Materi yang memberikan gambaran secara luas terkait Strategi dan Perencanaan SDM

1. Ir. Unggul Cariawan, MSM
1
Sasaran & Strategi Perusahaan, VMV, Kompetensi Inti Perusahaan, Strategi &
Kebijakan SDM, Model Model Organisasi, Analisis Jabatan, Uraian Jabatan,
Kebutuhan & Rencana Pemenuhan Tenaga Kerja
Karawaci, 21 Juli 2018

2. A G E N D A
2
Materi Diskusi & Latihan:
1. Sasaran & Strategi
Perusahaan, VMV,
Kompetensi Inti Perusahaan
2. Model Pengelolaan SDM,
Strategi & Kebijakan SDM,
3. Model Model Organisasi,
Analisis Jabatan, Uraian
Jabatan,
4. Kebutuhan & Rencana
Pemenuhan Tenaga Kerja
1. Merumuskan Strategi & Kebijakan Pengelolaan
SDM yang selaras dengan Strategi Organisasi
2. Mengevaluasi efektifitas Strategi & Kebijakan
Pengelolaan SDM
3. Merumuskan Kebijakan Organisasi yang selaras
dengan Strategi Pengelolaan SDM
4. Membuat rancangan Model/ Struktur
Organisasi
5. Menyusun Uraian Jabatan
6. Menetapkan kebutuhan akan pekerja
7. Menyusun Perencanaan Pemenuhan
Kebutuhan Organisasi

3. 3
0

4. 18th Century 19th Century 20th Century 21th Century
Source L Daniel H. Pink, a whole new mind 2005
Agricultural
Age
Farmer Industria
l
Age
Factory Worker
Information
Technology
Information
Age
Knowledge Worker
Creative
Economy
Era
• Idea
• Creativit
y
• Innovati
on
• Inventio
n
Data
Technology
Creator & Emphasizer
Affluence,
Technology
Globalization
NOW WE ARE in the CONCEPTUAL AGE
4
Muhartono,Telkom 2017

5. Source : Delta partner
…driving significant changes in
digital customer behavior
5
SHIFTING
CUSTOMER
BEHAVIOR
5
Muhartono,Telkom 2017

6. Perubahan
yang sangat
cepat
(Volatility)
Lemahnya
prediktabilita
s terhadap
isu dan
peristiwa
yang terjadi
(Uncertainty
)
Kompleksitas
dari gangguan/
kekacauan
yang
mengelilingi
organisasi
(Complexity)
Berbaurnya
realitas dan
makna yang
membuat
kebingungan dari
berbagai kondisi
yang ada
(Ambiguity)
6

7. Sustaining
Innovation
• “Doing it Better”
• Way For Products to Change
• Does Not Create New Growth
Disruptive
Innovation
• “Playing the Game Differently”
• Creates a New Market
• Transforms or Destroys Current Market
• Products Become
• Simpler
• More Affordable
• More Accessible
• Customizable
• Drives Growth
Define
Value
Create and
Innovate
Drive
Value
Innovation: Old & New
7

8. Model Kompetensi Manajer HR-Indonesia
Mengacu pada SK
Menakertrans
No. 307 Tahun 2014
1. Strategi & Perencanaan
HRM
2. Pengadaan SDM
3. Pengembangan Organisasi
4. Pembelajaran &
Pengembangan SDM
5. Manajemen Talenta
6. Pengelolaan Karier
7. Pengelolaan Kinerja &
Remunerasi
8. Hubungan Industri
9. Layanan Administrasi &
Sistem Informasi Pekerja
Ada 9 Kluster Kompetensi yang
mencerminkan proses manajemen HR
Model Kompetensi ini
bisa menjadi refernsi
dalam pembentukan
model Startegic HRM
untuk perusahaan di
Indonesia

9. Meningkatkan Profesionalitas HR
9
Transformasi HR bergantung pada kualitas HR professional.
Terdapat empat langkah yang dapat dilakukan untuk meningkatkan
kompetensi HR professional:
1. Gunakan teori atau tetapkan standar yang dibutuhkan
2. Melakukan asesmen terhadap individual dan organisasi
3. Lakukan investasi dalam pengembangan talent
4. Lakukan tindak lanjut terhadap kompetensi yang terus berkembang Model Kompetensi HR Professional

10. 10
1

11. STRATEGIC PLAN MAPPING – BEST PRACTISE
11
NOW
NEXT
10 YEARS ?
VISION
MISSION
VALUES
CORE
COMPETENC
E
OBJECTIVE-
TARGET
EXISTING
CONDITION
FUTURE
EXPECTATIO
N
CHANGE
MANAGEMENT
“Where we are going"
Management Aspiration
for Company to Achieve
Who We are
What we Do
Why we are Here
Belief,Traits & Behavioral Norm
for Company People
Specialized expertise that is the result of harmonizing
complex streams of technology and work activity

12. Are You Sure Have Strategy ?
12
• What is your Strategic Model ?
Source: Adapted from Donald C. Hambrickand James W. Fredrickson, “Are You Sure You Have a Strategy?,” Academy of
Management Executive 19, no. 4 (2005): 51–62.
THE STRATEGY DIAMOND

