บรรยายวันที่ 10 มีนาคม 2560 ครึ่งแรก

1. เรียบเรียงและบรรยายโดย
ปริญญา ทวีจันทร์
FB:CuriousHumanThai/

2. ผู้นา : ความหมาย
ผู้นำ (Leader) คือ ผู้ที่มีอิทธิพลต่อบุคคลอื่นและกลุ่มอื่น เป็นผู้ให้ควำมช่วยเหลือในกำร
กำหนดเป้ำหมำย และชี้แนะแนวทำงกำรทำงำนเพื่อให้บรรลุเป้ำหมำยเหล่ำนั้น (Nahavandi,
2008)
ผู้นำ คือ บุคคลที่มีอิทธิพลสูงสุดในกลุ่ม และเป็นผู้ที่ต้องปฏิบัติภำระหน้ำที่ของตำแหน่งผู้นำที่ได้รับ
มอบหมำยบุคคลอื่นในกลุ่มที่เหลือก็คือผู้ตำม แม้จะเป็นหัวหน้ำกลุ่มย่อย หรือผู้ช่วยในกำรปฏิบัติหน้ำที่
ต่ำง ๆ ก็ตำม (Yukl, 1989:3-4)
กล่ำวโดยย่อคือ ผู้ที่สำมำรถโน้มน้ำวจูงใจผู้อื่นให้ปฏิบัติงำนต่ำงๆจนสำเร็จตำมเป้ำหมำยของกลุ่ม

3. ภาวะผู้นา : ความหมาย
ภำวะผู้นำ (Leadership) คือ คือกระบวนกำรโน้มน้ำวหรือมีอิทธิพลเหนือกลุ่ม เพื่อให้กำร
ทำงำนบรรลุเป้ำหมำย (Northouse, 2009)
ภำวะผู้นำ หมำยถึง กระบวนกำรที่ผู้นำสำมำรถใช้อิทธิพลอิทธิพลหรืออำนำจที่ตนมีอยู่ในกำรซักนำหรือ
โน้มน้ำวให้ผู้ใต้บังคับบัญชำภำยในองค์กำรหรือในกลุ่มคนในสถำนต่ำง ๆ เพื่อให้สมำชิกของกลุ่มได้
ปฏิบัติหน้ำที่ของตนอย่ำงมีประสิทธิภำพที่สุดให้บรรลุเป้ำหมำยขององค์กำร เมื่อเปรียบเทียบ
ความหมายของคาว่าผู้นากับภาวะผู้นาพบว่า มีความแตกต่างและคล้ายคลึงกันที่ผู้นาหมายถึงบุคคล
ส่วนภาวะผู้นาหมายถึงการใช้กระบวนการของความสามารถของบุคคลที่ใช้อิทธิพลของตนในการ
ชักชวน ชี้นาหรือชักจูงผู้อื่นให้ร่วมมือร่วมใจกับตนในการ ปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่ง

4. ผู้นำ VS ผู้บริหำร
ผู้บริหำรหรือผู้จัดกำร คือผู้ที่ได้รับกำรแต่งตั้ง
อย่ำงเป็นทำงกำรจำกทีมหรือองค์กำร ให้ดำรง
ตำแหน่ง โดยมีอำนำจให้คุณให้โทษแก่
ผู้ใต้บังคับบัญชำ ผู้บริหำรบำงคนอำจจะไม่ได้เป็น
ผู้นำ เนื่องจำกไม่สำมำรถโน้มน้ำวจูงใจให้
ผู้ใต้บังคับบัญชำทำงำนตำมเป้ำหมำยได้ ในทำง
ตรงกันข้ำมผู้นำอำจจะไม่ได้รับกำรแต่งตั้งอย่ำง
เป็นทำงกำรให้เป็นผู้บริหำรก็ได้ แต่มีภำวะผู้นำ

