Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty dược phẩm Vinacare.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
i
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---------

---------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm
Vinacare”.
Người hướng dẫn: ThS Phùng Mạnh Hùng
Sinh viên thực hiện: Dương Thị Hồng
Lớp: K53
HÀ NỘI,

ii
TÓM LƯỢC
Là một công ty đã có thời gian hoạt động hơn 13 năm trên địa bàn thành phố Hà
Nội- nơi được đánh giá là thị trường năng động, tiềm năng, Công ty cổ phần dược
phẩm Vinacare đã và đang đạt được một số thành công nhất định. Qua thời gian thực
tập tại công ty, trước một số thực trạng về hoạt động kinh doanh của công ty cùng với
sự hướng dẫn của Giảng viên hướng dẫn: ThS Phùng Mạnh Hùng, tác giả đã hoàn
thành được đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình “Nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare”. Qua quá trình nghiên cứu, hoàn thành khóa
luận, tác giả càng nhận thức rõ hơn tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp nói chung và của Công ty cổ phần dược phẩm Vinacarenói
riêng. Dựa trên tình hình thực tế của công ty, cùng với những lý thuyết chuyên môn,
chuyên ngành đã học và sự hướng dẫn của Giảng viên, kết quả đạt được của bài khoá
luận gồm:
Thứ nhất: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của công ty kinh
doanh, bao gồm: các khái niệm, đặc điểm, nội dung, các phương pháp đánh giá năng
lực cạnh tranh.
Thứ hai: Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích và đánh giá thực
trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare, từ đó rút ra
những điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó.
Thứ ba: Trên cơ sở lý luận đã được hệ thống cùng với những đánh giá khách
quan về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare, tác
giả đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.
Các kết quả trên đảm bảo tính khoa học, tính logic, tính khách quan, trung thực.
Mặc dù với sự cố gắng, song do thời gian có hạn, cùng với kiến thức thực tiễn
chưa chuyên sâu nên bài khóa luận còn tồn tại nhiều thiếu sót. Tác giả rất mong nhận
được sự góp ý của thầy cô để bài khóa luận được hoàn thiện hơn.

iii
LỜI CẢM ƠN
Ba năm học tập tại mái trường Đại học Thương mại, mỗi sinh viên chúng em đã
được tiếp cận một khối lượng kiến thức không nhỏ về chuyên ngành Quản trị kinh
doanh. Tuy nhiên sẽ thật là thiếu sót nếu chúng ta không được thực hành và tìm hiểu
về ứng dụng của những kiến thức đó trong cuộc sống và sản xuất. Chính vì vậy, đợt
thực tập và làm đề tài khóa luận lần này là một cơ hội rất tốt cho chúng em củng cố,
kiểm tra lại vốn kiến thức của mình, đồng thời phát huy sự hăng say học tập và nghiên
cứu trong chúng em.
Để hoàn thành được bài khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự cố gắng của bản thân,
em đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiều từ phía nhà trường, thầy cô, cùng các anh chị
trong công ty.
Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy ThS Phùng Mạnh Hùng đã hướng dẫn
nhiệt tình, chỉ bảo về phương pháp cũng như các nội dung chi tiết trong bài khóa luận
tốt nghiệp.
Em xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo khoa Quản trị kinh doanh trường
Đại học Thương mại trong suốt quá trình nghiên cứu, học tập tại trường đã trang bị và
truyền thụ kiến thức cho em, làm nền tảng hoàn thành khóa luận.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, các cô chú, anh chị đã tạo điều kiện
thuận lợi để em có thể vận dụng kiến thức trên trường vào môi trường thực tế và giúp
em thu thập thông tin dữ liệu phục vụ cho bài khóa luận.
Do giới hạn kiến thức cũng như khả năng lí luận của bản thân còn nhiều thiếu sót
và hạn chế. Em mong các thầy cô giáo và các bạn góp ý kiến, bổ sung cho bài khóa
luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 04 tháng 12 năm 2020
Sinh viên
Dương Thị Hồng

iv
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ...............................................................................................................ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ......................................................................................... v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ................................................................................ vi
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................... 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài .......................................... 2
3. Các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.................................................................... 5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 5
5. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................... 6
6. Kết cấu của đề tài...................................................................................................... 8
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP............................................................................................... 9
1.1. Các khái niệm cơ bản và lý thuyết có liên quan ................................................. 9
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản .................................................................................... 9
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan .................................................................................12
1.2. Phân định nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...........14
1.2.1. Mô hình nghiên cứu..........................................................................................14
1.2.2. Phân định nội dung nghiên cứu.......................................................................14
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM VINACARE .......................22
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare ........................................22
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare............................22
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare.............23
2.1.3. Kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare ....................25
2.2. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới năng lực cạnh tranh của
Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare ......................................................................26
2.2.1. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô ....................................................................26
2.2.2. Ảnh hưởng của môi trường ngành kinh doanh dược phẩm...........................30

v
2.2.3. Ảnh hưởng của môi trường nội tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Vinacare .31
2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
dược phẩm Vinacare ...................................................................................................36
2.3.1. Nhận diện SBU và đối thủ cạnh tranh đối sánh của Công ty cổ phần dược
phẩm Vinacare..............................................................................................................36
2.3.2. Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
dược phẩm Vinacare ....................................................................................................38
2.3.3. . Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare 42
CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM VINACARE .......................47
3.1. Các kết luận về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm
Vinacare........................................................................................................................47
3.1.1. Thành công ........................................................................................................47
3.1.2. Hạn chế ..............................................................................................................48
3.1.3. Nguyên nhân......................................................................................................49
3.2. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng cạnh tranh của
Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare ......................................................................50
3.2.1. Dự báo thay đổi môi trường kinh doanh..........................................................50
3.2.2. Định hướng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dược phẩm Vincare..............51
3.3. Các đề xuất, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Dược phẩm Vincare...........................................................................................52
3.3.1. Các đề xuất giải pháp đối với Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh.....................................................................................52
3.3.2. Các kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước ...........................................61
KẾT LUẬN ..................................................................................................................64
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

vi
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1. Ngành nghề kinh doanh của Vinacare ..........................................................23
Bảng 2.2. Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hợp nhất của Công ty cổ phần
dược phẩm Vinacare......................................................................................................25
Bảng 2.3. Bảng so sánh kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty cổ phần Vinacare
.......................................................................................................................................26
Bảng 2.4. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Công Ty Cổ phần Dược
phẩm Vincare năm 2017-2019 ......................................................................................31
Bảng 2.5. Biến động về số lượng và chất lượng lao động trong Công Ty Cổ phần Dược
phẩm Vincare năm 2017-2019 ......................................................................................32
Bảng 2.6. Lương bình quân của cán bộ nhân viên Vinacare.........................................33
Bảng 2.7. Kết quả thực hiện đào tạo của Vinacare .......................................................34
Bảng 2.8. Kết quả mở rộng hệ thống phân phối của Vinacare giai đoạn 2017-2019 ...34
Bảng 2.9 Danh sách các sản phẩm của Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare............36
Bảng 2.10. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các công ty đối thủ của công ty cổ
phần dược phẩm Vinacare.............................................................................................37
Bảng 2.11. Đánh giá khả năng thanh toán của Vinacare giai đoạn 2017-2019 ............39
Bảng 2.12. Bảng đánh giá mức độ quan trọng của các năng lực cạnh tranh của Công ty
cổ phần dược phẩm Vinacare ........................................................................................43
Bảng 2.13. Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của Công ty cổ phần dược
phẩm Vinacare với các đối thủ cạnh tranh ....................................................................44

vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.........................14
Hình 2.1. Logo Công ty cổ phẩn dược phẩm Vinacare.................................................22
Hình 2.2. Bộ sản phẩm Vinacare mở rộng kênh phân phối OTC .................................23
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Từ cụ thể
DN Doanh nghiệp
NLCT Năng lực cạnh tranh
SP Sản phẩm

