Download as PDF, PPTX
Uploaded byRatchaphon Cherngchon
สื่อการสอนวิชาทฤษฎีและหลักการบริหารการศึกษา
ป.โท การบริหารการศึกษา รุ่น 34/1
More Related Content
สื่อการสอนวิชาทฤษฎีและหลักการบริหารการศึกษา
- 1.
- 2. ทฤษฎีการบริหาร ความสัมพันธ์ระหว่างทฤษฎีกับ การปฏิบัติกระบวนการบริหาร การจัดองค์กรโดยเน้น ธรรมชาติ ส่วนประกอบ ลักษณะขององค์กร พฤติกรรมของ ผู้นำ รูปแบบต่างๆ ของการตัดสินใจ และวิธีการวิเคราะห์ • ทฤษฎีการบริหาร • ทฤษฎีและการปฏิบัติ • กระบวนการบริหาร • องค์กร และ การจัดองค์กร (ส่วนประกอบ ลักษณะ) • พฤติกรรมผู้นำ ภาวะผู้นำ • การตัดสินใจและการวิเคราะห์
- 3. • Frederick Taylor’sScientific Management (1911) • Henri Fayol’s Administrative theory (1916) • Henry L. Gantt (Gantt Chart) • Max Weber’s Bureaucracy management • Frank & Lillian Gilbreth’s Motion Study • Mary Parker Follett (1868 - 1933) • Luther Gulick & Lyndal Urwick (1937) • Chester I. Barnard, 1938 (Functions of the Executive ) • Abraham Maslow (Hierarchy of Needs Theory, 1943) • Chester Irving Barnard (1947) • Elton Mayo (Hawthorne Studies & Hawthorn Effect)
- 4. • Robert Owen,Charles Babbage, Adam Smith • Henry Ford • Chris Argyris (1960) • David McClelland (1961) • Frederick Herzberg (The Two-Factor Theory,1966) • Henry Mintzberg (Managerial Role, 1979) • Kenneth Blanchard (1981) • Peter M. Senge (Learning Organization, 1990) • Tom Peters & Robert Waterman (Mckinsey’s 7-S ) • John Adair • Robert Kaplan & David Norton (Balanced Scorecard) • Michael Hammer (Reengineering, 1990s)
- 5. • C.K. Prahalad(Core Competency) • Booms and Bitner (Marketing Mix 7 Ps) • Kurt Lewin (Force Field analysis) • Ishikawa’s quality circles / fishbone diagram • Rensis Likert (Linking Pin Model, 1950) • Warren Bennis – Leadership • Peter F. Drucker (Management by Objective, 1954) • William Ouchi’s Theory Z (1981) • Edwards W. Deming (and Deming cycle) • Kenichi Ohmae (3 C’s Model) • 80-20 rule or Pareto principles (1906, 1940) • Armand V. Feigenbaum (Total Quality Control) • John P. Kotter (Change management)
- 6. ทำไมต้องมีองค์การและการบริหารจัดการ สถาบันสังคม สังคมของมนุษย์เป็นสังคมที่มีการรวมตัว เป็นกลุ่ม หมู่เหล่า เป็นชุมชนขนาดต่าง ๆ William Siffin : หากปราศจากองค์การแล้ว สังคมก็จะ ไม่มี หากปราศจากสังคมแล้ว มนุษย์ก็ไม่สามารถดำรง ชีวิตอยู่ได้
- 7. ความหมายของการบริหาร การบริหารหมายถึง การใช้ศาสตร์และ ศิลป์ของบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปร่วมกัน ดำเนินกิจกรรมหรืองานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ วางไว้ร่วมกัน โดยอาศัยกระบวนการและ ทรัพยากรทางการบริหารเป็นปัจจัยอย่าง ประหยัด และให้เกิดประโยชน์สูงสุด
- 8. ปัจจัยพื้นฐานที่สำคัญการบริหาร เรียกว่า 4Msได้แก่ 1. คน (Man) 2 เงิน (Money) 3. วัสดุสิ่งของ(Materials) 4. การจัดการ (Management) และอาจมีปัจจัยอื่นๆ เช่น 3. การตลาด (Marketing) 4. ขวัญ กำลังใจ (Morale) 5. เครื่องจักร (machine)
- 9. ปัจจัยพื้นฐานของการบริหารการศึกษา 4 Ps 1.ความมุ่งหมาย(Purpose) 2.บุคคล (People) 3.กรรมวิธีในการดำเนินงาน(Process) 4.ผลิตผลของหน่วยงาน(Product)
- 10.
- 11. Effectiveness and Efficiencyin Management การดำเนินงานอาจมีประสิทธิภาพ แต่ไม่มีประสิทธิผล หรือ มี ประสิทธิผลแต่ไม่มีประสิทธิภาพ แต่องค์กรจะประสบความสำเร็จ ได้ จะต้องมีทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผล
- 15. Management Functions Urwick& Gulick,1937 (POSDCoRB) • Planning • Organizing • Staffing • Directing • Coordinating • Reporting • Budgeting Today functions • Planning • Organizing • Leading • Controlling FAYOL, 1916 (POCCC) • Planning • Organizing • Commanding • Coordinating • Controlling
- 21. ทฤษฎีการบริหาร (Theory in Administration)
- 22. ทฤษฎีการบริหาร • ทฤษฎีการบริหารเป็นการรวมกลุ่มของความคิดหรือความรู้เกี่ยว กับปรากฏการณ์ที่เป็นจริงทางการบริหาร โดยผ่านการจัดความคิด อย่างเป็นระบบ และสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการวิจัยและการ ปฏิิบัติทางการบริหาร • ทฤษฎีกล่าวถึงสิ่งต่างๆอย่างกว้างๆ ไม่ระบุว่าผิดหรือถูก แต่เป็น ประโยชน์ในการคาดการณ์พฤติกรรม และช่วยให้บุคคลเข้าใจสิ่ง ต่างๆและสามารถตัดสินใจได้อย่างเหมาะสม • ทุกสาขาวิชา คือ ต้องประกอบด้วยแนวคิดทฤษฎี
- 23. • ทฤษฎีสามารถเป็นจุดเริ่มต้นของการทำวิจัย หรือจุด สุดท้ายของการวิจัยก็ได้ • ทฤษฎีเป็นกรอบการปฏิบัติ และช่วยในการตัดสินใจ • ทฤษฎีการบริหารการศึกษา และ ทฤษฎีการบริหารทั่วไป (แนวคิดทางการบริหารการศึกษาได้รับอิทธิพลจากแนวคิด ทางการบริหารทั่วไป)
- 24. แรงผลักดันที่มีอิทธิพลต่อทฤษฎีการจัดการ ▪แรงผลักดันด้านเทคโนโลยี (TechnologicalForces) ▪แรงผลักดันด้านเศรษฐกิจ (Economic Forces) การเติบโต หรือถดถอยทางเศรษฐกิจ ภาวะเงินเฟ้อ-เงินฝืด การปรับตัวของ อุปสงค์อุปทาน ▪ แรงผลักดันด้านสังคม (Social Forces) ความเชื่อ ค่านิยม ทัศนคติ ความต้องการ และบรรทัดฐานของสังคม ▪ แรงผลักดันด้านการเมือง (Political Forces) นโยบายภาค รัฐ กฎหมาย ปัจจัยแวดล้อมทางการเมือง ▪ แรงผลักดันจากการดำเนินงานและการแข่งขันในอุตสาหกรรม (Operation and Competition Forces) อิทธิพลของคู่ แข่งขันและผู้บริโภค
- 25. ทฤษฎีการบริหาร • โดยทั่วไปแบ่งพัฒนาการทฤษฎีการบริหารออกเป็น4 ยุค คือ 1. ยุคดั้งเดิม (Classic theory) 2. ยุคการบริหารเชิงมนุษยสัมพันธ์ (Human Relations Management theory) 3. ยุคการบริหารเชิงพฤติกรรมศาสตร์ (Behavioral Science management theory) 4. ยุคการบริหารสมัยใหม่ (Modern Management)
- 27. • สิ่งปลูกสร้างโบราณ อายุนับพันๆปีเกิดขึ้นด้วยน้ำมือมนุษย์ แสดงถึงความสามารถในการบริหาร การจัดระบบงาน การ วางแผน การควบคุม แต่อย่างไรก็ดี การบริหารงานขนาดใหญ่ เหล่านี้ก็ยังไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับทฤษฎีและระบบการบริหารที่ใช้ • การจัดการระบบบริหารเริ่มปรากฎชัดเจน ในช่วงหลังปฏิวัติ อุตสาหกรรมใน C.19
- 28. ทำไมต้องศึกษาความเป็นมาของทฤษฎี • แนวคิดทางการบริหารเปลี่ยนแปลงและพัฒนาไป เรื่อยๆเพื่อตอบสนองความต้องการและความ เปลี่ยนแปลงของสังคม • การศึกษาประวัติศาสตร์ และความเป็นมาของการ บริหารจัดการ ทำให้เราเข้าใจแนวคิดในปัจจุบันมาก ขึ้น • แนวคิดและวิถีปฏิบัติบางอย่างในอดีต ยังคงปฏิบัติอยู่ ในปัจจุบัน