13. Strategy Map – Kaplan & Norton
13
Strategi itu jelas dan akan efektif apabila bisa digambarkan menjadi
Peta Strategi, menggunakan pendekatan BSC
Aset UTAMA Bisnis

14. Tahapan Strategic Management
14
1. Goal of strategic management is to deploy and allocate
resources in a way that gives an organization competitive
advantage.
2. People is human resources who have strategic role: as
subject of strategic making and workforce for
organization competitive advantage.
3. HRM function must be integrally involved in the
company’s strategic management process.
STRATEGY ……... Then …………EXECUTION
Noe dkk-
2015

15. Strategy – Strategic Management – Strategic HRM
Ref: SHRM – Charles Greer
Strategy is a term that comes from the Greek strategia, meaning "generalship."
In the military, strategy often refers to maneuvering troops into position before
the enemy is actually engaged
Some of the definitions in use include the following:
• Strategy is that which top management does that is of great importance to the organization.
• Strategy refers to basic directional decisions, that is, to purposes and missions.
• Strategy consists of the important actions necessary to realize these directions.
• Strategy answers the question: What should the organization be doing?
• Strategy answers the question: What are the ends we seek and how should we achieve
them?
Strategic Human Resource Management
(SHRM) is the pattern of planned HR activities
and deployments intended to enable an
organization to achieve its goals.
Strategic Management is a process to
address the organization’s competitive
challenges by integrating an
organization’s goals, policies and action
sequences into a cohesive whole.

16. Pendekatan: Kompetensi Inti = Kriteria VRIO
16
Barney, Jay B and Hesterly, William S. Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts. 2005
Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey
Untuk memastikan bahwa kompetensi inti tersebut sesuai dengan dimaksud dalam definisi diatas, maka dapat diuji dengan
menggunakan teori yang di kenal sebagai VRIO dari Barney:
Kompetensi inti adalah
kemampuan dan keahlian terbaik
yang strategik dan bersifat
sentral untuk memenuhi Misi
dan menghasilkan produk utama.
Spesifik dan sulit ditiru.

17. Sumber: KriteriaPenilaianKinerja Unggul BUMN, 2012
"A core competency is an area of specialized expertise that is
the result of harmonizing complex streams of technology and
work activity“
C.K.Prahalad
1
7
• Adalah bidang keahlian terbaik/keunggulan
dari perusahaan.
• Kompetensi inti perusahaan merupakan
kemampuan yang secara strategis penting
yang bersifat sentral dalam memenuhi misi
atau memberikan keuntungan di lingkungan
pasar atau jasa.
• Kompetensi inti sering memicu para pesaing atau pemasok dan mitra untuk meniru,
dan kompetensi inti memberikan keuntungan kompetitif yang berkesinambungan.
• Tidak dapat diidentifikasikannya kompetensi inti perusahaan dapat menimbulkan
tantangan strategis yang signifikan atau kerugian di pasar.
• Kompetensi inti dapat berupa keahlian teknologi, penawaran jasa yang unik,
penguasaan pasar yang spesifik, atau kelihaian bisnis tertentu (contoh, akuisisi bisnis).
Kompetensi Inti Perusahaan = Keahlian Terbaik
17
• Banyak definisi Kompetensi Inti, namun untuk mudah nya dapat digunakan
pemahaman yang sudah banyak digumakan oleh berbagai perusahaan kelas dunia
• Kompetensi inti perusahaan merupakan KEAHLIAN TERBAIK yang dimiliki organisasi
saat ini atau diproyeksikan untuk dimiliki di masa depan

18. Pendekatan: Kompetensi Inti & Kompetensi SDM saling terkait
18
• Kompetensi perusahaan dan kompetensi karyawan saling terkait dengan model hubungan positive causal loop
• Untuk itu Kompetensi Karyawan merupakan cascading dari Kompetensi Perusahaan.
• Kemampuan
terbaik
organisasi
yang
membedakan
diri dengan
organisasi lain
KOMPETENSI
PERUSAHAAN
• Behavior
Competency
• Technical
Competency
KOMPETENSI
KARYAWAN
RANAH MANAJEMEN
SDM
RANAH PERENCANAAN STRATEGIS

19. Why Change Management ?
19
How can it help my business?
1. Minimize resistance
2. Increase engagement
3. Improve performance
4. Reduce costs
5. Enhance innovation
1. Make sure the process is top down - The leadership team will be expected to provide
direction, which means they have to actively show a willingness to embrace the new
approaches first. "Executive teams that work well together are best positioned for success.
They are aligned and committed to the direction of change, understand the culture and
behaviours the changes intend to introduce, and can model those changes themselves
2. Deal with people issues - Don't lose sight of the fact new skills and responsibilities will be
created as a result of the changes. Adopting a proactive, unilateral approach means that you
can stay in control of the process and limit the chances for risks to develop.
3. Create ownership - Staff need to be willing to accept responsibility for making change happen.
By getting them involved in the process, they can also play a big role in creating solutions to
any of the problems they encounter. Offering either tangible or psychological rewards also gets
people to be active participants in change management.
4. Communication - People need to understand the message if they are going to be able to
accept and implement it. No one should assume the staff will recognise the reasons behind a
decision. Rather, leadership teams need to actively engage with staff to answer any questions
or concerns they may have.
Apa perlu mengelola perubahan ?