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hiện nay, năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh đã
trở thành vấn đề quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Khi nền kinh tế phát
triển nhanh hơn, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng và mạnh mẽ hơn, đòi hỏi
các doanh nghiệp bản địa phải tham gia cạnh tranh với các doanh nghiệp quốc tế ngay
trên lãnh thổ quốc gia mình. Thực tế, các doanh nghiệp thuộc ngành dược có vai trò
quan trọng trong lĩnh vực chăm sóc, bảo vệ sức khỏe cộng đồng và đóng góp lớn trong
phát triển kinh tế quốc dân. Tuy nhiên, ngành dược là một ngành có những đặc thù
riêng về sản phẩm, công nghệ sản xuất, thị trường khách hàng và sự quản lý của nhà
nước; do đó, sự phát triển của các doanh nghiệp thuộc ngành kinh doanh dược phẩm
khá nhạy cảm với những phản ứng của thị trường. Kinh tế xã hội phát triển mạnh kéo
theo nhu cầu tiêu dùng dược phẩm ngày càng cao và đa dạng, các doanh nghiệp dược
có nhiều cơ hội phát triển song cũng nhiều thách thức. Thách thức của các doanh
nghiệp dược là cấp độ cạnh tranh ngày càng cao trong khi môi trường kinh doanh thay
đổi nhanh chóng, mỗi doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp hay
sản phẩm trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, sản
phẩm nhập khẩu. So với các ngành kinh doanh khác, các tiêu chí cạnh tranh của các
doanh nghiệp ngành dược ngày càng cao và đa dạng hơn. Tại Việt Nam, mức tiêu thụ
các sản phẩm được tùy thuộc khá nhiều vào đặc điểm thể trạng, tâm lý của khách hàng
và thị trường; do vậy, để chiếm ưu thế trong cạnh tranh, các doanh nghiệp dược cần
phải thận trọng khi xác định lựa chọn các công cụ và tiêu chí cạnh tranh.
Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare là một trong số ít các doanh nghiệp dược
uy tín tại Việt Nam trong nhiều năm liền. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, số
lượng các doanh nghiệp dược phẩm ngày càng tăng mạnh, bao gồm các doanh nghiệp
trong và ngoài nước. Do đó, dù là doanh nghiệp có uy tín tại thị trường Việt Nam,
nhưng trước những áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh lớn
thì bản thân Vinacare cũng cần phải nhanh chóng đánh giá và nhìn nhận đúng về năng
lực cạnh tranh và khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để tìm ra câu trả lời
cho câu hỏi cần làm gì để tồn tại và phát triển bền vững trong giai đoạn tiếp theo. Hơn
nữa, bản thân doanh nghiệp vẫn còn một số tồn tại như: nguồn lực tài chính còn hạn

2
chế, việc quản lý chi phí công ty cũng còn một số bất cập gây lãng phí làm giảm lợi
nhuận.
Nghiên cứu sâu về nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm
Vinacare là cơ sở, căn cứ để công ty tiếp tục tìm ra các giải pháp mới nâng cao hơn
năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Ngoài ra, nghiên cứu này còn giúp các
nhà nghiên cứu trong nước, các chuyên gia, các nhà lãnh đạo, các cán bộ quản lý hiểu
rõ hơn về thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh và thấu hiểu hơn về những khó
khăn mà Vinacare và các doanh nghiệp dược khác đang phải đối mặt trong điều kiện
hiện nay. Đồng thời, nghiên cứu theo hướng này cũng gợi ý và kiến nghị Nhà nước và
cơ quan quản lý ngành dược đưa ra các chính sách phù hợp nhằm hỗ trợ nhiều hơn cho
sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp ngành dược. Vì vậy, tác giả đã chọn đề
tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare” để
nghiên cứu và tìm ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
cổ phần dược phẩm Vinacare.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1. Những nghiên cứu ở nước ngoài
Thực tiễn và lý luận năng lực cạnh tranh ở các nước phát triển rất sôi động và
thường xuyên cập nhật đem đến nhiều thành công cho các doanh nghiệp và tập đoàn.
Một số tài liệu quan trọng có liên quan và tham khảo như:
[1] Jan Fagerberg (1988), International Competitiveness, The Economic Journal,
Vol. 98, No. 391, pp. 355-374. Bài báo này phát triển và thử nghiệm một mô hình về
các xu hướng khác nhau trong năng lực cạnh tranh quốc tế và tăng trưởng kinh tế giữa
các quốc gia. Mô hình liên hệ sự phát triển thị phần trong và ngoài nước với ba nhóm
yếu tố: khả năng cạnh tranh về công nghệ, khả năng cạnh tranh về giao hàng (năng
lực) và khả năng cạnh tranh về giá.
[2] E. Ryzhkova& Prosvirkin, N. (2015). Cluster initiatives as a competitiveness
factor of modern enterprises. European Research Studies Journal, Vol. 18, Nol. 3, pp.
21-30. Các tác giả nghiên cứu vấn đề cung cấp năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường, xem xét các phương pháp luận hiện có về đánh giá năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp, xác định các yếu tố cạnh tranh và đưa ra giả thuyết,
theo đó các sáng kiến cụm tạo điều kiện nâng cao giá trị của các yếu tố cạnh tranh và
sự gia tăng năng lực cạnh tranh chung của doanh nghiệp.

3
[3] Jan Fagerberg (1996), Technology And Competitiveness, Oxford Review of
Economic Policy, Vol. 12, No. 3, pp. 39-51. Bài báo này đánh giá các tài liệu về công
nghệ và khả năng cạnh tranh. Đầu tiên, khái niệm về năng lực cạnh tranh quốc tế của
một quốc gia, và các cách tiếp cận lý thuyết khác nhau về mối quan hệ giữa thương
mại và tăng trưởng, sẽ được thảo luận. Sau đó, một số nghiên cứu thực nghiệm về tác
động của công nghệ (bằng chứng là R&D, bằng sáng chế, v.v.) đối với xuất khẩu được
xem xét. Phần cuối cùng tóm tắt các bằng chứng và xem xét các bài học cho chính
sách.
[4] P. Maskell, A.Malmberg (1999), Localised learning and industrial
competitiveness, Cambridge Journal of Economics, Vol. 23, No. 2, pp. 167-185. Bài
báo lập luận rằng khả năng cạnh tranh bền vững đòi hỏi phải liên tục thay thế các
nguồn tài nguyên cũ nát, xây dựng lại các cấu trúc lỗi thời và đổi mới các thể chế
quốc gia hoặc khu vực quan trọng về kinh tế, khi sự bắt chước dần dần biến các năng
lực bản địa hóa thành hiện tượng toàn cầu.
[5] ImreBernolak (1997), Effective measurement and successful elements of
company productivity: The basis of competitiveness and world prosperity,
International Journal of Production Economics, Vol. 52, No. 1–2, pp 203-213. Bài báo
này tập trung vào tầm quan trọng sống còn của năng suất công ty, không chỉ đối với
bản thân công ty mà còn đối với sự thịnh vượng chung.
2.2. Những nghiên cứu ở trong nước
2.2.1. Bài báo hội thảo và tạp chí
Năng lực cạnh tranh không còn là vấn đề nghiên cứu mới trên thế giới nhưng đây
lại là vấn đề nghiên cứu còn khá mới ở Việt Nam, đã có những tác giả Việt Nam
nghiên cứu về vấn đề này qua một số công trình tiêu biểu sau:
[1] Lê Viết Hùng, Phan Thị Thanh Tâm (2010), Đánh giá năng lực cạnh tranh
của công ty cổ phần dược phẩm Vinacare, Tạp chí được học, Số 410-6/2010, Trang 2-
6. Nghiên cứu đã phân tích được năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp dược
giai đoạn 2004- 2008, phân tích chiến lược kinh doanh năm 2008 của 3 công ty dược
bao gồm: Công ty Cổ phần dược Hậu Giang, Công ty Cổ phần dược phẩm Vinacare và
Công ty Cổ phần dược Trung ương Mediplantex, đồng thời phân tích sâu sắc được yếu
tố môi trường kinh doanh bên ngoài tác động tới năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp. Từ đó, luận án đã đề xuất chiến lược cạnh tranh cho Công ty Cổ phần

