling merusakdalam lkaitannya dengan
perbedaan dua budaya.
e) Merencanakan Tindakan yatiu, Pada tingkat yang sederhana, rencana tindakan mengidentifika si
tindakan-tindakan yang harus diambil, orang-orang yang bertanggung jawab terhadapnya,waktuyang
tersediauntukmenyelesaikannya, danhasilyangdiharapkan.
Hasil dari rencana tindakan yang akan di ambil perusahaan haruslah meliputi beberapa elemen
berikut ini :
1) Harus diambil tindakan-tindakan khusus untuk membuat program berjalan.
2) Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakan.
3) Menetapkan orang ( diidentifikasi dengan nama dan jabatan ) yang bertanggung jawab terhadap
pelaksanaan setiaptindakan.
4) Menetapkan orang akan bertangggung jawab untuk memantau waktu dan efektivitas setiap
tindakan.
5) Perkiraan konsekuensifinancial dan fisik dari setiap tindakan.
6) Rencanakan tindakan-tindakan kontigensi.
Menurut J.C. Camillus, seorang ahli dalam Implementasi dan Pengendalian Strategi, untuk beberapa
alasan rencana tindakan merupakan hal yang penting.
f) Management By Objectives (MBO ) merupakan pendekatan organisasi yang secara luas telah diguna ka n
untuk membantu diambilnya tindakan-tindakan yang bermanfaat dalam mencapai sasaran yang
diinginkan.
Proses MBO meliputi :
1) Menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran organisasional.
2) Menyusun sasaran individual ( melalui interaksi karyawan-atasan ) yang akan membantu
implementasi sasaranorganisasional.

‘18
12
3) Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk
mencapaisasaran yang telah ditetapkan.
4) Secara periodic ( sedikitnya tiap triwulan ) menganalisa kinerja yang berhubungan dengan
sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk didalamnya hasil penilaian kinerja tahunan.
Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah MBO dapat mengurangi sejumlah besar proses politik Internal
dalam sebuah perusahaan besar.
g) Total Quality Management ( TQM ) adalah sebuah filosofi operasional yang menekankan
komitmen pada keputusan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. Menurut R.J. Schanberge r,
pakar dalam manajemen operasi dan rekayasa produksi, adalah empat tujuan dalam TQM:
1) Kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variable,
2) Responyanglebih cepatdansedikitvariable dalammemproseskebutuhanpelanggan,
3) Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahan kebutuhan pelanggan,
dan
4) Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan yang tidak memiliki
nilai tambah.
Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta meningkatkan kualitas, TQM dapat digunakan sebagai
program untuk mengimplementasi baik strategi, biaya rendah pada seluruh tingkatan atau strategi
bisnis diferensiasi.
BerdasarkanTQM,proses yangsalah adalah penyebab utama buruknya kualitas, bukan kurangnya
motivasi karyawan.
Berikut ini elemen-elemen penting dalam TQM :
o Fokus yang kuat terhadap keputusan pelanggan.
o Pelanggan adalah internal dan eksternal.
o Pengukuranyangakuratterhadapseluruhvariablekritis dalamoperasiperusahaan.
Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa.
Hubungan kerja yang baru didasarkan pada saling percayadan kerja tim.

‘18
13
Aktivitas Implementasi Strategi
Aktivitas implementasi strategiakan melibatkan hamper setiap tahap dalam prosesmanajemen.
Ini berarti bahwa implementasi akan masuk pada setiap tahap mulai perencanaan, pengorganisasian,
pengarahandanpada akhirnya akanke dalamfungsipengawasan.
Tahap Perencanaan
Setelah formulasi strategi terbentuk, maka manajer berkewajiban untuk mengembangkan suatu
rencana yang rinci untuk kemudian dikomunikasikan ke masing-masing pihak terkait dalam organisasi.
Dengan cara,
 ditentukan bagaimana menyampaikan informasi tentang tujuan yang hendakdicapai
 siapa yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan strategi
 bagaimana proses alokasisumber daya yang dimiliki
 aktivitas apa yang harus mendapat prioritas untuk dilakuakan lebih dahulu bagi kepentingan
pencapaian tujuan yangditetapkan.
Tahap Pengorganisasian
Tanggunga jawab dan wewenang melaksanakan kewajiban dan program yang ditujukan untuk
kesuksesan strategitidak bisa dibebakan padad satu individu saja,melainkan harus dialokasikan diantara
anggota unit organisasi.yang lebih penting lagi adalah, bahwa aktivitas dan tanggungjawab tersebut harus ada
yang mengkoordinasikan dan mengendalikan sehingga masing- masing komponen dapat berjalan
sebagaimana mestinya.
Tahap Pengedalian
Organisasi membutuhkan fungsi pengendalian untuk dapat menilai apakah perpaduan strategi
yang digunakan mampu mencapai kinerja organisasi yang diterapkan. Dalam kaitan ini organisa si
perusahaan harus mampu mengembangkan bentuk pengendalian yang sesuai seperti halnya untuk memonitor
tentang perubahan factor lingkungan dan meneliti kesesuaian asumsi yang dipergunakan dalam formulasi
strategi.
Proses semacam itu dirasa perlu mengingat organisasi tidak dapat mencapai tujuan strategic hanya dengan
mempunyai strategi yang baik saja. Translasidari formulasi ke dalam bentuk aktifitas imlementasi yang
justru akan menjadi tumpuan akhir.

