Aj.Mallika Phongphaew, profile picture
Uploaded byAj.Mallika Phongphaew
PDF, PPTX12,309 views

บทที่ 4 การจัดการองค์การสมัยใหม่

วิชาองค์การและการจัดการ รหัสวิชา 221210 บทที่ 4 การจัดการองค์การสมัยใหม่ จัดทำโดย อาจารย์มัลลิกา ผ่องแผ้ว วิทยาลัยเฉลิมกาญจนาระยอง

Embed presentation

Download as PDF, PPTX
อาจารย์มัลลิกา ผ่องแผ้ว บทที่ 4 การจัดการองค์การสมัยใหม่
หัวข้อที่จะเรียนในบทนี้ ความหมายของการจัดการ ลักษณะสาคัญขององค์การ สมัยใหม่ ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ขบวนการจัดการ บทบาทของการจัดการ ทักษะของนักบริหาร กิจกรรมของนักบริหาร จริยธรรมของนักบริหาร สรุป
บทนา องค์การแบบเดิมลักษณะของงานจะคงที่ พนักงานแต่ละคนจะได้รับ มอบหมายงานเฉพาะ และทํางานในกลุ่มเดิมไม่ค่อยเปลี่ยน แต่ในองค์การสมัยใหม่ พนักงานต้องเพิ่มศักยภาพของตนที่จะเรียนรู้และสามารถทํางานที่เกี่ยวข้องได้รอบ ด้าน และมีการสับเปลี่ยนหน้าที่และกลุ่มงานอยู่เป็นประจํา ตัวอย่างเช่น
บทนา (ต่อ) ในบริษัทผลิตรถยนต์ พนักงานในแผนกผลิต ต้องสามารถใช้งานเครื่องจักร ที่ควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ได้ด้วย ซึ่งในคําบรรยายลักษณะงาน (job description) เดียวกันนี้เมื่อ 20 ปก่อนไม่มีการระบุไว้ดังนั้นในองค์การสมัยใหม่ จะพัฒนาบุคลากรให้เพิ่มทักษะการทํางานได้หลากหลายมากขึ้น และใน การพิจารณาค่าตอบแทนการทํางาน (compensation) ในองค์การสมัยใหม่ มีแนวโน้มที่จะตอบแทนตามทักษะ (skill based) ยิ่งมีความสามารถในการทํางาน หลายอย่างมากขึ้นก็ได้ค่าตอบแทนมากขึ้น แทนการให้ค่าตอบแทนตามลักษณะ งานและหน้าที่รับผิดชอบ (jobbased)
ความหมายของการจัดการ การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรม ต่างๆ สําเร็จลงได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากร ขององค์การ (Robbins and DeCenzo, 2004; Certo, 2003) ซึ่งตามความหมาย นี้องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ ได้แก่ ขบวนการ (process) ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) ขบวนการ (process) ใน ความหมายของการจัดการนี้หมายถึงหน้าที่ต่างๆ ด้านการจัดการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนําองค์การ และการควบคุม ซึ่งจะได้อธิบาย ละเอียดต่อไปในหัวข้อต่อไปเกี่ยวกับหน้าที่และขบวนการจัดการ
ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่มีดังนี้ ต้องเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) การเป็นองค์การ แห่งการเรียนรู้ต้องอาศัยความเข้าใจและความมุ่งมั่นในการทําระบบย่อยทั้ง 5 ระบบขององค์การแห่งการเรียนรู้อันได้แก่ การเรียนรู้(Learning) องค์การ ( Organization) ค น ( People) ค ว า ม รู้ ( Knowledge) แ ล ะ เ ท ค โ น โ ล ยี (Technology) ให้ตัวขับเคลื่อนและพัฒนาองค์การเพราะการเรียนรู้ประเภทนี้ ไม่สามารถจะเกิดขึ้นและไม่สามารถคงอยู่ได้ หากปราศจากความเข้าใจ และ การพัฒนาระบบย่อยที่สัมพันธ์กัน
ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ (ต่อ) การสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ Peter M. Senge กล่าวไว้ว่า องค์การแห่ง การเรียนรู้คือ “ องค์การที่ซึ่งบุคลากรสามารถเพิ่มพูนความรู้ความสามารถได้ อย่างต่อเนื่องและสามารถสร้างผลงานได้ตามความปรารถนาอีกทั้งเป็นแหล่ง สร้างความคิดทางปัญญาโดยการเรียนรู้ที่จะเรียนรู้ร่วมกัน” และการสร้าง องค์การแห่งการเรียนรู้ได้นั้น Peter M. Senge แนะนําว่าองค์การต้องสร้างวินัย 5 ประการ (Fifth Discipline) ให้เกิดขึ้นบุคลากร ดังนี้
ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ (ต่อ) 1. บุคลากรที่มีความรอบรู้ (Personal mastery) การเรียนรู้ของปัจเจกบุคคล เป็นจุดเริ่มต้นขององค์การแห่งการเรียนรู้ ซึ่งบุคคลควรต้องได้รับการส่งเสริมให้มี การพัฒนาอยู่เสมอโดยในการพัฒนาควรเป็นไปอย่างต่อเนื่อง รูปแบบของการ เรียนรู้จะเน้นการเรียนรู้ในที่ทํางาน (Work place learning) หรือการเรียนรู้งานใน หน้าที่ (On the job learning)
ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ (ต่อ) 2. รูปแบบความคิด (Mental models) รูปแบบความคิดของบุคคลมีอิทธิพล ต่อแนวทางการปฏิบัติของบุคคลนั้นๆ อีกทั้งเป็นสิ่งที่กําหนดพฤติกรรมการ ปฏิบัติงานว่าจะมีเหตุนี้เององค์การต้องพัฒนาบุคลากรให้มีการเรียนรู้และเข้าใจถึง สิ่งที่บุคคลต้องการ (Self Vision) กับสิ่งที่องค์การต้องการ (Organizational Vision) ซึ่งองค์การควรเตรียมการสร้างบรรยากาศของการแลกเปลี่ยน แนวความคิดระหว่างกันอันทําให้คนในองค์การมีแนวความคิดไปในแนวทาง เดียวกัน และนําไปสู่ผลงานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ (ต่อ) 3. วิสัยทัศน์ร่วม (Shared vision) ความสอดคล้องระหว่างวิสัยทัศน์ของ องค์การและวิสัยทัศน์ของบุคคล ส่งผลให้บุคคลปฏิบัติหน้าที่ด้วยความผูกพันมิใช่ เพียงแค่การทําตามหน้าที่เท่านั้น ดังนั้นจุดมุ่งหมายขององค์การแห่งการเรียนรู้คือ การผลักดันให้บุคคลในองค์การทุกคนมีข้อสัญญาผูกมัดทางใจ โดยอาศัย จุดประสงค์ร่วมกันบนพื้นฐานของการเป็นหุ้นส่วน (Partner) ซึ่งสิ่งดังกล่าวเกิดขึ้น ได้เนื่องจากการแลกเปลี่ยนแนวความคิด ความรู้ ประสบการณ์ ซึ่งกันและกัน นั่นเอง
ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ (ต่อ) 4. การเรียนรู้เป็นทีม (Team learning) ในองค์การแห่งการเรียนรู้ไม่ควรให้ บุคคลใดบุคคลหนึ่งเก่งอยู่ผู้เดียวในองค์การ ควรก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิด ทั้งในรูปแบบที่เป็นทางการ(Formal) และไม่เป็นทางการ (Informal) ก่อให้เกิดเป็น ความรู้ ความคิดร่วมกัน ภายในองค์การ การดําเนินการอาจตั้งเป็นทีมเรียนรู้เพื่อ พิจารณาความเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ รวมทั้งสภาพ ความเป็นไปภายในองค์การ เพื่อนํามาแลกเปลี่ยนแนวความคิดและนําไปสู่ ข้อกําหนดในการปรับปรุงองค์การให้มีประสิทธิภาพ
ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ (ต่อ) 5. ความคิดเป็นระบบ (System thinking) เป็นวินัยข้อที่สําคัญมาก มีลักษณะ คือการพิจารณาองค์การต้องพิจารณาในรูปแบบองค์รวมขององค์การ ไม่ควร พิจารณาแต่เพียงปัจเจกบุคคลเท่านั้น มีกรอบแนวความคิดคือ คิดเป็นกลยุทธ์ เน้น รูปแบบที่สามารถนํามาปฏิบัติจริงได้ คิดทันเหตุการณ์ การคิดควรทันต่อการ เปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีอิทธิพลต่อองค์การ และสามารถแก้ไข ปัญหาได้ทันเหตุการณ์ การมองเห็นโอกาส การคิดไม่เพียงแต่การคิดในปัญหา เฉพาะหน้าเท่านั้น แต่ควรพิจารณาถึงสภาพการณ์ในอนาคต เพื่อสามารถกําหนด แนวทางการปฏิบัติเชิงรุกได้
ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ (ต่อ) สรุปได้ว่ามิติในการพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เกี่ยวเนื่องกับมิติทางด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) อย่างแท้จริงกล่าวคือสถานะขององค์การแห่งการเรียนรู้จะดํารง อยู่ได้ต้องอาศัยบุคลากรเป็นสําคัญ มีหลายระดับ เช่น ผู้บริหาร หัวหน้างาน ผู้ปฏิบัติการ ซึ่งต้องชัดเจนในวินัย
เป็นเรื่องเกี่ยวกับลักษณะของ การจัดการ โดย ประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัย นําเข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่า ในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มี ประสิทธิภาพมากกว่า ซึ่งปัจจัยนําเข้าในการจัดการก็คือทรัพยากรขององค์การ ได้แก่ คน เงิน วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร และทุน ทรัพยากรเหล่านี้มีจํากัด และ เป็นต้นทุนในการดําเนินงานขององค์การ ดังนั้นการจัดการที่ดีจึงต้องพยายามทําให้ มีการใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดและให้เกิดผลผลิตมากที่สุด ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล
เป็นเรื่องเกี่ยวกับลักษณะของ การจัดการ โดย ประสิทธิผล (effectiveness) สําหรับประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทํา ได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ การจัดการที่มีเพียงประสิทธิภาพนั้น ยังไม่เพียงพอต้องคํานึงว่า ผลผลิตนั้นเป็นไปตามเป้าหมายที่กําหนดไว้หรือไม่ ตัวอย่างเช่น สถาบันศึกษาที่ผลิตผู้สําเร็จการศึกษาพร้อมกันที่ละมากๆ หากไม่ คํานึงถึงคุณภาพการศึกษาก็อาจจะได้แต่ประสิทธิภาพ คือใช้ทรัพยากรในการผลิต หรือต้นทุนต่อผู้เรียนตํ่า แต่อาจจะไม่ได้ประสิทธิผลในการศึกษา เป็นต้น และ ในทางกลับกันหากทํางานที่ได้ประสิทธิผลอย่างเดียวก็ไม่ได้ ต้องคํานึงถึงต้นทุนและ ความมีประสิทธิภาพด้วยเช่นกัน ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล (ต่อ)
ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล (ต่อ) ตัวอย่าง เช่น บริษัท Hewlett-Packard อาจจะทําตลับหมึกสีสําหรับเครื่อง Laser printer ที่มีสี เหมือนจริงและทนนานมากกว่าเดิมได้ แต่ต้องใช้เวลา แรงงาน และวัตถุดิบที่สูงขึ้น มาก ทางด้านประสิทธิผลออกมาดี แต่นับว่าไม่มีประสิทธิภาพ เพราะต้นทุนรวม สูงขึ้นมาก เป็นต้น
ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล (ต่อ) ตัวอย่าง เช่น ในการบริหารจัดการให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้น ต้องอาศัยความ เข้าใจในสาขาวิชาอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ด้านมนุษย์ศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ ปรัชญา การเมือง จิตวิทยา และสังคมศาสตร์ เพื่อให้เข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของ มนุษย์ ความได้เปรียบในการแข่งขันการคาเสรี ความขัดแย้ง การใช้อํานาจ และ ความสัมพันธ์ของมนุษย์ในสังคม
ขบวนการจัดการ ในช่วงต้นของศตวรรษที่ 20 Henri Fayol ได้เสนอไว้ว่า ผู้จัดการหรือ ผู้บริหารทุกคนต้องทํากิจกรรมเกี่ยวกับการจัดการ หรือที่เรียกว่า ขบวนการจัดการ 5 อย่าง ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การสั่งการ (commanding) การประสานงาน (coordinating) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POCCC)
ต่อมาในช่วงกลางปทศวรรษ 1950 นักวิชาการจาก UCLA ได้ปรับมาเป็น การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การจัดการพนักงาน (staffing) การสั่งการ (directing) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POSDC) ซึ่งขบวนการจัดการ 5 ประการ (POSDC) อันหลังนี้เป็นที่นิยมใช้เป็น กรอบในการเขียนตํารามากว่า 20 ป และต่อมาในช่วงหลังนี้ได้ย่อขบวนการจัดการ 5 ประการนี้ เป็นหน้าที่พื้นฐาน 4 ประการ ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัด องค์การ(organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) อย่างไรก็ตามงานในแต่ละส่วนของขบวนการจัดการที่กล่าวข้างต้นนี้ มีความสัมพันธ์และมีผลกระทบซึ่งกันและกัน ประกอบด้วย ขบวนการจัดการ (ต่อ)
การวางแผน (planning) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมายขององค์การ สร้างกลยุทธ์ เพื่อแนวทางในการดําเนินไปสู่เป้าหมาย และกระจายจากกลยุทธ์ไปสู่แผนระดับ ปฏิบัติการ โดยกลยุทธ์และแผนในแต่ละระดับและแต่ละส่วนงานต้องสอดคล้อง ประสานกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในส่วนงานของตนและเป้าหมายรวมของ องค์การด้วย ขบวนการจัดการ (ต่อ)
การจัดองค์การ(organizing) เป็นกิจกรรมที่ทําเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างขององค์การ โดยพิจารณาว่า การที่จะทําให้ได้บรรลุตามเป้าหมายที่กําหนดไว้นั้น ต้องมีงานอะไรบ้าง และงานแต่ ละอย่างจะสามารถจัดแบ่งกลุ่มงานได้อย่างไร มีใครบ้างเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละ ส่วนงานนั้น และมีการรายงานบังคับบัญชาตามลําดับขั้นอย่างไร ใครเป็นผู้มีอํานาจ ในการตัดสินใจ ขบวนการจัดการ (ต่อ)
การโน้มนาพนักงาน (leading/influencing) เป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดการให้พนักงานทํางาน อย่างมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล ซึ่งต้องใช้การประสานงาน การติดต่อสื่อสารที่ดี การจูงใจในการทํางาน ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นําที่เหมาะสม ลดความขัดแย้งและความตรึงเครียดใน องค์การ ขบวนการจัดการ (ต่อ)
การควบคุม (controlling) เมื่อองค์การมีเป้าหมาย และได้มีการวางแผนแล้วก็ทําการจัดโครงสร้าง องค์การ ว่าจางพนักงาน ฝึกอบรม และสร้างแรงจูงใจให้ทํางาน และเพื่อให้แน่ใจว่า สิ่งต่างๆ จะดําเนินไปตามที่ควรจะเป็น ผู้บริหารก็ต้องมีการควบคุมติดตามผลการ ปฏิบัติการ และเปรียบเทียบผลงานจริงกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ หากผลงานจริงเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายก็ต้องทําการปรับให้เป็นไปตามเป้าหมาย ซึ่งขบวนการติดตามประเมินผล เปรียบเทียบ และแก้ไขนี้ก็คือขบวนการควบคุม ขบวนการจัดการ (ต่อ)
เมื่อกล่าวถึงหน้าที่ที่เกี่ยวกับการจัดการในองค์การ มักมุ่งไปที่หน้าที่ต่างๆ ในขบวนการจัดการ 4 ประการ (การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนํา และการ ควบคุม) ดังที่กล่าวข้างต้น ซึ่งผู้บริหารแต่ละคนให้ความสําคัญและเวลาในการทํา หน้าที่การจัดการเหล่านี้แตกต่างกัน นอกจากนี้ยังขึ้นกับลักษณะการดําเนินงานของ องค์การที่แตกต่างกันด้วย (เช่น มีลักษณะการดําเนินงานเป็นองค์การที่แสวงหา กําไรหรือองค์การที่ไม่แสวงหากําไร) ระดับของผู้บริหารที่ต่างกัน (ระดับต้น ระดับกลาง ระดับสูง) และขนาดขององค์การที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น บทบาทของการจัดการ
ผู้บริหารที่อยู่ในระดับบริหารที่แตกต่างกันจะให้เวลาในการทํากิจกรรมของ แต่ละหน้าที่แตกต่างกัน และเมื่อพิจารณาถึงกิจกรรมของผู้บริหารในองค์การแล้ว Mintzberg เห็นว่าบทบาทของการจัดการสามารถจัดแบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม หรือที่ เรียกว่า บทบาทด้านการจัดการของ Mintzberg (Mintzberg’s managerial roles) ได้แก่ บทบาทด้านระหว่างบุคคล (interpersonal roles) บทบาทด้าน ข้อมูล (informational roles) และบทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) โดยแต่ละกลุ่มของบทบาทมีบทบาทย่อยดังต่อไปนี้ บทบาทของการจัดการ (ต่อ)
บทบาทระหว่างบุคคล (interpersonal roles) เป็นบทบาทด้านการสร้าง ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ได้แก่ 1) บทบาทตามตาแหน่ง (figurehead): ทําหน้าที่ประจําวันต่างๆ ตาม ระเบียบที่เกี่ยวกับกฎหมาย หรือตามที่สังคมกําหนด เช่น การต้อนรับแขกของ องค์การ ลงนามในเอกสารตามกฎหมาย เป็นต้น 2) บทบาทผู้นา (leader): ต้องรับผิดชอบสร้างแรงจูงใจและกระตุนการ ทํางานของพนักงาน รับผิดชอบในการจัดหาคน ฝึกอบรม และงานที่เกี่ยวข้องอื่นๆ 3) บทบาทการสร้างสัมพันธภาพ (liaison): โดยสร้างเครือข่ายภายในและ ภายนอกเพื่อการกระจายข้อมูลให้ทั่วถึง บทบาทของการจัดการ (ต่อ)
บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) เป็นบทบาทด้านการกระจายและ ส่งผ่านข้อมูล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ดังนี้ 1) เป็นผู้ติดตามประเมินผล (monitor): เป็นการติดตามเลือกรับข้อมูล (ซึ่งมักจะเป็นเหตุการณ์ปัจจุบัน) เพื่อเข้าใจความเคลื่อนไหวขององค์การและ สิ่งแวดล้อมเป็นเสมือนศูนย์กลางของระบบ 2) เป็นผู้กระจายข้อมูล (disseminator): รับบทบาทส่งผ่านข้อมูลไปยัง พนักงานในองค์การ บางข้อมูลก็เกี่ยวกับข้อเท็จจริง บางข้อมูลเกี่ยวกับการแปลผล และรวบรวมความแตกต่างกันที่เกิดขึ้นในองค์การ บทบาทของการจัดการ (ต่อ)
บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) (ต่อ) 3) เป็นโฆษก (spokesperson): ทําหน้าที่ประชาสัมพันธ์ ส่งต่อข้อมูลไป ยังหน่วยงานภายนอก เกี่ยวกับ แผนงาน นโยบาย กิจกรรม และผลงานของ องค์การ เช่น เป็นผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม บทบาทของการจัดการ (ต่อ)
บทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) ทําหน้าที่ตัดสินใจใน การดําเนินงานขององค์การ ประกอบด้วยบทบาทย่อย ดังนี้ 1) เป็นผู้ประกอบการ (entrepreneur): หาโอกาสและริเริ่มสิ่งใหม่ๆ เช่น การปรับปรุงโครงการ เพื่อนําไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ให้คําแนะนําเกี่ยวกับการ ออกแบบโครงการ โดยการจัดให้มีการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์เพื่อพัฒนา โปรแกรมใหม่ๆ 2) เป็นผู้จัดการความสงบเรียบร้อย (disturbance hander): รับผิดชอบ แก้ไขการดําเนินงานเมื่อองค์การเผชิญกับความไม่สงบเรียบร้อย โดยการทบทวน และกําหนดกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับความไม่สงบและวิกฤติการณ์ในองค์การ บทบาทของการจัดการ (ต่อ)
บทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) (ต่อ) 3) เป็นผู้จัดสรรทรัพยากร (resource allocator): เป็นผู้รับผิดชอบใน การจัดสรรทรัพยากรต่างๆ ในองค์การ เช่น ทําการตัดสินใจและอนุมัติในประเด็นที่ สําคัญต่างๆ ขององค์การ โดยจัดลําดับ และกระจายอํานาจดูแลกิจกรรมที่เกี่ยวกับ เรื่องงบประมาณ และจัดการเกี่ยวกับการทํางานของพนักงาน 4) เป็นผู้ต่อรอง (negotiator): รับผิดชอบในการเป็นตัวแทนต่อรองใน เรื่องสําคัญขององค์การ เช่น มีส่วนร่วมในการทําสัญญากับสหภาพแรงงานของ องค์การ หรือการต่อรองกับผู้จัดหา (suppliers) บทบาทของการจัดการ (ต่อ)
ผู้บริหารไม่ว่าจะอยู่ในระดับใด หรืออยู่ในองค์การใดก็ทําหน้าที่ในการจัดการ 4 อย่าง ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) และการที่ผู้บริหารจะ สามารถทําหน้าที่เกี่ยวกับการบริหารจัดการได้ประสบผลสําเร็จนั้น ต้องมีทักษะที่ดี ด้านการจัดการ ซึ่งทักษะสาคัญในเบื้องต้นที่ผู้บริหารควรมีอย่างน้อย 3 อย่าง ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) ทักษะด้านความคิด (conceptual skills) ทักษะของนักบริหาร
ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) เป็นความสามารถในการประยุกต์ใช้ ความรู้และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเกี่ยวกับงาน สําหรับผู้บริหารระดับสูงทักษะ ความสามารถนี้จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับความรู้ทั่วไปของอุตสาหกรรม ขบวนการและ ผลิตภัณฑขององค์การ และสําหรับผู้บริหารระดับกลางและระดับต้น จะเป็น ทักษะความสามารถเฉพาะด้านในงานที่ทํา เช่น การเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีสารสนเทศ การผลิต ระบบคอมพิวเตอร์ กฎหมาย การตลาด เป็นต้น ทักษะทางด้านเทคนิคมักเป็นความสามารถเกี่ยวกับตัวงาน เช่น ขบวนการหรือ ผลิตภัณฑ ทักษะของนักบริหาร (ต่อ)