20. 20
2

21. Model Proses Pengembangan Sistem Manajemen HR
21
Untuk sub sistem Industry
Relation bisa dibangun
secara terpisah karena hal
ini lebih mengacu pada
ketentuan UU
Ketenagakerjaan-Bisa
bersifat generic &
normative
Pengembangan Sistem
Manajemen SDM idealnya
disusun berurutan. Karena
sub sistem satu dengan
lainnya sangat terkait
menjadi input

22. Strategic Thinking in Human Resources
The HR Management (more on the definition) is a business expertise that aims to build the sustainable competitive advantage. The essential part of the
procedure is strategic thinking. The HR leader has to evaluate and assess the status of the HR Management function, procedures and processes critically. No
innovation in the HR Management can be introduced without a fair and honest view of the HR Management performance and productivity.
It plays a critical role in the development of the new HR Strategy and major updates of HR Processes and Procedures. It links outputs of preparatory sessions
with the development of the new HR vision that drives all significant changes in Human Resources. The HR Planning is a critical user of brainstorming sessions
focused on the future of the HR Management in the organization.
The modern and innovative HR Management is the best weapon against competitors. However, the HR Leader needs to choose the right areas to become the
competitive advantage. No organization can excel in all HR processes and procedures. It would increase the costs of HR operations dramatically. It is the
moment for strategic thinking to be applied. The HR leader needs to identify and choose right areas to invest in.
The innovative HR Management needs to implement competitive solutions that support the global mobility, Big Data, and operational excellence. These topics
are closely interlinked which makes the challenge even more complex. A strategic approach and critical thinking help to identify key priorities,
interdependencies and the approach for the design and implementation.
Introduction
22
Manager With Strategic Thinking
Manager Without
Strategic Thinking

23. History & Evolution of HRM
23
History of HRM

24. HRM
Tatangan HRM ke Depan
Sustainability
Technology
1-
24
3 Competitive Challenges Influencing HRM
Change
Transformation
THE NEW
NORMAL
Using
STRATEGIC HRM

25. Strategic HRM focus on COMPANY
PERFORMANCE
25
Traditional
Vs
Strategic

26. Outcome of Strategic HRM
26
Performance& Total Reward
People Development Company Performance

27. WHY HUMAN CAPITAL ?
27
Human Capital
To Align, to optimize the human
capitalwith the business goals
and business needs to achieve
superiorperformance and so, by
the way to improve the quality of
life inside and out side the
organization
HRM HCM
Konsep
HRMmemandang SDM hanya sebagai sumber daya
pendukung
HCM memandang SDM sebagai sumber kunci organisasi.
HRMberfokus pada pada menambah nilai (add value)
dengan memastikan bahwa pengelolaanSDM mendukung
pelaksanaanstrategi bisnis.
HCM menfokuskan diri dalam langkah-langkahstrategis
untuk memaksimalkan talenta guna menciptakan nilai
(creatingvalue) untuk dapat mengarahkan dan
mengakselerasistrategi bisnis.
HRMmemandang SDM sebagai sebagai sumber pendukung
dari suatu organisasi dan orang dianggap sebagai biaya dan
harus dikelola dengan strategi beserta alat ukur yang sudah
ada sebelumnya
HCM memandang SDM sebagai sumber kunci organisasi,
dan orang dengan menggunakan strategi dengan alat
ukur untuk menciptakan nilai (creatingvalue)
sehinggadapat mengarahkan dan mengakselerasi strategi
bisnis dan tidak mengangap manusia sebagai biaya
“Thevalue of people and what they produce”
HRMmenilai SDM secara signifikan sebagai biaya dan harus
dikelola
HCM menilai dampak dari praktek People
Managementdan kontribusinya diukur hingga garis batas
terendahperforma kinerja.
HCM menciptakan Nilai seseorang dan tidak
merupakan overhead.
Administrative system
Bercirikanadanya proses development dan aktif sedangkan
administratifhanya sebagai support
BercirikanHR sebagai strategic partner dan administratif
sudah dikomputerisasi berbasis IT
Manusia dalam perusahaan,dititikberatkansebagai sumber
daya disamping sumber daya lainnya, seperti sumberdaya
alam, tanah, pabrik, mesin dan modal. perusahaan
beranggapanbahwa manusia dapat habis apabila
dieksploitasisecara berlebihan.
Manusia merupakan salah satu modal utama dalam
perusahaandengan nilai dan jumlah yang tidak terhingga,
yang dapat dikelola dalam suatu proses, yang pada
akhirnya menghasilkan value creationsbagi para
stakeholdersseperti pemegang saham, konsumen,
karyawan dan masyarakat
Traditional HR functionsVs human
capital management. Source:
(Higgins, 2010).