‘18
14
IMPLEMENTASI PADAPERUSAHAAN
Sejarah perusahaan PT. Astra Honda Motor sebagai perusahaan manufacturing dan distributor
resmi sepeda motor merk honda sejak didirikan pada tahun 1971, sampai saat ini merupakan
perusahaan sepeda motor pertama dan terbesar di Indonesia. Dengan jumlah karyawan sekitar 12.000
orang di 3 plant produksi. Yang mana plant ke 3 mulai beroprasi pada tahun 2005, saat ini mampu
memproduksi 3,2 juta unit pertahunnya. Bahkan jumlah akumulasi produksi PT. Astra Honda Motor
telah mencapai 15 juta unit (jumlah akumulasi tersebut di capai pada bulan septembe 2005).
Peningkatan produksi sepeda motor Honda oleh PT. Astra Honda Motor menuntut kepada
semua pihak yang terkait dalam produksi untuk meningkatkan kemampuan dan kualitasnya.
Kapasitas produksi adalah hal terpenting yang harus diajaga dan setiap saat dikontrol karena hal
tersebut menjadikan kunci utama tercapainya target produksi.
Target produksi yang mencapai 32 juta unit per tahun perlu disiapkan sedini mungkin karena untuk
mencapai kapasitas yang lebih tinggi tidak bisa dilakukan dalam waktu singkat. Kapasitas mesin,
bahan baku, tenaga kerja, dan waktu produksi yang melibatkan berbagai pihak diantaranya, sub
contractor Local maupun Luar ( Import dan CKD = Complete Knock Down ) dan perusahaan yang
menyediakan bahan baku ( material polymer, aluminium, cast iron, dan steel ) harus direncabakan
sebelumnya.
Pertumbuhan konsumen sepeda motor meningkat luar biasa. Di tengah-tengah persaingan yang
begitu tajam akibat banyaknya merek pendatang baru, sepeda motor Honda yang sudah lama berada
di Indonesia, dengan segala keunggulannya, tetap mendominasi pasar dan sekaligus memenuhi
kebutuhan angkutan yang tangguh, irit dan ekonomis. Menjawab tantangan tersebut, organisasi yang
berada di balik kesuksesan sepeda motor Honda di Indonesia terus memperkuat diri. PT Astra Honda
Motor (AHM) merupakan sinergi keunggulan teknologi dan jaringan pemasaran di Indonesia, sebuah
pengembangan kerja sama antara Honda Motor Company Limited, Jepang, dan PT Astra International
Tbk, Indonesia. Keunggulan teknologi Honda Motor diakui di seluruh dunia dan telah dibuktikan
dalam berbagai kesempatan, baik di jalan raya maupun di lintasan balap. Honda pun mengembangkan
teknologi yang mampu menjawab kebutuhan pelanggan yaitu mesin "bandel" dan irit bahan bakar,
sehingga menjadikannya sebagai pelopor kendaraan roda dua yang ekonomis.
Saat ini PT Astra Honda Motor memiliki 4 fasilitas pabrik perakitan, pabrik pertama berlokasi
Sunter, Jakarta Utara yang juga berfungsi sebagai kantor pusat. Pabrik ke dua berlokasi di Pegangsaan
Dua, Kelapa Gading. Pabrik ke 3 berlokasi di kawasan MM 2100 Cikarang Barat, Bekasi. Pabrik ke
4 berlokasi di Karawang. Pabrik ke 4 ini merupakan fasilitas pabrik perakitan terbaru yang mulai
beroperasi sejak tahun 2014.
Dengan keseluruhan fasilitas ini PT Astra Honda Motor saat ini memiliki kapasitas produksi 5.8
juta unit sepeda motor per-tahunnya, untuk permintaan pasar sepeda motor di Indonesia yang terus
meningkat. Salah satu puncak prestasi yang berhasil diraih PT Astra Honda Motor adalah pencapaian
produksi ke 40 juta pada tahun 2013. Prestasi ini merupakan prestasi pertama yang yang berhasil
diraih oleh industri sepeda motor di Indonesia bahkan untuk tingkat ASEAN.
Guna menunjang kebutuhan serta kepuasan pelannggan sepeda motor Honda, saat PT Astra
Honda Motor di dukung oleh 1.800 showroom penjualan, 3.600 layanan service atau bengkel AHASS
(Astra Honda Authorized Service Station), serta 7.550 gerai suku cadang, yang siap melayani jutaan
penggunaan sepeda motor Honda di seluruh Indonesia. Industri sepeda motor saat ini merupakan
suatu industri yang besar di Indonesia. Karyawan PT Astra Honda Motor saja saat ini berjumlah
sekitar 20.000 orang, ditambah ratusan vendor dan supplier serta ribuan jaringan lainnya, yang
kesemuanya ini memberikan dampak ekonomi berantai yang luar biasa. Keseluruhan rantai ekonomi