ทักษะด้านคน (human skills) เป็นทักษะในการทําให้เกิดความประสานงานกัน ของกลุ่มที่ผู้บริหารนั้นรับผิดชอบ เป็นการทํางานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องทัศนคติ การสื่อสาร และผลประโยชน์ของบุคคลและกลุ่ม เป็นทักษะการทํางานกับคน ทักษะของนักบริหาร (ต่อ)
ทักษะด้านความคิด (conceptual skills) เป็นความสามารถในการมององค์การ ในภาพรวม ผู้บริหารที่มีทักษะด้านความคิด จะสามารถเข้าใจความสัมพันธ์ของ หน่วยงานต่างๆ ในองค์การว่ามีผลต่อกันอย่างไร และเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่าง องค์การกับปัจจัยแวดล้อมองค์การ รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในส่วนหนึ่งขององค์การ มีผลกระทบกับส่วนอื่นๆ อย่างไร ทักษะของนักบริหาร (ต่อ)
ทักษะด้านความคิดนี้จะยิ่งมีความสําคัญมากขึ้นเมื่ออยู่ในระดับบริหารที่ สูงขึ้น ขณะที่ทักษะด้านเทคนิคจะมีความสําคัญน้อยลงในระดับบริหารที่สูงขึ้น เนื่องจากผู้บริหารในระดับที่สูงจะเข้ามาดูแลในรายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมต่างๆ ในการผลิต และด้านเทคนิคน้อยลง แต่จะเน้นไปที่การมองภาพรวมขององค์การ และทิศทางที่จะพัฒนาไปขององค์การมากกว่า ส่วนทักษะด้านคน ยังคงมี ความสําคัญอย่างมากในทุกระดับของการบริหาร เพราะทุกระดับต้องเกี่ยวข้องกับ คน ทักษะของนักบริหาร (ต่อ)
มีการศึกษาเกี่ยวกับกิจกรรมที่ทําของนักบริหารในแต่ละวันว่ามีความ แตกต่างกันหรือไม่ซึ่งผลจากการศึกษาพบว่า นักบริหารที่ประสบความสําเร็จใน หน้าที่การงานและได้รับการเลื่อนตําแหน่งอย่างรวดเร็ว จะให้ความสําคัญกับ กิจกรรมที่ต่างไปจากนักบริหารที่มีประสิทธิผล ที่มีผลงานทั้งด้านปริมาณและ คุณภาพเป็นไปตามเป้าหมาย และเป็นที่ชื่นชอบของผู้ใตบังคับบัญชา โดยการศึกษา ของ Luthans และคณะ (Robbins, 2003) พบว่า กิจกรรมที่นักบริหารส่วนใหญ ทาสามารถแบ่งได้เป็น 4 ประเภท ได้แก่ กิจกรรมของนักบริหาร
1) การจัดการแบบเดิม (traditional management) เช่น การตัดสินใจ การวางแผน และการควบคุม 2) การติดต่อสื่อสาร (communication) เช่น การแลกเปลี่ยนข้อมูล ประจําวัน และทํางานเอกสาร 3) การจัดการด้านทรัพยากรบุคคล (human resource management) เช่น การจูงใจ การสร้างวินัย จัดการความขัดแย้ง งานบุคคล และการฝึกอบรม 4) การสร้างเครือข่าย (networking) เช่น การเข้าสังคม เล่นการเมือง ในองค์การ และมีกิจกรรมร่วมกับหน่วยงานภายนอก กิจกรรมของนักบริหาร (ต่อ)
ซึ่งจากการศึกษาในผู้บริหารจํานวน 450 คน เกี่ยวกับกิจกรรมทั้ง 4 ประเภทดังกล่าว พบว่าผู้บริหารทั่วๆ ไปโดยเฉลี่ยแล้วจะใช้เวลาประมาณ 32 เปอร์เซ็นต์ของเวลาในการทํางานกับกิจกรรมประเภทการจัดการแบบเดิม ใช้ เวลาประมาณ 29 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสาร 20 เปอร์เซ็นต์ กับกิจกรรมด้านบริหารทรัพยากรบุคคล และ19 เปอร์เซ็นต์กับการสร้างเครือข่าย ซึ่งการใช้เวลาและการให้ความสําคัญกับกิจกรรมทั้ง 4 นั้นมีความแตกต่างกันไปใน ผู้บริหารแต่ละคน กิจกรรมของนักบริหาร (ต่อ)
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะใช้เวลาใน กิจกรรมต่างๆ ไม่เหมือนกับผู้บริหารที่มีประสิทธิผล กล่าวคือ ผู้บริหารที่ประสบ ความสาเร็จจะให้เวลาส่วนใหญกับการสร้างเครือข่ายและให้เวลากับการบริหาร ทรัพยากรบุคคลน้อยที่สุด ขณะที่ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะให้เวลาส่วนใหญกับ การติดต่อสื่อสารและให้เวลากับการสร้างเครือข่ายน้อยที่สุด ผลจากการศึกษาสะทอนให้เห็นว่า ในทางปฏิบัติจริง การให้รางวัลบางครั้งก็ ไม่ได้เป็นไปตามผลการปฏิบัติงานทั้งหมด ปัจจัยด้านสังคม และการเมืองในองค์การ ก็เข้ามามีอิทธิพลต่อการดําเนินงานในองค์การด้วย กิจกรรมของนักบริหาร (ต่อ)
แนวทางการปฏิบัติตนด้านการเมืองในองค์การอย่างมีจริยธรรม ควรต้อง คานึงถึงใน 3 ประเด็น ได้แก่ 1) ประโยชน์ของส่วนรวม 2) สิทธิส่วนบุคคล 3) ความยุติธรรม จริยธรรมของนักบริหาร
ประเด็นที่ 1 ประโยชน์ของส่วนรวม การกระทําที่เป็นการเล่นการเมืองในองค์การนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนตน หรือ ประโยชน์ส่วนรวม หากเป็นไปเพื่อเป้าหมายขององค์การ ก็เป็นการกระทําที่ไม่ขัด กับจริยธรรม แต่ถ้าเป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนตน ก็ถือว่าเป็นการกระทําที่ ไม่มี จริยธรรม ตัวอย่างเช่น สร้างข่าวลือที่ไม่เป็นความจริงว่าการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิ คขององค์การมีทุจริต เพื่อให้เกิดความไม่ไว้วางใจในฝายจัดซื้อและระบบการจัดซื้อ แบบอิเลคโทรนิค นับเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม เนื่องจากไม่เป็นผลประโยชน์ ต่อองค์การ แต่หากฝายซอมบํารุงทําดีเป็นพิเศษกับฝายจัดซื้อเพื่อให้ ฝายจัดซื้อเร่ง ทํางานจัดซื้ออุปกรณ์อย่างถูกต้องโปรงใสมาให้ทันการใช้งานขององค์การ ก็ไม่ขัด กับจริยธรรม คือองค์การโดยรวมได้ประโยชน์ จริยธรรมของนักบริหาร (ต่อ)
ประเด็นที่สอง สิทธิส่วนบุคคล เป็นเรื่อง สิทธิส่วนบุคคล หากการกระทําเป็นการละเมิดสิทธิส่วนบุคคลหรือ สิทธิที่ควรมีของผู้อื่น ก็เป็นการขัดจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการ ฝายซอม บํารุงเข้าไปกาวก่ายงานฝายจัดซื้อเพื่อให้เขาทําให้เร็วขึ้น ก็ไม่ใช่การกระทําที่มี จริยธรรม จริยธรรมของนักบริหาร (ต่อ)
ประเด็นสุดทาย ความยุติธรรม เป็นเรื่อง ความยุติธรรม กล่าวคือ การกระทํานั้นก่อให้เกิดความเท่าเทียมกัน มีความยุติธรรมหรือไม่ หากเป็นการกระทําที่ทําให้บางคนได้ผลประโยชน์มากกว่า หรือทําให้บางคนเสียผลประโยชน์ ก็เป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หัวหน้าประเมินผลการปฏิบัติงานลูกน้องอย่างไม่ยุติธรรม โดยประเมินให้ลูกน้องที่ ชอบได้มีผลประเมินที่ดีกว่า และใช้ผลการประเมินเป็นตัวกําหนดรางวัลตอบแทน เป็นต้น จริยธรรมของนักบริหาร (ต่อ)
อย่างไรก็ตามการตัดสินว่าการกระทําใดมีจริยธรรมเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยาก โดยเฉพาะกับผู้บริหาร ผู้ที่มีอํานาจในองค์การ เนื่องจากผู้มีอํานาจมักจะอ้างว่า การกระทําของตนนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนรวม และเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ ไม่ได้ก้าวก่ายสิทธิของใคร และทําไปอย่างยุติธรรมมีความเท่าเทียมกัน ซึ่งในทาง ปฏิบัติแล้ว ผู้ที่มีอํานาจมักเป็นผู้ที่จะกระทําขัดกับจริยธรรมมากกว่า พนักงานทั่วไปที่ไม่มีอํานาจ ดังนั้นผู้บริหารที่มีอํานาจควรพิจารณา การกระทําของตนเองตามความเป็นจริงให้ดีเกี่ยวกับ 3 ประเด็นข้างต้นว่า เป็น การกระทําอย่างมีจริยธรรมหรือไม่ จริยธรรมของนักบริหาร (ต่อ)
1. การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆ สําเร็จลงได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรของ องค์การ 2. ผู้บริหาร (Manager) หมายถึง ผู้ที่ทํางานร่วมกับหรือทําโดยผ่านพนักงานอื่นๆ ให้เกิดการประสานงาน เพื่อให้กิจกรรมต่างๆ ขององค์การสําเร็จตามเป้าหมาย ที่กําหนด การเปลี่ยนแปลงขององค์การในปัจจุบัน ทําให้บทบาทของผู้จัดการต้อง ปรับเปลี่ยนไป ไม่มีเส้นแบ่ง ระหว่างผู้บริหาร กับพนักงาน อย่างชัดเจน สรุป
3. ประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่าง ปัจจัยนําเข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิต มากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางาน ได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ส่วนประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตาม เป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ นั่นคือ ประสิทธิภาพจะเน้นที่วิธีการในการ ปฏิบัติงาน ส่วนประสิทธิผลจะเน้นที่ผลลัพธ์ที่เกิดจากการปฏิบัติงาน สรุป (ต่อ)
4. ขบวนการจัดการ (management process) ประกอบด้วย กิจกรรมที่สําคัญ 4 ประการ ได้แก่ 1) การวางแผน (planning) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนด เป้าหมาย และวางกลยุทธ์ รวมทั้งแผนปฏิบัติการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ องค์การ 2) การจัดองค์การ (organizing) เป็นการจัดวางโครงสร้างองค์การเพื่อ รองรับการดําเนินงานตามแผนที่วางไว้ สรุป (ต่อ)
4. ขบวนการจัดการ (management process) (ต่อ) 3) การโน้มนา (leading/influencing) เป็นการจูงใจ โน้มนําพนักงาน รายบุคคลและกลุ่ม ให้ปฏิบัติงาน มีการติดต่อสื่อสาร รวมถึงการรับมือกับประเด็น ต่างๆ เกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานในองค์การ 4) การควบคุม (controlling) เป็นกิจกรรมเกี่ยวกับการติดตามประเมินผล งาน เปรียบเทียบกับเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ และทําการแก้ไข เพื่อให้ผลการดําเนินงานเป็นไปตามเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ สรุป (ต่อ)
5. ทักษะที่จาเป็นของผู้บริหาร ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills) ผู้บริหารในระดับต่างๆ ต้องการทักษะในแต่ละด้านแตกต่างกัน ผู้บริหารระดับสูง จะต้องการทักษะด้านความคิดสูงกว่าผู้บริหารระดับต้น และผู้บริหารระดับต้น จําเป็นต้องมีทักษะด้านเทคนิคมากกว่าผู้บริหารระดับสูง ส่วนด้านทักษะเกี่ยวกับ คนนั้นจําเป็นสําหรับทุกระดับ สรุป (ต่อ)
6. ผู้บริหารมักเป็นผู้ที่มีอานาจในองค์การ และอาจใช้อานาจในทางที่ขัดกับหลัก จริยธรรม คือ ไม่ได้ใช้อํานาจเพื่อประโยชน์ส่วนรวม หรือเป็นไปตามเป้าหมายของ องค์การ หรือใช้อํานาจซึ่งก้าวก่ายสิทธิอันชอบธรรมของผู้อื่น สรุป (ต่อ)
จบการบรรยายการจัดการองค์การสมัยใหม่

