Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Konsep dasar menajemen strategi

Related Books

Free with a 30 day trial from Scribd

See all
  • Be the first to comment

Konsep dasar menajemen strategi

  1. 1. BAB I KONSEP DASAR MENAJEMEN STRATEGI 1.1 Pentingnya Strategi Yang Antisipatif Dunia usaha secara sadar atau tidak kini tengah „bergerak‟ menjadi satu pasar dunia yang efesien dan transparan, yang mencakup daerah-daerah tak terbatas. Negara yang tidak mau ikut dalam pengefesienan dan pentransparanan tersebut akan ketinggalan karena dinamisnya perubahan. Perubahan dalam pengertian hakiki sesungguhnya mengandung konotasi majemuk yang telah tergambar, lintas ruang dan lintas waktu, dengan demikian warna-warni kehidupan masyarakat yang dikenal sebgai ideologi, politik, ekonomi, sosial dan budaya. Warna-warni tersebut juga telah tersamar, tumpang tindih satu sama yang lain dan saling membentuk warna-warni campuran yang kemudian sulit ditelusuri identitas aslinya. Akibat perubahan itu tadi, kini lingkungan usaha telah mengalami perubahan luar biasa. Semua itu tentu saja tidak lepas dari menggenjalanya revolusi informasi dan globalisasi yang melanda dunia saat ini. Akibat adanya revolusi dan globalisasi seperti disebutkan di atas, persaingan perusahaan domestik terjadi dan juga perusahaan multinasional dari manapun juga hampir di semua bidang usaha. Entry barries hampir-hampir tidak ada lagi pada semua industri, kalau pendatang baru domestik tidak ada, pendatang baru lain akan tetap muncul dari luar negeri sehingga persaingan semakin menjadi-jadi. Berkaitan dengan meningkatnya persaingan, terjadi pula perubahan pada perilaku konsumen. Banyaknya pilihan, konsumen kini menjadi semakin banyak tuntutan, baik mengenai kualitas produk dan harga maupun mengenai pelayanan. Bargaining power pelanggan meningkat sedemikian rupa sehingga industri atau dunia usaha „terpaksa‟harus melayaninya kalau tidak mau tersingkir dari kancah persaingan yang semakin dahsyat. 1
  2. 2. Dalam situasi ini, manajemen usaha harus dapat menciptakan organisasi yang dapat memberikan pelayananan yang memuaskan kepada konsumen dan dapat pula bersaing secara efektif dalam konteks lokal, regional bahkan dalam konteks global. Denga kata lain dunia usaha dituntut untuk mengembangkan strategi yang antisipatif terhadap kecenderungan-kecenderungan baru guna mencapai dan mempertahankan posisi bersaingnya. Strategi antisipatif itu merupakan fungsi kepetusunan-keputusan yang menghubungkan lingkungan tempat perusahaan melakukan kegiatan, sumbersumber daya yang dimiliki yang siap melayani, serta harapan dan tujuan yang ingin dicapai demi kelangsungan hidupnya. 1.2 Perkembangan Teori Manajemen Strategi Kata “Strategi” berasal dari Yunani “Strategos”, yang berasal dari kata Stratos berarti militer dan Ag yang artinya memimpin. Yang awalnya strategi digunakan oleh para jenderal dalam membuat rencana untuk menaklukkan musuh dan memenangkan perang. Sedang jika kita merunutnya sebagai sebuah bidang peneltian bisnis maka perkembangan dunia usaha dalam dekade 50-an dapat digunakan sebagai pijakan. Dekade 50-an banyak gagasan strategi yang diterapkan memang beradaptasi dari segi militer. Manajer-manajer masih membicarakan tentang bagaimana “menyeran” pasar-pasar dan menaklukkan pesaing-pesaing. Tema utama yang paling dominan dalam awal dekade 50-an ini berkisar di sekitar anggaran dan pengawasan keuangan (Budgeting and Financial Control). Manajemen saat itu mennggunakan anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian melalaui sasaran keuangan yang telah ditentukan. Menjelang akhir tahun 50-an teori manajemen strategi berkembang dengan menekankan kepada integrasi fungsional atau perpaduan fungsi produksi, pemasaran, keuangan dan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan perusahaan. Gordon Howell merekomendasikan bahwa pendidikan bisnis agar dapat antisipatif terhadap perubahan lingkungan, hendaknya dibuat 2
  3. 3. dalam wujud yang luas dan dijadikan suatu mata kuliah puncak dalam suatu bidang yang disebut Business Policy. Mata kulih ini menitikberatkan pada pengembangan kemampuan dalam mengidentifikasi, menganalisis dan memecahkan masalah dunia nyata pada suatu bidang bisnis subtantif yang memiliki jangkauan las. Pada tahun 60-an tema dominan dalam strategi bergeser ke arah Coorperate Planning. Stretegi perusahaan ini digunkan untuk menggambarkan sebuah rencana rumit yang disusun dengan seksama berdasarkan ramalan-ramalan rinci tentang keadaan ekonomi dan pasar-pasar khusus. Dalam buku Profesor Albert Chandler yang berjudul Strategy and Structure dari Havard ini berdalih bahwa struktur organisasi dapat berubah sesuai dengan strategi yang ditetapkan. Oleh karena itu, munculnya model struktur organisasi muti divisi pada saat bukanlah sesuatu yang mengherankan. Pada dekade 70-an muncul banyak sekali perusahaan konsultan, asosiasi profesioanal dalam berbagai bidang manajemen, serta adanya proliferasi secara intensif jurnal-jurnal di bidang manajemen strategi. Tema dekade 70-an ini mengacu dan memacu perusahaan dalam pencarian sumber daya saing atau kemampuan khusus yang harus diciptakan perusahaan dalam rangka mengatasi gejolak atau perubahan lingkungan. Istilah bussines policy kemudian digantikan dengan istilah Strategy Management sebagai istilah yang lebih representatif. Tujuan perusahaan, perencanaan dan aspek-aspek manajemen kemudian diformulasikan dalam bentuk persaingan. Perekembangan konsep manajemen strategi era80-an ditandai dengan diterbitkannya buku Competitive Strategy oleh Michael Porter, seorang ahli ekonomi industri dari Havard. Ia menjelaskan bahwa kemampuan untuk memperoleh laba sebuah perusahaan sangat ditentukan oleh sifat-sifat industrinya. Dan kedudukan perusahaan dalam industri seharusnya menjadi determinan paling penting untuk menentukan dan menetapkan strategi perusahaan. 3