4
Vinacaredựa trên chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, xây dựng thương hiệu và đánh
giá hiệu quả giải pháp chiến lược giai đoạn 2009-2011.
[2] TS. Phạm Thị Vân Anh (2020), Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia của
Việt Nam trước yêu cầu mới, Tạp chí tài chính-10/2020. Tác giả phân tíchChỉ số năng
lực cạnh tranh toàn cầu của Việt Nam, Hệ số tín nhiệm quốc gia của Việt Nam, từ đó
đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.
[3] Nguyễn Minh Tuấn (2010), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các
doanh nghiệp chế biến sản phẩm từ quả điều Bình Phước, Tạp chí phát triển kinh tế,
Số 236-6/2010, Trang 31-38. Nghiên cứu giúp đề xuất những giải pháp giúp cho các
doanh nghiệp này có thể nâng cao năng lực cạnh tranh là điều cấp thiết hiện nay.
[4] Trần Hữu Ái (2013), Nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh trong các
doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản VN: Trường hợp các doanh nghiệp xuất khẩu thủy
sản Bà Rịa - Vũng Tàu, Tạp chí phát triển kinh tế, Số 269-3/2013, Trang 51-59.
Nghiên cứu này nhằm mục đích khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu thuỷ sản Việt Nam. Nghiên cứu đề ra một số
kiến nghị với ban lãnh đạo các doanh nghiệp xuất khẩu thuỷ sản nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh.
[5] Nguyễn Thị Lệ, Huỳnh Thanh Nhã, Nguyễn Thiện Phong (2019), Nghiên cứu
các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thủy hải sản
vùng Đồng bằng sông Cửu Long, Tập 55, Số 6 (2019) Trang: 65-74. Nghiên cứu phân
tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
xuất khẩu thủy hải sản vùng Đồng bằng sông Cửu Long. Kết quả phân tích của nghiên
cứu là căn cứ đề xuất bốn hàm ý quản trị góp phần hoàn thiện năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp hải sản ở Đồng bằng sông Cửu Long.
2.2.2. Luận văn của sinh viên
Bên cạnh đó, một số công trình mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanh
nghiệp cụ thể có thể kể đến các khóa luận viết về đề tài năng lực cạnh tranh, tác giả đã
tiếp nhận một số đề tài như:
[1] Nguyễn Thị Lê Vy (2017), Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH
[2] Đinh Thị Thùy Linh (2017), Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ
phần tự động hóa Tân Phát, Trường Đại học Thương Mại.

5
[3] Đỗ Văn Dũng (2019), Nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần
Traphaco trong quá trình hội nhập quốc tế, Luận án tiến sĩ Học viên Khoa học xã
hội.
[4] Lê Công Hiệp (2019), Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Tú
[5] Ong Gia Linh (2020), Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần
thương mại bia Hà Nội Habeco Trading, Trường Đại học Thương Mại.
Nhìn chung các công trình nghiên cứu này đã hệ thống hóa được những vấn đề lý
luận cơ bản về cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và đưa ra một số các
giải pháp nhằm nâng cao khả năng của doanh nghiệp trên thị trường. Đề tài: “Nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare” của tác giả cũng
thuộc mục đích đó. Tuy nhiên việc nghiên cứu khả năng cạnh tranh tại Công ty cổ
phần dược phẩm Vinacare hiện chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện. Do đó,
đề tài nghiên cứu của tác giả không bị trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây.
3. Các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược
phẩm Vinacare trong hoạt động kinh doanh, phân tích môi trường vĩ mô, môi trường
nghành, phân tích nội bộ, tổng hợp các cơ hội và nguy cơ nhằm tìm ra các điểm mạnh,
điểm yếu, các cơ hội, thách thức và từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng
lực canh tranh của đơn vị trong hoạt động kinh doanh.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare”
nhằm giải quyết 3 nhiệm vụ cơ bản:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của công ty Vinacare
- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Vinacare trong tương quan
với các đối thủ cạnh tranh đối sánh, từ đó rút ra những thành công, hạn chế và nguyên
nhân của những thành công, hạn chế đó.
- Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Vinacare.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu

6
- Đối tượng nghiên cứu:Những nhân tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc (thuộc
môi trường bên trong và bên ngoài) ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần dược phẩm Vinacare trong hoạt động kinh doanh dược phẩm.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Đề tài nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần
dược phẩm Vinacaretại Số nhà 18, ngách 19/15 Kim Đồng, PhườngGiáp Bát, Quận
Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội đối với cặp sản phẩm - thị trường là sản phẩm ho, long
đờm tại thị trường Hà Nội.
+ Về thời gian: nghiên cứu dữ liệu bao gồm: báo cáo tài chính, báo các kinh
doanh, báo cáo nhân sự,…trong khoảng thời gian 3 năm (2017-2019), đề xuất hệ thống
các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare
trong thời gian 5 năm tới (2020-2025), tầm nhìn năm 2030.
+ Về nội dung: Tập trung nghiên cứu vấn đề năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần dược phẩm Vinacarebao gồm các nội dung sau: xác định SBU và đối thủ cạnh
tranh đối sánh, xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của đơn vị, đánh giá
năng lực cạnh tranh tổng thể và đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty cổ phần
dược phẩm Vinacare.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Sử dụng phương pháp điều tra trắc nghiệm nội bộ, phương pháp phỏng vấn trực
tiếp và thu thập thông tin qua báo cáo tài chính, tài liệu, báo, internet,… Có 2 phương
pháp sử dụng chính trong phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp thu thập dữ liệu
sơ cấp và phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.
5.1.1. Phương pháp thu nhập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp là thu thập dữ liệu chưa qua xử lý và không
có sẵn. Chính vì vậy, cần sử dụng các phương pháp điều tra, phỏng vấn để thu thập
được thông tin này.

7
5.1.1.1. Phương pháp phỏng vấn
- Mục đích: Nhằm làm rõ nhưng vấn đề còn khúc mắc trong quá trình nghiên cứu
năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare
- Nội dung phỏng vấn: Làm rõ từng nội dung trong quy trình nghiên cứu năng
lực cạnh tranh của công ty thông qua các câu hỏi mở như về thị trường mục tiêu, đối
thủ cạnh tranh, thị phần và doanh thu của công ty.
- Đối tượng phỏng vấn: Tác giả phỏng vấn trực tiếp đại điện của công ty là Ông
Trần Văn Trường- Giám đốc Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare.
- Các thức tiến hành và liên hệ: Tác giả đã liên hệ với Trần Văn Trườngqua điện
thoại và đến công ty trụ sở tại Số nhà 18, ngách 19/15 Kim Đồng, PhườngGiáp Bát,
Quận Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội để phỏng vấn trực tiếp.
- Thời gian phỏng vấn: ngày 15/10/2020 tại công Công ty cổ phần dược phẩm
- Địa điểm phỏng vấn: Tại Số nhà 18, ngách 19/15 Kim Đồng, PhườngGiáp Bát,
Quận Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội
- Cách thức ghi chép: Trong quá trình phỏng vấn, tác giả đã sử dụng các ghi chép
là vừa ghi âm vừa ghi ra sổ.
5.1.1.2. Phương pháp sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm
- Đối tượng điều tra của đề tài: Các trưởng phòng ban và những nhân viên làm
việc trong công ty.
- Nội dung điều tra: Các vấn đề xoay quanh đến nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Mục đích của phiếu điều tra: Thu thập các thông tin về thực trạng năng lực cạnh
tranh của công ty dưới góc độ đánh giá của nhân viên công ty.
- Thời gian phát phiếu: 15/11/2020 – 16/11/2020.
- Số phiếu điểu tra: 20 phiếu (20 phiếu hợp lệ).
(Các mẫu phỏng vấn, điều tra và kết quả tổng hợp được đính kèm ở phụ lục)
5.1.2. Phương pháp thu nhập dữ liệu thứ cấp
- Nguồn nội bộ: Các báo cáo chức năng khác nhau trong công ty (báo cáo về chi
phí, báo cáo về doanh thu, hoạt động phân phối chức năng…) của các phòng ban:
phòng nhân sự, phòng hành chính, phòng kinh doanh, phòng kế toán, thông tin từ
website của công ty,…

8
- Nguồn bên ngoài: Cơ quan thống kê và quản lý nhà nước; Các tổ chức hiệp hội;
Sách, tạp chí học thuật chuyên ngành; Luận văn, khóa luận, kết quả hội nghị; các
phương tiện truyền thông (internet, bách khoa mở…), các tổ chức thương mại …
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp thống kê phân tích: Sau khi thu được hết số phiếu điều tra đã phát
ra, tác giả tiến hành tổng hợp các kết quả trong phiếu điều tra nhận được, mỗi phương
án có bao nhiêu người lựa chọn, tính tỷ lệ phần trăm từ các dữ liệu này và kết hợp với
kết quả phỏng vấn nhà quản trị để đưa ra các nhận xét sơ bộ về nội dung nghiên cứu.
Phương pháp so sánh đối chứng: Dùng để so sánh, đối chiếu số liệu giữa các năm
và đưa ra nhận xét chung, đánh giá về vấn đề đó. Dựa vào tài liệu đã thu thập được, tác
giả tiến hành lập bảng số liệu phản ánh các chỉ tiêu qua từng năm, so sánh số liệu về
những chỉ tiêu đó giữa các năm với nhau về số tương đối (biểu hiện bằng số lượng
chênh lệch giữa các năm) và số tuyệt đối (biểu hiện bằng tỷ lệ giữa phần chênh lệch số
liệu chọn làm gốc so sánh).
Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Dựa trên các dữ liệu đã thu thập được (dữ liệu sơ
cấp và dữ liệu thứ cấp), tiến hành tổng hợp và rút ra nhận xét, đánh giá. Qua việc tổng
hợp để có những nhận xét, đánh giá tổng quan, toàn diện về vấn đề nghiên cứu.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, từ viết tắt, tài
liệu tham khảo thì khóa luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần dược phẩm Vinacare
Chương 3: Các kết luận và đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