More Related Content

PPT
แนวความคิดและทฤษฎีการบริหาร
byguest3d68ee
 
PPT
ทฤษฎีทางการบริหาร
byPrapaporn Boonplord
 
PDF
สื่อการสอนวิชาทฤษฎีและหลักการบริหารการศึกษา
byRatchaphon Cherngchon
 
PDF
Chapter : 2 Organization Theory (บทที่ 2 ทฤษฎีองค์การ)
byAj.Mallika Phongphaew
 
PPT
บทที่ 2 พัฒนาการของแนวคิดและทฤษฎีการจัดการ
byNapin Yeamprayunsawasd
 
PPTX
หลักการจัดการ.
byสุธรรม ดีสา
 
PPT
การบริหารการเปลี่ยนแปลง
byRadanat Chiachai
 
PPTX
วัฒนธรรมองค์กร (Organizational culture)
byRitthiporn Lekdee
 
แนวความคิดและทฤษฎีการบริหาร
byguest3d68ee
 
ทฤษฎีทางการบริหาร
byPrapaporn Boonplord
 
สื่อการสอนวิชาทฤษฎีและหลักการบริหารการศึกษา
byRatchaphon Cherngchon
 
Chapter : 2 Organization Theory (บทที่ 2 ทฤษฎีองค์การ)
byAj.Mallika Phongphaew
 
บทที่ 2 พัฒนาการของแนวคิดและทฤษฎีการจัดการ
byNapin Yeamprayunsawasd
 
หลักการจัดการ.
byสุธรรม ดีสา
 
การบริหารการเปลี่ยนแปลง
byRadanat Chiachai
 
วัฒนธรรมองค์กร (Organizational culture)
byRitthiporn Lekdee
 

What's hot

PPTX
การจัดองค์กร organizing
byAor's Sometime
 
PDF
สารชีวโมเลกุล2
byThanyamon Chat.
 
PPTX
พฤติกรรมองค์กร
byPrathum Charoenroop
 
PDF
แผนธุรกิจ Business Plan
byinnoobecgoth
 
PPTX
Power point 1 การบริหารทรัพยากรมนุษย์
byNawaponch
 
PDF
หน่วยการเรียนรู้ที่ 4 เรื่อง วิวัฒนาการ
byWichai Likitponrak
 
PDF
9789740330660
byCUPress
 
DOC
แนวข้อสอบ 100 ข้อ
byโพธิ์ตะวัน ทีโยตระกูล
 
PDF
การจัดองค์การและการบริหาร
byJuneSwns
 
PDF
บทที่ 2 การเป็นผู้ประกอบการ
byThamonwan Theerabunchorn
 
PDF
บทที่ 5 การเขียนแผนธุรกิจ
byThamonwan Theerabunchorn
 
PPTX
Leadership
byParinya Thawichan
 
DOCX
บทที่ 3 แนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นำ
byสำนักงานคณะกรรมการการอาชีวศึกษา
 
PDF
บทที่ 6 พฤติกรรมมนุษย์ในองค์การสมัยใหม่
byAj.Mallika Phongphaew
 
PDF
บทที่ 7 อำนาจและภาวะผู้นำ
byAj.Mallika Phongphaew
 
PPSX
หน่วยที่ 5 การวางโครงเรื่องของเรียงความ
byขนิษฐา ทวีศรี
 
PPT
บทที่ 6 การจัดองค์การ
byPrapaporn Boonplord
 
PDF
ภาวะผู้นำการศึกษากับชุมชน
byathapol anunthavorasakul
 
PPT
บทที่ 1 ความหมายของการบริหารการพัฒนา
bySaiiew
 
PPTX
สื่อการสอน บทที่ 2 การดูแลรักษาเสื้อผ้า
byBeerza Kub
 
การจัดองค์กร organizing
byAor's Sometime
 
สารชีวโมเลกุล2
byThanyamon Chat.
 
พฤติกรรมองค์กร
byPrathum Charoenroop
 
แผนธุรกิจ Business Plan
byinnoobecgoth
 
Power point 1 การบริหารทรัพยากรมนุษย์
byNawaponch
 
หน่วยการเรียนรู้ที่ 4 เรื่อง วิวัฒนาการ
byWichai Likitponrak
 
9789740330660
byCUPress
 
แนวข้อสอบ 100 ข้อ
byโพธิ์ตะวัน ทีโยตระกูล
 
การจัดองค์การและการบริหาร
byJuneSwns
 
บทที่ 2 การเป็นผู้ประกอบการ
byThamonwan Theerabunchorn
 
บทที่ 5 การเขียนแผนธุรกิจ
byThamonwan Theerabunchorn
 
Leadership
byParinya Thawichan
 
บทที่ 3 แนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นำ
byสำนักงานคณะกรรมการการอาชีวศึกษา
 
บทที่ 6 พฤติกรรมมนุษย์ในองค์การสมัยใหม่
byAj.Mallika Phongphaew
 
บทที่ 7 อำนาจและภาวะผู้นำ
byAj.Mallika Phongphaew
 
หน่วยที่ 5 การวางโครงเรื่องของเรียงความ
byขนิษฐา ทวีศรี
 
บทที่ 6 การจัดองค์การ
byPrapaporn Boonplord
 
ภาวะผู้นำการศึกษากับชุมชน
byathapol anunthavorasakul
 
บทที่ 1 ความหมายของการบริหารการพัฒนา
bySaiiew
 
สื่อการสอน บทที่ 2 การดูแลรักษาเสื้อผ้า
byBeerza Kub
 

Viewers also liked

PPT
ทฤษฎีองค์การ
byทวิพันธ์ พัวสรรเสริญ
 
PDF
บทที่3 วิธีดำเนินงาน
byChamp Wachwittayakhang
 
PPT
องค์การสมัยใหม่ ครั้งที่ 1
byma020406
 
PDF
ทฤษฎีการจัดการแบบวิทยาศาสตร์
bywiraja
 
PDF
บทที่ 8 การเลือกทำเลที่ตั้ง
byDr.Krisada [Hua] RMUTT
 
PPTX
ระบบบริการสุขภาพภาครัฐ
byWC Triumph
 
PDF
การควบคุมคุณภาพ
byPrakob Chantarakamnerd
 
PPT
การจัดการคุณภาพ(Quality management)
bytumetr1
 
PDF
Slide การพัฒนาองค์การและการเปลี่ยนแปลง รศ.ดร.เนตร์พัณณา
byNatepanna Yavirach
 
PDF
การภาษีอากร 1
byAthita Vivatpinyo
 
PDF
Chapter1 องค์การและการพัฒนาองค์การ
bywanna2728
 
PDF
เทคนิคการสอนสมัยใหม่
byPrachyanun Nilsook
 
PPT
การจัดการความรู้เพื่อมุ่งสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้
byNona Khet
 
