บทที่ 7 อำนาจและภาวะผู้นำ
•
10 likes•15,578 views
วิชาองค์การและการจัดการ รหัสวิชา 221210 บทที่ 7 อำนาจและภาวะผู้นำ จัดทำโดย อาจารย์มัลลิกา ผ่องแผ้ว วิทยาลัยเฉลิมกาญจนาระยอง
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Viewers also liked (14)
Similar to บทที่ 7 อำนาจและภาวะผู้นำ
Similar to บทที่ 7 อำนาจและภาวะผู้นำ (20)
Recently uploaded
Recently uploaded (9)
บทที่ 7 อำนาจและภาวะผู้นำ
- 1. บทที่ 7 อำนำจและภำวะผู้นำ อำจำรย์มัลลิกำ ผ่องแผ้ว
- 2. ควำมหมำยของภำวะผู้นำ ภำวะผู้นำ หมายถึง ความสามารถที่จะมีอิทธิพลเหนือกลุ่มคณะ เพื่อให้บรรลุถึงเป้าหมาย อิทธิพลนี้อาจเป็นแบบทางการหรือภาวะผู้นา สามารถได้มาจากภายในกลุ่ม เหมือนเช่นเดียวกับการแต่งตั้งแบบ ทางการ ภาวะผู้นาเน้นโดยให้ความสาคัญว่า การเป็นผู้นาจะต้องไม่ควร ใช้วิธีการขู่บังคับ และมีความแตกต่างจากการบริหาร
- 3. ทฤษฎีภำวะผู้นำเชิงพฤติกรรมศำสตร์ (Behavioral theories of leadership)
- 5. ทฤษฎีพฤติกรรมของผู้นำ (Behavior Theory) ของมหำวิทยำลัยโอไฮโอ 1. พฤติกรรมมุ่งงำน (initiating structure) - มุ่งความสาเร็จขององค์กรในเรื่องเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างของงาน และองค์กร กาหนดคุณลักษณะของงานที่ต้องการ กาหนดบทบาทและ ความรับผิดชอบของผู้ร่วมองค์กร กาหนดวิธีการสื่อสาร กระบวนการ และวิธีการทางาน เป็นต้น - ลักษณะผู้นา: ยึดความคิดตนเอง ชอบใช้อานาจ ให้ความสาคัญกับ เรื่องงานมากกว่าสิ่งใด
- 6. ทฤษฎีพฤติกรรมของผู้นำ (Behavior Theory) ของมหำวิทยำลัยโอไฮโอ (ต่อ) 2. พฤติกรรมมุ่งสัมพันธ์ (Considertion) - แสดงความรู้สึกไวต่อการรับรู้ต่อผู้ตาม ในแง่การให้การยอมรับ ไว้วางใจ แสดงความชื่นชม ฯลฯ - ลักษณะของผู้นา: ให้ผู้ตามเข้ามามีส่วนร่วม มีการปรึกษาหารือ การกระจายอานาจ ให้เกียรติให้การยกย่อง
- 7. ทฤษฎีผู้นำแบบตำรำงบริหำรของเบลคและมูตัน (Managerial Grid Theory) 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1 สัมพันธ์ สูง ต่ำ สูงงำน
- 8. ประเภทของผู้นำ แบ่งไว้เป็น 5 แบบ คือ 1. แบบเรื่อยเฉื่อย หรือ 1,1 (Impoverished) 2. แบบมิตรภาพสังสรรค์ หรือ 1,9 (country club) 3. แบบเน้นงาน หรือ 9,1 (task) 4. แบบเดินสายกลาง หรือ 5,5 (middle of the road) 5. แบบทางานเป็นทีม หรือ 9,9 (team)
- 9. ทฤษฎีกำรแลกเปลี่ยนระหว่ำงผู้นำกับสมำชิก (Leader-Member Exchange Theory: LMX) คนวงใน (In- group) คนวงนอก (Our- group)
- 10. กลุ่มทฤษฎีผู้นำตำมสถำนกำรณ์ (Contingency Theory) 1. ทฤษฎีของ Fiedler 2. ทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์ของเฮอเซย์ และบลังชาร์ด (The situational theory,Hersey และ Blanchard 1977) 3. ทฤษฎีวิถีทาง - เป้าหมาย