‘18
15
tersebut diperkirakan dapat memberikan kesempatan kerja kepada sekitar setengah juta orang. PT
Astra Honda Motor akan terus berkarya menghasilkan sarana transportasi roda dua yang
menyenangkan, aman dan ekonomis sesuai dengan harapan dan kebutuhan masyarakat Indonesia.
Profil Perusahaan
Nama
Perusahaan
: PT Astra Honda Motor
Status
Perusahaan
: Perseroan Terbatas
Status Investasi : PMA (Penanaman Modal Asing)
Tanggal
Pendirian
: 11 Juni 1971 (d/h Federal Motor)
Aktivitas : Agen Tunggal Pemegang Merek (ATPM), Manufaktur, Perakitan dan
Distributor Sepeda Motor HONDA
Kapasitas
Produksi
5.800.000 unit/tahun
Status
Kepemilikan
: 50% PT. Astra International Tbk
50% Honda Motor Co., Ltd
Website : www.astra-honda.com
STRUKTUR ORGANISASI HONDA
STRATEGI DAN TAKTIK PERUSAHAAN HONDA

‘18
16
STRATEGI TAKTIK
Terus berinovasi menciptakan produk baru
yang lebih handal dan inovatif
Setiap kali Honda meluncurkan motor baru
selalu cepat habis dipasaran
Mempertahankan brand agar melekat pada
fikiran masyarakat
Dengan harga yang terjangkau dan kulaitas
yang baik sehingga masyarakat tidak pindah
ke lain hati dan tetap membeli motor dengan
merk yang sama (sesuai selera)
Pemasaran produk di media pemasaran
Honda dilakukan secara maksimal
Honda memiliki website resmi yang isinya
produk baru yang akan diluncurkan di
pasaran, memudahkan pelanggan dalam
memilih selera masing-masing tanpa harus
ribet
Memiliki keunggulan tersendiri dari merk
pesaing
Dalam produksi motor terbaru tidak
sembarangan. Karena mengutamakan
kualitas
Penyusutan harga yang konsisten Setiap pelucuran motor baru Honda memiliki
harga yang bervariasi dan cenderung lebih
mahal dari harga yang ditawarkan pesaing
dikarenakan Honda mengandalkan kualitas
dan kenyamanan pengguna
IMPLEMENTASI STRATEGI PERUSAHAAN HONDA
Dalam palnning atau rencana yang sudah di tetapkan jika tidak di jalankan maka tidak akan berguna.
Oleh karena itu untuk mewujudkan palnning tersebut kedalam wujud nyata harus ada kediseplinan
dalam menjalankan nya, dimulai dari awal samapai akhir dan sesuai dengan urutan. Pada dasaranya
implementasi strategi di bagi menjadi beberapa bagian.
A. Program
Program yang dijalankan perusahaan
B. Anggaran
Biaya yang disediakan untuk memproduksi barang sesuai dengan target yang
telah direncanakan sebelum nya
C. Prosedur
Step yang dijalankan perusahaan
Evaluasi Dan Pengendalian
Kinerja suatu perusahaan dapat diukur dengan Balance Scorecard. Konsep Balance Scorecard
dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari studi tentang
pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun 1990. Balance Scorecard dalam konsep ini
memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria
tertentu. Kriteria tersebut sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi
perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif yang berbeda. Yaitu
perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Berikut
ini hasil evaluasi strategi pada PT. Astra Honda Motor
1) Perspektif finansial
Perusahaan mengalami pertumbuhan pendapatan serta peningkatan produktivitas dilihat
dari jumlah penjualan sepeda motor setiap tahunnya. Perusahaan juga sukses mengoptimalkan
penggunaan aset-aset perusahaan serta mengurangi biaya produksinya.
2) Perspektif customer
Perusahaan memiliki pangsa pasar yang luas, dengan jumlah pengguna sepeda motor