PPTX
วัฒนธรรมองค์กร
byNingnoi Ohlunla
 
PPT
Introduction to Knowledge Management
byAsst.Prof.Dr.Terdsak Rojsurakitti
 
PDF
009 รายงาน
byPiyarerk Bunkoson
 
PDF
การพัฒนาองค์การ (Organization Development:OD)
byDrDanai Thienphut
 
PDF
โครงสร้างสาธารณสุขไทย
bySurasak Tumthong
 
PPT
Tqm
byguest28cf9a
 
PDF
คำถามท้ายบทบทที่ 4
byนางสาวอัมพร แสงมณี
 
ทฤษฎีองค์การ
byทวิพันธ์ พัวสรรเสริญ
 
บทที่3 วิธีดำเนินงาน
byChamp Wachwittayakhang
 
องค์การสมัยใหม่ ครั้งที่ 1
byma020406
 
ทฤษฎีการจัดการแบบวิทยาศาสตร์
bywiraja
 
บทที่ 8 การเลือกทำเลที่ตั้ง
byDr.Krisada [Hua] RMUTT
 
ระบบบริการสุขภาพภาครัฐ
byWC Triumph
 
การควบคุมคุณภาพ
byPrakob Chantarakamnerd
 
การจัดการคุณภาพ(Quality management)
bytumetr1
 
Slide การพัฒนาองค์การและการเปลี่ยนแปลง รศ.ดร.เนตร์พัณณา
byNatepanna Yavirach
 
การภาษีอากร 1
byAthita Vivatpinyo
 
Chapter1 องค์การและการพัฒนาองค์การ
bywanna2728
 
เทคนิคการสอนสมัยใหม่
byPrachyanun Nilsook
 
การจัดการความรู้เพื่อมุ่งสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้
byNona Khet
 
วัฒนธรรมองค์กร
byNingnoi Ohlunla
 
Introduction to Knowledge Management
byAsst.Prof.Dr.Terdsak Rojsurakitti
 
009 รายงาน
byPiyarerk Bunkoson
 
การพัฒนาองค์การ (Organization Development:OD)
byDrDanai Thienphut
 
โครงสร้างสาธารณสุขไทย
bySurasak Tumthong
 
Tqm
byguest28cf9a
 
คำถามท้ายบทบทที่ 4
byนางสาวอัมพร แสงมณี
 

Similar to บทที่ 4 การจัดการองค์การสมัยใหม่

PDF
OM Theory (Ch.2)
byMahasarakham Business School, Mahasarakham University
 
PDF
Organization and Management (OM) overview (ch.1)
byMahasarakham Business School, Mahasarakham University
 
PDF
การบริหาร&การจัดการ
bychonlataz
 
PDF
Chapter 3 พฤติกรรมศาสตร์กับการพัฒนาองค์การ
bywanna2728
 
DOC
ทฤษฏีการบริหาร
byguest6b6fea3
 
DOC
ภาวะผู้นำสำหรับผู้บริหารสถานศึกษาในอนาคต
byProud N. Boonrak
 
PDF
การจัดการในศตวรรษที่ 21
byDevelopment Science College Puey Ungphakorn,Thammasat University
 
PPT
Chapter(1)
byKannika Mhk
 
PDF
ตัวอย่างหนังสือผู้บริหาร2
byKuntoonbut Wissanu
 
DOC
การบริหาร(เอาจริง)
byYingjira Panomai
 
PPT
หลักการบริหาร
byคนหลังห้อง ริมขวา
 
PPTX
บทที่ การพัฒนาของการบริหารการจัดการ.pptx
byfeebanhanmongklang
 
PDF
องค์กรและการจัดการ
byPreepram Laedvilai
 
PPT
Jantry
byarayatain
 
PPT
Taw
byarayatain
 
PPT
Taw
byarayatain
 
PDF
Organization&Management part1 2
byThamonwan Theerabunchorn
 
PPTX
Management
byKatchapon Chathartpornchai
 
PPT
4
bymameawlovelyzaa
 
PPT
4
bymameawlovelyzaa
 
OM Theory (Ch.2)
byMahasarakham Business School, Mahasarakham University
 
Organization and Management (OM) overview (ch.1)
byMahasarakham Business School, Mahasarakham University
 
การบริหาร&การจัดการ
bychonlataz
 
Chapter 3 พฤติกรรมศาสตร์กับการพัฒนาองค์การ
bywanna2728
 
ทฤษฏีการบริหาร
byguest6b6fea3
 
ภาวะผู้นำสำหรับผู้บริหารสถานศึกษาในอนาคต
byProud N. Boonrak
 
การจัดการในศตวรรษที่ 21
byDevelopment Science College Puey Ungphakorn,Thammasat University
 
Chapter(1)
byKannika Mhk
 
ตัวอย่างหนังสือผู้บริหาร2
byKuntoonbut Wissanu
 
การบริหาร(เอาจริง)
byYingjira Panomai
 
หลักการบริหาร
byคนหลังห้อง ริมขวา
 
บทที่ การพัฒนาของการบริหารการจัดการ.pptx
byfeebanhanmongklang
 
องค์กรและการจัดการ
byPreepram Laedvilai
 
Jantry
byarayatain
 
Taw
byarayatain
 
Taw
byarayatain
 
Organization&Management part1 2
byThamonwan Theerabunchorn
 
Management
byKatchapon Chathartpornchai
 
4
bymameawlovelyzaa
 
4
bymameawlovelyzaa
 

More from Aj.Mallika Phongphaew

PDF
บทที่ 2 การฟัง
byAj.Mallika Phongphaew
 
PDF
บทที่ 7 การเขียนบทร้อยกรอง
byAj.Mallika Phongphaew
 
PDF
บทที่ 8 การสัมภาษณ์และการสนทนากลุ่ม
byAj.Mallika Phongphaew
 
PDF
บทที่ 6 การสนทนา
byAj.Mallika Phongphaew
 
PDF
บทที่ 3 หลักการอ่าน
byAj.Mallika Phongphaew
 
PDF
บทที่ 9 การอภิปราย
byAj.Mallika Phongphaew
 
PDF
บทที่ 10 การประชุม
byAj.Mallika Phongphaew
 
PDF
บทที่ 4 การอ่านตีความ
byAj.Mallika Phongphaew
 
PDF
บทที่ 5 ปัญหาและข้อบกพร่อง
byAj.Mallika Phongphaew
 
PDF
บทที่ 1 ความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับภาษาไทย
byAj.Mallika Phongphaew
 
บทที่ 2 การฟัง
byAj.Mallika Phongphaew
 
บทที่ 7 การเขียนบทร้อยกรอง
byAj.Mallika Phongphaew
 
บทที่ 8 การสัมภาษณ์และการสนทนากลุ่ม
byAj.Mallika Phongphaew
 
บทที่ 6 การสนทนา
byAj.Mallika Phongphaew
 
บทที่ 3 หลักการอ่าน
byAj.Mallika Phongphaew
 
บทที่ 9 การอภิปราย
byAj.Mallika Phongphaew
 
บทที่ 10 การประชุม
byAj.Mallika Phongphaew
 
บทที่ 4 การอ่านตีความ
byAj.Mallika Phongphaew
 
บทที่ 5 ปัญหาและข้อบกพร่อง
byAj.Mallika Phongphaew
 
บทที่ 1 ความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับภาษาไทย
byAj.Mallika Phongphaew
 