  4. 4. Dengan menerapkan teknik-teknik analisis umum ekonomi industri, Michael Porter mengatakan bahwa tugas utama sebuah perusahaan adalah menemukan celah-celah yang dapat digunakan untuk mempertahankan diri dari serangan pesaing, apakah dengan menjadi produsen yang menggunakan keunggulan biaya rendah, membeda-bedakan produk-produknya dengan suatu cara yang akan memungkinkan perusahaan itu mendapatkan batas keuntungan yang tinggi, atau membangun rintangan masuknya pesaing-pesaing baru. Pendapat Porter ini selanjutnya diyakini sebagai sebuah pandangan baru tentang konsep strategi. Pada saat yang bersamaan, James Quinn dari Darmouth College’s Amos Tuck, ia mendapatkan bahwa perusahaan-perusahaan besra sesungguhnya merumuskan strategi. Strateginya yaitu banyak melakukan banyak percobaan sehingga memperoleh pengalaman-pengalaman baru. Dan pengalaman baru ini sebagai landasan untuk melakuakan formulas strategi. Akhir dekade 80-an dan awal 90-an teori yang mengaksentuasikan dari pada pengembangan keahlian internal perusahaan, menggunakan kompetisi inti yang dimilikinya pengembangan produk yang cepat, pembutan barang bermutu tinggi, penemuan teknologi baru dan layanan, kemudian menemukan pasar-pasar untuk memanfaatkan sepenuhnya keahlian-keahlian itu, Gary Hamel dan C.K. Prahalad. Dalam praktiknya, tentang bagaimana perusahaan memandang strategi, sebagian besar sangat tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapinya. Perusahaan-perusahaan kecil memutuskan menantang perusahaan-perusahaan raksasa mungkin sangat terbantu apa bila berpikir kerangka modelnya Hame dan Prahalad. Perusahaan-perusahaan yang ingin mempertahankan kedudukan kuatnya dalam pasar mungkin menganggap analisis industri dari Porter sebagain gagasan cemerlang. Dengan kata lain semua perusahaan harus mengasah dan memanfaatkan dengan seksama keahlian dan kompetensi secara optimal. There is no one best way of doing thing. Tetapi tidak ada jalan tunggal, atau satu-satunya jalan untuk mendekati masa depan dan memenangkan persaingan. 4
  5. 5. 1.3 Formalitas Manajemen Industri Formalitas yang dimaksudkan di sini adalah sejauh mana tingkat partisipasi, tanggung jawab, wewenang dan keluasan dalam proses pengambilan keputusan. Banyak faktor yang mempengaruhi formalitas penyususunan manajemen industri. Diantaranya adalah besarnya organisasi, gaya manajemen, kompleksitas lingkungan bisnis, proses produksi, karakteristik persoalan yang dihadapi dan tujuan penyususnan perencanaan. Beberapa perusahaan terutama perusahaanperusahaan kecil, mengikuti suatu cara kewiraswastaan (entrepreneurial model). Mereka pada dasarnya dibawah pengendalian satu individu dan mereka menghasilkan suatu produk atau jasa yang sangat terbatas. Strategi ini tidak terlalu formal, intuitif dan terbatas. Sebaliknya perusahaan besar penilaian strategi merupakan bagian dari sistem perencanaan yang formal dan menyeluruh, suatu pendekatan menurut Henry Mintzberg disebut sebagai planning mode. Selain itu Henry juga mengidentifikasi bentuk yang ke tiga, yaitu adaptive mode, yang dihungkan dengan perusahaan berukuran menengah dan berada di lingkungan yang relatif stabil. Bagi perusahaan yang mengikuti adaptive mode, identifikasi dan penilaian strategi alternatif secara dekat berhubungan dengan strategi yang telah ada. 1.4 Manfaat Manajemen Strategi Sesungguhnya manajemen strategi bermanfaat dan memegang peranan penting dalam menghasilkan banyak hal. Hal tersebut bila diuaraikan secara lebih terperinci diantaranya adalah :  Menentukan batasan usaha/bisnis yang akan dilakukan.  Membantu proses identifikasi, pemilihan prioritas dan eksploitasi kesempatan.  Memberikan kerangka kerja untuk meningkatkan koordinasi dan pengendalian.  Mengarahkan dan membentuk kultur perusahaan.  Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai.  Mengintegrasikan perilaku individu ke dalam perilaku kolektif. 5
  6. 6.  Meminimalkan implikasi akibat adanya perubahan kondisi.  Meningkatkan kerangka kerja dalam komunikasi internal.  Memberikan kedisiplinan dan formalitas manajemen. Dari uraian di atas jelas sekali terlihat bahwa manfaat ataupun peranan manajemen strategi sudah dimulai dan dirasakan sejak proses penyusunannya. Dengan demikian memahami proses manajemen strategi senantiasa menjadi suatu hal yang niscaya. 1.5 Tingkatan Strategi Secara sederhana, pengambilan keputusan dari suatu perusahaan terdiri dari tiga tingkatan. Posisi puncak adalah tingkatan korporat ( conrporate level ), yang biasanya terdiri dari para direksi dan CEO. Tugas utama mereka adalah memikirkan masa depan perusahaan secara komprehensif. Posisi menengah adalah tingkatan usaha ( bussines level ), yang biasanya teridiri dari manajermanajer tingkat divisi dari suatu perusahaan. Manajer-manajer ini harus menerjemahkan pernyatan-pernyataan dan maksud yang diinginkan dalam tingkatan korporat ke dalam tujuan-tujuan yang real di divisinya masing-masing. Posisi paling bawah adalah tingkat fungsional ( functional level ). Mereka mengembangkan tujuan tahunan dan strategi-strategi jangka pendek pada berbagai fungsi perusahaan seperti pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia, penjualan, peneltian dan pengembangan dan lain sebagainya. 1.6 Proses Manajem Strategi a. Analisis Lingkungan Adalah proses awal dalam manajemen srategi, bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan. Mencangkup semua faktor baik yang berada di dalam maupun diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan yang diinginkan. b. Menentukan dan Menetapkan Arah Organisasi 6
  7. 7. Biasanya ada dua indikator utama yang digunakan untuk menentukan arah organisasi. Pertama adalah misisnya. Misi berfungsi raison d’tre, menjelaskan mengapa organisasi tersebut ada. Yang kedua adalah visi, atau disebut sebagai strategic architecture, menyitir istilah yang digunakan Hamel dan Prahalad, misi dan tujuan ini agar mantap dan optimal harus didorong oleh suatu strategic intent. c. Formulasi Strategi Formulasi strategi dalam hal ini adalah proses merancang dan menyeleksi berbagai strategi yang pada akhirnya menuntun pada pencapian misi dan tujuan organisasi. Fokus utama dari strategi organisasi adalah bagaimana menyesuaikan diri agar dapat lebih baik dan cepat bereaksi dibanding pesaing dalam persaingan yang ada. d. Implementasi Strategi Setelah sebuah strategi diformulasikan, strategi tersebut harus dikembangkan secara logis dalam bentuk tindakan. Tahap inilah yang sisebut denga implementasi strategi. e. Pengendalian Strategi Adalah tahap akhir dari proses manajemen strategi. Tahap ini merupakan suatu jenis khusus dari pengendalian organisasi yang berfokus pada pemantauan dan pengevaluasian proses manajemen startegi, dengan maksud untuk memperpaiki dan memastikan bahwa sistem tersebut burfungsi sebagaimana mestinya. Dengan demikian perusahaan diharapkan akan tetap memiliki daya saing yang berkelanjutan dalam persaingan. 7