28. Strategic Management Process Model
Strategy Formulation Strategy Implementation
Firm
Performance
• Productivity
• Quality
• Profitability
HR
Actions
• Behaviors
• Results
HR
Capability
• Skills,
• Abilities
• Knowledge
HR
Needs
• Skills
• Behavior
• Culture
Strategic
Choice
Goals
Mission
External
Analysis
• Opportunities
• Threats
Internal
Analysis
• Strengths
• Weaknesses
2-
28
• Job analysis
• Job design
• Selection
• Development
• Pay structure
• Incentives
• Benefits
• Recruiting
• Training
• Performance
management
• Labor
relations
• Employee
relations
HR Practices
Emergent Strategies
Noe dkk - 2015
HRM Area

29. Company Strategy Formulation
Mission
Goals
External Analysis
Strategic Choice
Internal Analysis
2-
29
Strategic Formulation
STRATGIC CHOICE
The organization Strategy which describes the
ways the organization will attempt to fulfill its
mission and achieve its long term goals
Outcome

30. SHRM - Strategy Implementation
Strategic
Implementatio
n
Outcome
STRATEGIC
CHOICE
Company
Performanc
e
Input
STRATEGIC HR ACTION

31. 1-
31
STRATEGIC HRM
Human resource management (HRM) – the policies, practices, and
systems that influence employees’ behavior, attitudes and performance.
Company
Performance

32. SHRM – Definition & Purpose
32
What is SHRM? The strategic HRM is used during the dramatic
changes in the organization. It stimulates the engagement and
empowerment of employees and managers. Their responsibilities are
enlarged and lifted, and Human Resources has a primary focus to
keep the momentum and raise the participation of key employees.
The Strategic Human Resources Management is always proactive; HR
has to simplify its processes and procedures. It has to work actively
with employees to engage them and keep their focus on the redesign
of the business. Primarily, it was intended to be used just occasionally.
However, the need for the change of the company is almost constant,
and most SHRM approaches have become a part of standard modern
HR Management (more on HR Roles and Responsibilities).
How The Purpose ? - The evolution and introduction of the Strategic Human Resources Management were a significant improvement of
the work of the organization with the human capital available. The employment of new SHRM approaches enlarged opportunities for
employees to demonstrate their skills, competencies, and abilities. The organizations were able to reach better results with less effort and
resources. It was not just a simple changes in the accounting from the "cost" line to the "assets" line. It evolved at the moment when the
competitiveness of the company became a real issue for the majority of western organizations.
SHRM helped to top executives realize that employees can improve performance and productivity if HR is managed strategically.
The strategic HR Management was born when companies introduced programs "to win hearts and minds" of employees.
SHRM is about aligning and linking all HR processes, procedures and initiatives with the strategic objectives of the organization.
It is a task for Human Resources to revisit all processes and procedures; they need to be simplified, streamlined and refurbished.

33. Model Strategic HRM
33
Modeladalah rencana, representasi, atau deskripsi yang menjelaskan suatu
objek, sistem, atau konsep, yang seringkali berupa penyederhanaan atau
idealisasi.
HRM Model; Mencerminkan model proses
pengelolaan SDM dan factor signifikan yang
sesuai dengan bisnis perusahaan
Elemen proses pengelolaan SDM terdiri dari proses
pengelolaan SDM sejak masuk hingga pensiun serta
kebijakan yang sesuai diyakini agar pekerja
menghasilkan kinerja yang maksimal
CONTOH
1. Each change of HR Agenda should begin with the change of the HR Model
2. HR Model connects HR Strategy, HR Goals and Objectives, HR Processes and Jobs
into an operating model.
3. HR Model defines key roles and responsibilities of Human Resources.
4. HR Model defines how key HR tasks will be delivered and which process and unit
in HR will deliver them.
5. HR Model defines the basic HR Roles and Responsibilities (externally to the
organization and internally between employees and units).
6. HR Model defines the style of operations of Human Resources.
Dave Ulrich

34. Contoh Model HRM
34
Vision, mission, business strategy and
objectives
ImplementasiTransformation SDM
Organization structure
Jobs, roles and responsibilities
Accountabilities
KPI and target
Job Value
Job grading
JOB
Core competency
Leadership competency
PEOPLE
Job Family Competency
Business Process and work culture

35. Peta Model Untuk Rencana Strategis
35
VISION
MISSION VALUES
CORE
COMPETENC
E
MODEL
KOMPETENSI
MODEL HRM
STRATEGI &
KEBIJAKAN HRM
INISIATIF
STRATEGI
S HRM