บทที่ 4 การจัดการองค์การสมัยใหม่

  • 1.
    อาจารย์มัลลิกา ผ่องแผ้ว บทที่ 4การจัดการองค์การสมัยใหม่
  • 2.
  • 3.
    บทนา องค์การแบบเดิมลักษณะของงานจะคงที่ พนักงานแต่ละคนจะได้รับ มอบหมายงานเฉพาะ และทํางานในกลุ่มเดิมไม่ค่อยเปลี่ยนแต่ในองค์การสมัยใหม่ พนักงานต้องเพิ่มศักยภาพของตนที่จะเรียนรู้และสามารถทํางานที่เกี่ยวข้องได้รอบ ด้าน และมีการสับเปลี่ยนหน้าที่และกลุ่มงานอยู่เป็นประจํา ตัวอย่างเช่น
  • 4.
    บทนา (ต่อ) ในบริษัทผลิตรถยนต์ พนักงานในแผนกผลิตต้องสามารถใช้งานเครื่องจักร ที่ควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ได้ด้วย ซึ่งในคําบรรยายลักษณะงาน (job description) เดียวกันนี้เมื่อ 20 ปก่อนไม่มีการระบุไว้ดังนั้นในองค์การสมัยใหม่ จะพัฒนาบุคลากรให้เพิ่มทักษะการทํางานได้หลากหลายมากขึ้น และใน การพิจารณาค่าตอบแทนการทํางาน (compensation) ในองค์การสมัยใหม่ มีแนวโน้มที่จะตอบแทนตามทักษะ (skill based) ยิ่งมีความสามารถในการทํางาน หลายอย่างมากขึ้นก็ได้ค่าตอบแทนมากขึ้น แทนการให้ค่าตอบแทนตามลักษณะ งานและหน้าที่รับผิดชอบ (jobbased)
  • 5.
    ความหมายของการจัดการ การจัดการ (Management) หมายถึงขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรม ต่างๆ สําเร็จลงได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากร ขององค์การ (Robbins and DeCenzo, 2004; Certo, 2003) ซึ่งตามความหมาย นี้องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ ได้แก่ ขบวนการ (process) ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) ขบวนการ (process) ใน ความหมายของการจัดการนี้หมายถึงหน้าที่ต่างๆ ด้านการจัดการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนําองค์การ และการควบคุม ซึ่งจะได้อธิบาย ละเอียดต่อไปในหัวข้อต่อไปเกี่ยวกับหน้าที่และขบวนการจัดการ
  • 6.
    ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่มีดังนี้ ต้องเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)การเป็นองค์การ แห่งการเรียนรู้ต้องอาศัยความเข้าใจและความมุ่งมั่นในการทําระบบย่อยทั้ง 5 ระบบขององค์การแห่งการเรียนรู้อันได้แก่ การเรียนรู้(Learning) องค์การ ( Organization) ค น ( People) ค ว า ม รู้ ( Knowledge) แ ล ะ เ ท ค โ น โ ล ยี (Technology) ให้ตัวขับเคลื่อนและพัฒนาองค์การเพราะการเรียนรู้ประเภทนี้ ไม่สามารถจะเกิดขึ้นและไม่สามารถคงอยู่ได้ หากปราศจากความเข้าใจ และ การพัฒนาระบบย่อยที่สัมพันธ์กัน
  • 7.
    ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ (ต่อ) การสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ PeterM. Senge กล่าวไว้ว่า องค์การแห่ง การเรียนรู้คือ “ องค์การที่ซึ่งบุคลากรสามารถเพิ่มพูนความรู้ความสามารถได้ อย่างต่อเนื่องและสามารถสร้างผลงานได้ตามความปรารถนาอีกทั้งเป็นแหล่ง สร้างความคิดทางปัญญาโดยการเรียนรู้ที่จะเรียนรู้ร่วมกัน” และการสร้าง องค์การแห่งการเรียนรู้ได้นั้น Peter M. Senge แนะนําว่าองค์การต้องสร้างวินัย 5 ประการ (Fifth Discipline) ให้เกิดขึ้นบุคลากร ดังนี้
  • 8.
    ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ (ต่อ) 1. บุคลากรที่มีความรอบรู้(Personal mastery) การเรียนรู้ของปัจเจกบุคคล เป็นจุดเริ่มต้นขององค์การแห่งการเรียนรู้ ซึ่งบุคคลควรต้องได้รับการส่งเสริมให้มี การพัฒนาอยู่เสมอโดยในการพัฒนาควรเป็นไปอย่างต่อเนื่อง รูปแบบของการ เรียนรู้จะเน้นการเรียนรู้ในที่ทํางาน (Work place learning) หรือการเรียนรู้งานใน หน้าที่ (On the job learning)
  • 9.
    ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ (ต่อ) 2. รูปแบบความคิด(Mental models) รูปแบบความคิดของบุคคลมีอิทธิพล ต่อแนวทางการปฏิบัติของบุคคลนั้นๆ อีกทั้งเป็นสิ่งที่กําหนดพฤติกรรมการ ปฏิบัติงานว่าจะมีเหตุนี้เององค์การต้องพัฒนาบุคลากรให้มีการเรียนรู้และเข้าใจถึง สิ่งที่บุคคลต้องการ (Self Vision) กับสิ่งที่องค์การต้องการ (Organizational Vision) ซึ่งองค์การควรเตรียมการสร้างบรรยากาศของการแลกเปลี่ยน แนวความคิดระหว่างกันอันทําให้คนในองค์การมีแนวความคิดไปในแนวทาง เดียวกัน และนําไปสู่ผลงานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
  • 10.
    ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ (ต่อ) 3. วิสัยทัศน์ร่วม(Shared vision) ความสอดคล้องระหว่างวิสัยทัศน์ของ องค์การและวิสัยทัศน์ของบุคคล ส่งผลให้บุคคลปฏิบัติหน้าที่ด้วยความผูกพันมิใช่ เพียงแค่การทําตามหน้าที่เท่านั้น ดังนั้นจุดมุ่งหมายขององค์การแห่งการเรียนรู้คือ การผลักดันให้บุคคลในองค์การทุกคนมีข้อสัญญาผูกมัดทางใจ โดยอาศัย จุดประสงค์ร่วมกันบนพื้นฐานของการเป็นหุ้นส่วน (Partner) ซึ่งสิ่งดังกล่าวเกิดขึ้น ได้เนื่องจากการแลกเปลี่ยนแนวความคิด ความรู้ ประสบการณ์ ซึ่งกันและกัน นั่นเอง
  • 11.
    ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ (ต่อ) 4. การเรียนรู้เป็นทีม(Team learning) ในองค์การแห่งการเรียนรู้ไม่ควรให้ บุคคลใดบุคคลหนึ่งเก่งอยู่ผู้เดียวในองค์การ ควรก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิด ทั้งในรูปแบบที่เป็นทางการ(Formal) และไม่เป็นทางการ (Informal) ก่อให้เกิดเป็น ความรู้ ความคิดร่วมกัน ภายในองค์การ การดําเนินการอาจตั้งเป็นทีมเรียนรู้เพื่อ พิจารณาความเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ รวมทั้งสภาพ ความเป็นไปภายในองค์การ เพื่อนํามาแลกเปลี่ยนแนวความคิดและนําไปสู่ ข้อกําหนดในการปรับปรุงองค์การให้มีประสิทธิภาพ
  • 12.
    ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ (ต่อ) 5. ความคิดเป็นระบบ(System thinking) เป็นวินัยข้อที่สําคัญมาก มีลักษณะ คือการพิจารณาองค์การต้องพิจารณาในรูปแบบองค์รวมขององค์การ ไม่ควร พิจารณาแต่เพียงปัจเจกบุคคลเท่านั้น มีกรอบแนวความคิดคือ คิดเป็นกลยุทธ์ เน้น รูปแบบที่สามารถนํามาปฏิบัติจริงได้ คิดทันเหตุการณ์ การคิดควรทันต่อการ เปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีอิทธิพลต่อองค์การ และสามารถแก้ไข ปัญหาได้ทันเหตุการณ์ การมองเห็นโอกาส การคิดไม่เพียงแต่การคิดในปัญหา เฉพาะหน้าเท่านั้น แต่ควรพิจารณาถึงสภาพการณ์ในอนาคต เพื่อสามารถกําหนด แนวทางการปฏิบัติเชิงรุกได้
  • 13.
    ลักษณะสาคัญขององค์การสมัยใหม่ (ต่อ) สรุปได้ว่ามิติในการพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้ (LearningOrganization) เกี่ยวเนื่องกับมิติทางด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) อย่างแท้จริงกล่าวคือสถานะขององค์การแห่งการเรียนรู้จะดํารง อยู่ได้ต้องอาศัยบุคลากรเป็นสําคัญ มีหลายระดับ เช่น ผู้บริหาร หัวหน้างาน ผู้ปฏิบัติการ ซึ่งต้องชัดเจนในวินัย
  • 14.
    เป็นเรื่องเกี่ยวกับลักษณะของ การจัดการ โดย ประสิทธิภาพหมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัย นําเข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่า ในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มี ประสิทธิภาพมากกว่า ซึ่งปัจจัยนําเข้าในการจัดการก็คือทรัพยากรขององค์การ ได้แก่ คน เงิน วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร และทุน ทรัพยากรเหล่านี้มีจํากัด และ เป็นต้นทุนในการดําเนินงานขององค์การ ดังนั้นการจัดการที่ดีจึงต้องพยายามทําให้ มีการใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดและให้เกิดผลผลิตมากที่สุด ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล
  • 15.
    เป็นเรื่องเกี่ยวกับลักษณะของ การจัดการ โดย ประสิทธิผล(effectiveness) สําหรับประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทํา ได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ การจัดการที่มีเพียงประสิทธิภาพนั้น ยังไม่เพียงพอต้องคํานึงว่า ผลผลิตนั้นเป็นไปตามเป้าหมายที่กําหนดไว้หรือไม่ ตัวอย่างเช่น สถาบันศึกษาที่ผลิตผู้สําเร็จการศึกษาพร้อมกันที่ละมากๆ หากไม่ คํานึงถึงคุณภาพการศึกษาก็อาจจะได้แต่ประสิทธิภาพ คือใช้ทรัพยากรในการผลิต หรือต้นทุนต่อผู้เรียนตํ่า แต่อาจจะไม่ได้ประสิทธิผลในการศึกษา เป็นต้น และ ในทางกลับกันหากทํางานที่ได้ประสิทธิผลอย่างเดียวก็ไม่ได้ ต้องคํานึงถึงต้นทุนและ ความมีประสิทธิภาพด้วยเช่นกัน ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล (ต่อ)
  • 16.
    ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล (ต่อ) ตัวอย่างเช่น บริษัท Hewlett-Packard อาจจะทําตลับหมึกสีสําหรับเครื่อง Laser printer ที่มีสี เหมือนจริงและทนนานมากกว่าเดิมได้ แต่ต้องใช้เวลา แรงงาน และวัตถุดิบที่สูงขึ้น มาก ทางด้านประสิทธิผลออกมาดี แต่นับว่าไม่มีประสิทธิภาพ เพราะต้นทุนรวม สูงขึ้นมาก เป็นต้น
  • 17.
    ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล (ต่อ) ตัวอย่างเช่น ในการบริหารจัดการให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้น ต้องอาศัยความ เข้าใจในสาขาวิชาอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ด้านมนุษย์ศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ ปรัชญา การเมือง จิตวิทยา และสังคมศาสตร์ เพื่อให้เข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของ มนุษย์ ความได้เปรียบในการแข่งขันการคาเสรี ความขัดแย้ง การใช้อํานาจ และ ความสัมพันธ์ของมนุษย์ในสังคม