  8. 8. BAB II ANALISIS LINGKUNGAN 2.1 Dasar Pemikiran Yang dimaksudkan dengan analisis disini adalah penelusuran kondisi eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan sampai pada pangkalnya. Dasar pemikiran analisis lingkungan ini harus dilakukan adalah General System Theory. Menurut teori ini, organisasi dewasa ini lebih merupakan sistem yang terbuka. Oleh karena itu, organisasi sangat dipengaruhi dan berinteraksi secara konstan dengan lingkungan yang melingkupinya. Dengan demikian tugas utama yang paling penting bagi manajemen perusahaan dalam hal ini adalah memastikan bahwa pengaruh tersebut dapat disalurkan melalui arah yang positif dan dapat memberikan kontribusi optimal terhadap keberhasilan dan pencapaian daya saing organisasi secara keseluruhan. Proses analisis lingkungan selain berfungsi untuk memantau lingkungan organisasi saat ini juga dapat menjadi semacam pijakan untuk melakukan pembenahan perusahaan secara gradual bahkan perubahan total di masa mendatang. 2.2 Tujuan Dan Peran Analsis Lingkungan Berikut ini adalah contoh tujuab analisis lingkungan dari beberapa perusahaan:  Untuk menyediakan kemampuan dalam menanggapi masalah-masalah kritis dalam lingkungan bagi manajemen perusahaan.  Untuk menyelidiki kondisi masa depan dari lingkungan organisasi dan kemudian mencoba memasukkannya ke dalam pengambilan keputusan organisasi.  Untuk mengenali masalah-masalah mendesak pada saat ini yang signifikan bagi perusahaan, dan memberikan prioritas terhadap masalah tersebut, serta mengembangkan suatu rencana untuk menanganinya. 8
  9. 9. Secara khusus, peran dan fungsi analisis lingkungan tiap perusahaan berbedabeda. Namun secara umum mengacu pada pendapat Certo dan Peter, maka ada tiga peran utama yang bisa ditemui sehari-hari, yaitu : Policy Oriented Role, Integrated Strategic Planning Role, dan Fungtion Oriented Role. Untuk lebih rinci : a. Policy Oriented Role Peranan analisis yang berorientasi pada kebijakan manajemen tingkat atas dan bertujuan untuk memperbaikim kinerja organisasi dengan memberikan informasi bagi manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul dalam lingkungan. b. Integrated Strategic Planning Role Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat manajemen tingkat atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang terjadi di lingkungan perusahaan yang memiliki implikasi langsung pada proses perencanaan. Fungsi ini dijalankan oleh bagian perencanaan, baik ditingkat korporat maupun tingkat divisi dengan melakukan laporan rutin. c. Fungtion Oriented Role Peranan ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan menyediakan informasi lingkungan yang memberi perhatian pada efektivitas kenerja fungsi organisasi tertentu. Peran ini berorientasi pada masalah tertentu dalam perusahaan yang menjadi target utama. 2.3 Struktur Lingkungan Secara umum lingkungan organisasi dapat dikategorikan ke dalam 2 bagian besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. A. Lingkungan Eksternal 1) Lingkungan Umum 9
  10. 10. Lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasrnya di luar dan terlepas dari operasi perusahaan. Faktor-faktor tersebut diantaranya adalah faktor ekonomi, sosial, politik, dan hukum, teknologi serta demografi. 2) Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah tingkatan eksternal oraganisasi yang mengasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Jika pengertian lingkungan disempitkan menjadi lingkungan industri, maka intensistas persaingan dalam suatu industri bukanlah merupakan masalah kebutulan atau nasib buruk. Sebaliknya, persaingan di dalam suatu industri berakar dari struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan di luar perilaku-perilaku pesaing yang ada. Keadaan pesaing dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan. Yaitu, masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawa-menawar pemasuk, serta persaingan konvensioanl diantara para pesaing yang ada. a. Ancaman masuknya Pendatang Baru Secara sederhana kemungkinan perusahaan memasuki suatu industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang telah ada. Apabila hambatan-hambatan untuk masuk adalah tinggi, dan pendatang baru mendapatkan reaksi yang tajam dari pemain lama dalam industri, sudah barang tentu pendatang baru itu tidak menimbulkan suatu ancaman masuk yang serius. Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki industri atau entry barriers. Diantaranya adalah sebagai berikut : 10
  11. 11. 1) Skala Ekonomi ( Economies of Scale ) Skala ekonomi ini adalah bertambahnya jumlah barang yang diproduksi dalam suatu periode sehingga mengakibatkan biaya produksi per unit menjadi turun. 2) Diferensiasi Produk ( Product Differentiation) Artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek dan loyalitas pelanggan. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. 3) Persyaratan Modal (capital Requirement) Kebutuhan untuk melakukan investasi sumber daya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan suatu hambatan masuk, khususnya apabila modal yang diperlukan untuk pengeluaran tidak dapat diterima kembali. Persyaratan modal yang besra membatasi kelompok dari pendatang yang mungkin masuk. 4) Biaya Peralihan Pemasok (Switching Cost) Yaitu biaya yang harus dikeluarakan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya melatih kembali karyawan, biaya peralatan perlengkap yang baru, desain ulang produk, bahkan biaya psikologis karena merusak hubungan. 5) Akses ke Saluran Distribusi Semakin terbatas saluran pedagang besar atau pengecer untuk suatu produk dan mungkin banyak pesaing yang telah mengikat saluran ini, jelas akan semakin berat usaha untuk masuk ke dalam industri. 6) Kebijakan Pemerintah Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya industri dengan melakukan pengendalian dan pengawasan, 11
  12. 12. seperi perjanjian lisensi dan batasan-batasan pada akses ke bahan baku. Pemerintah juga dapat memainkan pernanan tidak langsung seperti standar polusi dan peraturan keamanan. b. Tingkat Rivalitas Di Antara Pesaiang Yang Ada Intensitas persaingan antar perusahaan-perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor seperti : Adanya beberapa pesaing yang seimbang Pertumbuhan industri yang lambat Kurangnya diferensiasi Pertambahan kapasitas yang tinggi Pesaing yang berbeda-beda Hambatan pengunduran diri yang tinggi c. Tekanan Dari Produk Pengganti Ancaman dari produk pengganti kuat jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya Switching Cost dan jika produk pengganti tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Tindakan ini akan menyebabkan persaingan yang kuat diantara perusahaan yang ada dalamsuau industri yang sama. Dan kekuatan tawar-menawar pembeli meningkat dalam situasi : Pembeli membeli dalam jumlah yang besar Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdifernsiasi. Pembeli memperoleh laba yang rendah Produk indusri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli. 12