- 11. ทฤษฎีของ Fiedler 1. แบบภาวะผู้นา : ถูกกาหนดโดยระบบแรงจูงใจของผู้นา 2. การควบคุมสถานการณ์ขึ้นอยู่กับสามปัจจัย คือ บรรยากาศของกลุ่ม โครงสร้างของงาน และอานาจในตาแหน่งของผู้นา 3. ประสิทธิผลของกลุ่มขึ้นอยู่กับการจับคู่ (Matching) ที่เหมาะสม ระหว่างแบบภาวะผู้นากับการควบคุมสถานการณ์
- 12. บุคคลไม่สามารถเปลี่ยนแปลงรูปแบบภาวะผู้นาของตนเองได้ แต่ โมเดลของเขาจะช่วยให้ผู้บริหารสามารถพิจารณาสถานการณ์ที่เป็นที่พึง พอใจมากที่สุดสาหรับรูปแบบภาวะผู้นาในสถานการณ์หนึ่งๆ 1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นาองค์การ (Leader-member relation) หมายถึง ระดับความไว้วางใจของผู้ปฏิบัติงานในองค์การและผู้นา 2. โครงสร้างของงาน (Task structure) หมายถึง ความชัดเจนของ เป้าหมายในการทางาน การมีมาตรฐานที่เข้าใจ การมีระเบียบการ ปฏิบัติงานที่ชัดเจนง่ายขึ้น 3. อานาจที่ตามตาแหน่ง (Position power) หมายถึง ระดับของการให้ รางวัล และการลงโทษที่ผู้นามีอิทธิพลต่อผู้ปฏิบัติงาน กำรควบคุมสถำนกำรณ์
- 13. สถำนกำรณ์ที่ ควำมสัมพันธ์ ระหว่ำงผู้นำกับ สมำชิก โครงสร้ำง ของงำน อำนำจใน ตำแหน่ง ระดับของ กำรควบคุม 1 ดี ชัดเจน มำก สูงมำก 2 ดี ชัดเจน น้อย สูง 3 ดี ไม่ชัดเจน มำก สูง 4 ดี ไม่ชัดเจน น้อย ปำนกลำง 5 ไม่ดี ชัดเจน มำก ปำนกลำง 6 ไม่ดี ชัดเจน น้อย ปำนกลำง 7 ไม่ดี ไม่ชัดเจน มำก น้อย 8 ไม่ดี ไม่ชัดเจน น้อย น้อย
- 14. 3) ประสิทธิผลของกลุ่มขึ้นอยู่กับกำรจับคู่ (Matching) ที่เหมำะสม ระหว่ำงแบบภำวะผู้นำกับกำรควบคุมสถำนกำรณ์ -1.00 -0.80 -0.60 -0.40 -0.20 0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1 2 3 4 5 6 7 8ควบคุมมาก ควบคุมน ้อย แบบมุ่งสัมพันธ์ มีประสิทธิผลมาก แบบมุ่งงาน มีประสิทธิผลมากแบบมุ่งงาน มีประสิทธิผลมาก แอลพีซีสูง: มุ่งสัมพันธ์ แอลพีซีต่า: มุ่งงาน ความสัมพันธ์ ระหว่างแบบ ภาวะผู ้นากับ ประสิทธิผล ความสัมพันธ์ระหว่าง ผู ้นากับสมาชิก โครงสร ้างของงาน อานาจในตาแหน่ง ดี ชัด มาก ดี ชัด น ้อย ดี ไม่ชัด มาก ดี ไม่ชัด น ้อย ไม่ดี ชัด มาก ไม่ดี ชัด น ้อย ไม่ดี ไม่ชัด มาก ไม่ดี ไม่ชัด น ้อย
- 15. ควำมเหมำะสมของแบบภำวะผู้นำที่ทำให้กลุ่มมี ประสิทธิผลสูงสุดขึ้นอยู่กับสถำนกำรณ์ที่เอื้อต่อผู้นำ 1) ในสถานการณ์ที่ต้องควบคุมมาก ผู้นาแบบมุ่งงาน (มีแอลพีซีต่า) จะมี ประสิทธิผลสูงกว่าผู้นาแบบมุ่งความสัมพันธ์ 2) ในสถานการณ์ที่ต้องควบคุมปานกลาง ผู้นาแบบมุ่งสัมพันธ์ (หรือมีแอล พีซีสูง) จะมีประสิทธิผลสูงกว่าผู้นาแบบมุ่งงาน 3) ในสถานการณ์ที่ควบคุมน้อย ผู้นาแบบมุ่งงาน (มีแอลพีซีต่า) จะมี ประสิทธิผลสูงกว่า ผู้นาแบบมุ่งความสัมพันธ์