- 29. 1900 1920 1940 2000 Early thoughts of management ดูแลการทำงานของคน งานและกระบวนการ ทำงานให้มีประสิทธิผล Classical approach - Scientific approach - administrative management - bureaucratic management พยายามทำความ เข้าใจพฤติกรรมคนใน หน่วยงาน Neoclassical approach - Human relations - Behavioral science ปรับ/ประยุกต์ใช้ เทคนิคการบริหาร ต่างๆให้เหมาะสมกับ สถานการณ์ Contemporary approach - management science - System approach - situational approach - modern approach
- 30. การบริหารยุคคลาสสิค 1. Scientificmanagement • Frederick Taylor • Frank & Lillian Gilbreth 2. Administrative Management • Henri Fayol • Luther Gulick and Lyndall Urwick 3. Bureaucratic management : Max Weber
- 31. Scientific Management •เริ่มต้นหลังปฏิวัติอุตสาหกรรม การใช้เครื่องจักร การขยายตัวของโรงงาน • หลายชื่อเรียก เช่น classic school, efficiency engineering, rationalism, taylorism, Science of management • ปลายศตวรรษที่ 18 (1779) Adam Smith ชี้ให้เห็นประโยชน์ของการ แบ่งงานตามความชำนาญ ว่าช่วยเพิ่มผลผลิต • Charles Babbage ศึกษาปัญหาการบริหารเกี่ยวกับเวลาทำงาน • และบิดาแห่งการบริหารจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ Frederick Taylor (1911)
- 32. Scientific Management :Frederick Taylor • จัดการบริหารธุรกิจหรือโรงงานอย่างมีระบบ มีหลักเกณฑ์ • Taylor ได้เริ่มทำงานในยุคที่เศรษฐกิจตกต่ำ • มองว่า ปัญหาเกิดจากการบริหารงานที่ขาดประสิทธิภาพ ไม่มี มาตรฐาน การแบ่งงานไม่เหมาะสม การตัดสินใจขาดหลักการ และเหตุผล • ผู้บุกเบิกแนวคิดเรื่องเวลาทำงาน (time-study) • พบว่า การบริหารงานที่ดีต้องทำตามวิธีปฏิบัติที่ฝ่ายบริหาร ศึกษาแล้วว่าดีที่สุด (One-Best Way) • ไม่เห็นความสำคัญของคนงาน คนงานเปรียบเสมือนเครื่องจักรที่ สามารถปรับปรุงเปลี่ยนแปลง หรือ ทดแทนได้ เพื่อเพิ่มผลผลิต
- 33. หลักการของ Frederick Taylor • คัดเลือกบุคคลที่มีความสามารถ (Selection) • กำหนดวิธีปฏิบัติงานที่ผ่านการศึกษาอย่างเป็นระบบ • ฝึกอบบรมคนงานให้ถูกวิธี (Training) • หาสิ่งจูงใจให้เกิดกำลังใจในการทำงาน (Motivation) • แยกฝ่ายบริหาร และฝ่ายปฏิบัติออกจากกัน • การให้ค่าตอบแทนตามผลงาน (price-rate system) • จูงใจลูกจ้างด้วยเงิน
- 34. นอกจาก Frederick Taylorแล้วยังมีนักคิดในกลุ่ม นี้ท่านอื่นๆอีกเช่น Frank and Lilian Gilbreth ผู้ ศึกษาเรื่อง motion study ศึกษาการเคลื่อนไหวใน กิจกรรมการทำงานให้คุ้มค่าและมีประสิทธิผลสูงสุด และ เสนอแนวคิด ที่เรียกว่า “Cheaper by dozen ซึ่ง เสนอแนวคิดในการปรับปรุงกิจกรรม ระยะทางการทำงาน การเคลื่อนไหว อุปกรณ์เครื่องมือเครื่องใช้ ต่างๆ
- 35. Administrative management : ศาสตร์การบริหารหรือทฤษฎีบริหารองค์กรอย่างเป็น ทางการ (Formal Organization Theory ) นักคิดสำคัญ คือ อองรี ฟาโยล (Henri Fayol) ให้ความสำคัญกับผู้ปฏิบัติ งาน วิธีการและกระบวนการทำงาน ให้ได้ประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลแต่ก็ไม่มองด้านจิตใจของบุคคล เชื่อว่า ศาสตร์การ บริหารใช้ได้กับการบริหารทุกประเภท และได้เสนอกระบวนการ บริหาร 5 ขั้นตอน (POCCC, 1916) 1. การวางแผน (Planning) 2. การจัดองค์กร (Organizing) 3. การบังคับบัญชา (Commanding) 4. การประสานงาน (Co-ordinationing) 5. การควบคุม (Controlling)
- 36. หลักการบริหาร14 ประการ แต่ที่สำคัญคือ • แบ่งงานกันทำ (Division of work) เกิดความชำนาญ (Specialization) • อำนาจหน้าที่ (Authority and Responsibility) ทำให้ผู้ บริหารมีสิทธิที่สั่งให้ผู้อื่นปฏิบัติงานที่ต้องการได้ • วินัย (Discipline) บุคคลในองค์การจะต้องเคารพและปฏิบัติตาม กฎเกณฑ์ กติกาและข้อบังคับต่างๆขององค์การ • เอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of Command)รับคำสั่งจาก ผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียวเท่านั้น • เอกภาพในทิศทาง (unity of direction)ทำงานไปสู่เป้าหมาย เดียวกัน • ลำดับสายบังคับบัญชา (scalar chain) ไม่เยอะชั้นจนเชื่องช้า หรือ น้อยชั้นจนควบคุมลูกน้องไม่ทั่วถึง
- 37. Luther Gulick andLyndal Urwick หลัง WW II กองทัพอเมริกันได้รวบรวมนักวิชาการเพื่อ รวบรวมองค์ความรู้ในการบริหารจัดการเพื่อประเมินผลและ หาข้อบกพร่องในสงครามที่ผ่านมา GuLick & Urwick ได้รับอิทธิพลจาก Taylor และ Fayol มาก และได้เสนอทฤษฎีในการบริหารจัดการ ซึ่งต่อ มาทฤษฎีนี้โด่งดังมาก เพราะคนที่ทำงานด้านบริหารหาก ใครไม่รู้จักทฤษฎี POSDCoRB ซึ่งทั้งสองได้ร่วมเขียน บทความ Notes on the theory of organization ในวารสาร Science of Administration
- 38. แนวคิดทางการบริหารของ Gulick &Urwick POSDCoRB (1937 : 13) 1. Planning : การวางแผน 2. Organizing : การจัดองค์กร 3. Staffing : การจัดการบุคคล 4. Directing : การสั่งการ Coordinating : การประสานงาน Reporting : การรายงาน 1. Budgeting : การดูแลงบประมาณ
- 39. การบริหารจัดการสำนักงาน / แบบราชการ (Bureaucratic Management) • จากแนวคิดของ Max Weber ที่เสนอรูปแบบองค์กรที่ใช้เหตุผล (Logic) และประสิทธิภาพ (Efficient) โดยมีอำนาจหน้าที่ตาม ระเบียบ (Order) และตามกฎหมาย (Legitimate Authority) และเสนอหลักการ 5 ประการ คือ ★ การแบ่งงานกันทำ (Division of Labor) ★ มีสายบังคับบัญชาเป็นลำดับหน้าที่ (Hierarchy of Authority) ★มีกฎระเบียบและวิธีปฏิบัติอย่างเป็นทางการ (Formal Rules and procedure) ★ ความไม่เป็นส่วนตัว (Impersonality) ★ ก้าวหน้าในอาชีพตามหลักคุณภาพ (Careers based on Merit)
- 40. Human Approach: 1.Human Relations 1. Mary Parker Follett 2. Elton Mayo 2. Behavioral Science 1. Chester I. Barnard 2. Abraham Maslow 3. Douglas McGregor ให้ความสำคัญกับความพึง พอใจให้กับบุคคล ความ ต้องการของบุคคล เชื่อว่า ทำให้ผลผลิตเพิ่มมากขึ้น ผู้จัดการต้องเสริมสร้างแรง จูงใจ และส่งเสริมให้บุคคล ทุ่มเททำงานเพื่อองค์การอย่าง เต็มที่
- 41. Mary Parker Follett(1868 - 1933) เป็นจุดเริ่มต้นของการบริหารเชิงมนุษยสัมพันธ์ ได้เขียน บทความเกี่ยวกับการบริหารเชิงมนุษยสัมพันธ์ โดยเชื่อว่า การพัฒนาความสัมพันธ์ภายในองค์กรเป็นสิ่ง สำคัญ ในการพัฒนาและแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง มอบบุคคลในฐานะ “คน” และแสวงหาวิธีแก้ปัญหา ความขัดแย้ง ทำให้บุคคลในองค์กรเข้าใจความคิดของ กันและกัน และรับฟังความคิดเห็นของบุคคลอื่น
- 42. ข้อเสนอของ Follett “Authorityshould go with knowledge…” อำนาจของ บุคคลควรมาจากความรู้ความชำนาญในการทำงานมากกว่ามาจาก ตำแหน่งหน้าที่ ผู้บริหารควรเป็นผู้ให้ความช่วยเหลือแนะนำหรืออำนวย ความสะดวกในการทำงาน และ Follett ให้ความสำคัญกับแนวคิด ☑ self-managed teams ☑ empowerment = horizontal view of power and authority ☑ communication ☑ cross-functioning ☑ Power should flow to the person who can best help the org. achieve its goals.