36. Perkembangan Peran HR
36
LATE 1990s LATE 2000s EVOLUTION OF THNKING
Employee Champion Employee Advocate (EA) Peran karyawan semakin meningkat dalam kesuksesan
perusahaan. EA berfokus pada kinerja karyawan saat ini.
Human Capital (HC)
Developer
Berfokus pada pengembangan di masa depan.
AdministrativeExpert Functional Expert Praktek HR merupakan pusat value HR.
Dulu berfokus pada efisiensi administrasi, saat ini peran ini
berkembang lewat peraturan dan intervensi.
Change Agent Strategic Partner HR strategic partner memiliki beberapa dimensi seperti
business expert, change agent, knowledge manager dan
konsultan.
Strategic Partner Strategic Partner Sudut pandang berpikir strategic partner telah diperluas
Leader Merupakan ringkasan dan empat fungsi di atas.
HR Leader memiliki peran untuk memimpin fungsi HR,
mengintegrasikan kerja tiap fungsi, memastikan
pelaksanaan good governence dan memantau tim HR
Sumber: Dave Ulrich, Human Resource Management

37. Thorben Rick (2013)
Rencana Bisnis
Pemimpin
Perilaku
37
HR Strategic Role & Position
Peran HR People
Peran Business People
PARTNERING
Untuk mencapai hasil yang maksimal, maka Strategi
harus di sertai dengan implementasi Culture
CEO memiliki dua peran sekaligus yaitu memastikan
pencapaian kinerja business serta pembentukan
perilaku yang sesuai dengan values perusahaan.

38. HRM Model by Ulrich
38
• Strategic HRM selalu berorientasi pada MASA DEPAN.
• Bila fokus masa depan pada PROSES, maka HR People berperan sebagai STRATEGIC PARTNER
• Bila fokus masa depan pada PEOPLE, maka HR People berperan sebagai CHANGE AGENT

39. HR as a Business with 3 Product Lines
Administrative
Services and
Transactions
Business
Partner
Services
Strategic Partner
Human
Resources
1-
39
Dalam praktek sehari hari, maka HR People di hadapkan pada tiga tanggung
jawab peran utama, yaitu:
1. Administrative Services & Transaction
2. Business Partner Services
3. Strategic Partner

40. HR Manager Competency by Ulrich
40
HR Roles Behavior:
 Behaviors that are required of an
individual in his or her role as a
jobholder in a social work environment.
 Different role behaviors are required for
different strategies.
HR People yang professional harus mampu
mengelola keseimbangan dari 6 paradox
yang dihadapi
Untuk itu diperlukan kompetensi yang terdiri dari :

41. 41
4
• Struktur Organisasi & Nomenklatur
• Analisis Jabatan
• Uraian Jabatan
• Evaluasi Jabatan
• Grading Jabatan

42. PENDEKATAN: ORGANISASI = TEGAS BAGI PERAN
42
1. The operating core,
Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yg
berhubungan dengan produksi dari produk dan jasa
2. The strategic apex
Manajer tingkat puncak, yg diberi tanggung jawab
keseluruhan untuk organisasi itu
3. The middle line,
Para manajer yg menjadi penghubung operating core
dengan strategic apex
4. The technostructure,
Para analis yg mempunyai tanggung jawab untuk
melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi
5. The support staff,
Orang-orang yg mengisi unit staf, yg memberi jasa
pendukung tidak langsung kepada organisasi
Henry Mintzberg, 1983, Structure In Five.
Prinsip Bentuk organisasi
Bentuk Organisasi Sederhana
Contoh Bentuk Struktur
Organisasi Sederhana
Organisasi disusun dengan batasan pembagian peran yang tegas dan spesifik
sehingga memudahkan pembagian tanggungjawab.

43. Evaluasi Organisasi Dengan Benchmarking
43
Organisasi harus efisien dan kompetitif, untuk itu perlu selalu melakukan bench
marking untuk mengetahui perubahan lingkungan.
Struktur Organisasi sangat menentukan efisiensi jumlah tenaga kerja

44. Setiap Organisasi Memiliki Dasar & Pola Yang Spesifik
44
Struktur organisasi juga harus
mengakomodasi strategi bisnis tingkat
global, multinasional, kepentingan
pemegang saham.
Sistem Organisasi menentukan struktur
makro dan mikro
Dalam satu struktur idealnya
ada pembagian peran yang
jelas core dan support

45. Pemilihan Jenis Struktur
45

46. Model Organisasi & Nomenklatur
46

47. Hasil Analisa Jabatan Digunakan Untuk Evaluasi Jabatan
No Uraian
a
Identifikasi Jabatan: Nama Jabatan, Atasan dan
Bawahan
b Tujuan Jabatan
c Tanggung Jawab Utama + KPI
d Tanggung Jawab Organisasi + KPI
e Dimensi Jabatan (Keuangan dan Non Keuangan)
f Hubungan Kerja
g
Kewenangan (Rekomendasi dan Pengambilan
Keputusan )
h Tantangan Jabatan
i
Spesifikasi Jabatan (Pendidikan, Pengalaman,
Pengetahuan dan Ketrampilan)
j Struktur Organisasi
 Hasil Analisa Jabatan Digunakan
Untuk Evaluasi Jabatan
 Format Uraian Jabatan (Job
Description):
1. Lebih Terstruktur &
Sistematis
2. Memiliki tujuan yang jelas
3. Dipisahkan antara
tanggungjawab utama dan
tanggung jawab organisasi
(generik).
4. Tanggung jawab disertai
dengan indikator kunci
5. Persyaratan jabatan jelas
(diatur dalam SK Identifikasi
Jabatan).
Mendukung Kinerja
Jabatan yang Tinggi