- 16. ทฤษฎีผู้นำตำมสถำนกำรณ์ของเฮอเซย์ และ บลังชำร์ด (The situational theory,Hersey และ Blanchard 1977) ได้นาพฤติกรรมผู้นา 2 มิติ คือ แบบมุ่งงาน และ แบบมุ่งสัมพันธ์มา ผสมผสานกัน เกิดรูปแบบผู้นา 4 แบบ ดังรูป
- 18. ทฤษฎีวิถีทำง-เป้ำหมำย (Path - Goal Theory) เป็นทฤษฎีเชิงสถานการณ์ที่พัฒนาโดยเฮาส์และมิทเชลล์ (House & Mitchell, 1974) ความรับผิดชอบของผู้นาก็คือ การเพิ่มแรงจูงใจให้แก่ผู้ตามให้สามารถ บรรลุได้ทั้งเป้าหมายส่วนตนและเป้าหมายขององค์การในขณะเดียวกัน ซึ่งผู้นาสามารถเพิ่มแรงจูงใจ แก่ผู้ตามได้ด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งในสองวิธี ต่อไปนี้
- 19. ทฤษฎีวิถีทำง-เป้ำหมำย (Path - Goal Theory) 1) ทาให้วิถีทางที่ผู้ตามจะได้รับรางวัลตอบแทนให้มีความชัดเจน (Path clarification) ซึ่งได้แก่การที่ผู้นาทาความตกลงที่ชัดเจนกับผู้ตามเพื่อกาหนด พฤติกรรมหรือวิธีการทางานให้สาเร็จแล้ว จะได้รับรางวัลตอบแทนจากองค์การ อย่างไร 2) ใช้การเพิ่มปริมาณรางวัล (Increase rewards) ที่ผู้ตามยอมรับในคุณค่าและ มีความต้องการซึ่งได้แก่ การที่ผู้นาพูดคุยกับผู้ตามเพื่อจะได้ทราบว่า รางวัล อะไรที่ผู้ตามถือว่าสาคัญแก่ตน กล่าวคือ ผู้ตามต้องการรางวัลที่เป็นแรงจูงใจ ภายในที่เกิดจากงานเองหรือ ต้องการรางวัลที่เป็นแรงจูงใจจากภายนอก เช่น การขึ้นเงินเดือน หรือการเลื่อนตาแหน่งหน้าที่การงานสูงขึ้น เป็นต้น
- 20. องค์ประกอบต่ำงๆ ของทฤษฎีวิถีทำง – เป้ำหมำย 1) พฤติกรรมผู้นา (Leader behaviors) 2) คุณลักษณะส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชา (Subordinate characteristics) 3) คุณลักษณะของงาน (Task characteristics) และ 4) การจูงใจ (Motivation)
- 21. พฤติกรรมผู้นำ (Leader Behavior) 1. ภาวะผู้นาแบบสนับสนุน (Supportive leadership) 2. ภาวะผู้นาแบบสั่งการ (Directive leadership) 3. ภาวะผู้นาแบบมุ่งความสาเร็จของงาน (Achievement – oriented Leadership) 4. ภาวะผู้นาแบบให้มีส่วนร่วม (Participative leadership)
- 22. ทฤษฎีภำวะผู้นำใหม่เชิงเสน่หำ (Neocharismatic Theories) ทฤษฎีภาวะผู้นาที่มีความสามารถพิเศษ เป็นทฤษฎีที่กล่าวถึง ผู้นาอีกประเภทหนึ่งที่เกิดขึ้นจากการได้รับการ ยอมรับยกย่องอย่างสูงจากลูกน้องหรือบุคคลทั่วไป เนื่องจากบุคคลผู้นั้น มีคุณสมบัติพิเศษที่เหนือกว่าคนทั่วไป มหาตมะ คานธี ผู้นาที่อุทิศตนในการต่อสู้เพื่อเอกราชของอินเดีย มาติน ลูเธอร์ คิง ผู้นาในการต่อสู้เพื่อสิทธิที่เท่าเทียมกันของมนุษย์