  • 18.
    ขบวนการจัดการ ในช่วงต้นของศตวรรษที่ 20 HenriFayol ได้เสนอไว้ว่า ผู้จัดการหรือ ผู้บริหารทุกคนต้องทํากิจกรรมเกี่ยวกับการจัดการ หรือที่เรียกว่า ขบวนการจัดการ 5 อย่าง ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การสั่งการ (commanding) การประสานงาน (coordinating) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POCCC)
  • 19.
    ต่อมาในช่วงกลางปทศวรรษ 1950 นักวิชาการจากUCLA ได้ปรับมาเป็น การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การจัดการพนักงาน (staffing) การสั่งการ (directing) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POSDC) ซึ่งขบวนการจัดการ 5 ประการ (POSDC) อันหลังนี้เป็นที่นิยมใช้เป็น กรอบในการเขียนตํารามากว่า 20 ป และต่อมาในช่วงหลังนี้ได้ย่อขบวนการจัดการ 5 ประการนี้ เป็นหน้าที่พื้นฐาน 4 ประการ ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัด องค์การ(organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) อย่างไรก็ตามงานในแต่ละส่วนของขบวนการจัดการที่กล่าวข้างต้นนี้ มีความสัมพันธ์และมีผลกระทบซึ่งกันและกัน ประกอบด้วย ขบวนการจัดการ (ต่อ)
  • 20.
    การวางแผน (planning) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมายขององค์การ สร้างกลยุทธ์ เพื่อแนวทางในการดําเนินไปสู่เป้าหมายและกระจายจากกลยุทธ์ไปสู่แผนระดับ ปฏิบัติการ โดยกลยุทธ์และแผนในแต่ละระดับและแต่ละส่วนงานต้องสอดคล้อง ประสานกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในส่วนงานของตนและเป้าหมายรวมของ องค์การด้วย ขบวนการจัดการ (ต่อ)
  • 21.
    การจัดองค์การ(organizing) เป็นกิจกรรมที่ทําเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างขององค์การ โดยพิจารณาว่า การที่จะทําให้ได้บรรลุตามเป้าหมายที่กําหนดไว้นั้น ต้องมีงานอะไรบ้างและงานแต่ ละอย่างจะสามารถจัดแบ่งกลุ่มงานได้อย่างไร มีใครบ้างเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละ ส่วนงานนั้น และมีการรายงานบังคับบัญชาตามลําดับขั้นอย่างไร ใครเป็นผู้มีอํานาจ ในการตัดสินใจ ขบวนการจัดการ (ต่อ)
  • 22.
    การโน้มนาพนักงาน (leading/influencing) เป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดการให้พนักงานทํางาน อย่างมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลซึ่งต้องใช้การประสานงาน การติดต่อสื่อสารที่ดี การจูงใจในการทํางาน ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นําที่เหมาะสม ลดความขัดแย้งและความตรึงเครียดใน องค์การ ขบวนการจัดการ (ต่อ)
  • 23.
    การควบคุม (controlling) เมื่อองค์การมีเป้าหมาย และได้มีการวางแผนแล้วก็ทําการจัดโครงสร้าง องค์การว่าจางพนักงาน ฝึกอบรม และสร้างแรงจูงใจให้ทํางาน และเพื่อให้แน่ใจว่า สิ่งต่างๆ จะดําเนินไปตามที่ควรจะเป็น ผู้บริหารก็ต้องมีการควบคุมติดตามผลการ ปฏิบัติการ และเปรียบเทียบผลงานจริงกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ หากผลงานจริงเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายก็ต้องทําการปรับให้เป็นไปตามเป้าหมาย ซึ่งขบวนการติดตามประเมินผล เปรียบเทียบ และแก้ไขนี้ก็คือขบวนการควบคุม ขบวนการจัดการ (ต่อ)
  • 24.
    เมื่อกล่าวถึงหน้าที่ที่เกี่ยวกับการจัดการในองค์การ มักมุ่งไปที่หน้าที่ต่างๆ ในขบวนการจัดการ 4ประการ (การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนํา และการ ควบคุม) ดังที่กล่าวข้างต้น ซึ่งผู้บริหารแต่ละคนให้ความสําคัญและเวลาในการทํา หน้าที่การจัดการเหล่านี้แตกต่างกัน นอกจากนี้ยังขึ้นกับลักษณะการดําเนินงานของ องค์การที่แตกต่างกันด้วย (เช่น มีลักษณะการดําเนินงานเป็นองค์การที่แสวงหา กําไรหรือองค์การที่ไม่แสวงหากําไร) ระดับของผู้บริหารที่ต่างกัน (ระดับต้น ระดับกลาง ระดับสูง) และขนาดขององค์การที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น บทบาทของการจัดการ
  • 25.
    ผู้บริหารที่อยู่ในระดับบริหารที่แตกต่างกันจะให้เวลาในการทํากิจกรรมของ แต่ละหน้าที่แตกต่างกัน และเมื่อพิจารณาถึงกิจกรรมของผู้บริหารในองค์การแล้ว Mintzberg เห็นว่าบทบาทของการจัดการสามารถจัดแบ่งได้เป็น3 กลุ่ม หรือที่ เรียกว่า บทบาทด้านการจัดการของ Mintzberg (Mintzberg’s managerial roles) ได้แก่ บทบาทด้านระหว่างบุคคล (interpersonal roles) บทบาทด้าน ข้อมูล (informational roles) และบทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) โดยแต่ละกลุ่มของบทบาทมีบทบาทย่อยดังต่อไปนี้ บทบาทของการจัดการ (ต่อ)
  • 26.
    บทบาทระหว่างบุคคล (interpersonal roles)เป็นบทบาทด้านการสร้าง ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ได้แก่ 1) บทบาทตามตาแหน่ง (figurehead): ทําหน้าที่ประจําวันต่างๆ ตาม ระเบียบที่เกี่ยวกับกฎหมาย หรือตามที่สังคมกําหนด เช่น การต้อนรับแขกของ องค์การ ลงนามในเอกสารตามกฎหมาย เป็นต้น 2) บทบาทผู้นา (leader): ต้องรับผิดชอบสร้างแรงจูงใจและกระตุนการ ทํางานของพนักงาน รับผิดชอบในการจัดหาคน ฝึกอบรม และงานที่เกี่ยวข้องอื่นๆ 3) บทบาทการสร้างสัมพันธภาพ (liaison): โดยสร้างเครือข่ายภายในและ ภายนอกเพื่อการกระจายข้อมูลให้ทั่วถึง บทบาทของการจัดการ (ต่อ)
  • 27.
    บทบาทด้านข้อมูล (informational roles)เป็นบทบาทด้านการกระจายและ ส่งผ่านข้อมูล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ดังนี้ 1) เป็นผู้ติดตามประเมินผล (monitor): เป็นการติดตามเลือกรับข้อมูล (ซึ่งมักจะเป็นเหตุการณ์ปัจจุบัน) เพื่อเข้าใจความเคลื่อนไหวขององค์การและ สิ่งแวดล้อมเป็นเสมือนศูนย์กลางของระบบ 2) เป็นผู้กระจายข้อมูล (disseminator): รับบทบาทส่งผ่านข้อมูลไปยัง พนักงานในองค์การ บางข้อมูลก็เกี่ยวกับข้อเท็จจริง บางข้อมูลเกี่ยวกับการแปลผล และรวบรวมความแตกต่างกันที่เกิดขึ้นในองค์การ บทบาทของการจัดการ (ต่อ)
  • 28.
    บทบาทด้านข้อมูล (informational roles)(ต่อ) 3) เป็นโฆษก (spokesperson): ทําหน้าที่ประชาสัมพันธ์ ส่งต่อข้อมูลไป ยังหน่วยงานภายนอก เกี่ยวกับ แผนงาน นโยบาย กิจกรรม และผลงานของ องค์การ เช่น เป็นผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม บทบาทของการจัดการ (ต่อ)
  • 29.
    บทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles)ทําหน้าที่ตัดสินใจใน การดําเนินงานขององค์การ ประกอบด้วยบทบาทย่อย ดังนี้ 1) เป็นผู้ประกอบการ (entrepreneur): หาโอกาสและริเริ่มสิ่งใหม่ๆ เช่น การปรับปรุงโครงการ เพื่อนําไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ให้คําแนะนําเกี่ยวกับการ ออกแบบโครงการ โดยการจัดให้มีการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์เพื่อพัฒนา โปรแกรมใหม่ๆ 2) เป็นผู้จัดการความสงบเรียบร้อย (disturbance hander): รับผิดชอบ แก้ไขการดําเนินงานเมื่อองค์การเผชิญกับความไม่สงบเรียบร้อย โดยการทบทวน และกําหนดกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับความไม่สงบและวิกฤติการณ์ในองค์การ บทบาทของการจัดการ (ต่อ)
  • 30.
    บทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles)(ต่อ) 3) เป็นผู้จัดสรรทรัพยากร (resource allocator): เป็นผู้รับผิดชอบใน การจัดสรรทรัพยากรต่างๆ ในองค์การ เช่น ทําการตัดสินใจและอนุมัติในประเด็นที่ สําคัญต่างๆ ขององค์การ โดยจัดลําดับ และกระจายอํานาจดูแลกิจกรรมที่เกี่ยวกับ เรื่องงบประมาณ และจัดการเกี่ยวกับการทํางานของพนักงาน 4) เป็นผู้ต่อรอง (negotiator): รับผิดชอบในการเป็นตัวแทนต่อรองใน เรื่องสําคัญขององค์การ เช่น มีส่วนร่วมในการทําสัญญากับสหภาพแรงงานของ องค์การ หรือการต่อรองกับผู้จัดหา (suppliers) บทบาทของการจัดการ (ต่อ)
  • 31.
    ผู้บริหารไม่ว่าจะอยู่ในระดับใด หรืออยู่ในองค์การใดก็ทําหน้าที่ในการจัดการ 4 อย่างได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) และการที่ผู้บริหารจะ สามารถทําหน้าที่เกี่ยวกับการบริหารจัดการได้ประสบผลสําเร็จนั้น ต้องมีทักษะที่ดี ด้านการจัดการ ซึ่งทักษะสาคัญในเบื้องต้นที่ผู้บริหารควรมีอย่างน้อย 3 อย่าง ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) ทักษะด้านความคิด (conceptual skills) ทักษะของนักบริหาร
  • 32.
    ทักษะด้านเทคนิค (technical skills)เป็นความสามารถในการประยุกต์ใช้ ความรู้และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเกี่ยวกับงาน สําหรับผู้บริหารระดับสูงทักษะ ความสามารถนี้จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับความรู้ทั่วไปของอุตสาหกรรม ขบวนการและ ผลิตภัณฑขององค์การ และสําหรับผู้บริหารระดับกลางและระดับต้น จะเป็น ทักษะความสามารถเฉพาะด้านในงานที่ทํา เช่น การเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีสารสนเทศ การผลิต ระบบคอมพิวเตอร์ กฎหมาย การตลาด เป็นต้น ทักษะทางด้านเทคนิคมักเป็นความสามารถเกี่ยวกับตัวงาน เช่น ขบวนการหรือ ผลิตภัณฑ ทักษะของนักบริหาร (ต่อ)
  • 33.
    ทักษะด้านคน (human skills)เป็นทักษะในการทําให้เกิดความประสานงานกัน ของกลุ่มที่ผู้บริหารนั้นรับผิดชอบ เป็นการทํางานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องทัศนคติ การสื่อสาร และผลประโยชน์ของบุคคลและกลุ่ม เป็นทักษะการทํางานกับคน ทักษะของนักบริหาร (ต่อ)