48. Manfaat Uraian Jabatan terhadap Sistem SDM yang lain
48

49. Konsep Jabatan
Mengapa Ada Jabatan? – Peran Sebuah Jabatan
JOB
(Accountabilities)
JobHolder
(competencies)
What We Want to be
Mission
Why We Exist
Values
What
s Importantto Us
Strategy
Our Game Plan
Vision
Organization Structure
Setiap organisasi memiliki jabatan sebagai bagian
dasar untuk mencapai visi , misi organisasi . Jabatan
adalah tanggung jawab yang dimiliki seseorang
sebagai bagian dari organisasi
Untuk membangun sebuah organisasi yang efektif,
harus diawali dengan desain pekerjaan yang tepat
dan dapat diharmonisasikan – sehingga setiap
pekerjaan dapat memberikan kontribusi secara
efektif kepada organisasi baik yang sifatnya soliter
maupun berkelompok
tahap awal adalah untuk mengidentifikasikan
kumpulan tanggung jawab yang tepat dan
menganalisanya melalui proses analisa jabatan
untuk memastikan setiap posisi telah memiliki
kumpulan tanggung jawab yang tepat.
Analisa
Jabatan

50. Pendekatan penyusunan analisa jabatan
• Analisa atas seluruh
hasil informasi
• Penyusunan draft
uraian jabatan
• Finalisasi Hasil &
Serah Terima
• Kajian dan
Wawancara
Strategis :
• Kajian Struktur
Organisasi
• Kajian Tupoksi :
• Kajian dan
Penyusunan
Matriks
AkuntabilitasFinal
:
• WawancaraNara
Sumber :
Format Uraian Jabatan
spesifik terdiri dari :
1. Identifikasi Jabatan
2.Persetujuan
3. Tujuan Jabatan
4. Tanggung Jawab
Utama
5. Tanggung Jawab Org
6. Hubungan Kerja
8. Dimensi Jabatan
9. Kewenangan
10.Tantangan Jabatan
11.Spesifikasi Jabatan
12.Struktur Organisasi
• Validasiterhadap
draft uraian
jabatan yang
telah disusun
• Perbaikandraft
UraianJabatan

51. Kegunaan Evaluasi Jabatan
51
Bobot jabatan 
membandingkan penggajian
di pasar
Contoh: berapa harga pasar
untuk bobot jabatan 400?
EVALUASI
JABATAN
Menyusun struktur gaji,
tunjangan, dan benefit
berdasarkan ‘job grade’
Menyusun ‘job grade’ berdasarkan
hasil evaluasi jabatan (bobot jabatan)

52. Kegunaan Job Grade
52
Sebagai acuan dalam
Perancangan Pergerakan Karir
(Rotasi/ Promosi)
Sebagai kerangka dalam
perancangan Struktur
Remunerasi
# Ilustrasi keterkaitan Grading dalam perencanaan sistem SDM lainnya

53. Evaluasi Jabatan
PROSES PELAKSANAAN EVALUASI JABATAN
Evaluasi Jabatan mengacu pada Struktur Organisasi
53
Visi & Misi
Nilai & Budaya
Struktur
Organisasi
Proses Bisnis
Uraian Jabatan
Job Grade
Validasi JD sesuai
TUPOKSI dan SO
Evaluasi
Jabatan
Review
dengan
komite
kerja
Validasi
untuk posisi
yang tidak
sesuai
Finalisasi
PROSES PERANCANGAN JOB GRADE
Rank dari bobot
terendah  tertinggi
Penentuan
# Grade
%
rentang
Pemetaan
seluruh
jabatan
didalam Job
Grade
Fine-Tune Grade
Helicopter
View &
Finalisasi

54. Definisi Evaluasi Jabatan
54
Proses untuk menilai bobot/ kontribusi
suatu posisi/ jabatan didalam suatu
organisasi.
O
U
T
P
U
T
BOBOT / NILAI
… suatu jabatan relatif terhadap
jabatan lain didalam organisasi

55. Apakah Evaluasi Jabatan itu?
55
• Proses penilaian yang dilakukan oleh manajemen perusahaan dalam
membobot jabatan dilihat dari aspek tanggung jawab jabatan
 BUKAN PEMANGKU JABATAN.
• Evaluasi jabatan tidak secara langsung menentukan tingkat gaji,
tetapi sebagai dasar untuk menyusun ranking (urutan) jabatan-
jabatan di dalam organisasi.