- 43. Elton Mayo (1880-1949) ✓ การศึกษาโรงงานฮอว์ธอร์น ที่ Chicago (1920–1930) โดย Elton Mayo และคณะวิจัยจาก ม.ฮาวาร์ด ทำการศึกษา 1. แสงสว่างกับประสิทธิภาพการทำงาน- ไม่มีผลโดยตรง 2. เพิ่มปัจจัยสภาพแวดล้อมต่างๆ- ไม่พบความสัมพันธ์ 3. สังเกตกลุ่มทางสังคม- อิทธิพลกลุ่มแบบไม่เป็นทางการ ✓ มนุษย์เป็นสัตว์สังคม- แรงจูงใจทางสังคมแทนความเป็นมนุษย์ เศรษฐกิจ ✓ ปัจจัยทางสังคมมีผลต่อพฤติกรรมการทำงาน ✓ ความพึงพอใจมากขึ้นผลผลิตก็จะสูงขึ้น
- 44. • นอกจาก Mayoและ Follett แล้ว ยังมีนักคิดท่านอื่นๆ อีกเช่น • Kurt Lewin ผู้ศึกษา พลวัตของกลุ่ม (group dynamic) และเสนอ ภาวะผู้นำ 3 รูปแบบ คือ อัตนิยม ประชาธิปไตย และเสรีนิยม • Rensis Likert เสนอว่า การปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนในกลุ่มเป็นหลักสำคัญ ของการบริหาร ต้องการมีแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารระหว่างกัน เพื่อช่วยใน การตัดสินใจ • Chris Argyris สนใจพื้นฐานบุคลิกภาพของบุคคล จากการขาดวุฒิภาวะ สู่ ความมีวุฒิภาวะ (immaturity-maturity)
- 45. Behavioral Approach •ชี้ให้เห็นความสำคัญของคนงาน และให้ความสำคัญเรื่องผลกระทบ ของความสัมพันธ์เชิงสังคมและสังคมอย่างเป็นทางการ (formal organization) • นักคิดที่สำคัญ • Chester I. Barnard • Herbert A. Simon • Abraham H. Maslow • Douglas McGregor
- 46. Chester I. Barnard เขียนหนังสือชื่อ The Functions of The Executive (1938) ที่กล่าวถึงหน้าที่ของผู้บริหารโดยให้ความสำคัญต่อ บุคคล ความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการ การสร้างความพึงพอใจ ระบบความร่วมมือ (cooperative system)และเป้าหมายของ องค์การกับความต้องการของบุคคลในองค์การต้องสมดุลกัน โดยบาร์นาร์ดระบุหน้าที่ของผู้บริหารดังนี้ • Establishing and maintaining a system of communication; • Securing essential services from other members; • Formulating organizational purposes and objectives.
- 47. Abraham Maslow (1864-1920) มาสโลว์ ได้ตั้งสมมติฐานว่ามนุษย์มีความต้องการ ดังนี้ 1.มนุษย์มีความต้องการ และความต้องการไม่มีที่สิ้นสุด 2.ความต้องการที่ได้รับการสนองแล้ว จะไม่เป็นสิ่งจูงใจสำหรับ พฤติกรรมต่อไป ความต้องการที่ไม่ได้รับการสนองเท่านั้นที่ เป็นสิ่งจูงใจของพฤติกรรม 3.ความต้องการของคนมีลักษณะเป็นลำดับขั้น ความสำคัญ กล่าวคือ เมื่อความต้องการในระดับต่ำได้รับการสนองแล้ว ความต้องการระดับสูงก็จะเรียกร้องให้มีการตอบสนอง
- 49. Herbert Simon •บิดาแห่งการตัดสินใจ • ได้ขยายแนวคิดของบาร์นาร์ด มองการทำงานเป็นระบบการแลกเปลี่ยน เพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงาน ดังนั้นจึงต้องบูรณาการความรู้ทาง เศรษฐศาสตร์ จิตวิทยา สังคม • การบริหารจำเป็นต้องมีกระบวนการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล เนื่องจากมี อิทธิพลต่อพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กร และพบว่า ปัญหาจะไม่มีคำ ตอบที่ดีที่สุด แต่จะทางออกที่ให้ความพอใจมากกว่าทางเลือกอื่นๆ
- 50. Douglas McGregor (1906- 1964) • McGregor เชื่อว่า การบริหารจัดการสมัยก่อน ยึดแนวคิด หรือมุมมองว่าคน งานเป็นคนตามทฤษฎี X • เขาได้เสนอทฤษฎี Y เพื่อให้ฝ่ายบริหารได้มองคนงานของตนในมุมมองที่ต่างออก ไปจากเดิม Which one is Theory X ? Which is Theory Y?
- 51. Theory X •มองคนงานในด้านลบ • คนงานขี้เกียจ ไม่รับผิด ชอบงาน • ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง • ไม่ชอบและหลีกเลี่ยงงาน • ขากความตื่นตัวในการ ทำงาน • ต้องได้รับคำสั่ง ข่มขู่จึงจะ ยอมทำงาน Theory Y • มองคนงานในด้านดี • คนงานมีความรับผิดชอบ งาน • คนงานแสวงหาความรับผิด ชอบ • มีความสามารถ และชี้นำ หรือควบคุมตัวเองได้ • คนงานมีความกระตือรือร้น และความคิดสร้างสรรค์
- 52. Contemporary management managementscience System approach situational approach
- 53. Management Science (1950– 1990) • มุ่งเพิ่มประสิทธิผลในการตัดสินใจและการบริหารจัดการ • ใช้ตัวแบบทางคณิตศาสตร์และวิธีการเชิงสถิติ ทำให้วิเคราะห์ข้อมูลได้ อย่างซับซ้อนมากขึ้น • เน้นการให้บริการขององค์การให้มีประสิทธิภาพโดย: • กำหนดตารางการทำงาน • การทำนายอนาคต • การจัดการข้อมูล • การวางแผนการผลิต การจัดเก็บ การจัดส่ง เป็นต้น • การออกแบบการใช้ทรัพยากรต่างๆ • การประกันคุณภาพ
- 54. เชิงระบบ (system approach) องค์การดำเนินอยู่ในสภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบซึ่งกัน และกันอย่างหลีกเลียงไม่ได้ ประกอบ input process output feedback and environment
- 55.