  13. 13. Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integasi kehulu untuk membuat produksi industri. e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok dapat menekan perusaaan suatu industri dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Pemasok memiliki tawar menawar jika : Didominasi oleh sedikit perusahaan. Produknya adalah unik. Industri tersebut bukanlah pelnggan yang penting dari pemasok. Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir. B. Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan.perusahaan sendiri menurut pola pikir sekarang merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang nantinya dapat digunakan untuk membentuk market position tertentu. Dengan demikian analisis lingkungan akan mencakup analisis mengenai sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan. Untuk lebih jelasnya, maka uarian sedikit mengenal masing-masingmasing : 1) Sumber Daya (Resources) Sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk suatu proses produksi. Yang terdiri tiga bagian, yaitu : - Tangible resources : sumber daya yang lainnya terlihat dalam kata akuntasi dan mudah sekali diidentifikasi dan dievaluasi. Contohnya sumber daya keuangan, sumber daya fisik dan organisasi. 13
  14. 14. - Intangible resources : merupakan sumber daya yang tidak terlihat dalam neraca keuangan perusahaan, misal teknologi, inovasi dan reputasi. - Human resources : sumber daya manusia. 2) Kapabilitas (Capability) Kapabilitas adalah suatu kumpulan sumberdaya yang menampilkan suatu tugas atau aktivitas tertentu secara integratif. Kapabilitas suatu perushaan didasarkan kepada dua pendekatan, yaitu : - Pendekatan fungsional Pendekatan ini menentukan kapabilitas perusahaan secara relatif terhadap fungsi-fungsi utama perusahaan seperti; pemasaean, penjualan dan distribusi, keuangan dan akuntasi, SDM, produksi serta organisasi secara umum. - Pendekatan rantai ( Value Cahin ) Kapabilitas didasarkan pada serangkaian kegiatan yang berurutan yang merupakan sekumpulan aktivitas nila yang dilakukan untuk mendisain, memproduksi, memasarkan, mengirim dan mendukung produk dan jasa mereka. 3) Kompetensi Inti ( Core Competence ) Kompetensi inti yang dipopulerkan Hamel dan Prahalad ini merupakan sekumpulan keterampilan suatu perusahaan menyediakan manfaat tertentu kepada pelanggan. Conyohnys, Sony manfaat bagi pelanggan adalah pocketability, dan kompetensi intinya adalah miniaturisasi, dan Federal Expres memanfaatkan tawaran penyerahan paket tepat waktu yang didukung oleh kecanggihan logistic management sebagai kompetensi intinya. 14
  15. 15. 2.4 Prosuder Pelaksanaan Analisis Lingkungan Dalam menganalisis lingkungan organisasi, manajemen perusahaan perlu memperhatikan beberapa hal yang mendukung terciptanya daya saing secara efektif dan efesien. Walaupun belum ada standar baku dalam menjalankan prosedur analisis lingkungan, hal-hal yang perlu dipaehatikan tersebut diantaranya adalah : a. Menentukan Relevansi Dari Tingkatan Lingkungan Metode yang diusulkan adalah dengan memperhatikan dan mempertimbangkan besarnya perusahaan dan tingkat ketertibannya dengan bisnis internasional. Semakin besar perusahaan, tentu semakin terlibat atau paling tidak terpengaruh oleh bisnis internasional. Akibatnya variabel lingkungan umum semakin relevansi bagi organisasi untuk diperhatikan, dan sebaliknya bila perusahaan mengecil. b. Menentukan Tingkat Relevansi Dari Strategic Issues Strategic Issues adalah faktor lingkungan, baik faktor di dalam atau luar perusahaan yang memiliki pengaruh pada kemampuan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Tugas utama dari manajeen perusahaan adalah menentukan isu mana yang strategis dan mana yang bukan. Untuk keperluan tersebut maka manajemen harus menentukan sensivitas perusahaan dengan cara mendisain dan menganalisis masukan dari para pegawai kunci. Di sini biasanya diciptakan suatu sistem rating dan mekanisme pelaporan yang disesuaikan dengan keadaan perusahaan. Untuk itu dibuatlh sistem pengumpulan informasi, baik internal seperti questioner maupun eksternal, seperti lobi politik dan markrting inteligence. c. Menerapkan Teknik-Teknik Analisis Lingkungan Beberapa teknik di antaranya adalah sebagai berikut : 1) Eksternal Factor Evaluation (EFE) Matrix dan Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix 15
  16. 16. Metode yang sering digunakan dalam model ini adalah dengan mengelompokkn faktor-faktor lingkungan yang diteliti menjadi tingkat lingkungan, ancaman potensial dan kesempatan potensial ke dalam sebuah matrik. a) Eksternal Factor Evaluation (EFE) Matrix Dalam membuat EFE matrik, kita harus mengetahui dan mengevaluasi lingkungan eksternal perusahaan, baik lingkungan umum maupun lingkungan industrinya. Lima langkah pembuatan matrik ini menurut Fred David dalam buku Concepts of Strategic Management. 1) Membuat list atau daftar dari faktor-faktor penting lingkungan eksternal yang menadi peluang ataupun ancaman. 2) Untul faktor di atas kemudian menentukan bobot timbangan (weight), dimulai dari 0.0 untuk bobot yang sangat tidak penting sampai 1.0 untuk faktor yang sangat penting. 3) Selanjutnya pada langkah ke 2 masing-masing faktor juga diberikan peringkat (rating) mulai dari angka 1 sampai 4. Peringkat ini menggambarkan seberapa besar efektifitas straegi yang sekarang dalam dalam merespon berbagai faktor eksternal tadi. Nilai 1 jika perusahaan meresponnya dengan sangat buruk, 2 sama saja dengan rata-rata perusahaan lain yang berada dalam industri, 3 respon eksternal perusahaan terhadap faktor-faktor eksternal tadi lebih baik jika dibandingkan dengan merespon perusahaan lain di dalam industri. Selanjutnya nilai 4 diberikan jika respon perusahaan sangat baik dan optimal. 4) Pada langkah ini, setiap bobot pada langkah dua dikalikan dengan peringkat yang telah ditentukan pada langkah tiga untuk mendapatkan nilai tertimbangnya (weighted score) 5) Jumlah nilai timbang dai setiap variabel untuk mengetahui total nilai tertimbang persahaan tersebut. 16