56. Prinsip-Prinsip dalam Evaluasi Jabatan
56
• Evaluasi Jabatan atau pembobotan jabatan sangat terkait dengan struktur organisasi, analisa jabatan (dengan hasil
akhir berupa Job Description) atau keluarga jabatan (untuk perusahaan dengan struktur organisasi yang sangat
dinamis). Hasil dari evaluasi jabatan merupakan masukan untuk perancangan struktur jabatan (atau Job Grade),
yang kemudian digunakan sebagai dasar dalam struktur imbal jasa.
• Jabatan/ posisi jelas ada (exist) didalam organisasi saat ini yang dijelaskan secara akurat didalam uraian jabatan
(position description) atau dokumen lainnya (misalkan role profile, working instruction, dsb).
• Job Grade yang dirancang tetap memperhatikan hirarki yang terdapat didalam organisasi Perusahaan
• Hasil dari Evaluasi Jabatan dapat memberikan gambaran mengenai lingkup pekerjaan dari seluruh jabatan-jabatan
(posisi) yang terdapat didalam perusahaan
 Melihat keseimbangan beban kerja didalam organisasi
• Bobot jabatan dari seluruh posisi di perusahaan digunakan sebagai acuan untuk merancang Job Grade yang sesuai.
• Selain digunakan untuk merancang struktur imbal jasa (termasuk skema insentif), Job Grade dikaitkan dengan
“competency modeling” dan sistem manajemen karir. Dimana secara tidak langsung tingkatan kompetensi
tergambarkan didalam Job Grade, dan pola karir disusun berdasarkan Job Grade.
• Tim Evaluator/Tim Kerja perlu memiliki pemahaman yang sama atas proses evaluasi yang dijalankan dan jabatan
yang dievaluasi.
• Jabatan di evaluasi dengan asumsi bahwa jabatan tersebut dilaksanakan dengan kompeten dan sesuai dengan yang
diharapkan.

57. Hasil EvaluasiJabatan
ContohRingkasanEvaluasiJabatan
57
Total poin (bobot jabatan) yang akan
digunakan sebagai dasar pembuatan
job grade dan untuk dapat
dibandingkan dengan pasar.
Faktor-Faktor yang Dinilai

58. Penyusunan Job Grade
58
 Job Grade yang dikelompokkan berdasarkan bobot pekerjaan
yang +/- sama dan/atau memiliki sifat pekerjaan yang sama,
memiliki keuntungan sbb:
◦ Mudah untuk dikomunikasikan dan jelas
◦ Dirasakan ‘adil’
◦ Progresif Karir
◦ Memberikan rentang gaji yang jelas

59. Mengapa Menerapkan Job Grade?
59
 Penyelarasan dengan keseluruhan sistem SDM Perusahaan
 Job Grade didasari atas bobot jabatan (dari hasil evaluasi
jabatan)
 Sebagai penghargaan atas tanggung jawab jabatan, yakni Pay for Position
 Menghargai Posisi berdasarkan bobot pekerjaan
 Sebagai acuan dasar dalam perancangan pergerakan karir
 Memiliki korelasi positif dengan tingkat / level kompetensi

60. Alur Pelaksanaan Evaluasi Jabatan – Job Grade
Review Uraian Jabatan
pada Struktur
Organisasi
Mendapatkan Informasi
kepada Pemangku
Jabatan (narasumber)
Validasi Urjab
kepada Jabatan yang
lebih tinggi dari
Pemangku Jabatan
Benchmark Jabatan
Serupa
Menyusun Hasil Validasi
berdasarkan Faktor
Pembobotan
Mendapatkan Job Size
dari tiap Jabatan
Menyusun
Job Size sesuai dengan
Rentang Grade (SDM)
Konfirmasi Hasil
Evaluasi Jabatan kepada
Manajemen (SDM)
4
3
2
1
8
7
6 5

61. Compansable Factor – Hay Group
61

62. Compansable Factor – People Prime
62
Terdapat 3 faktor utama dan 9 sub - faktor
Additional:
Working Condition: Physical Effort, Working Environment (Hazardous), and Sensory Stress
Faktor 1: Ability
Mengukur kedalaman kapabilitas
(pengetahuan, keterampilan,
Kompetensi) untuk melakukan pekerjaan
dengan baik
Faktor 2: Process
Mengukur seberapa dalam/ besar
rentang kendali, kompleksitas, resiko
yang terdapat didalam pekerjaan, dan
bagaimana menghasilkan solusi
Faktor 3: Outcome
Acuan atau pedoman yang digunakan
dalam melaksanakan pekerjaan, dan
seberapa besar otoritas dan dampak
pada
organisasi
1. Kemampuan/ Pengetahuan
dasar
2. Tingkat Kompetensi/
Kedalaman
3. Hubungan Kerja
4. Tingkat Komunikasi
1. Kompleksitas dalam
mengelola/ pengelolaan kerja
2. Tipe permasalahan dan
kompleksitas dalam
membuat solusi
1. Acuan/ pedoman
2. Tingkat tanggung jawab dan
wewenang
3. Dampak terhadap organisasi
Nilai Ability
Nilai Process
Nilai Outcome
+
JOB SIZE