5. ปัจจัยที่ก่อให้เกิดภาวะผู้นา
ภาวะผู้นานั้นมีปัจจัยที่เป็นองค์ประกอบหลัก 3 ด้านได้แก่
1. ผู้นำ (Leader) : หมำยถึงตัวบุคคลที่นำกลุ่ม มีบุคลิกอุปนิสัย ลักษณะ
อย่ำงไร
2. ผู้ตำม (Followers) : หมำยถึง บุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่รับอิทธิพลลาำกผู้นำ
3. สถำนกำรณ์ (Situation) : หมำยถึง เหตุกำรณ์และสภำพลแวดล้อมต่ำง ๆ ที่
เกิดขึ้น
ปัาาัยทั้ง 3 ด้ำนข้ำงต้นนี้าะมีผลต่อรูปแบบของภำวะผู้นำที่แสดง
ออกมำ

6. แนวทางการศึกษาภาวะผู้นา
พบว่ำมีกำรศึกษำเกี่ยวกับภำวะผู้นำตั้งแต่ยุคกรีกโบรำณ และกำรวิจัยเรื่องนี้ก็เป็นที่นิยมอย่ำงมำกใน
ฐำนะเป็นหัวข้อวิจัยในวิชำพฤติกรรมองค์กำร มีงำนเขียนเกี่ยวกับภำวะผู้นำมำกมำย ซึ่งพอจะแยก
ออกเป็น 5 แนวทำงได้ดังนี้
1. แนวทำงที่เน้นคุณลักษณะผู้นำ (Competency Approach)
2. แนวทำงที่เน้นพฤติกรรมของผู้นำต่อผู้ตำมตำม ( Style Approach)
3. แนวทำงที่เน้นอำนำจและอิทธิพล ( Power-influence Approach)
4. แนวทำงที่นั้นสถำนกำรณ์ (Situational Approach)
5. แนวทำงที่เน้นกำรนำกำรเปลี่ยนแปลง (Transformational Approach)

7. 1. แนวทางที่เน้นคุณลักษณะผู้นา
แนวทำงนี้ต้องกำรค้นหำคุณลักษณะที่ทำให้บุคคลคนหนึ่งกลำยเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ โดยมีควำมเชื่อ
พื้นฐำนว่ำจะต้องมีลักษณะบำงอย่ำงที่ทำให้บุคคลคนหนึ่งกลำยเป็นผู้นำ ดังนั้นนักวิชำกำรที่ศึกษำ
แนวทำงนี้จึงศึกษำคุณลักษณะต่ำงๆที่มีอยู่ในตัวผู้นำที่มีชื่อเสียงทั้งในแวดวงธุรกิจ กำรเมือง และวงกำร
ทหำร จนได้ข้อสรุปว่ำมีคุณลักษณะอย่ำงน้อย 5 ประกำรดังต่อไปนี้ (Northouse, 2009)
1. ควำมสุจริต (Integrity) เป็นผู้มีควำมหน้ำเชื่อถือ ซื่อสัตย์ จริงใจ ไม่แสวงหำประโยชน์โดย
มิชอบ
2. มีสติปัญญำ (Intelligence) หมำยถึงมีควำมสำมำรถในกำรคิดวิเครำะห์ มองกำรณ์ไกล
มีควำมคิดสร้ำงสรรค์
3. ควำมเชื่อมั่นในตนเอง (Self- confidence)
4. ควำมมุ่งมั่น (Determination) พร้อมต่อสู้กับปัญหำไม่ท้อถอยอย่ำงง่ำยๆ
5. ปรับตัวเข้ำกับสังคม (Socialability) มีท่ำที่เป็นมิตร เข้ำกับคนอื่นได้ง่ำย

8. 2.แนวทางที่เน้นพฤติกรรมของผู้นาต่อผู้ตามตาม
ในปี 1945 นักวิชำกำรของมหำวิทยำลัยแห่ง
รัฐโอไฮโอ ได้ศึกษำพลฤติกรรมของผู้นำและ
ได้แบ่งพลฤติกรรมผู้นำออกเป็น 2 มิติ ได้แก่ 1.
Initiative structure หรือกำรมุ่งงำน คือกำราัด
โครงสร้ำงและขอบเขตงำนทั้งของผู้นำและผู้
ตำมเพลื่อให้งำนบรรลุเป้ำหมำย
2. Consideration หรือกำรมุ่งคน หมำยถึง
พลฤติกรรมของผู้นำที่ให้ควำมสำคัญใส่ใาและ
สนับสนุนควำมเป็นอยู่และสวัสดิกำรต่ำงของ
ผู้ตำม สร้ำงควำมไว้วำงใาและสำมัคคีในทีม