9
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản và lý thuyết có liên quan
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệmcạnh tranh
Thuật ngữ “cạnh tranh “ được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực
như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao,thường xuyên được
nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương tiện thông
tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau,
dẫn đến có nhiều khái niệm khác nhau về thuật ngữ này.
Khi nghiên cứu về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, C. Mác đã đưa ra khái niệm về
cạnh tranh: Cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản
nhằm giặt giật các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm thu lợi
nhuận siêu ngạch. Như vậy cạnh tranh là hoạt động của các doanh nghiệp trong nền
sản xuất hàng hóa với mục đích ganh đua, giành giật những điều kiện thuận lợi trong
sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận cao.
Theo nhà kinh tế học M. Porter(1996): Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất
của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung
bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi
nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm
đi.
Để đưa ra một khái niệm đầy đủ về cạnh tranh cần chỉ ra được chủ thể cạnh
tranh, tính chất, phương thức và mục đích của quá trình cạnh tranh. Với cách tiếp cận
như vậy và kế thừa các quan điểm về cạnh tranh như trên, chúng ta có thể hiểu: Cạnh
tranh là một quá trình kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế (quốc gia, ngành hay doanh
nghiệp) ganh đua với nhau để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cùng các
điều kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có lợi nhất nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi
nhuận. Như vậy về bản chất, cạnh tranh là mối quan hệ giữa nhóm với nhóm người
trong việc giải quyết lợi ích kinh tế. Bản chất kinh tế của cạnh tranh thể hiện ở mục
đích lợi nhuận và chi phối thị trường. Bản chất xã hội của cạnh tranh bộc lộ đạo đức
kinh doanh và uy tín kinh doanh của mỗi chủ thể cạnh tranh trong quan hệ với những

10
người lao động trực tiếp tạo ra tiềm lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, trong mối quan
hệ với người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh khác.
1.1.1.2. Khái niệm năng lực
Lý thuyết về năng lực (Competence-Based View- CBV) của doanh nghiệp được
phát triển từ các nghiên cứu của Barney (1991), Wernerfelt (1984), Peteraf (1993),
Sanchez & Heene (1996, 2004, 2008, 2010) và lý thuyết này tập trung vào khả năng sử
dụng, kết hợp tài sản, nguồn lực, năng lực nhằm đạt được tăng trưởng và hiệu quả tổng
thể của doanh nghiệp, tổ chức.
Theo Sanchez & Heene, (1996, 2004): Năng lực là khả năng duy trì, triển khai và
phối hợp các nguồn lực, các khả năng nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu trong
những bối cảnh cạnh tranh; do đó năng lực chiếm một cấp độ thứ bậc cao hơn so với
các nguồn lực và khả năng.
Theo Prahalad & Hamel (1990), Ljungqvist(2007): Năng lực cũng có thể được
xem như là biểu hiện của quá trình học hỏi liên quan đến công ty, đặc biệt là làm thế
nào để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ”
Như vậy, năng lực chính là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho
mục đích chung. Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô
hình riêng có của tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được
liên kết một cách có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn.
1.1.1.3. Khái niệm và các cấp độ năng lực cạnh
tranh A. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Các khái niệm về năng lực cạnh tranh được đề cập đến đầu tiên ở Mỹ vào đầu
những năm 1980. Theo Theo Aldington Report (1985): Doanh nghiệp có khả năng
cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt
trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh
đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo
thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp.
Theo Buckey (1988): Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần gắn kết với mục
tiêu của doanh nghiệp.
Theo tác giả Vũ Trọng Lâm: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng
tạo dựng, duy trì sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

11
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, song
có thể hiểu năng lực cạnh tranh là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so
với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng để tồn
tại, phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường.
B. Các cấp độ năng lực cạnh tranh
Khi nghiên cứu về cạnh tranh, các nhà nghiên cứu hay sử dụng khái niệm sức
cạnh tranh hay năng lực cạnh tranh…Tuy nhiên, các khái niệm này là một khái niệm
phức hợp được xem xét ở các cấp độ khác nhau như: năng lực cạnh tranh của quốc gia,
năng lực cạnh tranhngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh
của sản phẩm-dịch vụ.
- Năng lực cạnh tranh giữa các quốc gia: Là hoạt động nhằm duy trì và cải thiện
vị trí của nền kinh tế quốc gia trên thị trường thế giới một cách lâu dài để thu được lợi
ích ngày càng cao cho nền kinh tế quốc gia đó. Tuy nhiên chủ thể trực tiếp tham gia
cạnh tranh là các doanh nghiệp. Nên nếu quốc gia nào có nhiều doanh nghiệp có năng
lực cạnh tranh cao thì quốc gia đó cũng có năng lực cạnh tranh tốt hơn.
- Năng lực cạnh tranh ngành: Cạnh tranh giữa các ngành là sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp sản xuất ở các ngành khác nhau nhằm tìm nơi đầu tư có lợi nhất.
Giữa các ngành kinh tế, do điều kiện tự nhiên, kỹ thuật và một số nhân tố khách quan
khác (Như tâm lý, thị hiếu, kỳ vọng, mức độ quan trọng, …) nên cùng với một lượng
vốn, đầu tư vào ngành này có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận cao hơn ngành khác. Nhà
sản xuất ở những ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp có xu hướng di chuyển nguồn lực
sang những ngành có tỷ suất lợi nhuận cao. Kết quả là trong những ngành có thêm
nhiều doanh nghiệp tham gia, lượng cung tăng vượt quá cầu, giá giảm dẫn tới tỷ suất
lợi nhuận của ngành giảm. Ngược lại, những ngành có nhiều danh nghiệp rút lui sẽ có
lượng cung nhỏ hơn lượng cầu, giá tăng và tỷ suất lợi nhuận của ngành lại tăng.
- Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp (cạnh tranh nội bộ) là sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp cùng sản xuất một loại hàng hóa nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch. Trong
nền kinh tế thị trường, theo quy luật, doanh nghiệp nào có hao phí lao động cá biệt nhỏ
hơn hao phí lao động xã hội cần thiết sẽ thu lợi nhuận siêu ngạch. Các doanh nghiệp sẽ
áp dụng các biện pháp như cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, tăng năng suất lao
động, giảm chi phí sản xuất nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm. Doanh nghiệp nào

12
có nhiều sản phẩm có sức cạnh tranh cao sẽ cạnh tranh thắng lợi trong ngành. Như vậy
cạnh tranh nội bộ ngành làm giảm chi phí sản xuất và giá cả hàng hóa, là dộng lực thúc
đẩy phát triển lực lượng sản xuất và tiến bộ kỹ thuật. Không có cạnh tranh nội bộ
ngành thì ngành đó không thế phát triển và kinh tế sẽ bị trì trệ.
- Năng lực cạnh tranh sản phẩm là sự cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã, kiểu
dáng, giá cả, phương thức bán hàng, … Sản phẩm nào phù hợp nhất với yếu cầu của
khách hàng thì sản phẩm đó sẽ đảm bảo được khả năng tiêu thụ, kéo dài chu kỳ sông
của sản phẩm và tạo cơ hội thu thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan
1.1.2.1. Lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV)
Lý thuyết về nguồn lực (RBV) xuất phát từ kinh tế học và quản lý với đại diện
tiêu biểu là Barney đã được áp dụng và chứng minh trên nhiều lĩnh vực và ngành nghề
khác nhau.
Theo Barney (1991): Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các tài sản, khả
năng, quy trình tổ chức, thuộc tính công ty, thôn gtin, kiến thức, … kiểm soát bởi một
công ty cho phép nó nhận thức và thực hiện chiến lược nâng cao hiệu suất và hiệu quả
của nó. Chính vì vậy nguồn lực đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc thành công
hay thất bại với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp sẽ có những nguồn lực vô hình và hữu hình của riêng nó.
Trong đó, nguồn lực hữu hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và định lượng
được. Còn nguồn lực vô hình thì bao gồm các yếu tố từ quyền sở hữu trí tuệ, bằng sáng
chế, nhãn hiệu, bản quyền cho đến các nguồn lực trí tuệ, mạng lưới kinh doanh, kỹ
năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ với cộng đồng.
Nguồn lực hữu hình của doanh nghiệp được chia thành bốn nhóm là:
- Nguồn lực tài chính: Vốn chủ sở hữu, vốn đi vay, khả năng tạo ra ngân quỹ nội
bộ doanh nghiệp.
- Nguồn lực vật chất: Sự tinh xảo về trang thiết bị hay địa điểm nhà máy, quyền
chiếm lĩnh các nguồn nguyên liệu thô, …
- Nguồn lực con người: Đào tạo, kinh nghiệm, sức phán đoán, khả năng thích
nghi, sự tận tụy với công việc và lòng trung thành của các cá nhân các nhà quản trị và
người làm việc.