63. Faktor-Faktor Dalam Penyusunan Job Grading
63
 Hubunganantara Ability– Process- Outcome yangpadaumumnyaberlakudi organisasi/
industri adalahsbb:
Technical
Ability
Scope & Span of
Control
Problem Type Action Boundary Area of
Responsibility
A A I A I
B A / B I / II A / B I / II
C B / C II / III B / C II / (III)
D C / D III/ IV / V C / D II/ III / (IV)
E D / E IV / V / VI D / E III / IV/ V
F (D) / E / F V / VI / VII E / F / (G) IV / V
G F / G / ( H ) VI / VII F / G V / VI
H F / G / H / I / J (VII)/ VIII G / H VI
** THIS IS GUIDANCE ONLY NOT RULES

64. 64
• Penempatan jabatan dalam Job Grade adalah
mempertimbangkan kompleksitas pekerjaan yang
dilakukan (tanpa melihat incumbent)
• Ide dasar penempatan jabatan dalam job grade
• Semakin tinggi posisi jabatan dalam job grade,
semakin tinggi persyaratan kompetensi untuk
jabatan tersebut  mendukung pengelolaan karir
berbasis kompetensi
Apakah tingkat risiko yang dihadapi sama?
Apakah rentang kendali yang dimiliki sama?
Apakah dampak terhadap organisasi sama (dari value chain)?
Apakah tuntutan persyaratan kompetensinya sama?
Berada pada
grade/sub grade yang
BERBEDA
Berada pada
grade/sub grade yang
SAMA
NO YES

65. Hasil Evaluasi Jabatan Antar Jabatan
65
BOBOT 1200, GRADE 3A
BOBOT 1150, GRADE 3A
BOBOT 700, GRADE 3C
BOBOT 1150, GRADE 3A
**) Diagram diatas hanya ilustrasi untuk menggambarkanperhitungan total bobot jabatan

66. Hal Penting yang Perlu Diperhatikan...
66
• Hasil evaluasi jabatan adalah SENSITIF DAN RAHASIA.
• Pemilihan tim “evaluator” atau “reviewer” sangat penting
• Tidak disarankan untuk memberikan wewenang kepada unit kerja untuk mengevaluasi
unit-nya sendiri
• Pemangku jabatan tidak mengevaluasi jabatannya
• Tidak melakukan evaluasi dimana pemangku jabatan berada di dalam ruangan
• Jabatan lebih tinggi mengevaluasi jabatan yang berada dibawahnya
• Hasil yang belum final hanya menjadi konsumsi Manajemen

67. 67
4

68. MODEL MAN POWER PLANNING (MPP) & REKRUTMEN
68
• Proses oleh organisasi untuk memastikan: jumlah yang tepat, dari orang dengan kompetensi yang tepat, di tempat yang
tepat, di waktu yang tepat, agar dapat melakukan hal yang benar serta sesuai untuk pencapaian tujuan organisasi.
• Dirancang untuk kurun minimal 5 tahun dan direview setiap 2 tahun disesuaikan dengan kemampuan pengembangan
kompetensi internal dan ketersediaan di pasar tenaga kerja.
• Dilanjutkan dengan implementasi Staffing Plan yang dibuat untuk setiap tahun. Digunakan untuk rekrutmen eksternal dan
internal
Eva
luate
Fine
tune
Align
Moni
tor
Digunakan untuk
rekrutmen & seleksi

69. Tahapan Manpower Planning
Step 1:
Analisis arah strategik Perusahaan kedepan
Step 2:
Pertimbangkan kondisi internal/ eksternal
Step 3:
Gambarkan kondisi karyawan saat ini
Step 4:
Proyeksikan kebutuhan workforce kedepan
dan bagaimana pemenuhannya
Step 5:
Identifikasi gap dan strategi untuk
Menutup gap
Step 6:
Implementasikan strategi menutup gap
Step 7:
Lakukan evaluasi
• Identifikasi Strategi/ Skenario Bisnis
Perusahaan
• Identifikasi SDM yang dibutuhkan untuk
mendukung tujuan Perusahaan.
• Identifikasi perubahan lingkungan bisnis,
budaya perusahaan, teknologi, isu politik,
dsb.
• Gambarkan profil karyawan sekarang (usia,
pendidikan, job stream/ family, layer
organisasi, gender, etc)
• Identifikasi target karyawan kedepan
• Proyeksikan jumlah karyawan berdasarkan
target KPI, benchmark similar industry, dsb.
• Analisis gap saat ini dengan kebutuhan
kedepan
• Develop strategies (attract, develop, retain)
• Penyediaan sumberdaya untuk
mengimplementasikan strategi
• Komunikasikan ke lainnya
• Evaluasi gap-closing strategi dan revisi
strategi jika diperlukan.

70. Analisis Eksternal Menetukan Kompetitiveness
70

71. Strategis Pengembangan Bisnis Membutuhkan Karakter SDM
71
Persaingan Bisnis, menuntut, mana yang Attack ? Atau Defense ??

72. Analisis Kebutuhan
72

73. 73
Mari siapkan people
Sebelum siapkan yang lain
“First WHO, Then WHAT”
Jim Collins, Good to Great,
2001
To
C O M P A N Y
UNGGUL CARIAWAN
08129482217
ucarawan@yahoo.com