9. 2.แนวทางที่เน้นพฤติกรรมของผู้นาต่อผู้ตามตาม
Blanke and Mouton (1964) ได้เสนอ
แบบาำลองที่เรียกว่ำ “ Managerial Grid” ที่
ได้แยกแยะรำยละเอียดและให้ชี้ให้เห็น
รูปแบบกำรนำของผู้นำที่ดีที่สุด โดย
แบบาำลองนี้ประกอบด้วยพลฤติกรรมผู้นำ 2
มิติ ได้แก่ 1.มุ่งงำน (Concern for
production) 2. มุ่งคน ( Concern for people)
ทั้งสองมิติทำให้สำมำรถแยกย่อยพลฤติกรรม
ผู้นำได้เป็น 5 แบบ ตำมแผนภำพล

10. 3.แนวทางที่เน้นอานาจและอิทธิพล
แนวทำงนี้มุ่งเน้นศึกษำกำรใช้อำนำาและกำรมีอิทธิพลลของผู้นำต่อผู้ตำม โดยพลยำยำม
เข้ำใาว่ำผู้นำกับผู้ตำมมีปฏิสัมพลันธ์ต่อกันอย่ำงไร กำรศึกษำแนวทำงนี้มีทฤษฎีที่สำคัญ
คือ ทฤษฏีกำรแลกเปลี่ยนระหว่ำงผู้นำกับสมำชิก (Leader-member exchange theory)
โดยมีควำมเชื่อพลื้นฐำนดังต่อไปนี้ 1. ควำมสัมพลันธ์ระหว่ำงผู้นำกับกลุ่ม มีลักษณะเป็น
ควำมสัมพลันธ์กับสมำชิกรำยคน แบบหนึ่งต่อหนึ่ง
2. ผู้นำมักาะมีควำมสัมพลันธ์แบบพลิเศษกับสมำชิกที่ตนไว้ใา หรือ คนใน (in-group)
สมำชิกอื่นที่เหลือเป็น คนนอก 3. ผู้นำเลือก คนใน โดยพลิาำรณำาำกควำมสำมำรถ
ของผู้ตำมและสำมำรถเข้ำกันได้กับผู้นำเพลียงใด 4. คนใน าะได้รับประโยชน์หลำย
ประกำราำกผู้นำ เช่น สถำนภำพล ผลตอบแทน แต่ก็ต้องทำงำนให้กับผู้นำเป็นกำรตอบ
แทน

11. 4.แนวทางที่เน้นสถานการณ์
แนวทำงนี้มีควำมเชื่อพลื้นฐำนว่ำรูปแบบภำวะผู้นำที่มีประสิทธิภำพลในสถำนกำรณ์
หนึ่ง อำาไร้ประสิทธิภำพลในอีกสถำนกำรณ์หนึ่ง ดังนั้นคุณลักษณะของสถำนกำรณ์
าึงมีอิทธิพลลต่อประสิทธิภำพลของผู้นำ โดยคุณลักษณะของสถำนกำรณ์นี้อำาาะได้แก่
ลักษณะของผู้ใต้บังคับบัญชำ ลักษณะของงำนที่ต้องปฏิบัติ และธรรมชำติของ
องค์กำร สำหรับกำรบรรยำยในครั้งนี้าะเสนอทฤษฎีวิถีทำง-เป้ำหมำย (path-goal
theory) ซึ่งเป็นทฤษฎีสำคัญของของแนวทำงนี้