  • 34.
    ทักษะด้านความคิด (conceptual skills)เป็นความสามารถในการมององค์การ ในภาพรวม ผู้บริหารที่มีทักษะด้านความคิด จะสามารถเข้าใจความสัมพันธ์ของ หน่วยงานต่างๆ ในองค์การว่ามีผลต่อกันอย่างไร และเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่าง องค์การกับปัจจัยแวดล้อมองค์การ รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในส่วนหนึ่งขององค์การ มีผลกระทบกับส่วนอื่นๆ อย่างไร ทักษะของนักบริหาร (ต่อ)
  • 35.
    ทักษะด้านความคิดนี้จะยิ่งมีความสําคัญมากขึ้นเมื่ออยู่ในระดับบริหารที่ สูงขึ้น ขณะที่ทักษะด้านเทคนิคจะมีความสําคัญน้อยลงในระดับบริหารที่สูงขึ้น เนื่องจากผู้บริหารในระดับที่สูงจะเข้ามาดูแลในรายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมต่างๆ ในการผลิต และด้านเทคนิคน้อยลงแต่จะเน้นไปที่การมองภาพรวมขององค์การ และทิศทางที่จะพัฒนาไปขององค์การมากกว่า ส่วนทักษะด้านคน ยังคงมี ความสําคัญอย่างมากในทุกระดับของการบริหาร เพราะทุกระดับต้องเกี่ยวข้องกับ คน ทักษะของนักบริหาร (ต่อ)
  • 36.
    มีการศึกษาเกี่ยวกับกิจกรรมที่ทําของนักบริหารในแต่ละวันว่ามีความ แตกต่างกันหรือไม่ซึ่งผลจากการศึกษาพบว่า นักบริหารที่ประสบความสําเร็จใน หน้าที่การงานและได้รับการเลื่อนตําแหน่งอย่างรวดเร็ว จะให้ความสําคัญกับ กิจกรรมที่ต่างไปจากนักบริหารที่มีประสิทธิผลที่มีผลงานทั้งด้านปริมาณและ คุณภาพเป็นไปตามเป้าหมาย และเป็นที่ชื่นชอบของผู้ใตบังคับบัญชา โดยการศึกษา ของ Luthans และคณะ (Robbins, 2003) พบว่า กิจกรรมที่นักบริหารส่วนใหญ ทาสามารถแบ่งได้เป็น 4 ประเภท ได้แก่ กิจกรรมของนักบริหาร
  • 37.
    1) การจัดการแบบเดิม (traditionalmanagement) เช่น การตัดสินใจ การวางแผน และการควบคุม 2) การติดต่อสื่อสาร (communication) เช่น การแลกเปลี่ยนข้อมูล ประจําวัน และทํางานเอกสาร 3) การจัดการด้านทรัพยากรบุคคล (human resource management) เช่น การจูงใจ การสร้างวินัย จัดการความขัดแย้ง งานบุคคล และการฝึกอบรม 4) การสร้างเครือข่าย (networking) เช่น การเข้าสังคม เล่นการเมือง ในองค์การ และมีกิจกรรมร่วมกับหน่วยงานภายนอก กิจกรรมของนักบริหาร (ต่อ)
  • 38.
    ซึ่งจากการศึกษาในผู้บริหารจํานวน 450 คนเกี่ยวกับกิจกรรมทั้ง 4 ประเภทดังกล่าว พบว่าผู้บริหารทั่วๆ ไปโดยเฉลี่ยแล้วจะใช้เวลาประมาณ 32 เปอร์เซ็นต์ของเวลาในการทํางานกับกิจกรรมประเภทการจัดการแบบเดิม ใช้ เวลาประมาณ 29 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสาร 20 เปอร์เซ็นต์ กับกิจกรรมด้านบริหารทรัพยากรบุคคล และ19 เปอร์เซ็นต์กับการสร้างเครือข่าย ซึ่งการใช้เวลาและการให้ความสําคัญกับกิจกรรมทั้ง 4 นั้นมีความแตกต่างกันไปใน ผู้บริหารแต่ละคน กิจกรรมของนักบริหาร (ต่อ)
  • 39.
    โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะใช้เวลาใน กิจกรรมต่างๆ ไม่เหมือนกับผู้บริหารที่มีประสิทธิผล กล่าวคือผู้บริหารที่ประสบ ความสาเร็จจะให้เวลาส่วนใหญกับการสร้างเครือข่ายและให้เวลากับการบริหาร ทรัพยากรบุคคลน้อยที่สุด ขณะที่ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะให้เวลาส่วนใหญกับ การติดต่อสื่อสารและให้เวลากับการสร้างเครือข่ายน้อยที่สุด ผลจากการศึกษาสะทอนให้เห็นว่า ในทางปฏิบัติจริง การให้รางวัลบางครั้งก็ ไม่ได้เป็นไปตามผลการปฏิบัติงานทั้งหมด ปัจจัยด้านสังคม และการเมืองในองค์การ ก็เข้ามามีอิทธิพลต่อการดําเนินงานในองค์การด้วย กิจกรรมของนักบริหาร (ต่อ)
  • 40.
    แนวทางการปฏิบัติตนด้านการเมืองในองค์การอย่างมีจริยธรรม ควรต้อง คานึงถึงใน 3ประเด็น ได้แก่ 1) ประโยชน์ของส่วนรวม 2) สิทธิส่วนบุคคล 3) ความยุติธรรม จริยธรรมของนักบริหาร
  • 41.
    ประเด็นที่ 1 ประโยชน์ของส่วนรวม การกระทําที่เป็นการเล่นการเมืองในองค์การนั้นเพื่อประโยชน์ส่วนตน หรือ ประโยชน์ส่วนรวม หากเป็นไปเพื่อเป้าหมายขององค์การ ก็เป็นการกระทําที่ไม่ขัด กับจริยธรรม แต่ถ้าเป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนตน ก็ถือว่าเป็นการกระทําที่ ไม่มี จริยธรรม ตัวอย่างเช่น สร้างข่าวลือที่ไม่เป็นความจริงว่าการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิ คขององค์การมีทุจริต เพื่อให้เกิดความไม่ไว้วางใจในฝายจัดซื้อและระบบการจัดซื้อ แบบอิเลคโทรนิค นับเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม เนื่องจากไม่เป็นผลประโยชน์ ต่อองค์การ แต่หากฝายซอมบํารุงทําดีเป็นพิเศษกับฝายจัดซื้อเพื่อให้ ฝายจัดซื้อเร่ง ทํางานจัดซื้ออุปกรณ์อย่างถูกต้องโปรงใสมาให้ทันการใช้งานขององค์การ ก็ไม่ขัด กับจริยธรรม คือองค์การโดยรวมได้ประโยชน์ จริยธรรมของนักบริหาร (ต่อ)
  • 42.
    ประเด็นที่สอง สิทธิส่วนบุคคล เป็นเรื่อง สิทธิส่วนบุคคลหากการกระทําเป็นการละเมิดสิทธิส่วนบุคคลหรือ สิทธิที่ควรมีของผู้อื่น ก็เป็นการขัดจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการ ฝายซอม บํารุงเข้าไปกาวก่ายงานฝายจัดซื้อเพื่อให้เขาทําให้เร็วขึ้น ก็ไม่ใช่การกระทําที่มี จริยธรรม จริยธรรมของนักบริหาร (ต่อ)
  • 43.
    ประเด็นสุดทาย ความยุติธรรม เป็นเรื่อง ความยุติธรรมกล่าวคือ การกระทํานั้นก่อให้เกิดความเท่าเทียมกัน มีความยุติธรรมหรือไม่ หากเป็นการกระทําที่ทําให้บางคนได้ผลประโยชน์มากกว่า หรือทําให้บางคนเสียผลประโยชน์ ก็เป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หัวหน้าประเมินผลการปฏิบัติงานลูกน้องอย่างไม่ยุติธรรม โดยประเมินให้ลูกน้องที่ ชอบได้มีผลประเมินที่ดีกว่า และใช้ผลการประเมินเป็นตัวกําหนดรางวัลตอบแทน เป็นต้น จริยธรรมของนักบริหาร (ต่อ)
  • 44.
    อย่างไรก็ตามการตัดสินว่าการกระทําใดมีจริยธรรมเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยาก โดยเฉพาะกับผู้บริหาร ผู้ที่มีอํานาจในองค์การ เนื่องจากผู้มีอํานาจมักจะอ้างว่า การกระทําของตนนั้นเพื่อประโยชน์ส่วนรวม และเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ ไม่ได้ก้าวก่ายสิทธิของใคร และทําไปอย่างยุติธรรมมีความเท่าเทียมกัน ซึ่งในทาง ปฏิบัติแล้ว ผู้ที่มีอํานาจมักเป็นผู้ที่จะกระทําขัดกับจริยธรรมมากกว่า พนักงานทั่วไปที่ไม่มีอํานาจ ดังนั้นผู้บริหารที่มีอํานาจควรพิจารณา การกระทําของตนเองตามความเป็นจริงให้ดีเกี่ยวกับ 3 ประเด็นข้างต้นว่า เป็น การกระทําอย่างมีจริยธรรมหรือไม่ จริยธรรมของนักบริหาร (ต่อ)
  • 45.
    1. การจัดการ (Management)หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆ สําเร็จลงได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรของ องค์การ 2. ผู้บริหาร (Manager) หมายถึง ผู้ที่ทํางานร่วมกับหรือทําโดยผ่านพนักงานอื่นๆ ให้เกิดการประสานงาน เพื่อให้กิจกรรมต่างๆ ขององค์การสําเร็จตามเป้าหมาย ที่กําหนด การเปลี่ยนแปลงขององค์การในปัจจุบัน ทําให้บทบาทของผู้จัดการต้อง ปรับเปลี่ยนไป ไม่มีเส้นแบ่ง ระหว่างผู้บริหาร กับพนักงาน อย่างชัดเจน สรุป
  • 46.
    3. ประสิทธิภาพ หมายถึงการทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่าง ปัจจัยนําเข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิต มากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางาน ได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ส่วนประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตาม เป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ นั่นคือ ประสิทธิภาพจะเน้นที่วิธีการในการ ปฏิบัติงาน ส่วนประสิทธิผลจะเน้นที่ผลลัพธ์ที่เกิดจากการปฏิบัติงาน สรุป (ต่อ)
  • 47.
    4. ขบวนการจัดการ (managementprocess) ประกอบด้วย กิจกรรมที่สําคัญ 4 ประการ ได้แก่ 1) การวางแผน (planning) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนด เป้าหมาย และวางกลยุทธ์ รวมทั้งแผนปฏิบัติการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ องค์การ 2) การจัดองค์การ (organizing) เป็นการจัดวางโครงสร้างองค์การเพื่อ รองรับการดําเนินงานตามแผนที่วางไว้ สรุป (ต่อ)
  • 48.
    4. ขบวนการจัดการ (managementprocess) (ต่อ) 3) การโน้มนา (leading/influencing) เป็นการจูงใจ โน้มนําพนักงาน รายบุคคลและกลุ่ม ให้ปฏิบัติงาน มีการติดต่อสื่อสาร รวมถึงการรับมือกับประเด็น ต่างๆ เกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานในองค์การ 4) การควบคุม (controlling) เป็นกิจกรรมเกี่ยวกับการติดตามประเมินผล งาน เปรียบเทียบกับเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ และทําการแก้ไข เพื่อให้ผลการดําเนินงานเป็นไปตามเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ สรุป (ต่อ)
  • 49.
    5. ทักษะที่จาเป็นของผู้บริหาร ได้แก่ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills) ผู้บริหารในระดับต่างๆ ต้องการทักษะในแต่ละด้านแตกต่างกัน ผู้บริหารระดับสูง จะต้องการทักษะด้านความคิดสูงกว่าผู้บริหารระดับต้น และผู้บริหารระดับต้น จําเป็นต้องมีทักษะด้านเทคนิคมากกว่าผู้บริหารระดับสูง ส่วนด้านทักษะเกี่ยวกับ คนนั้นจําเป็นสําหรับทุกระดับ สรุป (ต่อ)
  • 50.
    6. ผู้บริหารมักเป็นผู้ที่มีอานาจในองค์การ และอาจใช้อานาจในทางที่ขัดกับหลัก จริยธรรมคือ ไม่ได้ใช้อํานาจเพื่อประโยชน์ส่วนรวม หรือเป็นไปตามเป้าหมายของ องค์การ หรือใช้อํานาจซึ่งก้าวก่ายสิทธิอันชอบธรรมของผู้อื่น สรุป (ต่อ)
  • 51.