- 56. การจัดการโดยใช้คณิตศาสตร์ หรือเชิงปริมาณมาณ (Quantitative or Decision Making Approach ) การศึกษาในแนวนี้จะใช้เครื่องมือสมัยใหม่มาช่วยในการ ตัดสินใจ เช่น การวิเคราะห์เชิงปริมาณ การวิจัย การใช้ คอมพิวเตอร์ เป็นต้น ทำให้ต้องมีหลักการและเหตุผลมีหลักมี เกณฑ์ และเป็นการบริหารการจัดการที่สามารถลดความเสี่ยงของ องค์การได้ในระดับหนึ่ง
- 57. ตัวอย่าง การใช้เทคนิคทางด้านการบริหารศาสตร์ 1.การพยากรณ์ (Mathematical Forecasting) เพื่อช่วยในการ คาดคะเนอนาคตสำหรับกระบวนการวางแผน 2. แบบจำลองสินค้าคงคลัง (Inventory Modeling) เพื่อช่วย ควบคุมระดับสินค้าคงคลัง กำหนดเวลาและปริมาณการสั่งซื้อ 3. โปรแกรมเชิงเส้นตรง (Linear Programing) เพื่อช่วยในการ คำนวณหาทางเลือกที่ดีที่สุดของการใช้ทรัพยากร 4. ทฤษฎีคิว (Queuing Theory) เพื่อช่วยจัดจำนวนพนักงานและจุด การใช้บริการที่จะช่วยลดเวลารอคอยของลูกค้าและต้นทุนการบริหาร 5. แบบจำลองเครือข่าย (Network Models) เพื่อช่วยแยกงานขนาด ใหญ่ออกเป็นงานย่อยๆ ให้ง่ายต่อการวิเคราะห์ 6. การจำลอง (Simulation) เพื่อทดสอบทางเลือกของการแก้ปัญหา
- 58. การบริหารแบบมีส่วนร่วม • ระดมความคิดสร้างความสามัคคี รวมพลัง เพิ่มประสิทธิภาพ • ลดความเฉื่อยชา ลดความขัดแย้ง ลดการต่อต้าน • สร้างบรรยากาศการทำงาน • เพิ่มผลผลิตในองค์การ • สร้างสรรค์ประชาธิปไตย • สร้างความเป็นเจ้าของร่วมกัน • การติดต่อสื่อสารทั่วถึง ยึดวัตถุประสงค์เปนหลัก
- 59. Benchmarking • ค้นหาสภาพปัจจุบันตนเองใครเก่งที่สุด เขาทำอย่างไร ทำอย่างไรเรา จึงจะทำได้ดีกว่า .. เลียนแบบ ..ปรับใช้..ปรับปรุง • ศึกษาเปรียบเทียบแล้วนำมาประยุกต์ใช้ .. ดัดแปลงใช้ • เรียนรู้ที่จะทำสิ่งที่ดีที่สุดอย่างต่อเนื่อง • เรียนรู้ทางลัดโดยแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน
- 60. Kaizen • หมายถึงการลงมือปฏิบัติงาน ... ทำให้ดีขึ้น • พัฒนาคุณภาพงาน โดยใช้วิธีการทำงานใหม่ ๆ • ทำแตกต่างจากเดิม แต่ดีกว่าเดิม • พัฒนาพนักงานให้รู้จักคิด รู้จักตระหนัก และหาวิธีปรับปรุงงานใน ความรับผิดชอบให้ดีขึ้นอยู่เสมอ • ผู้บริหารมีหน้าที่ตรวจและให้คำแนะนำ • เป็นการพัฒนาแบบ on the job training
- 61. Management by Objective • จัดอยู่ในระบบการบริหารแบบมีส่วนร่วม • บริหารโดยยึดและมุ่งไปที่วัตถุประสงค์ • วาง scope of work แล้วให้อิสระในการดำเนินงานได้ • ระดับสูงกำหนดวัตถุประสงค์ ขอบเขตงานและความรับผิดชอบ มีการ ประเมินผลตามวัตถุประสงค์ • ให้โอกาสระดับปฏิบัติร่วมกำหนดวัตถุประสงค์ ร่วมตัดสินใจ และร่วม รับผิดชอบด้วย • ผู้ร่วมงานมีอิสระภายใต้ขอบเขต รับผิดชอบสูง
- 62. Management by WalkingAround • ผู้บริหารควรใช้การเดิน (พบปะพูดคุย) กับผู้ร่วมงาน • หลีกเลี่ยง management by laws ซึ่งเน้นใช้กฎหมาย • Mbl เป็นอุปสรรคขัดขวาง • Mbwa เป็นส่วนเสริมให้ MBO บรรลุผลยิ่งขึ้น • สร้างความอบอุ่นใจ ขวัญกำลังใจ ประเมินได้ใกล้ชิด • ช่วยเสริมการประสานงาน การอำนวยการ และการนิเทศ
- 63. reengineering • ฉีกแนวถอนรากถอนโคน หวังผล 10 -20 เท่า ไม่ใช่ 10-20 % • ลืมของเก่า คิดว่าเริ่ม ใหม่จากศูนย์ ใช้ปรัชญาใหม่ • rethink redesign retool retrain • rethink วิเคราะห์องค์กร ใช้ swot สร้างวิสัยทัศน์ • Redesign เน้นลูกค้า การเปลี่ยนมุ่งที่คน วัดผลได้จริง • Retoolใช้เทคโนโลยีใหม่ • Retrain ฝึกอบรมแนวปฏิบัติใหม่แก่สมาชิก
- 64. Balanced scorecard •เป็นกรอบแนวทางในการวิเคราะห์หาปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ และตัว ชี้วัดผลการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากมุมมองต่าง ๆ อย่างครบถ้วน • มุมมองด้านองค์ประกอบภายใน ด้านผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ด้านนวัตกรรม และด้านการเงิน • ช่วยให้ผู้บริหารไม่เสียเวลากับข้อมูลที่ไม่ต้องการ แต่จะได้ข้อมูลผลการ ปฏิบัติงานได้สะดวกรวดเร็ว
- 65. BALANCE SCORECARD มุมมองด้านการ เงิน • งบการเงิน • ต้นทุนสินค้า มุมมองด้านลูกค้า• สภาพคล่อง • ความพึงพอใจของลูกค้า • การยอมรับของลูกค้า • การเพิ่ม-ลดลูกค้าใหม่ • การรักษาลูกค้าเดิม • ส่วนแบ่งการตลาด BALANCE SCORECARD ด้านกระบวนการธุรกิจ • ภาวะผู้นำองค์การ • นโยบายและกลยุทธ • การส่งสินค้าทันเวลา • ปริมาณสินค้าคงคลัง •การรักษาสิ่งแวดล้อม ด้านนวัตกรรมและการ พัฒนา • การวิจัยและพัฒนา • จำนวนสินค้าใหม่ • ความสามารถของบุคลากร • การฝึกอบรม
- 66. KPI KPI มุมมองด้านการเงินเช่น งบกำไรขาดทุน งบดุล งบ กระแสเงินสด สัดส่วนด้านการเงิน และ ฯลฯ KPI มุมมองด้านลูกค้า เช่น จำนวนลูกคาเก่า-ใหม่ ส่วน แบ่งตลาด ความพึงพอใจของลูกค้า และ ฯลฯ KPI มุมมองด้านกระบวนการธุรกิจ เช่น ภาวะผู้นำ นโยบายและกลยุทธ์ ผลิตภาพ สินค้าคงคลัง และ ฯลฯ KPI มุมมองด้านนวัตกรรมและการพัฒนา เช่น การวิจัย พัฒนา สิทธิบัตร จำนวนผลิตภัณฑ์ใหม่ และ ฯลฯ
- 67. McKINSEY’s 7S •Structure • Strategy • System • Style • Staff • Skill • Share Value
- 68. ภาวะผู้นำ ความหมาย ความสำคัญ พฤติกรรมผู้นำ ทฤษฎีภาวะผู้นำ
- 69. 7 อุปนิสัยของคนที่ไม่มีประสิทธิภาพ คือ: 1. สงสัยในตนเอง และมักตำหนิผู้อื่น 2. ทำงานโดยไม่มีจุดหมายทีชัดเจนในใจ 3. รอให้มีแรงเสริมหรือการสนับสนุนก่อนถึงจะทำงาน 4. คิดแบบ แพ้ /ชนะ 5. ต้องการให้ผู้อื่นเข้าใจตนก่อน ที่จะเข้าใจผู้อื่น 6. ถ้าทำงานไม่สำเร็จก็จะย่อท้อไม่สู้ต่อไป 7. กลัวการเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุงตนให้เหมาะสม
- 70. ความหมายของ “ภาวะผู้นำ” WarrenBennis (1989) like beauty, leadership is hard to define, but you know it when you see it. Key terms 1. group process, 2. influence, 3. goals or objectives