12. 4.แนวทางที่เน้นสถานการณ์
Path-goal theory , House and Mitchell (1974)
เป็นทฤษฎีผู้นำตำมสถำนกำรณ์ที่ได้รับควำมนิยมมำก มีสำระสำคัญคือ เน้นว่ำผู้นำมีหน้ำที่ที่จะต้องช่วยให้
ผู้ใต้บังคับบัญชำบรรลุเป้ำหมำยส่วนบุคคล ซึ่งเป็นเป้ำหมำยที่สอดคล้องกับเป้ำหมำยขององค์กำร ทฤษฎีนี้
เชื่อว่ำ พฤติกรรมของผู้นำจะได้รับกำรยอมรับจำกพนักงำนมำกน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับว่ำผู้นำคนนั้นนำทำง
ให้พนักงำนไปสู่ควำมสำเร็จได้ดีเพียงใด และพฤติกรรมของผู้นำคนนั้นจะสำมำรถจูงใจให้พนักงำนเดินไป
ในวิถีทำงสู่เป้ำหมำยได้ดีเพียงใด มีกำรสอนงำน แนะแนวทำง สนับสนุน และให้รำงวัลมำกน้อยเพียงใด
House ได้แบ่งพลฤติกรรมผู้นำออกเป็น 4 แบบ คือ
1. ผู้นำแบบบงกำร (Directive leadership) เป็นผู้นำที่จะบอกพนักงำนว่ำผู้นำคำดหวังอะไรจำก
พนักงำน ผู้นำจะกำหนดวิธีกำรทำงำน รำยละเอียดของงำน ตำรำงกำรทำงำน ตลอดจนมำตรฐำนกำรทำงำน
ให้กับพนักงำน จึงเป็นผู้นำประเภทเน้นงำน

13. 4.แนวทางที่เน้นสถานการณ์
Path-goal
leadership
theory

14. 4.แนวทางที่เน้นสถานการณ์
2. ผู้นำที่ให้กำรสนับสนุน (Supportive leadership) เป็นผู้นำที่มุ่งสร้ำง
ควำมเป็นอยู่ที่ดีให้กับพนักงำน รวมถึงสร้ำงโอกำสและสภำพแวดล้อมในกำรทำงำนที่ดีแก่
พนักงำน เป็นผู้นำที่เน้นควำมสัมพันธ์
3. ผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative leadership) เป็นผู้นำที่ให้
พนักงำนมีส่วนร่วมโดยจะปรึกษำหำรือ และให้โอกำสพนักงำนมีส่วนร่วมในกำรตัดสินใจ
4. ผู้นำที่มุ่งควำมสำเร็จ (Achievement-oriented leadership)
เป็นผู้นำที่กำหนดเป้ำหมำยที่ชัดเจนและท้ำทำยแก่พนักงำน ปรับปรุงกำรทำงำนอย่ำงต่อเนื่อง
สร้ำงควำมเชื่อมั่นว่ำพนักงำนจะทำได้สำเร็จ
Robert House เชื่อว่ำพฤติกรรมของผู้นำสำมำรถยืดหยุ่นหรือเปลี่ยนรูปแบบได้
ขึ้นอยู่กับสถำนกำรณ์

15. 5.แนวทางที่เน้นการนาการเปลี่ยนแปลง
2. ผู้นำที่ให้กำรสนับสนุน (Supportive leadership) เป็นผู้นำที่มุ่งสร้ำงควำมเป็นอยู่
ที่ดีให้กับพลนักงำน รวมถึงสร้ำงโอกำสและสภำพลแวดล้อมในกำรทำงำนที่ดีแก่
พลนักงำน เป็นผู้นำที่เน้นควำมสัมพลันธ์
3. ผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative leadership) เป็นผู้นำที่ให้พลนักงำนมีส่วนร่วม
โดยาะปรึกษำหำรือ และให้โอกำสพลนักงำนมีส่วนร่วมในกำรตัดสินใา
4. ผู้นำที่มุ่งควำมสำเร็า (Achievement-oriented leadership) เป็นผู้นำที่กำหนด
เป้ำหมำยที่ชัดเานและท้ำทำยแก่พลนักงำน ปรับปรุงกำรทำงำนอย่ำงต่อเนื่อง สร้ำง
ควำมเชื่อมั่นว่ำพลนักงำนาะทำได้สำเร็า
Robert House เชื่อว่ำพลฤติกรรมของผู้นำสำมำรถยืดหยุ่นหรือเปลี่ยนรูปแบบได้ ขึ้นอยู่
กับสถำนกำรณ์