  17. 17. b) Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix Langakah untuk membuat IFE matrik ini hampr sama dengan pembuatan EFE matrik. Hanya saja kalau dalam EFE matrik yang dilist adalah faktor-fator eksternal (O dan T) maka dalam IFE matrik yang dilist adalah faktor-faktor lingkungan internal (S dan W). 2) Environmental Scanning Teknik analsis ini meruakan proses pengumpulan informasi tentang berbagai peristiwa dan hubungannya dengan lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Dengan maksud perusahaan mamu mengidentifikasikan tanda-tanda dini perubahan potensial. Informasi ini bermnafaat untuk membantu manajemen memutuskan arah masa depan organisasi. Tiga bentuk umum yang terjadi dalam environmental scanning : a) Irregular Scanning System Sistem ini digunakan ketika terjadi krisis lingkungan dimana fokus utamanya ditujukan pada hal hal yang sudah terjadi.Penekanan sistem ini adalah untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurng memperhatikan masa depan b) Regular scanning systems Sistem ini menjalankan analisis reguler atas lingkungan yang signifikan.Biasanya analisis ini terjadual persemester dalam suatu review.Scanning semacam ini bersifat decision-oriented,dimana manajemen mengulas hasil analisa selama proses pengambilan keputsan. c) Continues Scanning Systems Sistem ini secarakonstan memonitor berbagai komponen lingkungan.Sifatnya on-going activity yang dijalankan tidak untuk sementara melainkan terus menerus oleh bagian atau bidang tertentu. 17
  18. 18. 3) Enviromental Forecasting Selain berbagai teknik analisis lingkungan diatas,teknik lain yang juga populer dalam melakukan analisis lingkungan ini adalah environmental forecasting.Teknik ini merupakan proses penentuan kondisi-kondisi apa yang mungkin muncul dalam lingkungan organisasi pada masa yang akan datang.Berdasarkan informasi yang didapat,manajemen perusahaan kemudian memproyeksikan keadaan masa depan dari komponen kunci lingkungan perusahaan pada seluruh tingkatan dan meliputi lingkungan umum,industri dan internal.Tekik yang digunakan dapat beruba meminta pendapat para ahli,ekstrapolasi trend dan lain sebagainya.Selanjutya manajemen membuat serangkaian perencanaan dengan dibuat.Peramalan berdasarkan lingkungan yang pada asumsi umumya yang dibuat telah biasanya mencangkup adalah peramalan ekonomi,peramalan sosial,peramalan poltik dan peramalan teknologi. 2.5 Evaluasi Proses Analisis Lingkungan Kegiatan analisis lingkungan biasanya digunakan untuk membantu organisasi tersebut mencapai tujuanya secara efektif dan efisien biasanya,berdasarkan kualitas analisis lingkungan yang dilakukan beberapa analisis lingkungan lebih bersifat peralatan dari pada sebagai penolong untuk mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan.Oleh karena itu,sangatlah penting bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi proses analisis lingkungan sebagaimana mengevaluasi kegiatan lain. Berikut ini beberapa karakteristik penting dari analisis lingkungan yang layak untuk diterapkan,yaitu bahwa analisis lingkungan yng berhasil harus : 1. Berkaitan secara konseptual dan praktik dengan operasi perenanaan pada saat ini.Gunanya adalah untuk memastikan bahwa organisasi memiliki arah yang tepat dimasa yang akan datang,melalui intregasi visi analisis lingkungan dengan proses perencanaan.Salah satu metode yang biasanya dilakukan untuk mencapai integrasi utama ini adalah dengan melibatkan 18
  19. 19. perencanaan kunci (key planners) organisasi dalam beberapa fase analisis lingkungan. 2. Maupun memberikan tanggapan terhadap kebutuhan informasi pihak manajemen tingkat atas dalam organisasi.Dengan demikian para analisis ini harus dapat memahami dan memenuhi kebutuhan tersebut.Mereka juga harus menyadari bahwa informasi yang diberikan mungkin berubah dan perubahan tersebut harus mampu disesuaikan dengan proses lingkungan itu sendiri. 3. Didukung manajemen tingkat atas secara terus menerus.Apabila analisis lingkungan diharapkan memberikan hasil yang baik,upaya ini tidak boleh lepas dari dukungan dan dorongan dari manajemen tingkat atas.Kegiatan analisis lingkungan harus dipandang sebagai upaya yang penting oleh tiap anggota organisasi. 4. Dilaksanakan oleh analisis lingkungan yang mengerti keahlian yang dibutuhkan untuk menjadi seorang ahli strategi.Aalisis lingkungan harus menitikberatkan pada pengidentifikasian kesempatan dan ancaman yang ada maupun yang bersifat potensial.Strategi harus menginterpretasikan hasil dari analisis lingkungan dalam upaya memperoleh pemahaman yang mendalam atas operasi perusahaan. Jika analisis lingkungan sudah dilakukan,maka perusahaan diharapkan sudah mampu mendapatkan gambaran yang utuh tentang keadaannya.Karna itu langkah selanjutya dalam proses manajemen strategi adalah bagaimana perusahaan menentukan dan menetapkan arah yang diinginkannya berdasarkan keadaannya tersebut.Inilah yang akan menjadi topik bahasan dalam bab kita selanjutnya. 19
  20. 20. BAB 3 MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN 3.1 Merancang Strategic Architecture Setelah melakukan analisis lingkungan ,perusahaan diharapkan memperoleh gambaran yang cukup utuh mengenai kondisi eksternal dan internalnya. Dengan demikian diharapkan faktor-faktor yang merupakan kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman sudah mampu terdifinisi dengan jelas. Berdasarkan keadaan ini perusahaan kemudian dapat menentukan dan menetapkan arah yang ingin dituju dimasa depan. Masa depan bagi perusahaan pada hakikatnya tidak hanya harus dibayangkan,melainkan juga harus dibangun.Itulah sebabnya mengapa Hamel dan Prahalad menggunakan istilah strategic architecture untuk mediskripsikan hal ini.Untuk menentukan arah perusahaan dimasa depan perusahaan butuh seorang „arsitek strategi‟,seorang yang mampu memimpikan sesuatu yang belum diciptakan.Bagi seorang arsitek,bangunan yang megah dulunya telah ia gambar dengan lengkap jauh sebelumya bangunan tersebut dibangun dan didirikan,Ketika tempat tersebut masih berupa harapan tanah kosong.Seorang arsitek harus mampu menciptakan blue print untuk merubah impian menjadi kenyataan.Arsitek adalah seorang pemimpi dan sekaligus ahli gambar.Arsiteklah yang mengawinkan seni dengan rekayasa struktural.Dengan kata lain,dikepala seorang arsitek strategi telah jelas gambaran tentang kearah mana dan bagaimana perusahaan dimasa yang akan datang. Untuk membangun arsitektur strategi bukanlah pekerjaan yang mudah.Manajemen puncak perusahaa harus mempuyai persepektif mengenai mafaat baru atau fungsiolitas tentang apa yang akan ditawarkan kepada pelanggan dimasa akan datang,perspektif mengenai apa sesungguhnya kompetensi inti baru yang akan dibutuhkan untuk menciptakan manfaat tersebut,serta bagaimana intinya para pelanggan dapat mengakses manfaat-manfaat tersebut secara paling efektif.Dengan bahasa yang lebih sederhana. Arsitektur strategi paling hakikatnya 20