- 71. •ภาวะผู้นำ (Leadership) หมายถึงความสามารถใน การปฏิบัติงานของผู้นำ เพื่อทำให้กลุ่มประสบความสำเร็จ •ภาวะผู้นำ เป็นศิลปะในการทำงานของบุคคลที่มีอิทธิพล ในการจูงใจคนอื่นให้ร่วมกันปฏิบัติงานให้สำเร็จ •ภาวะผู้นำ หมายถึง กระบวนการของการมีอิทธิพลต่อ กิจกรรมของกลุ่ม เพื่อให้บรรลุจุดมุ่งหมายที่ได้กำหนดไว้ สรุปสั้น ๆ ได้ว่า • ผู้นำ หมายถึง ตัวบุคคลที่ดำรงตำแหน่ง • ภาวะผู้นำ เป็นเรื่องของความสามารถ ทักษะและ กระบวนการที่ผู้นำในการนำกลุ่มให้ไปสู่จุดมุ่งหมาย
- 72. ความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับภาวะผู้นำ (Foundation Leadership) • ผู้นำ (Leaders) หมายถึง ผู้ที่สามารถมีอิทธิพลเหนือคนอื่น ได้รับความเคารพนับถือ ความร่วมมือจากผู้ใต้บังคับบัญชา • ผู้นำ (Leaders) หมายถึง บุคคลที่เป็นหัวหน้าหน่วยงาน ที่มีบุคคลยอมรับนับถือและเชื่อฟัง ปฏิบัติตามที่ผู้นำต้องการ • ผู้นำ (Leaders) หมายถึง ผู้ที่มีลักษณะต่อไปนี้ 1. เป็นศูนย์รวมของพฤติกรรมกลุ่ม 2. เป็นผู้ที่สามารถนำกลุ่มไปสู่จุดมุ่งหมายที่ต้องการได้ 3. เป็นผู้ที่ได้รับเลือกจากสมาชิกของกลุ่มในสังคมมิติ 4. เป็นผู้ที่มีอิทธิพลเหนือผู้อื่นในกลุ่มและสามารถทำให้กลุ่ม เกิดการเปลี่ยนแปลง 5. เป็นผู้ที่มีคุณลักษณะหรือมีพฤติกรรมของความเป็นผู้นำ
- 73. สรุป ภาวะผู้นำ หมายถึงความสามารถหรือกระบวนการใน การใช้อิทธิพลเหนือผู้อื่นหรือกลุ่มเพื่อให้บรรลุผลตาม เป้าหมายที่กำหนดไว้ หรือความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำ และผู้ตาม ผู้นำ หมายถึง บุคคลผู้มีอิทธิพล หรือความสามารถใน การใช้อิทธิพลเหนือบุคคลอื่น เพื่อให้บรรลุผลตามเป้า หมายที่กำหนดไว้
- 74. ผู้นำในองค์การระดับต่างๆ • ผู้นำทางครอบครัว(Family Leader) • ผู้นำชุมชน (Community Leader) • ผู้นำองค์การ (Organizational Leader) • ผู้นำทางการเมือง (Political Leader) • ผู้นำชาติ (National Leader) • ผู้นำโลก (World Leader)
- 75. คุณลักษณะของผู้นำที่มีประสิทธิผล (Effective Leaders) • มีความเชื่อมั่นในตัวเอง กระตือรือร้น • น่าเชื่อถือ กล้าแสดงออก มีจิตอาสา • บุคลิกโดดเด่น มาดดี มีอารมณ์ขัน เอื้ออารี • มั่นคงทางอารมรณ์ สุขุม มีสติ • อดทนต่อความเครียดได้ดี มีความกล้าหาญ • รู้จักตนเอง มุ่งมั่นต่องาน รู้จักสังคม • มีความฉลาดทางอารมณ์
- 76. คุณสมบัติที่ดีของผู้นำ 4 ประการ 1. คุณสมบัติส่วนตัว สุขภาพดี เฉลียวฉลาด อารมณ์มั่นคง มองโลกใน แง่ดีประพฤติดี มีคุณธรรม ซื่อสัตย์ เสียสละ ยุติธรรม มีเหตุผล เป็น แบบอย่างที่ดี มีความสามารถทางด้านความคิด 2. คุณสมบัติความรู้ ทั้งวิชาการ และวิชาชีพ มีประสบการณ์ มีความ สนใจใฝ่รู้ ทันโลก ทันเหตุการณ ์ทันต่อนวัตกรรม เทคโนโลยี ทำงาน มีวิสัยทัศน์ 3. คุณสมบัติในการทำงาน เป็นผู้นำความเปลี่ยนแปลง พัฒนาตนเองทั้ง กาย และจิตใจ เป็นแบบอย่างแก่ผู้อื่น สร้างสรรค์งาน ประสานงานดี มีมนุษยสัมพันธ์ รับผิดชอบงาน เสนอแนะงาน ใช้คนให้เหมาะกับ งานทำงานเป็นทีมได้ รับฟังความคิดเห็น สนับสนุนผู้ร่วมงาน คุ้มครองผู้ร่วมงาน บริการผู้ร่วมงานเชื่อมั่นในผู้ร่วมงาน กระจายงาน 4. มีบุคลิกภาพ มั่นใจในตนเอง รัก ชอบคนอื่น คล่องแคล่วว่องไว ตรง ต่อเวลา ควบคุมอารมณ์ตนเองรู้กาลเทศะ รู้สิ่งใดควรไม่ควร สร้าง ความประทับใจให้แก่ผู้อื่น เอาใจเขามาใส่ใจเรา ลักษณะปรากฏ กาย ร่างกาย เสื้อผ้า ท่าทาง มีชีวิตชีวา
- 77. ความแตกต่าง ผู้นำ •ให้ความสำคัญกับบุคคล • สร้างขวัญ กำลังใจ แรง จูงใจ • เป็นผู้ริเริ่ม ความคิด ใหม่ๆ • ท้าทายสิ่งเดิมๆ • สนับสนุนความ เปลี่ยนแปลง ผู้จัดการ • ให้ความสำคัญกับระบบ และโครงสร้างองค์การ • ให้ความสำคัญกับความ มั่นคง เป็นระเบียบ • หน้าที่วางแผน จัดองค์การ และควบคุมงานต่างๆ ให้ ดำเนินไปอย่างราบรื่น
- 78. What Is Leadership? Leadership The ability to influence a group toward the achievement of goals. Management Use of authority inherent in designated formal rank to obtain compliance from organizational members.
- 80. ภาวะผู้ตาม (followership) •ก่อนเป็นผู้นำ ต้องเคยเป็นผู้ตามมาก่อน • ผู้นำที่ดีต้องตามเป็น (you can’t lead until you know how to follow) • ภาวะผู้ตามมีความสำคัญและมีผลต่อความสำเร็จ หรือล้มเหลวของ องค์การไม่น้อยไปกว่าภาวะผู้นำ • จะไม่มีผู้นำที่ดี หากไม่มีผู้ตาม • ผู้ตามที่ดี คือ ผู้ที่ทำให้ผู้นำทำหน้าที่ได้ และบรรลุเป้าหมายขององค์การได้ อย่างมีประสิทธิผล • ผู้ตามที่มีประสิทธิผล เป็นที่ปรารถนาของผู้นำ
- 81. ลักษณะของผู้ตามที่ดี • สามารถจัดการกับตัวเองได้คิดเป็น ทำได้ พึ่งได้ • ทำงานอย่างมุ่งมั่น ทำงานเป็นทีม • พัฒนาตนเอง มุ่งผลสัมฤทธิ์ • กล้ารับผิดชอบ กระตือรือร้น • อาสาสมัคร กล้าให้บริการ • กล้าต่อสู้ในสิ่งที่ถูกต้อง • กล้าเปลี่ยนแปลง กล้าถอนตัว พร้อมลาออก
- 82. ท่านคิดว่า ท่านเป็นผู้นำ หรือ ผู้ตามที่ดีแล้วหรือยัง
- 83. ผู้นำแบบแต่งตั้ง vs. ผู้นำแบบธรรมชาติ แบบแต่งตั้ง (assigned leadership) - มีตำแหน่งหน้าที่ใน องค์การ - มีการแต่งตั้งอย่างชัดเจน - มีกฎระเบียบ อำนาจหน้าที่ ตามตำแหน่ง - เช่น ผู้อำนวยการโรงเรียน คณบดี เป็นต้น แบบเกิดขึ้นเอง (emergent leadership) - ไม่จำเป็นต้องเป็นหัวหน้า ในองค์การหนึ่งๆ - ได้รับการไว้วางใจจาก บุคคลรอบตัว หรือ สมาชิกในกลุ่มว่ามี อำนาจ/อิทธิพลเหนือคน อื่นๆ
- 84. ผู้นำกับการใช้อำนาจ • อำนาจเป็นศักยภาพในการมีอิทธิพลเหนือบุคคลอื่น • บุคคลมีอำนาจเมื่อเขาสามารถมีอิทธิพลเหนือความ คิด ทัศนคติ หรือพฤติกรรมของบุคคลอื่นได้ • อำนาจ 2 ประเภท คือ ✿ อำนาจตามตำแหน่ง (position power) มา จากตำแหน่งในองค์กร ตามบทบาทหน้าที่กำหนด โดยองค์กร ✿ อำนาจส่วนบุคคล (personal power) มาจาก การรับรู้ของผู้ตามในกลุ่มนั้นๆ ณ.เวลานั้นๆ เช่น การได้รับการยกย่องว่าเป็นแบบอย่างที่ดี