16. 5.แนวทางที่เน้นการนาการเปลี่ยนแปลง
Transformational Leadership มุ่งให้ควำมสำคัญกับแก่ภำวะผู้นำที่สำมำรถทำให้
องค์กำรเกิดกำรเปลี่ยนแปลงอย่ำงเป็นระบบ มีประสิทธิภำพลและและประสิทธิผล
โดยเกิดาำกกำรมี่ผู้นำและผู้ตำมได้กำหนดวิสัยทัศน์ร่วมกัน ใช้ศักยภำพลของสมำชิก
ในองค์กำรอย่ำงเต็มที่ มีนักวิชำกำรหลำยคนที่ศึกษำเรื่องนี้ แต่ที่มีชื่อเสียงและนำมำ
เสนอในที่นี้คือ Bass and Avolio (1994) ซึ่งได้เสนอแบบาำลองภำวะผู้นำที่เรียกว่ำ
“Full Range of Leadership Model” ซึ่งประกอบด้วยภำวะผู้นำ 3 แบบ คือ 1.ภำวะผู้นำ
กำรเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) 2.ภำวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน
(Transactional Leadership) และ 3. ภำวะผู้นำแบบปล่อยตำมสบำย (Laissez – Faire)
หรือภำวะไร้ผู้นำ

18. 5.แนวทางที่เน้นการนาการเปลี่ยนแปลง
1. ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง หมำยถึง ภำวะที่ผู้นำพลยำยำมกระตุ้นาูงใาให้ผู้ตำมเกิดแรงบันดำลใาที่าะ
ทำงำนเพลื่อให้กลุ่มหรือองค์กำรบรรลุเป้ำหมำย มีกำรพลัฒนำควำมสำมำรถของผู้ตำมไปสู่ระดับสูงขึ้นและมี
ศักยภำพลมำกขึ้น ทำให้เกิดกำรตระหนักรู้ในวิสัยทัศน์และภำรกิาขององค์กำร โดยภำวะผู้นำกำรเปลี่ยนแปลง
มีองค์ประกอบ 4 ประกำร หรือที่เรียกว่ำ “4I’s” (Four I’s) คือ
1.1 การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (Idealized Influence หรือ Charisma Leadership : II หรือ CL)
หมำยถึง กำรที่ผู้นำประพลฤติตัวเป็นแบบอย่ำง ผู้ตำมาะพลยำยำมประพลฤติปฏิบัติเหมือนกับผู้นำและต้องกำร
เลียนแบบผู้นำของเขำ สิ่งที่ผู้นำต้องปฏิบัติเพลื่อบรรลุถึงคุณลักษณะนี้ คือ ผู้นำาะต้องมีวิสัยทัศน์และ
สำมำรถถ่ำยทอดไปยังผู้ตำม ผู้นำาะมีควำมสม่ำเสมอมำกกว่ำกำรเอำแต่อำรมณ์ สำมำรถควบคุมอำรมณ์ได้
ในสถำนกำรณ์วิกฤต ผู้นำเป็นผู้ที่ไว้ใาได้ว่ำาะทำในสิ่งที่ถูกต้อง ผู้นำาะเป็นผู้ที่มีศีลธรรมและมีาริยธรรม
สูง ผู้นำาะหลีกเลี่ยงที่าะใช้อำนำาเพลื่อผลประโยชน์ส่วนตน แต่าะประพลฤติตนเพลื่อให้เกิดประโยชน์แก่ผู้อื่น
และเพลื่อประโยชน์ของกลุ่ม