- 23. พฤติกรรมกำรแสดงออกว่ำยอมรับในควำมเป็นผู้นำ 1. มั่นใจว่า ความคิดหรือความเชื่อของผู้นาคือสิ่งที่ถูกต้อง 2. มีความเชื่อที่คล้ายกับผู้นา 3. แสดงการยอมรับต่อผู้นาโดยปราศจากข้อสงสัยใด ๆ 4. แสดงการให้ความรักและพึงพอใจต่อผู้นา 5. เต็มใจที่จะเคารพเชื่อฟังและปฏิบัติตามคาสั่งของผู้นา 6. พยายามลอกเลียนแบบและเอาอย่างผู้นา 7. มีความรู้สึกร่วมกับผู้นาในการปฏิบัติภารกิจ 8. พยายามยกระดับเป้าหมายของกลุ่มหรือองค์การให้สูงขึ้น 9.รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มและให้ความร่วมมือช่วยให้งานหรือองค์การ บรรลุเป้าหมาย
- 24. ทฤษฎีภำวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภำพ (Transformational Leadership) กระบวนการเปลี่ยนแปลงหรือการแปรสภาพในตัวบุคคล โดยผู้นาจะมุ่งเน้น การเปลี่ยนแปลงเรื่องค่านิยม คุณธรรม มาตรฐานและการมองการณ์ไกลไป ในอนาคต ผู้นาเปลี่ยนสภาพจะให้ความสาคัญต่อการประเมินเพื่อทราบถึง ระดับแรงจูงใจของผู้ตาม แล้วพยายามหาแนวทางตอบสนองความต้องการ และปฏิบัติต่อผู้ตามด้วยคุณค่าความเป็นมนุษย์ ภาวะผู้นาแบบเปลี่ยนสภาพจะกว้างขวางครอบคลุมแนวคิดของภาวะผู้นา โดยเสน่หา (Charismatic leadership) ภาวะผู้นาเชิงวิสัยทัศน์ (Visionary leadership) รวมทั้งภาวะผู้นาเชิงวัฒนธรรม (Cultural leadership) ด้วย
- 25. ทฤษฎีภำวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภำพของแบส (Bass’s Theory of Transformational Leadership) 1) ทาให้ผู้ตามเกิดตระหนักในความสาคัญของผลงานที่เกิดขึ้น 2) โน้มน้าวจิตใจของผู้ตามให้เปลี่ยนจากการยึดในผลประโยชน์ของ ตนเอง มาเป็นการเห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวมขององค์การและหมู่คณะ แทน 3) กระตุ้นให้ผู้ตามยกระดับของความต้องการที่สูงขึ้นกว่าเดิม (Higher order needs) แม้ว่ากระบวนการอิทธิพลที่เกิดจากภาวะผู้นาแบบ เปลี่ยนสภาพจะยังไม่สามารถอธิบายได้ชัดเจนก็ตาม แต่ทฤษฎีนี้ก็เชื่อว่า ภาวะผู้นาแบบเปลี่ยนสภาพจะส่งเสริมแรงจูงใจและผลงานของผู้ตามได้ มากกว่า ภาวะผู้นาแบบแลกเปลี่ยน
- 26. พฤติกรรมแบบเปลี่ยนสภำพ (Transformational Behaviors) อิทธิพลด้านอุดมการณ์ (Idealized influence) การมุ่งความสัมพันธ์เป็นรายคน (Individualized consideration) การจูงใจด้านแรงดลใจ (Inspirational motivation) การกระตุ้นการใช้ปัญญา (Intellectual stimulation) พฤติกรรมแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Behaviors) การให้รางวัลตามสถานการณ์ (Contingent rewards) การบริหารแบบวางเฉยเชิงรุก (Active management by exception) การบริหารแบบวางเฉยเชิงรับ (Passive management by exception) ภาวะผู้นาแบบปล่อยตามสบาย (Laissez-faire leadership)
- 27. สรุปผู้นำ/ผู้บริหำรที่ดี นักวำงแผน นักประสำนงำน นักมอบหมำยงำน นักมนุษยสัมพันธ์ นักจัดกระบวนกำรกลุ่ม นักจัดระเบียบ นักสื่อสำร นักตัดสินใจ นักฝึกอบรม นักประเมินผลงำน