‘18
17
honda terbanyak di Indonesia. Perusahaan juga selalu memberikan pelayanan terbaik kepada
pelanggan dan berhasil meraih penghargaan Excellent Service Experience Award (ESEA) 2015
dari Carre Center for Customer Satisfaction and Loyalty (Carre CCSL) setelah berhasil meraih
nilai tertinggi di industri roda dua dalam riset Excellent Service Experience Index (ESEIndex).
3) Perspektif proses bisnis internal
Semua proses internal bisnis yang dilakukan perusahaan bertujuan untuk mendapatkan
kepuasan pelanggan serta membangun nilai perusahaan dan brand “Honda”. Perusahaan sukses
melakukannya dan meraih penghargaan “The Company with The Best in Building and Managing
Corporate Image” (category: Automotive 2 wheels), IMAC 2014, dari Majalah Bloomberg
Businessweek dan Frontier Consulting Group.
4) Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Perusahaan selalu memperhatikan kesejahteraan karyawannya serta menganggap
karyawan sebagai aset penting perusahaan, selain itu perusahaan juga ikut berperan dalam
pertumbuhan pendidikan otomotif di Indonesia, dan berhasil meraih penghargaan dari
Kemendikbud.
Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia memberikan penghargaan kepada
PT Astra Honda Motor sebagai Pelopor Link and Match Bidang Keahlian Teknik Sepeda Motor
(TSM) di Sekolah Menengah Kejuruan. AHM bersama jaringan main dealer, telah berupaya turut
serta memajukan dunia pendidikan melalui program link and match yang diimpementasikan dalam
kerja sama Kurikulum Teknik Sepeda Motor (KTSM) Honda untuk tingkat SMK. Setidaknya sampai
dengan September 2013 kurikulum tersebut sudah terimplementasikan di 67 SMK binaan Honda yang
tersebar di berbagai wilayah di Tanah Air dan secara bertahap akan diimplementasikan di 2000 SMK.
Rekomendasi Stategi Perusahaan
A. Rekomendasi Strategi
Cost Leadership
Cost leadership adalah upaya yang dilakukan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan
meningkatkan penjualan melalui persaingan harga terendah. Strategi biaya terendah adalah upaya
meminimalkan biaya untuk mendapatkan produk atau jasa dengan harga ekonomis.
Dengan mengoptimalkan sumber daya modal yang dimiliki oleh perusahaan, perusahaan
memiliki kemampuan untuk menciptakan keunggulan kompetitif melalui harga yang lebih murah
dibandingkan pesaing, tentunya dengan kualitas yang sama.
B. Penerapan dan hasil yang diharapkan
Mengapa harus melakukan strategi cost leadership?
Perusahaan memiliki sumber daya dan modal yang besar, dengan dukungan dari PT. Astra
International dan Honda Japan Corp. Produk honda pun memiliki karakteristik yang berbeda dengan
keunggulan teknologi dibanding para pesaingnya. Oleh itu perusahaan perlu fokus menerapkan
strategi cost leadership.
Bagaimana PT. AHM menerapkan strategi kompetitif cost leadership?
Perusahaan memiliki sumber daya modal yang besar, dengan sumber daya yang besar
perusahaan dapat mengoptimalkan tiap proses produksi, serta meminimalkan biaya produksi untuk
memperoleh biaya terendah.
Masyarakat Indonesia umumnya adalah sensitif harga, oleh karena itu strategi cost leadership
akan lebih efektif untuk diterapkan.
Apa hasil yang diharapkan dari strategi cost leadership?
Hasil yang diharapkan perusahaan ialah untuk meningkatkan margin penjualan, untuk
menguasai pasar sepeda motor di Indonesia dan mempertahankan tahta honda sebagai market leader.