19. 5.แนวทางที่เน้นการนาการเปลี่ยนแปลง
1.2 การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation : IM) หมำยถึง กำรที่ผู้นำาะประพลฤติในทำงที่าูงใา
ให้เกิดแรงบันดำลใากับผู้ตำม โดยกำรสร้ำงแรงาูงใาภำยใน กำรให้ควำมหมำยและท้ำทำยในเรื่องงำนของผู้
ตำม ผู้นำาะกระตุ้นาิตวิญญำณของทีม (Team spirit) ให้มีชีวิตชีวำ มีกำรแสดงออกซึ่งควำมกระตือรือร้น
โดยกำรสร้ำงเาตคติที่ดีและกำรคิดในแง่บวก ผู้นำาะทำให้ผู้ตำมสัมผัสกับภำพลที่งดงำมของอนำคต ผู้นำาะ
สร้ำงและสื่อควำมหวังที่ผู้นำต้องกำรอย่ำงชัดเาน ผู้นำาะแสดงกำรอุทิศตัวหรือควำมผูกพลันต่อเป้ำหมำยและ
วิสัยทัศน์ร่วมกัน ผู้นำาะแสดงควำมเชื่อมั่นและแสดงให้เห็นควำมตั้งใาอย่ำงแน่วแน่ว่ำาะสำมำรถบรรลุ
เป้ำหมำยได้ ผู้นำาะช่วยให้ผู้ตำมมองข้ำมผลประโยชน์ของตนเพลื่อวิสัยทัศน์และภำรกิาขององค์กำร ผู้นำาะ
ช่วยให้ผู้ตำมพลัฒนำควำมผูกพลันของตนต่อเป้ำหมำยระยะยำว และบ่อยครั้งพลบว่ำ กำรสร้ำงแรงบันดำลใานี้
เกิดขึ้นผ่ำนกำรคำนึงถึงควำมเป็นปัาเากบุคคลและกำรกระตุ้นทำงปัญญำ ช่วยให้ผู้ตำมาัดกำรกับอุปสรรค
ของตนเองและเสริมควำมคิดสร้ำงสรรค์

20. 5.แนวทางที่เน้นการนาการเปลี่ยนแปลง
1.3 การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation : IS) หมำยถึง กำรที่ผู้นำมีกำรกระตุ้นผู้ตำมให้
ตระหนักถึงปัญหำต่ำงๆที่เกิดขึ้นในหน่วยงำน ทำให้ผู้ตำมมีควำมต้องกำรหำแนวทำงใหม่ๆมำแก้ปัญหำใน
หน่วยงำน เพลื่อหำข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่ำเดิม เพลื่อทำให้เกิดสิ่งใหม่และสร้ำงสรรค์ โดยผู้นำมีกำรคิดและกำร
แก้ปัญหำอย่ำงเป็นระบบ มีควำมคิดริเริ่มสร้ำงสรรค์ มีกำรตั้งสมมุติฐำน กำรเปลี่ยนกรอบ (Reframing)
กำรมองปัญหำ และกำรเผชิญกับสถำนกำรณ์เก่ำๆด้วยวิถีทำงใหม่แบบใหม่ๆ มีกำราูงใาและสนับสนุน
ควำมคิดริเริ่มใหม่ๆในกำรพลิาำรณำปัญหำและกำรหำคำตอบของปัญหำ มีกำรให้กำลังใาผู้ตำมให้พลยำยำม
หำทำงแก้ปัญหำด้วยวิธีใหม่ๆ ผู้นำมีกำรกระตุ้นให้ผู้ตำมแสดงควำมคิดและเหตุผล และไม่วิาำรณ์ควำมคิด
ของผู้ตำม แม้ว่ำมันาะแตกต่ำงไปาำกควำมคิดของผู้นำ ผู้นำทำให้ผู้ตำมรู้สึกว่ำปัญหำที่เกิดขึ้นเป็นสิ่งที่ท้ำ
ทำยและเป็นโอกำสที่ดีที่าะแก้ปัญหำร่วมกัน โดยผู้นำาะสร้ำงควำมเชื่อมั่นให้ผู้ตำมว่ำปัญหำทุกอย่ำงต้องมี
วิธีแก้ไข แม้บำงปัญหำาะมีอุปสรรคมำกมำย ผู้นำาะพลิสูาน์ให้เห็นว่ำสำมำรถเอำชนะอุปสรรคทุกอย่ำงได้
าำกควำมร่วมมือร่วมใาในกำรแก้ปัญหำของผู้ร่วมงำนทุกคน ผู้ตำมาะได้รับกำรกระตุ้นให้ตั้งคำถำมต่อ
ค่ำนิยมของตนเอง ควำมเชื่อและประเพลณี กำรกระตุ้นทำงปัญญำ เป็นส่วนที่สำคัญของกำรพลัฒนำ
ควำมสำมำรถของผู้ตำมในกำรที่าะตระหนัก เข้ำใา และแก้ไขปัญหำด้วยตนเอง