- 85. ที่มาของอำนาจ (French andRaven, 1959) • Reward power อำนาจการให้รางวัล เช่น โบนัส การ ชมเชย การเลื่อนขั้น การพิจารณาความดีความชอบ • Coercive power อำนาจการบังคับลงโทษ เช่น การ ข่มขู่ การลงโทษ • Legitimate power อำนาจตามชอบธรม ตามตำแหน่ง • Referent power อำนาจอ้างอิง บุคคลยอมรับเป็นแบบ อย่าง ชื่นชอบ และยกย่องว่าประพฤติดี • Expert power อำนาจความเชี่ยวชาญ เช่น ความรู้ ความชำนาญ ประสบการณ์ เป็นต้น
- 86. ที่มาของอำนาจใหม่ 3 ประการคือ • อำนาจสายสัมพันธ์หรือเครือข่าย (connection power) หมายถึง อำนาจในการมีเส้นสาย มีพวกพ้อง • อำนาจข้อมูล (information power) หมายถึง การ เข้าถึงข้อมูล การเป็นเจ้าของข้อมูล • อำนาจเชิงการเมือง (political power) หมายถึง การ มีอำนาจควบคุมการตัดสินใจ อำนาจในการรวมกลุ่ม หาสนับสนุนหรือต่อต้าน
- 87. ✪ พัก !!คิดเล่น ๆ ✪ • ภาวะผู้นำคืออะไร มีความสำคัญอย่างไร ยก ตัวอย่าง • ลองนึกถึงองค์กรที่ท่านทำงานอยู่ และอธิบายว่า บุคคลใดมีอำนาจและที่มาของอำนาจเหล่านั้นคือ อะไร • ทำไมบุคคลดังกล่าว จึงมีอำนาจนั้นๆ และเขาใช้อำ นาจนั้นๆ อย่างไร • บุคคลอื่นมีความคิดเห็นอย่างไร กับการใช้อำนาจ ของบุคคลนั้น ๆ
- 88. ทฤษฎีภาวะผู้นำ • Greatman Theory • Trait theory • Skill approach • Style or Behavioral theory • Situational theory • Contingency theory • Transactional leadership • Transformational leadership
- 89. ทฤษฎีีผู้ยิ่งใหญ่ (Great man Theory)
- 90.
- 91. ทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่ (Great manTheory) • เป็นแนวคิดดั้งเดิม ‘early leadership theory’ • ผู้นำเป็นมาแต่กำเนิด Born to be • เป็นผู้นำโดยสายเลือดและกรรมพันธุ์ • พรสวรรค์ในตัวบุคคล (innate characteristics) • รูปร่างสูงใหญ่ แข็งแรง บึกบึน อดทน • เสียงมีพลัง ดวงตาเป็นประกาย ฉลาดและบุคลิกดี
- 92. ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นำ (Trait Theoryof leadership) • ศึกษาผู้นำโดยตรง พบว่า คุณลักษณะผู้นำไม่ได้ติดตัวมาแต่กำเนิด แต่ เกิด จากการเรียนรู้และประสบการณ์ • Stogdill ได้รวบรวมการศึกษาคุณลักษณะผู้นำ ในช่วงปี 1904-1047 และได้เสนอคุณลักษณะผู้นำ ดังนี้ • Intelligent - Initiative • Alertness - Persistent • Insight - Self-confidence • Responsibility - And sociability
- 93. • Stogdill ศึกษาครั้งที่2 ในช่วงปี 1948-1970 และได้เสนอ คุณลักษณะของผู้นำเพิ่มเติม • Drive for responsibility and task completion • Persistent pursuit of goals • Originality in problem-solving • Initiative in social situations • Self-confidence, sense of personal identity • Willingness to accept consequences of decision and action • Readiness to absorb stress and tolerate frustration • Ability to influence behaviors of others • Capacity to structure social interaction for a purpose
- 94.
- 95. Skill Approach •มุมมองจากคุณลักษณะเฉพาะตัวของบุคคลมาสู่การมอง ที่ทักษะ และ ความสามารถของผู้นำ ซึ่งเป็นสิ่งที่ สามารถเรียนรู้และพัฒนาได้ • มุมมองที่สำคัญ คือ Robert L. Kat ซึ่งได้เสนอ แนวคิดเกี่ยวกับทักษะของผู้นำ 3 ประการ คือ ทักษะ ทางด้านเทคนิค (Technical skills) ทักษะทางด้าน ความคิดรวบยอด (Conceptual skills) และ ทักษะ ด้านมนุษย์ (Human skills)
- 96. ทฤษฎีภาวะผู้นำ เชิงพฤติกรรม •Trait theory: Leaders are born, not made. • Behavioral theory: Leadership traits can be taught.
- 97. • แตกต่างจากทฤษฎีคุณลักษณะที่เน้นบุคลิกภาพ/ ลักษณะของผู้นำและทฤษฎีที่เน้นเรื่องความสามารถของ ผู้นำ • พฤติกรรมของผู้นำ แบ่งออกเป็น 2 รูปแบบสำคัญ คือ • ให้ความสำคัญกับงานเป็นหลัก (task-behavior) • ให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์บุคคลเป็นหลัก (relationship-behavior)
- 98. แนวคิดที่สำคัญ • TheOhio State University Studies (Initiating structure, Consideration) • The University of Michigan Studies (Production Orientation, Employee Orientation) • Blake and Mouton’s Managerial Grid
- 99. The Ohio StateUniversity Studies พฤติกรรม 2 รูปแบบที่สำคัญของผู้นำ • Consideration – สร้างความไว้วางใจ ความ เคารพซึ่งกันและกัน ความเป็นห่วงเป็นใยระหว่าง กัน ยอมให้ลูกน้องแสดงความคิดเห็นหรือมีส่วน ร่วมในการตัดสินใจ • Initiating Structure – จัดองค์การให้เป็นระบบ กำหนดตารางงาน วางแผนงาน กำหนดบทบาท หน้าที่และ เป้าหมายอย่างชัดเจน ตรวจสอบการ ทำงาน
- 100. The University ofMichigan Studies By Daniel Katz & Rensis Likert เสนอ 2 พฤติกรรม คือ ✿ Production Orientation ✿ ผู้นำให้ความสำคัญด้านการปฏิบัติงานเป็นหลัก ✿ ใช้ประโยชน์จากผู้ตามในการทำงานให้เสร็จ ✿Employee Orientation ✿ผู้นำให้ความสำคัญกับตัวบุคคล ความสัมพันธ์ ของคน ✿มองเห็นผู้ตามเป็นปัจเจกบุคคลและดูแลความ ต้องการส่วนบุคคลของพวกเขา
- 101. Blake and Mouton’sManagerial Grid • Appraises leadership styles using two dimensions: • Concern for people • Concern for production • Places managerial styles in five categories: • Impoverished management เรื่อยเฉื่อย ไม่สนใจงาน ไม่สนใจลูกน้อง • Task management เน้นงานเป็นหลัก ไม่สนใจคน • Middle-of-the-road management เดินสายกลาง • Country club management ดูแลลูกน้อง ให้ความ สำคัญกับความรู้สึกพอใจ • Team management การมีส่วนร่วมในการบริหารงาน
- 103.