13
- Nguồn lực tổ chức: Các kế hoạch, hệ thống kiểm tra giám sát, hệ thống tổ chức
bộ máy, …
Những những yếu tố trên không phải là tất cả giá trị tài sản của doanh nghiệp mà
bên cạnh đó còn là những nguồn lực vô hình (bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền hay
bí quyết kinh doanh, lao động có kỹ thuật, danh tiếng, …). Các nguồn lực hữu hình và
vô hình đã trở thành yếu tố then chốt cho sự phát triển lợi thế cạnh tranh.
1.1.2.2. Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh ở góc độ vi mô được hiểu là vị thế mà một doanh nghiệp
muốn đạt được so với các đối thủ cạnh tranh. Vị thế này được thể hiện trên thị trường
thông qua các yếu tố cạnh tranh như giá sản phẩm (chi phí) hay sự khác biệt hóa, hoặc
đồng thời cả hai. Lợi thế cạnh tranh gắn liền với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nếu không sở hữu một lợi thế cạnh tranh bền vững thì hiệu suất hoạt động trên mức
trung bình thường được coi là một dấu hiệu của sự thành công của doanh nghiệp.
Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong 2 lợi thế cạnh tranh bền
vững là:
- Chi phí thấp: Lợi thế về chi phí là ki một doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm/
dịch vụ tương tự với mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
- Khác biệt hóa: Lợi thế về sự khác biệt hóa là khi một doanh nghiệp cung cấp
các sản phẩm/ dịch vụ khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Lợi thế về khác biệt hóa
có thể là về chất lượng sản phẩm, thiết kế, mẫu mã, dịch vụ khách hàng, …
Để tạo lập lợi thế cạnh tranh, một doanh nghiệp bắt buộc phải cung ứng được
một tập các giá trị cho khách hàng ở mức chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh,
hoặc cung ứng các giá trị mà đối thủ không thể hoặc khó có thể đáp ứng cho khách
hàng. Doanh nghiệp cần phải có một tầm nhìn tổng thể để hình dung ra các thị trường
trong tương lai và khả năng đón đầu về cấu trúc cạnh tranh. Quá trình lựa chọn, cung
ứng các giá trị gia tăng cho khách hàng là trọng tâm trong việc tiếp cận thị trường, xây
dựng chiến lược kinh doanh và triển khai hiệu quả mô hình kinh doanh trong dài hạn
của doanh nghiệp.

14
1.2. Phân định nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Mô hình nghiên cứu
Bước 1: Xác
định SBU và
ĐTCT đối
sánh của
doanh
nghiệp
Bước 2: Xác
định các yếu
tố cấu thành
NLCT của
doanh
nghiệp
Bước 3:
Đánh giá
NLCT của
đoanh
nghiệp
Bước 4: Đề
xuất giải
pháp nâng
cao NLCT
của doanh
nghiệp
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp 1.2.2. Phân định nội dung nghiên cứu
1.2.2.1. Xác định đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và đối thủ cạnh tranh đối
sánh của doanh nghiệp
A. Khái niệm, đặc điểm, các tiêu chí phân loại SBU
Các doanh nghiệp thường phải nhận biết các ngành kinh doanh của họ nhằm
quản trị chung về mặt chiến lược và họ thường phân chia các ngành kinh doanh khác
nhau trong doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) để từ đó đề ra
chiến lược cho từng SBU.
Theo Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt (2010), SBU là 1 đơn vị kinh
doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản
phẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp.
B. Xác định đối thủ cạnh tranh đối sánh của doanh nghiệp
Thuật ngữ “đối thủ cạnh tranh” có thể được định nghĩa là một tổ chức bất kỳ
cung ứng, hay trong tương lai có thể cung ứng những sản phẩm và dịch vụ có mức độ
lợi ích tương tự (hay ưu việt hơn) cho khách hàng. Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh
có ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp trong việc tạo ra sản phẩm dịch vụ, chọn
cách thức kinh doanh để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn đối thủ. Phân tích
đối thủ cạnh tranh còn giúp cho doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu của mình
so với đối thủ, kết hợp vớp các yếu tố vĩ mô (kinh tế, văn hóa, pháp luật, môi trường)
để xác định cơ hội và thách thức, từ đó hình thành, triển khai và điều chỉnh chiến lược
kinh doanh hiệu quả nhất, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và ổn định trong
tương lai.
- Các đối thủ cạnh tranh có thể phân loại theo các cấp độ cạnh tranh:

15
+ Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Những doanh nghiệp có cùng tập khách hàng mục
tiêu hoặc có loại sản phẩm tương tự.
+ Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: Những doanh nghiệp bán sản phẩm trong cùng
ngành hàng, những sản phẩm thay thế.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Những doanh nghiệp không phải là đối thủ cạnh
tranh trực tiếp hiện tại nhưng có thể trong tương lai nếu bạn hoặc họ mở rộng dòng sản
phẩm.
1.2.2.2. Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
A. Nguồn lực tài chính
Đây là yếu tố quan trọng quyết định khả năng sản xuất và là chi tiêu hàng đầu để
đánh giá quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn lực tài chính ở đây bao gồm:
quy mô tài chính của doanh nghiệp, tình hình nguồn vốn, đầu tư, ... Tình hình tài chính
tốt sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng được quy mô sản xuất kinh doanh, đầu tư đổi mới
máy móc, trang thiết bị, đầu tư vào các chương trình PR, quảng cáo, giới thiệu sản
phẩm ... từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn vốn lớn sẽ
giúp doanh nghiệp tự chủ về tài chính, giảm bớt được các khoản nợ vay giảm bớt được
các rủi ro xảy ra tạo cho doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh hơn từ đó có nhiều hiệu
kinh doanh hơn .
B. Bí quyết và công nghệ
Công nghệ là phương pháp là bí mật, là công thức tạo ra sản phẩm. Để có năng
lực cạnh tranh doanh nghiệp phải được trang bị bằng công nghệ hiện đại. Công nghệ
hiện đại là công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu hao
năng lượng vànguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạt cao, chất lượng sản phẩm
tốt, ít gây ô nhiễm môi trường. Sử dụng công nghệ hiện đại giúp doanh nghiệp tăng
năng suất lao động, giảm giá thành, chất lượng sản phẩm, do đó làm cho năng lực cạnh
tranh của sản phẩm tăng.
C. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Yếu tố con người bao trùm lên mọi hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện qua
khả năng trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và những người lao động. Trong doanh
nghiệp, lao động vừa là yếu tố đầu vào vừa là lực lượng trực tiếp sử dụng phương tiện,
thiết bị để sản xuất ra sản phẩm hàng hồa và dịch vụ, tiếp xúc với khách hàng và đưa