  21. 21. adalah blue print tingkat tinggi untuk menyebarkan fungsiolitas baru, perolehan kompetinsi baru atau adanya migrasi kompetensi-kompetensi yang sudah ada serta rekonfigurasi pelayanan pelangganan. Arsitektur strategi mengidentifisikan apa yang harus dilakukan sekarang juga untuk memotong masa depan.Arsitektur strategi merupakan penghubung yang sangat penting antara masa kini dan hari besok,antara jangka pendek dengan jangka panjang.Arsitektur strategi sesungguhnya menunjukan kepada perusahaan mengenai kompetensi-kompetensi apa saja yang harus mulai dibangun sekarang juga,kelompok pelanggan baru mana yang harus mulai dipahami sekarang juga,serta prioritas pengembangan produk apa saja yang harus ditangani sekarang juga untuk memotong masa depan.Pertanyaan yang dimunculkan oleh arsitektur strategi bukanlah apa yang harus kita lakukan untuk memaksimalkan pendapatan atau pangsa pasar di pasar produk yang sudah ada,melainkan apa yang harus kita lakukan saat ini,dalam bentuk perolehan kompetensi untuk menyiapkan diri guna meraih bagian cukup besar dan dari pendapatan masa depan di arena peluang yang sedang bermunculan. Erat kaitanya dengan arsitektur strategi ini,maka tentu saja menarik bagi kita untuk melihat realitas yang ada dalam konteks indonesia.Dengan kata lain sejauh manakah para eksekutif indonesia memainkan perannya sebagai arsitektur strategi dalam melihat masa depan perusahaan ?Atau berapa banyak waktu para eksekutif kita tercurah untuk memikirkan tentang perusahaan di masa depan ?Jika yang ditanyakan adalah J.W.Junardi,presiden direktur dari PT.USI IBM jawabnya adalah 57,6%!,artinya,waktu yang ia curahkan untuk menyelesaikan tugas rutin di kantor hanya 42.2%.Kalau jawaban ini jujur,Junardi boleh jadi merupakan eksekutif yang Prahalad digolongkan sebagai eksekutif yang siap menghadapi persaingan masa depan. Menurut Prahalad, untuk memenangkan persaingan masa depan, seorang eksekutif harus menghabiskan minimal 60% waktunya untuk menjadi „arsitek‟ perubahan dan waktu yang dihabiskan Junardi untuk keperluan seperti itu sudah mendekati angka tersebut.Sayang Junardi tidak bisa dikatakan sebagai representasi pada eksekutif di indonesia.Dari 42 eksekutif ( dari 32 perusahaan ) 21
  22. 22. yang ditanyai dan disurvai oleh majalah SWAA ( Februari 1995 ), hanya 3 jawaban yang bisa dikatakan memenuhi ketentuan Prahalad.Sedangkan eksekutif lainnya hanya mengolokasikan waktu sekitar 1,5% sampai 48% ( atau rata-rata 224,1% )untuk memikirkan masa depan perusahaan. 3.2 Misi Perusahaan Misi perusahaan pada hakikatnya menjelaskan kegunaan mengapa suatu perusahaan ada.Ia merupakan raison d’etre perusahaan.Dengan adanya misi diharapkan arsitektur strategi perusahaan diharapkan menjadi lebih transparan bagi para strakeholders.Bentuk misi perusahaan sangat beragam bentuk,panjang,isi dan spesifikasinya.Misi perusahaan biasanya memberikan gambaran yang jelas tentang ciri pokok produk yang ditawarkan dan teknologi yang digunakan oleh perusahaan,kebutuhan konsumen yang hendak dipenuhi dan konsumen hendak dituju,serta karakter pasar dimana perusahaan akan bersaing komitmen terhadap karyawan,filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan diperoleh dari masyarakat. Misi perusahaan yang jelas merupakan bagian yang penting dan manajemen perusahaan,karna keberadaan misi yang dinyatakan formal biasanya membuat perusahaan akan berhasil.Misi perusahaan yang telah ditetapkan dan didomentasikan yang ditandai dengan adanya spesifikasi karakter,keunggulan dan keunikan perusahaan yang mampu membedakannya dengan para pesaing aka banyak membawa manfaat bagi perusahaan yang bersangkutan.Diantaranya adalah : Membantu memfokuskan sumber daya secara umum. Membantu memastikan bahwa organisasi tidak terlibat dalam konflik kepentingan. Berfungsi sebagai dasar pemikiran umum untuk menggalokasikan sumber daya organisasi. Serta membentuk wilayah tanggung jawab kerja yang luas dalam perusahaan. 22
  23. 23. Berfungsi sebagai dasar pengembangan tujuan perusahaan. Walaupun misi sudah cukup representatif untuk mendiskripsikan arah yang diinginkan oleh perusahaan,tetap saja misi masih dipandang sebagai statement yang masih ccukup luas dan abstrak.Oleh karena itu untuk menunjukan arah yang benar-benar representatif ia harus diderivikasikan dalam bentuk tujuan-tujuan. 3.3 Tujuan Perusahaan Tujuan perusahaan menyediakan dasar untuk perencana, pengorganisasian, pemotifasian, dan pengadilan. Tanpa tujuan dan komunikasi yang efektif perilaku dalam persahaan dapat tersesat ke berbagai arah. Manajemen seharusnya menggunakan tujuan untuk menuntun perusahaan mereka dengan cara meggunakan tujuan tersebut sebagai petunjuk dalam membuat keputusan,meningkatkan efisiensi serta menjadi petunjuk melakukan perfomance appraisal. Secara umum tujuan biasanya dikategorikan dalam dua jenis,yaitu tujuan jangka pendek,jangka panjang.Tujuan jangka pendek adalah sasaran usaha yang diupayakan oleh perusahaan untuk dicapai biasanya dalam kurun waktu satu atau dua tahun.Sedangkan tujuan jangka panjang adalah sasaran usaha yang diupayakan oleh perusahaan untuk dicapai dalam kurun waktu tiga sampai lima tahun.Perbedaan utama dari kedua jenis tujuan perusahaan ini terletak pada : Jangka waktu selama organisasi berusaha untuk mencapai tujuan. Cara penulisan tujuan,biasanya tujuan jangka pendek mempunyai kecenderungan untuk dituliskan secara lebih spesifik. Peter Drucker menyatakan bahwa salah satu kekeliruan dalam mengatur perusahaan adalah manajemen memfokuskan diri hanya pada suatu tujuan pokok.Menurutnya perusahaan seharusnya berusaha berupaya untuk meraih beberapa tujuan.Berikut ini adalah delapan ruangan lingkup utama yang biasanya dijadikan perusahaan : 23
  24. 24. 1. Market standing,yaitu posisi perusahaan berada secara relatif dibandingkan dengan para pesaing. 2. Innovation,yaitu berbagai perubahan yang dilakukan untuk memperbaiki metode bisnis perusahaan. 3. Productivity,yaitu tingkat produksi barang atau jasa perusahaan yang dibandingkan dengan sumber daya yang digunakan dalam proses produksi. 4. Resource levels,yaitu jumlah relatif dari berbagai sumber daya yang disimpan oleh perusahaan seperti persediaan,peralatan,dan kas. 5. Profitability,yaitu kemampuan suatu perusahaan untuk mengumpulkan pendapatan melalui biaya-biaya untuk menghasilkan penerimaan tersebut. 6. Manager performance and attitude,yaitu kualitas kinerja manajerial dan tingkat perkembangan manajer secara perorangan. 7. Worker performance and attitude,yaitu kualitas kinerja no manajemen dan perasaan pekerja mengenai pekerjaannya. 8. Social resposibility,yaitu kewajiban perusahaan membantu kesejahteraan masyarakat,dipihak lain perusahaan juga berjuang untuk mencapai tujuannya. Baik buruknya suatu tujuan secara umum biasanya ditentukan oleh bagaimana tujuan tersebut benar-benarberguna bagi perusahaan.Berikut ini merupakan beberapa petunjuk untuk membantu manajemen dalam mengembangkan tujuan perusahaan yang berkualitas,yaitu bahwa manajemen harus : Mengembangkan tujuan perusahaan secara spesifik. Menyusun tujuan perusahaan yang mampu dicapai. Membentuk tujuan perusahaan yang sifatnya fleksibel. Membentuk tujuan perusahaan yang dapat diukur. Mengembangkan tujuan perusahaan yang konsisten dalam jagka pedek maupun jangka panjang. Setelah mencoba melakukan arsitektur strategi menentukan misi dan tujuan perusahaan,langkah selanjutnya adalah menyemangati arsitektur strategi 24