‘18
18
BAB 2. VISI, MISI, TUJUAN, SASARAN PASAR PERUSAHAAN HONDA
Visi
Menjadi pemimpin pasar sepeda motor di Indonesia dengan cara merealisasikan mimpi dan
menciptakan kegembiraan para pelanggan serta berkontribusi bagi masyarakat Indonesia
Misi
Menciptakan solusi mobilitas bagi masyarakat Indonesia dengan produk dan layanan terbaik
Pengembangan Visi & Misi
A. Pearce& Robinson
Perusahaan Astra Honda Motor bergerak dalam bidang kendaraan roda dua, dengan tujuan
memimpin pasar sepeda motor di Indonesia, Honda menyediakan sepeda motor dengan kualitas
terbaik, dan selalu berusaha memberikan layanan terbaik kepada pelanggan. Produk honda
menetapkan harga yang lebih rendah dari produsen lain, tetapi dengan yang kualitas yang baik.
Perusahaan selalu melibatkan konsumen dan pelanggan dalam setiap pengembangan produknya, serta
menjamin kesejahteraan karyawan. Produk honda memiliki keunggulan teknologi dibanding
kompetitor, yang membuatnya irit dan ramah lingkungan.
B. David
a) Customers :
Kami menciptakan produk sepeda motor yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan masyarakat
Indonesia
b) Products or Services :
Perusahaan menyediakan berbagai jenis kendaraan roda dua, sparepart dan bengkel resmi yang
tersedia di seluruh wilayah di Indonesia.
c) Markets :
Perusahaan ingin menguasai seluruh segmen pasar sepeda motor yang ada di Indonesia
d) Teknologi :
Honda menggunakan teknologi fuel injection (PGM-FI) dan enhanced smart power (eSP) yang
membuat motor irit dan bertenaga
e) Concern of survival, growth, and profitability :
Perusahaan selalu menjaga kualitas produknya, dengan melakukan pengembangan produk dan
teknologi, untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan dan laba perusahaan.
f) Philisophy :
Kami selalu memprioritaskan kepuasan konsumen, dengan menawarkan solusi mobiltas bagi
masyarakat, dengan menyediakan produk dan layanan dengan kualitas terbaik.
g) Self-concept :
Perusahaan memberikan harga yang lebih rendah dari pesaing. Dan menyediakan pelayanan yang
excelent, melalui outlet penjualan sparepat dan bengkel resmi yang dapat dengan mudah di
ditemukan di Indonesia, bahkan di wilayah terpencil sekalipun.
h) Concern for public image :
Image honda sudah melekat di hati masyarakat Indonesia, sebagai sepeda motor irit dan ramah
lingkungan

‘18
19
Tujuan
 Mengidentifikasi visi dan misi perusahaan
 Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan
 Mengidentifikasi peluang dan tantangan eksternal perusahaan
 Mengidentifikasi strategi yang diterapkan oleh perusahaan
 Mengidentifikasi persaingan honda di industri sepeda motor honda
 Merumuskan strategi yang tepat untuk perusahaan
 Mengevaluasi strategi yang sudah diterapkan perusahaan
Pasar yang dibidik oleh Honda anatara lain kalangan pelajar, pekerja, masyarakat menengah
kebawah yang tidak mampu membeli mobil. Honda menyadari bahwa keburuhan akan transportasi
dalam masyarakat semakin tahun semakin meningkat maka dari itu perusahaan Honda mampu
melihat celah di sekian banyak kesempatan dengan menarik minat masyarakat dengan produk yang
diluncurkan oleh Honda.
ANALISIS SMART
Simple merupakan tujuan yang harus dibuat sesederhana mungkin guna dimengerti oleh
anggota perusahaan. Dapat dilihat dari Visi nya sendiri yang telah berhasil menjadi perusahaan
manufacturing ternama di indonesia. Measureable merupakan indikator mengenai kejelasan,
kongkrit, dan terukur dan mampu menjadi motivasi bagi karyawan. Sesuai dengan Misi perusahaan
Honda sendiri yang meiliki banyak sumber daya manusia yang berkualitas dan mampu menciptakan
kepuasan tersendiri bagi pelanggan dan mampu mempertahankan kualiatas produk mereka dari masa
ke masa.
Aplikable merupakan kemampuan perusahaan dalam mewujudkan nya. Dan Honda mampu
mewujudkan visi dan misi nya dalam mengimplementasikannya kepada masyarakat. Sehingga produk
baru nya selalu ditunggu-tunggu oleh masyarakat. Reliable sesuai dengan harapan dan kepentingan
pemilik perusahaan dan mampu mempertahankannya, hal ini sesuai dan tepat dengan visi, misi dan
tujuan yang dibuat dan mampu konsisten dengan produk motor nya. Mampu berinovasi mengikuti
permintaan pasar dan masyarakat namun tidak pernah meninggalkan ciri khas yang produsen sukai
dari motor Honda. Timetable, memiliki tenggang waktu yang mampu untuk di lampaui, banyak
prestasi yang telah ditoreh oleh Honda dari waktu ke waktu dengan berbagai macam kategori. Pada
tahun 2016 Honda mampu menoreh prestasi Mekanik Astra Honda Authorized Service Station
(AHASS), Fadzar Supriadi dinobatkan sebagai mekanik terbaik kedua se-Asia Oceania seiring
dengan keberhasilannya meraih podium tertinggi Honda Asia & Oceania Motorcycle Technician Skill
Contest 2016. Prestasi yang mengharumkan nama bangsa di tingkat internasional ini menjadi bukti
tingginya kualitas keterampilan teknis mekanik AHASS dalam memberikan layanan purna jual
terbaik
DAYA SAING PT. HONDA