21. 5.แนวทางที่เน้นการนาการเปลี่ยนแปลง
1.4 การคานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration : IC) ผู้นำาะมีควำมสัมพลันธ์
เกี่ยวข้องกับบุคคลในฐำนะเป็นผู้นำให้กำรดูแลเอำใาใส่ผู้ตำมเป็นรำยบุคคลและทำให้ผู้ตำมรู้สึกมีคุณค่ำและ
มีควำมสำคัญ ผู้นำาะเป็นโค้ช (Coach) และเป็นที่ปรึกษำ (Advisor) ของผู้ตำมแต่ละคน เพลื่อกำรพลัฒนำผู้
ตำมผู้นำาะเอำใาใส่เป็นพลิเศษในควำมต้องกำรของปัาเากบุคคล เพลื่อควำมสัมฤทธิ์ผลและเติบโตของแต่ละ
คน ผู้นำาะพลัฒนำศักยภำพลของผู้ตำมและเพลื่อนร่วมงำนให้สูงขึ้น นอกาำกนี้ผู้นำาะมีกำรปฏิบัติต่อผู้ตำมโดย
กำรให้โอกำสในกำรเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ สร้ำงบรรยำกำศของกำรให้กำรสนับสนุน คำนึงถึงควำมแตกต่ำง
ระหว่ำงบุคคลในด้ำนควำมาำเป็นและควำมต้องกำร กำรประพลฤติของผู้นำแสดงให้เห็นว่ำเข้ำใาและยอมรับ
ควำมแตกต่ำงระหว่ำงบุคคล ผู้นำมีกำรส่งเสริมกำรสื่อสำรสองทำง และมีกำราัดกำรด้วยกำรเดินดูรอบๆ
(Management by walking around) มีปฏิสัมพลันธ์กับผู้ตำมเป็นกำรส่วนตัว ผู้นำสนใาในควำมกังวลของแต่
ละบุคคล เห็นปัาเากบุคคลเป็นบุคคลทั้งครบ (As a whole person) มำกกว่ำเป็นพลนักงำนหรือเป็นเพลียง
ปัาาัยกำรผลิต ผู้นำาะมีกำรฟังอย่ำงมีประสิทธิภำพล มีกำรเอำใาเขำมำใส่ใาเรำ (Empathy) กำรสนับสนุน
และกำรช่วยให้ก้ำวหน้ำในกำรทำงำนที่รับผิดชอบโดยผู้ตำมาะไม่รู้สึกว่ำเขำกำลังถูกตรวาสอบ

22. 5.แนวทางที่เน้นการนาการเปลี่ยนแปลง

23. 5.แนวทางที่เน้นการนาการเปลี่ยนแปลง
2. ภาวะผู้นาแบบแลกเปลี่ยน หมำยถึง เป็นกระบวนกำรที่ผู้นำใช้กำรแลกเปลี่ยนสิ่งต่ำงๆ กับผู้ตำมเพลื่อให้
ตนเองประสบควำมสำเร็าในกำรบริหำรงำน โดยมรกำรให้รำงวัลและลงโทษเป็นเครื่องมือสำคัญในกำร
บังคับบัญชำ ทั้งนี้ผู้นำไม่สนใาถึงควำมต้องกำรหรือกำรพลัฒนำศักยภำพลของผู้ตำมแต่อย่ำงใด ผู้นำาะาูงใาผู้
ตำมโดยกำรเชื่อมโยงรำงวัลกับเป้ำหมำย ภำวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนนี้าะแสดงพลฤติกรรมสำคัญดังต่อไปนี้
2.1 การให้รางวัลตามสถานการณ์ (contingent reward)
2.2 การจัดการเมื่อมีปัญหา (management-by exception)
2. ภาวะผู้นาแบบปล่อยตามสบาย หรือภาวะไร้ผู้นา เป็นภำวะผู้นำที่ขำดควำมรับผิดชอบ ไม่มีกำรตัดสินใาใน
เรื่องใดๆ ไม่มีกำรให้ข้อมูลย้อนกลับแก่ผู้ตำม และไม่พลยำยำมที่าะช่วยเหลือใดๆแก่ผู้ตำม

24. ช่วงถำมตอบและพัก 5 นำที