  25. 25. misi dan tujuan setelah ditetapkan ini,dengan harapan arah yang diinginkan benarbenar tercapai.Proses penyemangatan ini dalam istilah Hamel dan Prahalad di sebut dengan strategic intent.Arsitektur strategi,misi dan tujuan mungkin menunjukan jalan menuju masa depan,tetapi strategic intent yang „ambisius‟ yang mendorong timbulnya emosional dan intelektual untuk pekerjaan ini. 3.4 Strategic Intent Dalam menentukan arah perusahaan yang sering direpresentasikan oleh misi dan tujuan perusahaan,seringkali analisis SWOT dijadikan satu-satunya pedoman dan ukuran.Dengan kata lain arah yang diinginkan sesuai dengan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan.Untuk perusahaan yang safety player cara ini di sah sah saja,akan tetapi bagi perusahaan yang cara ini sah-sah saja,akan tetapi bagi perusahaan yang berfikir agak „berbeda‟kadang kala sangat menguntungkan.Contoh yang paling ekstrim untuk menjelaskan fenomena ini adalah kemenangan vietnam atas Amerika. Jika dianalisis dengan analisis SWOT jelas sekali Amerika lebih unggul,ternyata Vietnam meluluhlantakkannya di medan pertempuran atau adakah teori perang yang bisa menjelaskan mengapa bambu runcing para patriot Indonesia bisa mengalahkan meriam Belanda? Artinya untuk memenangkan pertempuran,analis SWOT yang merepresentasikan kelemahan, ,ancaman,dan kesempatan saja tidak cukup!Ada kali yang perlu digali dan dicermati sehingga bukan mustahil dengan sumber daya yang terbatas bisa mengungguli „musuh‟yang memiliki sumber daya yang memiliki sumber daya yang melimpah.Biasakah anda membayangkan bahwa Toyota yang hebat di pasar internasional ketika memasuki pasar Amerika pertama kali bos-nya terpaksa harus tidur di jok mobil karena tidak mampu membayar sewa hotel?Artinya kelemahan sumber daya bisa diungkit jika kita memiliki energi emosional yang besar untuk memenangkan „perang‟.Inilah yang disebut dengan Strategic Intent.Dengan demikian merupakan pemberdayaan yang dimiliki perusahaan secara optimal. 25
  26. 26. Strategiv intent pada hakikatnya memiliki tiga komponen yaitu stretch, foresight, dan leverage. a) Stratch Yang dimaksud dengan stratch disini adalah meciptakan aspirasi dan ambisi yang mungkin pada mulanya atau dalam kondisi normal dirasakan tidak mungkin.Maksudnya adalah bagaimana perusahaan dalam mencapai keinginnanya melakukan hal-hal yang inkonvensional sehingga para karyawannya merasa terpacu dan excited dalam melaksanakan tugasnya.Kalau orang kadang kala menjadi sangat excited dan terlibat secara emosional dengan artis pujaannya,aktor,penyanyi,serta bintang-bintang olahraga,mengapa kondisi ini tidak bisa diciptakan dalam perusahaan?Artinya orang begitu excited dalam bekerja dan mecapai impian suatu perusahaan terlibat secara emosional di dalamnya. Akibatnya jika keberhasilan tercapai maka tercapai kepuasaan bersama.Sebaliknya jika kegagalan mencapai tujuan yang terjadi,maka kekecewaan menyelimuti seluruh karyawan sebagaimana kecewanya pecandu berat sepak bola jika tim yang difavoritkannya kalah.Stretch akan menciptakan suatu emosional yang dahsyat. b) Foresight Ambisi yang berakar dai energi emosional yang sangat besar bisa sangat berbahaya jika tanpa didukung oleh foresight yang jelas dan terarah. Dengan demikian perusahaan memerlukan foresight tidak hanya untuk memprediksi masa depan melainkan juga untuk berimajinasi tentang masa depan seperti apa yang harus diciptakan oleh perusahaan berdasarkan berbagai kecenderungan yang ada, seperti kecenderungan teknologi perilaku konsumen, lingkungan dan lain sebagainya. c) Loverage Dengan adanya stetch dan foresight maka yang perlu diperhatikan perusahaan bukan lagi bagaimana mengalokasikan sumber daya,tetapi 26
  27. 27. bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan saat ini. Dengan demikian untuk menentukan arah perusahaan dimasa yang akan datang arsitektur strategi,misi dan tujuan adalah peta perusahaan,sedangkan strategic intent adalah bahan bakarnya. Akhirnya proses dalam menentukan dan menetapkan arah orgaisasi sesungguhnya mereflesikan hasil dari analisis lingkugan perusahaan.Analisis lingkunganlah yang harus menyediakan informasi yang cukup untuk refleksi manajemen perusahaan.Data informasi yang diperoleh harus menggambarkan keseluruhan lingkungan umum,industri dan lingkungan internal perusahaan. Setelah kita memperoleh gambaran yang betul tentang kondisi perusahaan serta sudah jelas pula kemana perusahaan hendak arah yang diarahkan,tanggung jawab selanjutnya dari manajemen perusahaan adalah menemukan cara untuk merealisasikan arah yang diinginkan tersebut. 27
  28. 28. BAB 4 FORMULASI STRATEGI Setelah menentukan arah perusahaan dimasa depan sebagaimana diungkapkan pada Bab sebelumnya, langkah selanjutnya yang harus dilakukan oleh manajemen perusahaan adalah menemukan cara untuk mencapai arah yang telah ditentukan tersebut. Untuk alasan itulah maka proses manajeme strategi berikutnya adalah melakukan formulasi strategi. Untuk keperluan formulasi strategi ini manajemen perusahaan sangat memerlukan dan mengandalkan hasil analisis lingkungan dalam hal menyediakan data dan informasi yang dibutuhkan untuk memulai proses formulasi strategi ini. Menurut Certo dan Peter,sebelum proses formulasi strategi dimulai, biasanya beberapa pertanyaan mendasar harus terjawab terlebih dahulu oleh manajemen perusahaan.Karena bagaimanapu pertanyaan-pertanyaan ini diharapkan mampu menyediakan suatu kerangka umum untuk menganalisis situasi perusahaan secara objektif, yang selanjutnya dapat membantu manajemen dalam melakukan formulasi strategi secara lebih efektif. Pertayaan-pertanyaan tersebut diantaranya adalah : 1. Kemana Sesungguhnya Perusahaan Hendak Diarahkan ? Jawaban terhadap pertanyaan ini akan memberi manajemen banyak informasi tentang arah perusahaan.Manajemen yang mempertimbangkan jawaban ini bertujuan untuk menghindari ketidak konsistenan antara strategi architecture, misi, tujuan dan strategi. 2. Ke Arah Mana Perusahaan Bergerak Sekarang ini ? Jawaban terhadap pertayaan ii mengungkapkan apakah perusahaan sedang mencapai tujuannya atau paling tidak membuat kemajuan yang memuaskan.Berbeda dengan pertanyaan sebelumnya yang menekankan pada arah perusahaan,pertanyaan kedua menekankan bahwa pada saat ini perusahaan sesungguhnya sedang mengarah kemana. 3. Faktor-faktor Lingkungan Apakah Yang Paling Signifikan Yang Sedang Dihadapi Perusahaan Pada Saat Ini ? 28