- 104. ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ (Situational leadership) Pual Hersey & Kenneth H. Blanchard (1969) • ผู้นำจะประสบผลสำเร็จในการนำย่อมขึ้นอยู่กับการเลือกใช้แบบผู้นำของ ตนให้เหมาะสมกับวุฒิภาวะของผู้ตาม (follower maturity) : ความพร้อมด้านงาน (Job maturity) ความพร้อมด้านจิตใจ (psychological maturity) • อธิบายภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งมีผลมาจากตัวแปรสถานการณ์ต่อ พฤติกรรม 2 แบบของผู้นำ
- 105. พฤติกรรมการปฏิบัติงาน 2 แบบ • พฤติกรรมมุ่งงาน (Task Behavior) กำหนดรายละเอียดขอบเขตงานแก่ ผู้ตาม บอกให้รู้ว่าผู้ตามต้องทำอะไร อย่างไร ที่ไหน และเสร็จเมื่อไร • พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์ (Relationship Behavior) ผู้นำพยายาม และรักษาความสัมพันธ์กับผู้ตาม โดยให้โอกาสในการติดต่อได้สะดวก ให้การสนับสนุนผู้ตามในทุกด้าน
- 106. ความพร้อมหรือวุฒิภาวะของผู้ตาม ความพร้อมในการปฏิบัติงาน (JobMaturity) ทักษะความรู้ความสามารถ ทางเทคนิคของผู้ตามในการปฏิบัติงาน ความพร้อมทางด้านจิตใจ (Psychology Maturity) ผู้ตามมีความมั่นใจ และความเชื่อมั่นในตัวเองในอันที่จะปฏิบัติงานต่าง ๆ อันเนื่องจากการมี ทักษะ ความรู้ความสามารถที่จะใช้ในการปฏิบัติงาน ผู้ตามที่มีความพร้อมสูงจะมีความรับผิดชอบและความมุ่งมั่นในความสำเร็จ ของงานสูง ผู้ตามที่มีความพร้อมต่ำ จะขาดทั้งความรู้ ความสามารถ และ ความเชื่อมั่น จึงทำให้ไม่อยากรับผิดชอบในการปฏิบัติงานด้วยตนเอง
- 107.
- 108. ความพร้อม หรือ วุฒิภาวะของผู้ตาม • M1 – ไม่เต็มใจ และไม่มีความสามารถ Unwilling / Unable • M2- เต็มใจแต่ไม่มีความสามารถ Willing / Unable • M3 – มีความสามารถแต่ไม่เต็มใจ Unwilling / Able • M4 - เต็มใจและมีความสามารถ Willing / Able
- 109. 11–140 Leadership Stylesand Follower Readiness (Hersey and Blanchard) Unwilling Willing Able Unable Directive High Task and Relationship Orientations Supportive Participative Monitoring Follower Readiness Leadership Styles
- 110. มุ่งงานต่ำ มุ่งสัมพันธ์สูง S3 S2 มุ่งงานสูง มุ่งสัมพันธ์ต่ำ S4 มุ่งงานต่ำ มุ่งสัมพันธ์ต่ำ มุ่งงานสูง มุ่งสัมพันธ์ตำ S1 แบบกระจายอำนาจ แบบมีส่วนร่วม แบบขายความคิด แบบสั่งการ พฤติกรรมมุ่งงาน พฤติกรรมมุ่งสัมพันธ์ ต่ำ สูง สูง วุฒิภาวะผู้ตาม ต่ำ
- 111. พฤติกรรมของผู้นำ • S1– ผู้นำแบบสั่งการ (telling) ผู้นำชอบสั่งการและบงการให้ ผู้อื่นทำตาม มีการตัดสินใจด้วยตนเอง และใช้การสื่อสารทาง เดียว เหมาะกับ M1 • S2 – ผู้นำแบบขายความคิด (selling) ผู้นำยังใช้การสั่งการ พยายามใช้การสื่อสารสองทาง ใช้หลักชักสังคมวิทยาในการโน้ม น้าวจูงใจให้ผู้อื่นคล้อยตามในการตัดสินใจ M2 • S3 – ผู้นำแบบมีส่วนร่วม (participating) ผู้นำที่ให้ผู้ตามมี ส่วนร่วมในการตัดสินใจเต็มที่ มีการปรึกษาหารือ การวางแผน และแก้ปัญหาร่วมกัน เหมาะกับ M3 • S4 – ผู้นำแบบกระจายอำนาจ (delegating) ผู้นำกระจาย อำนาจและมอบหมายความรับผิดชอบให้ผู้ตามตัดสินใจเลือกวิธี การทำงานด้วยตนเอง โดยผู้นำจะไม่เข้าไปก้าวก่าย เหมาะกับ M1
- 113. DIMENSIONS OR CONTINUUM? high job-centered Low employee - high employee - centered centered low job-centered
- 114. Leadership That GetsResults • Coercive • Demands immediate compliance • “Do what I tell you” • Negative affect on climate • Authoritative • Mobilizes people toward a vision • “Come with me” • Strongest positive affect on climate • Democratic • Forges consensus through participation • “What do you think?” • Positive affect on climate
- 115. Leadership That GetsResults • Pace Setting • Sets high standards for performance • “Do as I do, now” • Negative affect on climate • Affiliative • Creates harmony and builds emotional bonds • “People come first” • Positive affect on climate • Coaching • Develops people for the future • “Try this” • Positive affect on climate
- 116. Coercive • Ina crisis or genuine emergency Authoritative • Changes require a new vision; Clear direction is needed • Not good if followers are more experienced than leader Democratic • To build buy-in or consensus; get input from valuable/ committed employees • Leader is uncertain Pace Setting • Get quick results from highly skilled and self motivated professionals Affiliative • Heal rifts in a team or motivate during stressful circumstances Coaching • Help an employee improve performance or develop strengths • Must want to improve
- 117. Leader–Member Exchange Theory Leader-Member Exchange (LMX) Theory Leaders create in-groups and out-groups, and subordinates with in-group status will have higher performance ratings, less turnover, and greater job satisfaction.
- 119. © 2005 PrenticeHall Inc. All rights reserved. 11–150 Leader-Member Exchange Theory E X H I B I T 11–3
- 120.
- 121. ให้ความสนใจต่อการศึกษาในเรื่องผู้นำ โดยนำ เอาสถานการณ์หรือเหตุการณ์ต่างๆเข้ามาเกี่ยวข้อง ด้วย เนื่องจากการที่จะอธิบายลักษณะของผู้นำจาก ปัจจัยด้านพฤติกรรมเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ จึง ศึกษาว่า ในสถานการณ์แบบใดบ้างที่ลักษณะหรือ พฤติกรรมของผู้นำในลักษณะหนึ่งจะก่อให้เกิดความ สำเร็จในการทำงาน และในอีกสถานการณ์หนึ่งผู้นำอีก ลักษณะหนึ่งจะประสบความสำเร็จในการทำงาน ได้มี ความพยายามและทฤษฎีต่างๆ ที่จะศึกษาถึงความ สัมพันธ์ระหว่างสถานการณ์และลักษณะของผู้นำ
- 122. Fiedler เชื่อว่าปัจจัยที่นำไปสู่ความสำเร็จเกี่ยวกับภาวะผู้นำ เริ่ม จากลักษณะของผู้นำก่อน เขาได้สร้างแบบสอบถาม the least-preferred coworker (LPC) ขึ้นมา โดยในการตอบแบบสอบถามนี้ ผู้ตอบจะต้องนึกถึงเพื่อนร่วมงานที่เคยร่วมงานกันมาทั้งหมด และเลือกคน ที่ไม่ชอบมากที่สุด จากนั้น ตอบคำถามทั้ง 16 ข้อโดยอธิบายถึงเพื่อนร่วม งานคนนั้น จากการทำ LPC จะสามารถบอกลักษณะของภาวะผู้นำของ บุคคลนั้นๆได้ คะแนน LPCสูง (มากกว่า 64) บุคคลนั้นให้ความสนใจความ สัมพันธ์ระหว่างบุคคล ถ้าคะแนนต่ำ (น้อยกว่า 57) บุคคลนั้นสนใจการ ทำงานมากกว่า
- 123. ตัวแปรกำหนดสถานการณ ์ตามแนวคิด Fiedler • ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม (ความเชื่อมั่น ความไว้วางใจ และความเชื่อถือที่ลูกน้องมีต่อผู้นำ) ตอบได้ในลักษณะดีหรือไม่ดี • โครงสร้างงาน (การที่ลักษณะของงานมีโครงสร้างหรือ กรอบที่ชัดเจนหรือไม่) ตอบได้ในลักษณะสูงหรือต่ำ • อำนาจในตำแหน่ง (อิทธิพลที่ผู้นำมีต่อสิ่งต่างๆ เช่น การว่าจ้าง การไล่ออก การเลื่อนขั้น) ตอบได้ใน ลักษณะของมากหรือน้อย
- 124. ดี ไม่ดี แน่นอนไม่แน่นอน แน่นอน ไม่นอน สูง ต่ำ สูง ต่ำ สูง ต่ำ สูง ต่ำ มุ่งสัมพันธ์ มุ่งงาน 1 2 3 4 5 6 7 8
- 125.