16
sản phẩm đến với khách hàng. Kinh doanh là hoạt động của con người, kết quả kinh
doanh sẽ phục vụ lại lợi ích của con người. Vì vậy, con người vừa là công cụ vừa là
mục đích của hoạt động sản xuất kinh doanh. Lao động còn là lực lượng tham gia tích
cực vào quá trình cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa quá trình sản xuất, cung ứng dịch vụ và
thậm chí góp sức vào những phát kiến và sáng chế...Việc sử dụng nguồn nhân lực như
thế nào để có hiệu quả luôn là cơ hội cũng như thách thức cho hoạt động quản trị có
hiệu quả. Từ đó doanh nghiệp luôn phải xác định được điểm mạnh điểm yếu của
nguồn nhân lực để có những chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả tạo ra khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Như vậy đòi hỏi doanh nghiệp chú trọng khâu
tuyển dụng đào tạo và đãi ngộ nhân sự, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
D. Thương hiệu doanh nghiệp
Đây là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp, nó có ý nghĩa rất lớn đối với sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, khi khách hàng có rất
nhiều sự lựa chọn về các sản phẩm, dịch vụ từ nhiều nhà cung cấp khác nhau, khách
hàng thường lựa chọn sản phẩm và dịch vụ của các doanh nghiệp có danh tiếng và uy
tín trên thị trường vì nó tạo cho họ sự tin tưởng về chất lượng. Điều đó tạo nên lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
E. Năng lực tổ chức và quản lý
Bộ máy quản lý của doanh nghiệp tác động một cách tổng hợp tới hiệu quả sản xuất,
cung ứng dịch vụ nói chung, cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng.
Bộ máy quản lý của doanh nghiệp có tầm quan trọng như bộ óc con người, có tổ chức tốt
doanh nghiệp sẽ làm tốt mọi việc. Vì thế, nếu các yếu tố khác mà tốt nhưng trình độ tổ
chức và quản lý kém thì hoạt động của doanh nghiệp chắc chắn sẽ không có hiệu quả.
Một tổ chức quản lý được coi là tốt bao gồm: có phương pháp quản lý tốt có hệ thống tổ
chức gọn nhẹ, có văn hóa doanh nghiệp tốt và phải quản lý có hiệu quả.
F. Năng lực sản xuất
Năng lực sản xuất là khả năng sản xuất tối đa của một đơn vị sản xuất kinh doanh
trong một khoảng thời gian nhất định trong những điều kiện nhất định. Năng lực sản xuất
có thể được tính cho một phân xưởng, một công đoạn, một dây chuyền hoặc toàn bộ hệ
thống sản xuất trong một nhà máy, xí nghiệp. Năng lực sản xuất của một doanh nghiệp
tác động trực tiếp đến chất lượng, năng suất sản xuất. Ngoài ra, năng lực sản

17
xuất cũng ảnh hưởng đến giá thành và giá bán của sản phẩm. Một doanh nghiệp có
năng lực sản xuất cao sẽ có một lợi thế cạnh tranh rất lớn do chi phí sản xuất thấp,
chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao và ngược lại.
G. Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D)
Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố tổng hợp nhiều yếu
tố cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động nghiên cứu và
phát triển (R&D), khả năng đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp. Nâng cao năng lực
nghiên cứu và phát triển giúp doanh nghiệp kịp thời nắm bắt thông tin và ứng dụng
công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh, tạo lợi thế cạnh tranh về chất lượng sản
phẩm, dịch vụ, giảm thiểu chi phí sản xuất và đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao
của thị trường. Đối với dược phẩm, chất lượng và công dụng của sản phẩm trực tiếp
tác động đến sự tin tưởng và lựa chọn tiêu dùng của khách hàng. Do đó, doanh nghiệp
nào có khả năng phát triển các sản phẩm mới, chất lượng cao trước đối thủ cạnh tranh
thì doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn.
H. Chất lượng và chủng loại sản phẩm
- Chất lượng sản phẩm: Trong thời kỳ đời sống, khoa học ngày càng phát triển thì
chất lượng cũng là công cụ cạnh tranh quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều chủng
loại và mẫu mã bền, đẹp, tốt với sức khỏe con người. Điều này làm cho khách hàng
càng tin tưởng sản phẩm của doanh nghiệp vì họ cảm nhận được lợi ích của mình ngày
một tăng lên từ đó làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng hóa bán ra,
kéo dài tuổi thọ của sản phẩm. Đồng thời làm tăng uy tín và thị trường, tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp và mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.
-Chủng loại sản phẩm: Trong cơ chế kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp
muốn sản xuất kinh doanh mặt hàng gì hoàn toàn do khách hàng quyết định vì chỉ có
những doanh nghiệp cung cấp những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu
dùng, được thị trường chấp nhận mới có thể tồn tại và phát triển được. Đa dạng hoá
sản phẩm, dịch vụ sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi ro, san sẻ rủi ro vào các mặt
hàng, dịch vụ khác nhau, lợi nhuận của dịch vụ, mặt hàng này có thể bù đắp cho dịch
vụ, mặt hàng khác. Đồng thời đa dạng hóa sản phẩm nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu
của các khách hàng khác nhau. Bởi vì nhu cầu của khách hàng rất đa dạng, phong phú
theo các lứa tuổi nghề nghiệp, giới tính khác nhau do vậy các sản phẩm của doanh

18
nghiệp cũng phải tương ứng với các nhu cầu đó. Sự khác biệt về sản phẩm là một công
cụ để cạnh tranh hữu hiệu. Nếu doanh nghiệp có các sản phẩm, dịch vụ ưu thế so với
các sản phẩm, dịch vụ cùng loại thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao, doanh
nghiệp có ít đối thủ cạnh tranh.
I. Định giá sản phẩm
Giá cả là một chỉ tiêu rất quan tọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nó bao gồm cả giá mua, giá nhập nguyên phụ liệu và giá bán sản phẩm. Giá cả
cũng được coi như một vũ khí để cạnh tranh thông qua việc định giá sản phẩm. Nếu
doanh nghiệp có lợi thế về giá nhập nguyên phụ liệu thép tức là chi phí cho sản phẩm
và cung ứng dịch vụ thấp và giá bán sản phẩm sẽ thấp hơn đối thủ cạnh tranh dẫn đến
doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao hơn. Doanh nghiệp có thể áp dụng một số
chính sách định giá như: chính sách giá cao, chính sách giá ngang bằng giá thị trường,
chính sách giá thấp, chính sách giá phân biệt.
J. Năng lực xúc tiến thương mại
Hoạt động xúc tiến thương mại của các doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh, đóng một vai trò quan trọng cho tăng trưởng xuất khẩu, phát triển bền
vững của doanh nghiếp.Thông qua nhiều hình thức như hoạt động quảng cáo trên báo
chí, các phương tiện truyền thông nhằm cung cấp thông tin về thị trường và giới thiệu
sản phẩm tới khách hàng. Hơn nữa, hội nhập kinh tế sâu rộng mở ra nhiều cơ hội cũng
như thách thức mà doanh nghiệp có thể lượng hóa được về năng lực, lợi thế của sản
phẩm cũng như khó khăn khi tiếp cận thị trường. Khi đã cập nhật được đầy đủ thông
tin về: khách hàng, sản phẩm, chất lượng, giá cả, thị hiếu…các doanh nghiệp biết mình
phải làm gì để hóa giải, nâng cao năng lực cạnh tranh hàng hóa xuất khẩu, đáp ứng
được các yêu cầu của khách hàng.
K. Năng lực phân phối
Hệ thống kênh phân phối là các cách thức mà doanh nghiệp cung ứng sản phẩm
của mình cho khách hàng. Nếu doanh nghiệp có tổ chức mạng lưới phân phối hợp lý
và quản lý tốt chúng thì sẽ cung cấp hàng hóa, dịch vụ tới khách hàng đúng mặt hàng,
đúng số lượng và chất lượng, đúng nơi đúng lúc với chi phí tối thiểu. Như vậy doanh
nghiệp sẽ thỏa mãn được tối đa nhu cầu khách hàng đồng thời tiết kiệm được chi phi
lưu thông, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tăng lên. Để hoạt động tiêu thụ của
doanh nghiệp được diễn ra thông suốt doanh nghiệp cần phải lựa chọn các kênh phân

19
phối thích hợp tùy theo đặc điểm của mặt hàng kinh doanh, theo quy mô của doanh
nghiệp, tùy theo vị trí địa lý và theo nhu cầu của thị trường. Các loại kênh phân phối
trong doanh nghiệp bao gồm: Kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp, kênh
phân phối hỗn hợp.
L. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp được hình thành trong suốt quá trình tổn tại và phát triển,
là hệ thống các giá trị, quan niệm, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của một doanh
nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp chi phối tình cảm, lối suy nghĩ và hành vi của mọi
thành viên trong doanh nghiệp.Trong thời đại công nghệ 4.0, không chỉ là bản sắc
riêng, văn hóa doanh nghiệp còn là năng lực cạnh tranh độc quyền của mỗi doanh
nghiệp.Kỷ nguyên số dự đoán máy móc, trí thông minh nhân tạo ngày càng làm được
nhiều công việc thay thế con người, thậm chí mang lại hiệu suất cao hơn. Nhưng có
những điều mà công nghệ không thể thay thế, đó là niềm tin, đạo đức, sự tương tác và
kết nối về mặt tinh thần giữa người với người. Dịch bệnh COVID-19 với phạm vi ảnh
hưởng toàn cầu giống như một “phép thử” trong đó không ít thương hiệu lớn cũng phải
gặp lao đao. Trong thời điểm khó khăn đó,việc tồn tại và phát triển bền vững còn dựa
trên sự vững mạnh của văn hoá doanh nghiệp.
M. Năng lực quản trị nguồn cung
Năng lực quản trị nguồn cung có vai trò quan trong trong việc nâng cao lợi thế
cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chuỗi cung ứng có thể vận hành
thay đổi theo chu kỳ công nghệ, do vậy việc liên tục tiếp nhận kiến thức về đổi mới
quy trình quản lý mang lại sự sẵn sàng sản phẩm, quy trình, chi phí giúp nâng cao lợi
thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, khi doanh nghiệp thu nhận kiến thức
định hướng theo thị trường làm cho chuỗi cung ứng của doanh nghiệp vận hành tốt
hơn phù hợp với xu hướng thị trường. Bên cạnh việc tiếp thu, thì doanh nghiệp có sự
sáng tạo về chuỗi cung ứng mang lại sự đột phá giúp khác biệt với đối thủ cạnh tranh
dẫn tới nâng cao lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh.
1.2.2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
A. Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp DSCTDN = ∑12=1 ∑ =1 = 1
DSCTDN: Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