  29. 29. Pertanyaan ini ditujukan baik pada lingkungan internal maupun eksternal,yaitu faktor dalam dan luar perusahaan. 4. Apa Saja Yang Dilakukan Perusahaan Untuk Mencapai Tujua Secara Lebih Efektif Untuk Masa Yang Akan Datang ? Pertanyaan ini hanya bisa dijawab setelah manajer memiliki cukup kesempatan untuk merefleksikan jawaban dari pertanyaan-pertanyaan terdahulu.Jawaban terhadap pertanyaan ini akan menghasilkan formulasi suatu strategi.Jawaban tersebut lebih dari sekedar analisis lingkungan dan meliputi terhadap perencanaan dan penyelesian. Kalau kita jeli melihat berbagai pertanyaan mendasar di atas, pertanyaan- pertanyaan tersebut sesungguhnya merupakan resume dari berbagai proses manajemen strategi sebelumnya. Untuk itulah jika merujuk seperti yang diungkapkan oleh Certo dan Peter,salah satu analisis yang penting untuk diperhatikan oleh perusahaan adalah analisis SWOT,Walaupun memiliki berbagai keterbatasan, analisis SWOT (Strengths, Weaknesees, Opportunities, and Threats) merupakan peralatan yang sangat berguna untuk menganalisis situasi perusahaan keseluruhan. Dengan analisis SWOT perusahaan diharapkan mampu untuk menyeimbangkan antara kondisi internal yang diprepresentasikan oleh kekuatan dan kelemahan, dengan kesempatan dan ancaman dari lingkugan eksternal yang ada.Analisis yang juga menyatakan bahwa masalah-masalah utama yang dihadapi oleh perusahaan dapat dipisahkan melalui analisis yang teliti dari masing-masing elemen tersebut. Selanjutnya strategi dapat diformulasikan untuk masalahmasalah tersebut. Agar lebih jelas maka dalam tabel 4.1. berikut akan coba diungkapkan contoh masing masing elemen dari analisis SWOT secara sangat sederhana karena elemen lain masih sangat banyak. 29
  30. 30. Tabel 4.1 Elemen-elemen Analisis SWOT Analisis Internal : Strengths ( Kekuatan )  Kompetensi yang unik  Sumber daya keuangan yang Weakness ( Kelemahan)  Tidak ada arah strategi  Persaingan yang kurang baik memadai  Keterampilan yang unggul  Citra yang bail  Keunggulan biaya  Kemampuan inovasi tinggi  Fasilitas yang „usang‟  Kesenjangan kemampuan  Lini produk yang sempit  Citra yang kurang baik Analisis Eksternal Opportunities ( Peluang )  Segme / Pasar baru  Penambahan produk baru  Diversifikasi yang berkaitan  Itregasi vertikal  Cepatnya pertumbuhan pasar Threats ( Ancaman )  Pesaing baru  Peningkatan penjualan prodsubstitus  Pertumbuhan pasar melemah  Tingginya burganing power konsumen  Perubahan selera konsumen 30
  31. 31. PENUTUP Proses manajemen strategi sebagaimana yang telah diungkapkan dalam buku ini secara teoritis memang mudah. Akan tetapi dalam praktiknya, melaksanakan proses yang sederhana ini sesungguhnya merupakan suatu kerja besar. Strategi yang benar-benar mencerahkan manusia-manusia yang terlibat di dalamnya sehingga memiliki hidup yang penuh makna dan penuh arti. Akan tetapi satu hal perlu diingat bahwa meletakkan filosofi perusahaan yang benar mungkin baru merupakan awak dari sebuah proses perencanaan strategi yang baik. Sedangkan mendasar perusahaan pada filosofi yang salah, tidak saja merupakan akhir dari sebuah perencanaan, tetapi bisa jadi merupakan akhir dari sebuah perencanaan, tetapi bisa jadi merupakan akhir dari perusahaan secara keseluruhan. Wallahua’lam bis shahab. 31
  32. 32. DAFTAR PUSTAKA Aaker, David A, Developing Business Strategies,New York :John Willey & Sons,1988 Ansoff,H.igor,Corporate Strategy,An Analityc Approach to Business Policy for Growth and Expansion.New York : Prentice Hall,1990 Ansoff,H.Igor ed,Business Strategy,New York :Penguin Books,1983. management. NewYork : Prentice Hall,1990. Bhide, Amar, How Entrepreneurs Craft Strategies that Work.Harvard Business Review,March-April : 1994 : 150-61. Banoma, Thomas, The Marketing Edge : Making Strategies Work. The free press,1985. Cateora, Philips R. International Marketing. Tokyo : Toppan Company, 1991. Certo, Samuel da Paul Peter, Strategic Management. McGraw Hill, 1990. Chakravarthy, Balaji S. Dan Peter Lorange, Managing The Strategy Process. New Jersey : Prentice Hall Intternational,1991. Collins, James.C dan Jerry Porras, Built to Last: Succesful Habits of visionary Companies. New York,1997. Cravent, David W dan Charles W.Strategic Marketing Management Cases. Boston: Irwin, 1993. David, Fred R.Concept of Strategic Maagement. New York : Macmilan,1995. David, Keith dan William C.Frederick,Business and Society : Management,Public Policy,Ethics.New York : McGraw-Hill,Book 1984. 32
  33. 33. De Geus,Arie,The Living Company .Harvard Business School Press,1997. Drucker,Peter F,The frontiers of Management.New York : Truman Talley Book,1986. Drucker,Peter F.The New Realities.New York : Harver & Row 1989. Drucker,Peter F,Managing for the future.New York : Truman Talley Books,1992. Enis,Ben M.dan Cox,Keith K,Marketing Classics.Boston : Allyn and Bacon,1991. Fitzsimmons,James A.dan Fitzsimmons,Mona J,Service Mnagement For Competitive Advantage.New York : McGraw-Hill,1994. Grant,Robert,Contemporary Strategy Analysis.Blackwell,1995. Hammel,Gary dan Prahalad,C,K,Competing for the future.Harvard Business Scholl Press,1994. Hamill,jim,Internet and internatioal Marketing.University of Strathclyde Glasgow,1997. Hammer,Michael dan James Champy,Reenginering the Corporation.New York : Harvard Business,1993. Handy,Charles,The Age of Unreasen.Boston : Harvard Business School Press,1989. Hax,Arnold C, dan Nicolas Majluf, Strategic Management, and integrative Perspective. New Jersey : Prentice-Hall,1991. Henderson,Bruce D.The Origin Strategy. Harvard Business Review. No.6 : 939, 1989. Hindle, Tim, Pocket Strategy. The Economist Newspaper, 1993. 33
  34. 34. Hitt, Michael, Ireland & Horkisson, Strategy Management. West Publishing Company,1995. Hooley,Graham and John Sounders,Competitive Positioning,Prentice-Hall,1993. Hunger,J.David and Thomas L.Whellen,Strategic Management.New York : Addision Wesley,1993. Jauch,Lawrence R.dan William F.Gluek.Business Policy and strategic Management.Singapore : McGraw-Hill,1988. Kertajaya,Hermawan,Marketing Plus.Jakarta Pustaka Sinar Harapan,1992. Kertajaya,Hermawan,Tidak Ada Bisnis Lain.Bisnis Indonesia,26 September.1995. Kerrin.Roger A.dan Robert A.Peterson.Strategy Marketing Problems.Boston : Allyn and Bacon,1993. Kottler,Philips,Marketing Management.New Jersey : Pretice-Hall,1991. Majalah SWA 11/X/Februari 1995. Mintzberg,Henry,dan James Brian Quin,The Strategy Process.New Jersey : Prentice-Hall,1992. 34

×