- 28. ควำมหมำยดั้งเดิม: อำนำจ อานาจ (Power) หรือ "potere" หมายถึง “สภาวะแห่งความเหนือ ผู้อื่น” (Winter, 1973 : 4) อานาจ “ คือ ความสามารถที่บุคคลหนึ่งกระทากิจกรรมใด กิจกรรม หนึ่ง เพื่อให้เกิดผลต่อพฤติกรรมหรือความรู้สึกของอีกบุคคลหนึ่ง" (Yukl, 1989 : 14) อานาจ คือ "การมีความสามารถหรืออิทธิพลต่อผู้อื่น หรือกลุ่มอื่น เพื่อให้มีพฤติกรรม ตลอดจนทัศนคติไปในทิศทางที่ตนต้องการ"
- 29. อิทธิพล อิทธิพล (Influence) ใกล้เคียงกับอานาจมาก ยุคล์ (Yukl, 1989 : 13) "อิทธิพล เป็นสภาวะที่บุคคลหนึ่งหรือกลุ่มหนึ่งที่มีต่อ บุคคลอื่น หรือกลุ่มอื่น" แคทซ์ และคานห์ (Katz and Kahn, 1966 : 218) “ อิทธิพล คือ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไป ซึ่งคนหนึ่งกระทาการอย่างใด อย่างหนึ่งเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรมของอีกคนหนึ่งให้กระทาการไปในทางที่ ก่อให้เกิดผลตามที่ตั้งใจไว้"
- 30. อำนำจหน้ำที่ อานาจหน้าที่ (Authority) คือ อานาจที่ได้มาจากการดารงตาแหน่งใดตาแหน่ง หนึ่ง โดยกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ อันเป็นประโยชน์และจาเป็นแก่การ ปฏิบัติงาน โดยเฉพาะองค์การใหญ่ๆ เพื่อให้งานสาเร็จลุล่วงด้วยดี ยุคล์ (Yukl, 1989 : 16) อานาจหน้าที่เป็นสิทธิ (Right) ที่ผู้ได้รับมอบจะ ดาเนินการ ภายใต้ความชอบธรรมและขอบเขตที่กาหนดให้โดยที่ผู้ตามต้อง ยอมรับและปฏิบัติตาม อานาจหน้าที่นี้จะหมดไปเมื่อบุคคลพ้นจากตาแหน่ง
- 31. 1. ตำแหน่ง (Position Power) ได้แก่ อานาจที่เกิดหรือสะสมมาจากการ ได้ครอบครองตาแหน่งใดตาแหน่งหนึ่งเป็นเวลานานพอควร อานาจจาก ตาแหน่งเกิดขึ้นเนื่องจากการครอบครอง หรือมีหน้าที่ควบคุมสิ่งต่อไปนี้ 1.1 อำนำจหน้ำที่ (Formal Authority) เป็นทางการ ตาม กฎหมาย (Legitimate Power) สะสมได้ตามระยะเวลา อานาจหน้าที่มี สิทธิ (Right) สามารถกาหนดกฎ ระเบียบการทางาน มอบหมายงาน ควบคุมดูแลการทางานของผู้ใต้บังคับบัญชา ภายใต้ข้อกาหนดแห่งอานาจ หน้าที่ Source of Power In Organizations
- 32. 1. ตำแหน่ง (Position Power) (ต่อ) 1.2 กำรควบคุมทรัพยำกรและรำงวัล (Control over resource and reward) ผู้บริหารระดับสูง จะมีอานาจหน้าที่ในการจัดสรทรัพยากร ให้รางวัล ให้คุณ (Reward Power) เช่น ค่าตอบแทน (ค่าจ้าง เงินเดือน ค่าตอบแทนพิเศษ) ความก้าวหน้าในอาชีพ การประกาศเกียรติคุณ Source of Power In Organizations (ต่อ)
- 33. 1.3 กำรควบคุมกำรให้โทษ (Control over punishments) อานาจหน้าที่ในการให้โทษ การมีโอกาสกีดกันไม่ให้ได้รับรางวัล ตามที่ควรได้ เป็นอานาจเชิงการบังคับ (Coercive Power) มีมากน้อยต่างกันไป ตามค่านิยมของแต่ละองค์การ เช่น ทหาร อาจมีมากกว่าสถาบันการศึกษา Source of Power In Organizations (ต่อ)