20
Pi: Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá
Ki: Hệ số k quan trọng của tham số i
Các bước xây dựng mô hình đánh giá NLCT tổng thể của doanh nghiệp
Bước 1: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá NLCT (NLCT marketing và NLCT
Phi marketing) của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng Ki cho mỗi NLCT này từ 1.0 (Quan trọng nhất)
đến 0.0 (Không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng của từng NLCT đến vị thế chiến lược
hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so
sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không thành công.
Tổng độ quan trọng của tất cả NLCT bằng 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại Pi cho mỗi NLCT từ 4 (Nổi bật) đến 1 (Kém) căn cứ cách
thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các NLCT này.
Bước 4: Nhân Ki với Pi để xác định số điểm quan trọng của từng NLCT.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của từng NLCT để xác định tổng số điểm quan
trọng của NLCT tổng thể của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt)
đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
B. Đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh tương đối trong đối sánh với đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp
DSCTDN
DSCTSS =
DSCTSS: Chỉ số sức cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
DSCTĐS: Sức cạnh tranh của doanh nghiệp chuẩn đối sánh (Đối thủ cạnh tranh trực
tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của doanh nghiệp
nghiên cứu, hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội nhập
hữu hiệu trên thị trường tổng thể).
Mô hình đánh giá NLCT tương đối của doanh nghiệp
Bước 1: Xác định ĐTCT chủ yếu của doanh nghiệp (Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của doanh nghiệp
nghiên cứu, hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội nhập
hữu hiệu trên thị trường tổng thể).
Bước 2: Xây dựng bảng đánh giá NLCT tuyệt đối của ĐTCT

21
Bước 3: Chia tổng điểm quan trọng NLCT của doanh nghiệp cho tổng điểm quan
trọng NLCT của ĐTCT để xác định NLCT tương đối của doanh nghiệp.
1.2.2.4. Xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nâng
cao năng lực cạnh tranh có hiệu quả có nghĩa là doanh nghiệp không phải
một thực thể thụ động chờ đợi đối phó với các mối đe dọa cạnh tranh nào phát sinh.
Theo thời gian, các doanh nghiệp thành công nên dự đoán các mối đe dọa cạnh tranh
gia tăng do thay đổi công nghệ, các quy định, luật lệ và toàn cầu hóa làm cho các công
ty khác tìm kiếm khách hàng mới và mở rộng sang các thị trường mới. Công ty cần thu
thập thông tin về nhóm chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh yếu và các cách phản ứng
của đối thủ cạnh tranh. Công ty cần biết chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát
hiện, dự đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới của họ. Khi biết được
những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, công ty có thể hoàn thiện chiến
lược của mình để dành ưu thế trước những hạn chế của những đối thủ cạnh tranh, đồng
thời tránh thâm nhập vào những nơi mà đối thủ đó có nhiều thế mạnh
Hiện nay, các doanh nghiệp luôn cố gắng tìm kiếm những giải pháp nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh thị trường cũng như thu về lợi nhuận cho
Công ty mình. Những giải pháp có thể là: Nâng cao năng lực tài chính, Nâng cao năng
lực quản lý và điều hành, Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Nâng cao năng lực
quản trị nguồn cung, Nâng cao năng lực Marketing, Nâng caotrình đô thiết bị và công
nghệ, Nâng cao năng lực tạo lập quan hệ, Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển,
Nâng cao văn hóa doanh nghiệp, ...

22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM VINACARE
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare
2.1.1.1. Thông tin cơ bản về Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare
Hình 2.1. Logo Công ty cổ phẩn dược phẩm Vinacare
Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare được thành lập theo giấy phép đăng ký
kinh doanh sè: 0103018147 ngày 26 tháng 06 năm 2007 do Sở kế hoạchvà Đầu tư Hà
Nội cấp với vốn điều lệ là: 3.000.000.000 đồng.
Số điện thoại: (04). 36649263/64
Fax: (04).36649265
Địa chỉ Trang web: www.vinacare.com.vn
Địa chỉ trang Email: vinacarepharma@gmail.com
Mã số thuế: 0500589023
Hình thức Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare: Công ty Cổ Phần
Giám đốc: Trần Văn Trường
Công ty có trụ sở chính tại Số nhà 18, ngách 19/15 Kim Đồng, PhườngGiáp Bát,
Quận Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội và 3 chi nhánh đặt ở các thành phố lớn trên toàn
quốc là Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Vinh.
2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần dược phẩm
Vinacare
Kể từ năm 2007 thành lập cho tới nay, công ty đã mở rộng quan hệ với mọi
thành phần kinh tế, mở rộng các hình thức mua bán hàng hoá, ngoài hình thức mua đứt
bán đoạn, công ty còn nhận làm đại lý, nhận hàng gửi bán cho các đơn vị khác. Cụ thể
sản lượng năm 2017 đạt 631.651.413 nghìn đồng, năm 2018 đạt 630.565.520 nghìn
đồng, năm 2019 đạt 652.716.287 nghìn đồng( năm 2019 doanh thu gấp 1,03 lần so với

23
năm 2017, năm 2019 doanh thu gấp 1,035 lần so với năm 2018), chứng tỏ công ty kinh
doanh ngày một có hiệu quả và dần có được lòng tin của mọi người.
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, công ty đã phân phối thuốc cho các
bệnh viện và các nhà thuốc trên toàn quốc, đặc biệt là các bệnh viện và các nhà thuốc
thuộc Miền Bắc. Tính đến nay, hệ thống phân phối của công ty bao gồm 27 tỉnh thành
miền Bắc, 21 tỉnh thành miền Nam và 16 tỉnh thành miền Trung.
Mục tiêu của công ty là trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp các sản phẩm
dược phẩm và chăm sóc sức khỏe hàng đầu tại Việt Nam. Hiện nay công ty đang mở
rộng hệ thống kênh phân phối sản phẩm OTC như Viên ngậm ho BEZUT không
đường, Siro ho BEZUT, Siro ăn ngon TAVAZID IQ vv...
Hình 2.2. Bộ sản phẩm Vinacare mở rộng kênh phân phối OTC 2.1.2. Ngành
nghề kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare Bảng 2.1. Ngành nghề
kinh doanh của Vinacare
STT Tên ngành Mã ngành
1 Chế biến, bảo quản thịt và các sản phẩm từ thịt C1010
2 Chế biến, bảo quản thuỷ sản và các sản phẩm từ thuỷ sản C1020
3 Sản xuất thuốc, hoá dược và dược liệu C2100
4 Đại lý, môi giới, đấu giá G4610
5 Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa); và G4620
động vật sống
6 Bán buôn thực phẩm G4632
7 Bán buôn đồ uống G4633
8 Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình G4649
9 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác G4659 (Chính)
10 Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu G4669
11 Bán lẻ lương thực trong các cửa hàng chuyên doanh G47210

24
STT Tên ngành Mã ngành
12 Bán lẻ thực phẩm trong các cửa hàng chuyên doanh G4722
13 Vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành H4931
(trừ vận tải bằng xe buýt)
14 Vận tải hành khách đường bộ khác H4932
15 Vận tải hàng hóa bằng đường bộ H4933
16 Hoạt động của trụ sở văn phòng M70100
17 Hoạt động tư vấn quản lý M70200
18 Bán lẻ thuốc, dụng cụ y tế, mỹ phẩm và vật phẩm vệ sinh G4772
trong các cửa hàng chuyên doanh
19 Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại N82300
20 Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác còn lại chưa được N82990
phân vào đâu
21 Giáo dục nghề nghiệp P8532
22 Sản xuất hoá chất cơ bản C20110
23 Sản xuất mỹ phẩm, xà phòng, chất tẩy rửa, làm bóng và chế C2023
phẩm vệ sinh
24 Đại lý du lịch N79110
25 Điều hành tua du lịch N79120
26 Dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức tua du lịch N79200