‘18
20
1. Sumber Daya Yang Berwujud ( Tengibel)
Gedung, mekanik, Service Advisor, Cco, Lift mobil, tanah, Tool box, mechine,
service car and bike
2. Sumber Daya Yang Tak Berwujud
Sertifikat ISO, sertifikat mekanik, piagam penghargaan
3. Kemampuan Sumber Daya Alam
Memiliki mekanik yang handal, terampil dan profesional sesuai dengan
ekspektasi customer
4. Daya Saing
Memiliki nilai jual yang tinggi, serta brand image yang melekat di hati
masyarakat
ANALISIS SWOT
Hasil dari analisis kekuatan internal dan eksternal perusahaan ditunjukkan oleh matrix berikut
• Strength
• produk yang berbeda dan unik, dengan
standar internasional
• kemampuan produksi yang tinggi
• Station service dan spare part terdistribusi
di seluruh kota di Indonesia
• pengembangan produk yang tinggi dan
• Weakness
• desain produk kurang modis
• harga sparepart mahal
• finishing dan kepresisian body yang
kurang baik
• bahan baku impor / sparepart mesin impor
• promosi kurang menarik

‘18
21
inovatif
• kesejahteraan karyawan terjamin
• Opportunities
• jumlah penduduk yang besar
• tren masyarakat
• ekspansi ekspor ke negara berkembang
• permintaan sepeda motor yang irit namun
kencang
• kepercayaan dari honda japan corp.
• Threat
• persaingan industri yang intens
• nilai tukar rupiah
• daya beli masyarakat
• krisis global
• bencana alam
ANALISIS IFAS DAN EFAS
Analisis faktor internal dan eksternal perusahaan
A. Identifikasi faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan Internal)
Analisis faktor internal perusahaan ditunjukkan oleh Matrix IFE berikut
Analisis Faktor Internal
Weight Rating Skor
Strengths
- Produk yang dijual mempunyai kualitas yang
tinggi
- Kemampuan produksi yang tinggi
- Bengkel resmi dan penjualan sparepart
terdistribusi di seluruh indonesia
- Pengembangan produk yang tinggi dan inovatif
- Low cost production
0,10
0,10
0,15
0,10
0,05
4,0
3,5
4,0
3,5
4,0
0,40
0,35
0,60
0,35
0,40
Weakness
- Promosi yang kurang menarik
- Desain produk kurang modis
- Finishing dan kepresisian body kurang baik
- Penggunaan bahan baku impor
- Harga sparepart tinggi
0,10
0,15
0,10
0,05
0,10
2,5
3,0
2,5
2,0
2,5
0,25
0,45
0,25
0,10
0,25
Total 1,00 3,40
P Pembobotan : Ukuran Rating Kekuatan:
1 = Sedikit penting 1. = Sedikit kuat
2.= Agak penting 2. = Agak kuat
3 = Penting 3 = Kuat
4 = Sangat penting 4 = Sangat kuat