- 34. 1.4 กำรควบคุมข่ำวสำรข้อมูล (Control over information) อานาจหน้าที่ในการเป็นผู้รับรู้ข่าวสาร ข้อมูลก่อนตาแหน่งอื่นๆ เช่น ผู้นาระดับกลางจะมีโอกาสมาก ทาให้มีอานาจต่อผู้ใต้บังคับบัญชา และ ต่อผู้บังคับบัญชาได้ รวมทั้งต่อเพื่อนผู้บริหารในระดับเดียวกัน Source of Power In Organizations (ต่อ)
- 35. 2. อำนำจเฉพำะตน (Personal Power) คือ บุคคลใดบุคคลหนึ่ง มี หรือ ครอบครองสิ่งต่อไปนี้ 2.1 ควำมเชี่ยวชำญ (Expertise) Source of Power In Organizations (ต่อ)
- 36. 2. อำนำจเฉพำะตน (Personal Power) (ต่อ) 2.2 ควำมเป็นเพื่อน/ควำมจงรักภักดี (Friendship/Royalty) เป็นอานาจอ้างอิง (Referent Power) ขึ้นอยู่กับบุคลิกลักษณะเฉพาะตัว เป็นเสน่ห์ดึงดูดใจ พื้นฐานอยู่ที่ผู้ถูกใช้อานาจ "ชอบ" หรือมีความรู้สึก "ใกล้ชิด" จนมีความชื่นชม ศรัทธาในตัวผู้ใช้อานาจ Source of Power In Organizations (ต่อ)
- 37. 2. อำนำจเฉพำะตน (Personal Power) (ต่อ) 2.3 ควำมสำมำรถพิเศษ (Charisma) เป็นบุคคลที่มีคุณสมบัติเฉพาะที่ต้องตาต้องใจ พูดจาชักจูงเก่ง ปรับตัวได้ เร็ว ทางานทุ่มเท ทาให้คนอื่นๆ เชื่อถือไว้วางใจ ดูเหมือนจะเป็นผู้มี "ญาณ วิเศษ" เหนือคนอื่น Source of Power In Organizations (ต่อ)
- 38. 3. อำนำจทำงกำรเมือง (Political Power) บุคคลหรือกลุ่มสร้างหรือพยายามให้ มีเพื่อควบคุมหรือต่อต้านอานาจของบุคคล หรือกลุ่มบุคคลอื่น เพื่อ 3.1 ควบคุมกระบวนกำรตัดสินใจ (Control over decision Process) เช่น การจัดสรรทรัพยากร การพัฒนาแผนและนโยบายต่างๆ การมีอานาจ เหนือกระบวนการตัดสินใจขององค์การ หรือ มีตัวแทนหรือเพื่อนอยู่ใน ตาแหน่งสาคัญๆ www.themegallery.com Source of Power In Organizations (ต่อ)
- 39. 3.2 การรวมกลุ่ม (Coalition) บุคคล หรือกลุ่มบุคคลหนึ่งไม่สามารถจะกระทาการใดๆ ได้ตาม ความต้องการ ต้องอาศัยวิธีการทางการเมืองมาเสริมสร้างอานาจ โดยรวมเป็น กลุ่ม เพื่อรวมพลังสนับสนุนหรือต่อต้านให้เกิด การเปลี่ยนแปลงตามที่ต้องการ www.themegallery.comLOGO Source of Power In Organizations (ต่อ)
- 40. สรุปแหล่งอำนำจหรือฐำนอำนำจของผู้นำ 1. อานาจจากการให้รางวัล (Reward Power) 2. อานาจจากการให้โทษ หรืออานาจเชิงการบังคับ (Coercive Power) 3. อานาจตามกฎหมาย (Legitimate Power) 4. อานาจจากความสามารถ (Expert Power) 5. อานาจอ้างอิง (Referent Power) Source of Power In Organizations (ต่อ)
- 41. ผู้นาอาจจะมีอานาจทั้ง 5 ได้ แตกต่างกันตามขนาดของอานาจ (มาก น้อยต่างกัน) ขึ้นอยู่กับลักษณะของผู้นา ผู้ตาม องค์การ ลักษณะ งาน การใช้อานาจ และแนวทางการใช้อานาจ อานาจชนิดหนึ่งสามารถจะส่งเสริมให้เกิดอานาจอีกชนิดหนึ่ง หรือ เพิ่มระดับของอานาจชนิดหนึ่งได้และสามารถจะกัดกร่อนหรือทาลาย อานาจอีกชนิดหนึ่งได้เช่นกัน (Hoy and Miskel, 1991 : 84-86) LOGO Notice!