- 126. Transactional vs. Transformational Leadership
- 127. • Transactional leadershipเกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนกัน ระหว่างผู้นำและผู้ตาม (contingency reward or punishment) มุ่งเน้นการปฏิบัติงานตามบทบาทหน้าที่เพื่อให้บรรลุผลตามเป้าหมายที่ กำหนดไว้ • Transformational leadership เกี่ยวข้องกับการมุ่งพัฒนาผู้ตาม ให้เห็นประโยชน์ของส่วนรวมมากกว่าส่วนตน พัฒนาขวัญกำลังใจ และศีล ธรรมของผู้ตาม โดยมีหลักหรือองค์ประกอบ 4 ประการคือ • Idealized influence charisma : strong role model • Inspirational motivation : great expectation • Intellectual stimulation:creative-thinking • Individualized consideration: support
- 128. ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotion Quotient) หมายถึง ความสามารถของบุคคลในการรับรู้ รู้ เท่าทันอารมณ์ของตนเอง สามารถควบคุมและ จัดการกับอารมณ์ของตนเองได้และแสดง พฤติกรรมที่เหมาะสม และรับรู้อารมณ์ของผู้อื่น และตอบสนองอารมณ์ ความต้องการของผู้อื่นได้ อย่างถูกต้อง เราสามารถรู้สึกได้ทุกอย่าง แต่ เราไม่สามารถ แสดงออกได้ทุกอย่าง
- 129. ความฉลาดทางอารมณ์ : ปัจจัยสำคัญยิ่งของการเป็นผู้นำ 1. การเห็นคุณค่าในตนเอง ภาคภูมิใจในตนเอง พอใจตนเองไม่ หวั่นไหวต่อคำวิจารณ์ 2. ความสามารถควบคุมอารมณ์ จัดการบริหารกับอารมณ์ของตน ได้อย่างเหมาะสม สามารถในการควบคุมความเครียด ไม่เก็บ กด 3. การจูงใจตนเอง กระตุ้น กระตือรือร้น และรู้จักเตือนตนเอง นำ ตนเอง ให้กำลังใจตนเอง พัฒนาตนองอย่างเต็มที่ 4. รู้จักสังเกตความรู้สึกของคนอื่น เอื้ออาทรต่อคนอื่น รับรู้ รู้เท่า ทันกับอารมณ์ของคนอื่น เข้าใจคนอื่น ตอบสนองความ ต้องการของคนอื่น ชื่นชอบยอมรับบุคคลอื่น 5. มีทักษะทางสังคม มีความสัมพันธ์ที่ดีกับคนอื่น ทักษะการ สื่อสารดี สามารถจัดการความขัดแย้งได้
- 130. ปัจจัยที่ส่งผลทำให้เกิดความความสำเร็จ • ด้านการแก้ปัญหาปัจจัยที่ส่งผลมาก คือ IQ • ด้านการเรียน ปัจจัยที่ส่งผลมาก คือ IQ • ด้านการทำงาน ปัจจัยที่ส่งผลมาก คือ IQ และ EQ • ด้านการปรับตัว ปัจจัยที่ส่งผลมาก คือ EQ • ด้านการปกครองคน ปัจจัยที่ส่งผลมาก คือ EQ • ด้านชีวิตคู่ ปัจจัยที่ส่งผลมาก คือ EQ • ด้านการเป็นผู้นำ ปัจจัยที่ส่งผลมาก คือ EQ
- 131.
- 132.
- 133. ความหมายของการตัดสินใจ • กระบวนการที่ผู้บริหารพิจารณาทางเลือกหรือ แนวทางในการปฏิบััติเพื่อแก้ปัญหาขององค์กร โดยอาศัยข้อมูลจากองค์กร บุคคล หรือกลุ่มบุคคล
- 134. การตัดสินใจ และการแก้ไขปัญหา กระบวนการตัดสินใจ(Decision Making Process) คือ การกำหนดขั้นตอนในการตัดสินใจแก้ไขปัญหาที่ เกิดขึ้น ภายใองค์กรอย่างมีหลักเกณฑ์ ด้วยการกำหนดขั้นตอน ตั้งแต่ขั้นแรกจนถึงขั้นสุดท้ายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ กระบวนการตัดสินใจของ Herbert Simon ที่ได้แบ่งแยกระยะ ของการตัดสินใจออกเป็น 3 ขั้นตอนแรกของกระบวนการแก้ไข ปัญหา ได้แก่ Intelligence Phase, Design Phase และ Choice Phase ต่อมา George Huber ได้นำมารวมเข้ากับ กระบวนการแก้ไขปัญหา จึงทำให้การตัดสินใจและกระบวนการแก้ไข ปัญหารวมแล้วมีจำนวนทั้งหมด 5 ขั้นตอน ได้แก่ Intelligence Phase, Design Phase, Choice Phase, Implementation Phase และ Monitoring Phase
- 135. • Intelligence Phaseระบุปัญหา วิเคราะห์ปัญหา • Design Phase สร้างทางเลือกสำหรับการแก้ ปัญหา • Choice Phase การเลือกทางเลือก • Implementation Phase การนำไปใช้ • Monitoring Phase การประเมินผลการนำทาง เลือกไปใช้
- 136. กระบวนการตัดสินใจ และแก้ไขปัญหา การใช้ความคิด (Intelligence Phase) การออกแบบ (Design Phase) การเลือกแนวทางที่ดีที่สุด (Choice Phase) การนำไปใช้ (Implementation Phase) การติดตามผล (Monitoring Phase) กระบวนการแก้ไขปัญหา (Problem Solving Process) กระบวนการตัดสินใจ (Decision Making Process)
- 137. ขั้นตอนการตัดสินใจ 1. การกำหนดปัญหาและวัตถุประสงค์ 2. การศึกษา/วิเคราะห์ปัญหา 3. การหาข้อมูลประกอบการพิจารณา 4. การกำหนดทางเลือก 5. การประเมิน/วิเคราะห์/เปรียบเทียบทางเลือก 6. การเลือกทางเลือก 7. การนำทางเลือกไปปฏิบัติ 8. การประเมินผลการตัดสินใจ
- 139. การตัดสินใจโดยลำพัง (รวดเร็ว เหมาะกับองค์กรขนาดเล็ก) VS การตัดสินใจโดยกลุ่ม (เน้นการมีส่วนร่วมและการกระ จาย อำนาจ)
- 140. การตัดสินใจโดยกลุ่ม 1. BrainStorming 2. Group Sharing Technique 3. delphi technique
- 141. สภาวะการณ์การตัดสินใจ • การตดัสินใจภายใต้ความแน่นอน (Decision making under condition of certainty) • การตดัสินใจภายใต้ความเสย7ีง (Decision making under condition risk) • การตดัสินใจภายใต้ความไม่แน่นอน (Decision making under uncertainty)
- 143. ประเภทการตัดสินใจจำแนกตามโครงสร้างของปัญหา • การตัดสินใจแบบมีโครงสร้าง(Structured Decision) มีขั้นตอนการตัดสินใจไว้เป็นอย่างดี และใช้แก้ปัญหาที่เกิดขึ้น เป็นประจำ โดยวิธีการมาตรฐาน • การตัดสินใจแบบไม่มีโครงสร้าง (Unstructured Decision) มีขั้นตอนการตัดสินใจที่อาศัยประสบการณ์ และใช้กับปัญหาที่ มีลักษณะคลุมเครือซับซ้อน และเป็นปัญหาที่ไม่เคยทำการแก้ไขมา ก่อน • การตัดสินใจแบบกึ่งโครงสร้าง (Semi-Structure Decision) มีขั้นตอนการตัดสินใจแบบมาตรฐาน สำหรับปัญหามี โครงสร้าง และประสบการณ์สำหรับการตัดสินใจแบบไม่มี โครงสร้าง
- 144. การตัดสินใจที่มีกฏเกณฑ์และไม่มีกฏเกณฑ์ (Programmed andNonprogrammed Decisions) 1. การตัดสินใจแบบมีกฎเกณฑ์ (Programmed Decisions) เป็นการนำเงื่อนไข กรณีแนวทางแก้ปัญหา เหตุผลต่างๆมาสร้างตามกฎเกณฑ์ ที่มีโครงสร้างของปัญหาที่ แน่นอน 2. การตัดสินใจแบบไม่มีกฏเกณฑ์ (Non- Programmed Decisions) เป็นการตัดสินใจกับปัญหา ที่ไม่เกิดขึ้นบ่อยนักและไม่มีโครงสร้างแน่นอน
- 145. ประเภทการตัดสินใจจำแนกตาม ระดับการจัดการในองค์กร มีการแบ่งงานด้านการจัดการออกเป็น3 ระดับ คือ •การจัดการระดับล่าง (Lower Management) หรือ เรียกอีกอย่างว่า “ระดับปฏิบัติการ” • การจัดการระดับกลาง (Middle Management) หรือเรียกอีกอย่างว่า “ระดับบริหาร” • การจัดการระดับสูง (Top Management) หรือเรียก อีกอย่างว่า “ระดับกลยุทธ์”