‘18
22
B. Identifikasi faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Analisis kekuatan eksternal perusahaan ditunjukkan oleh Matrix EFE berikut
Analisis Faktor Eksternal
Weight Rating Skor
Opportunities
- Jumlah penduduk indonesia yang banyak
- Tren masyarakat yang konsumtif
- Ekspansi ekspor ke negara berkembang
- Permintaan Konsumen
- Kepercayaan Honda Japan Corp.
0,10
0,15
0,05
0,10
0,10
3,5
4,0
3,0
3,5
3,0
0,35
0,60
0,15
0,35
0,30
Threats
- Persaingan industri yang intens
- Krisis ekonomi global
- Nilai tukar rupiah
- Bencana alam
0,20
0,15
0,10
0,05
3,0
3,0
2,0
2,0
0,60
0,45
0,20
0,10
Total 1,00 3,05
Ukuran pembobotan : Ukuran rating ancaman :
1 = Sedikit penting 1 = Sedikit Ancaman
2 = Agak penting 2 = Agak ancaman
3 = Penting 3 = Ancaman
4 = Sangat penting 4 = Sangat ancaman
MATRIKS SWOT
Strength Weakness
• Kualitas produk tinggi
• Kemampuan produksi tinggi
• Outlet servis dan penjualan mudah
ditemukan
• Pengembangan produk inovatif
• Desain kurang modis
• Sparepart mahal
• Body kurang presisi
• Bahan baku body kurang bagus
• Promosi kurang menarik
Opportunities Strategi SO Strategi WO
• jumlah penduduk
• tren masyarakat
• ekspansi ekspor
• permintaan
masyarakat
1. Mengembangkan produk sepeda
motor berteknologi tinggi, yang irit
dan kencang.
2. Produksi dalam jumlah banyak.
1. Meningkatkan ekspor ke negara-
negara berkembang.
2. Meningkatkan kepercayaan dari
Honda Japan Corp. untuk kelancaran
pasokan bahan baku
3. Menetapkan harga eceran tertinggi
Threats Strategi ST Strategi WT
• persaingan
industri yang
intens
• nilai tukar rupiah
1. Menciptakan inovasi baru
(differentiation).
2. Memperpanjang masa garansi.
3. Menetapkan harga yang lebih
1. Mengembangkan desain produk,
untuk mengurangi kesan kurang
modis.
2. Melakukan promosi yang lebih

‘18
23
III
STABILITY
Mendukung Strategi
Rasionalisasi
O
• daya beli
masyarakat
• krisis global
• bencana alam
murah dibanding pesaing. (cost
leadership.
menarik.
3. Memproduksi mesin di dalam
negeri.
DIAGRAM SWOT
Setelah diketahui titik pertemuan diagonal-diagonal tersebut (X), maka posisi unit usaha
diketahui pada kuadran I namun cenderung dekat pada kuadran IV sehingga perlu diadakan
penyempurnaan analisis dengan menghitung luasan wilayah pada tiap-tiap kuadran. Hasil perhitungan
dari masing-masing kuadran dapat digambarkan pada tabel berikut ini
Kuadran Posisi titik Luas matrik Ranking Prioritas Strategi
I(SO) (3,58.3,75) 13,4 1 Growth
II(ST) (3,58.-1,65) -5,9 3 Kombinasi
III(WO) (-1,80.3,75) -7,08 4 Stabilitas
IV(WT) (-1,89.-1,69) 3,19 2 Penciutan
Sw
T
I
EXPANSION
Mendukung Strategi
Ofensif
II
COMBINATION
Mendukung Strategi
Diversifikasi
IV
RETRENCHMENT
Mendukung Strategi
Defensif

‘18
24
DIFERENSIASI
Honda memiliki diferensiasi dan menjadikan pelanggan sebagai perhatian utama. Strategi ini
menitik beratkan pada cara pandang dan persepsi pembeli tentang keunggulan yanmg di tawarkan
kualitas, desain produk, teknologi, dan distribusi dari produk Honda itu sendiri.
 Persyaratan untuk strategi ini adalah :
Ketrampilan dan Sumber Daya Umum yang di perlukan
- Mangsa pasar yang kuat
- Bakat yang kreatif
- Memiliki karyawan yang ahli di bidang nya masing-masing
- Kemampuan dalam berinovasi dalam setiap prosuk baru yang akan diluncurkan
- Reputasi brand kepada masyarakat
- Kerjasama yang kuat dan solid dengan masing-masing bidang
Persyaratan Organisasi Umum
- Koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan pengembangan prosuk, dan
pemasaran.
- Pengukuran dan insentif yang subyektif
- Merekrut tenaga kerja yang kreatif dan inovatif
VALUE CHAIN UNTUK DIFERENSIASI
Adanya keseuaian anatar kemampuan perusahaan untuk menciptakan keunikan yang sesuai dengan
permintaan para pelanggan :
a. Menciptakan sebuah analisa rantai nilai
- Produk Honda selalu mengeluarkan produk untuk segmen kalangan bawah, dan menengah
dan desain elegan serta kecepatan mesin.
- Spesifikasi dari berbagai produk Honda yang banyak diminati pelanggan

‘18
25
- Menangkap peluang bisnis dengan membuka stan-stan kecil di pinggir jalan dan
membagikan brosur-brosur guna menarik minat masyarakat dengan produk Honda ( motor
maupun mobil)
- Produk baru yang memiliki teknologi lebih canggih dari sebelumnya.
b. Identifikasi faktor penentu diferensiasi
- Desaign yang menarik dan elegan sesuai dengan harga yang ditawarkan
- Kecepatan dan kenyamanan pelanggan dalam berkendara
- Nama brand yang sudah terkenal
VALUE CHAIN HONDA
Inbound Logistik
Bahan baku : Honda memiliki bahan baku dasar dari besi, baja dan palstik yang diproduksi
sebgaian dari jepang (import bahan baku). Pengendalian kualitas : Setelah suatu produk telas selesai
di produksi, perusahaan Honda selalu melakukan uji coba atau biasa disebut test ried untuk menguji
kelayakan dan kesiapan mesin pada produk baru dan begitu seterusnya. Dari uji coba test ride tersebut
akan dinilai kenyamanan melalui pelaku test ride akan kualitas dan kenyamanan motor dan mobil.
Sudah sesuai kah dengan ekspektasi awal / perencanaan pembuatan produk. Dan sebelum peluncuran
produk baru manajemen perusahaan Honda bekerja secara baik dan maksimal dnegan promosi ke
seluruh penjuru kota terutama kota-kota besar dan sasaran yang tepat membuat penjualan setiap
produk baru dari Honda tidak membutuhkan waktu lama dalam proses penjualan. Setelah peluncuran
produk antusias masyarakat akan peluncuran produk baru Honda entah itu motor atau pun mobil
sangat tinggi dan tentu nya memuaskan pelanggan.
Operation
Proses produksi : setelah bahan baku utama pembuatan yang di import langsung dari jepang
barulah proses produksi dilaksanakan . dalam proses perakitan dilakukan dengan mesin yang
beberapa part nya ada bantuan manusia. Di kaitkan dan dipasang secara hati-hati dan harus teoat

‘18
26
sesuai dengan design. Keamanan diutamakan atau di nomer satukan. Karena selain kenyamanan,
keamanan juga point penting bagi setiap perusahaan yang bergerak di bidang automotive dan
semacamnya.
Pengendalian produk : Pengendalian produk dilakukan oleh ................ departemen ini bertugas atau
berfungsi sebagai pengontrol dan memastikan setiap produk yang diproduksi dalam pabrik sudah
sesuaikah dengan standart kualiatas yang telah ditetapkan.
Autbond Logistic.
Distributor : distributor resmi Honda adalah perusahaan yang resmi dan berhak mendistribusikan
produk nya di Indonesia melalui shorum atau dealer yang tersebar di Indonesia. Bahkan sering
dipamerkan di pusat perbelanjaan sebagi teknik pemasaran mereka.
Marketing dan Sales
Untuk mempromosikan produknya, Honda melakukan banyak cara seperti iklan, sponsor film,
website resmi, dan sosial media. Berbagai macam hal promosi ini dilakukan Honda untuk meyakinkan
konsumen bahwa setiap produknya memang memiliki kualitas dengan tampilan yang menarik.
Service
Tiap shorum dan dealer didukung oleh promotor yang sudah ahli di bidangnya. Para promotor ini bisa
memberikan spesifikasi yang lengkap pada produk Honda.

‘18
27
Dafar Pustaka
Certo, Samuel & Paul Peter, 1990, Strategic Management, New York :McGraw Hill,
David, Fred R, 2005, Strategic Management: Concepts and Cases,10th ed, New Jersey: Prentice Hall
Hunger,J.David and Thomas Wheelen, 1996, Strategic Management, 5th ed, New York:Addison Wesley
Purnomo, Setiawan Hari dan Zulkiflimansyah,1999, Manajemen Strategi : Sebuah Konsep Pengantar, Jakarta
Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Media Electronic :
Anonim, https://talisaqamara.files.wordpress.com/.../tugas-manajemen-strateji (diakses 30-6-
3018, pukul 15:15)

Sm, humannisa rubina lestari, prof hapzi ali,.tools for strategy implementations. universitas mercu buana. 2018

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to Sm, humannisa rubina lestari, prof hapzi ali,.tools for strategy implementations. universitas mercu buana. 2018

Similar to Sm, humannisa rubina lestari, prof hapzi ali,.tools for strategy implementations. universitas mercu buana. 2018 (20)

More from humannisa

More from humannisa (18)

Sm, humannisa rubina lestari, prof hapzi ali,.tools for strategy implementations. universitas mercu buana. 2018