25
2.1.3. Kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare
Bảng 2.2. Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hợp nhất của Công ty cổ
Đơn vị: Nghìn đồng Việt Nam
STT CHỈ TIÊU
MÃ
2017 2018 2019
SỐ
1.
Doanh thu bán hàng và cung cấp
01 631.651.413 630.565.520 652.716.287
dịch vụ
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02 77.061.669 73.886.402 72.322.935
3.
Doanh thu thuần về bán hàng và
10 554.589.744 556.679.118 580.393.352
cung cấp dịch vụ (10 = 01 - 02)
4. Giá vốn hàng bán và dịch vụ cung cấp 11 309.343.575 312.065.943 325.662.559
5.
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung
20 245.246.169 244.613.174 254.730.792
cấp dịch vụ (20 = 10 - 11)
6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 15.397.860 17.498.259 12.682.813
7.
Chi phí tài chính 22 13.721.998 14.122.716 13.954.954
Trong đó: Chi phí lãi vay 23 4.074.815 3.245.028 3.505.877
8.
Phần lỗ trong công ty liên kết, liên
24 12.418 16.089 172.347
doanh
9. Chi phí bán hàng 25 103.554.994 98.149.317 104.583.612
10. Chi phí quản lý doanh nghiệp 26 40.805.318 47.689.986 45.483.646
11.
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
30 102.549.299 102.133.323 103.219.045
doanh (30 = 20 + 21 - 22 – 24 -25)
12. Thu nhập khác 31 2.601.406 2.226.161 965.259
13. Chi phí khác 32 610.359 2.474.470 1.434.430
14. Lợi nhuận/lỗ khác (40 = 31 - 32) 40 1.991.046 248.309 469.170
15.
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
50 104.540.346 101.885.013 102.749.874
(50 = 30 + 40)
16.
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp
51 7.904.664 11.979.382 11.081.744
hiện hành
17.
Chi phí/(thu nhập) thuế thu nhập doanh
52 3.622.963 274.862 101.772
nghiệp hoãn lại
18.
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh
60 93.012.718 90.180.493 91.769.901
nghiệp (60 = 50 – 51 - 52)
19. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 70 635 667 625

26
Bảng 2.3. Bảng so sánh kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty cổ phần
Vinacare
Đơn vị: Nghìn đồng Việt Nam
So sánh
Chỉ tiêu 2017 2018 2019
2018/2017 2019/2018
Số tiền
Tỷ lệ
Số tiền
Tỷ lệ(
(%) %)
Doanh thu thuần 554.589.744 556.679.118 580.393.352 2.089.374 100,4 23.714.234 104,3
Giá vốn hàng bán 309.343.575 312.065.943 325.662.559 2.904.722.368 100,9 13.596.616 104,35
Chi phí tài chính 13.721.998 14.122.716 13.954.954 400.718 103,9 -167.762 98,8
Chi phí quản lý
40.805.318 47.689.986 45.483.646 6.884.668 116,9 -2.206.340 95.37
doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần từ
102.549.299 102.133.323 103.219.045 -415.976 99.59 1.085.722 101.1
hoạt động kinh doanh
Lợi nhuận sau thuế 93.012.718 90.180.493 91.769.901 -2.832.225 96.96 1.589.408 101,8
Nhìn chung các chỉ số của công ty tăng dần qua các năm. Giá vốn hàng hóa năm
2018 tăng so với năm 2017 là 100,9%, tức là 2.904.722.368 (nghìn VNĐ). Kéo theo
doanh thu năm 2018 cũng tăng lên 2.089.374 (nghìn VNĐ) so với 2017. Tương tự năm
2019 so với năm 2018 có mức tăng trưởng mạnh, khi mà doanh thu tăng lên
23.714.234 (nghìn VNĐ), giá vốn hàng hóa tăng 13.596.616 (nghìn VNĐ). Chi phí
quản lí doanh nghiệp giảm dần qua các năm, năm 2018 tăng 116,9% so với năm 2017,
năm 2019 tăng 95.37% so với năm 2018. Có thể thấy, công ty đã ít đầu tư vào việc
tuyển thêm nhanh viên mới, cũng như đầu tư trang thiết bị. Lợi nhuận của công ty biến
động thất thường khi lợi nhuận sau thuế 2018 giảm so với 2017, còn 2019 lại tăng.
Năm 2018 lợi nhuận sau thuế giảm 2.832.225 (nghìn VNĐ) so với 2017, 2019 lại tăng
1.589.408(nghìn VNĐ) so với 2015. Chi phí giảm nhiều trong khi doanh thu tăng
nhanh dẫn tới việc lợi nhuận dương. Gây ra việc tăng lợi nhuận sau thuế.
2.2. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới năng lực cạnh tranh
của Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare
2.2.1. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
2.2.1.1. Môi trường kinh tế
- Mức lãi suất cho vay từ các ngân hàng tăng cao và việc nhà nước thực hiện
chính sách tiền tệ thắt chặt đã dẫn tới khó khăn trong việc huy động vốn và quay vòng
vốn của doanh nghiệp.

27
- Tỷ giá hối đoái: đồng Việt Nam giảm giá một cách tương đối so với các đồng
ngoại tệ dẫn tới sự đắt một cách tương đối khi nhập khẩu nguyên vật liệu và máy móc
công nghệ.
- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát cao trong những năm gần đây. Năm 2019: 3%.
Năm 2020: 4%. Cộng thêm ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu dẫn tới: tăng chi
phí sản xuất > tăng giá thành, cầu giảm ; ...
- Tăng trưởng kinh tế: Trong những năm qua, kinh tế Việt Nam tăng trưởng đều,
ổn định và tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức, các ngành kinh doanh phát triển.
Dược phẩm là một trong những ngành ít chịu ảnh hưởng nhất của các cuộc khủng
hoảng kinh tế, bởi sản phẩm ngành dược cung cấp là thiết yếu và liên quan trực tiếp tới
sức khỏe của người tiêu dùng. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng hiện
nay, các doanh nghiệp ngoại dễ dàng xâm nhập vào thị trường Việt Nam theo nhiều
hình thức đầu tư như: Đầu tư trực tiếp thông qua xây dựng nhà máy, liên doanh liên
kết, hoặc phân phối sản phẩm, ...Theo Bộ Công Thương, Việt Nam đã cam kết cắt
giảm thuế suất đối với 47 dòng sản phẩm chủ yếu là kháng sinh và vitamin, cam kết
này tạo thách thức lớn đối với các doanh nghiệp dược nội địa. Tuy nhiên, trong dài
hạn, hội nhập kinh tế quốc tế sẽ thúc đẩy các doanh nghiệp dược nội địa nâng cao trình
độ thiết bị, khoa học và công nghệ, nâng cao quy mô vốn và thúc đẩy nghiên cứu phát
triển sản phẩm mới để nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức so với các doanh
nghiệp dược ngoại. Đồng thời, xu thế phát triển hội nhập cũng góp phần nâng cao vị
thế của ngành dược Việt Nam thông qua việc hợp tác chuyển giao công nghệ với các
nước có ngành công nghiệp dược phát triển. Qua đó, cơ hội được hợp tác chuyển giao
công nghệ với các nước có ngành công nghiệp dược phát triển sẽ tạo điều kiện cho
người tiêu dùng được sử dụng những sản phẩm chất lượng cao với tính năng đa
dạnghơn.
2.2.1.2. Môi trường chính trị - pháp luật
Chính trị, pháp luật là cơ sở hành lang pháp lý quan trọng bảo hộ cho hoạt động
sản xuất kinh doanh và là nền tảng phát triển kinh doanh mạnh mẽ của các doanh
nghiệp nói chung và Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare nói riêng. Môi trường
chính trị và pháp luật ổn định và minh bạch sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tại Việt Nam, ngành dược chịu tác động mạnh
bởi sự quản lý của Nhà nước và các cơ quan bộ ngành. Những năm gần đây rất nhiều

28
văn bản pháp lý được ban hành để quản lý ngành dược như: Quy định về chất lượng
thuốc, nguyên liệu làm thuốc; Quy định về chất lượng dược liệu, thuốc cổ truyền; Quy
định điều kiện kinh doanh ngành dược; Quy định về ổn định giá; Bảo vệ quyền sở hữu
trí tuệ; Chính sách chất lượng thuốc trong bảo quản và phân phối,…Ngoài ra, theo quy
định của Bộ Y tế về điều kiện bắt buộc trong sản xuất kinh doanh ngành dược là nhà
máy sản xuất phải đạt tiêu chuẩn sản xuất thuốc tốt của tổ chức Y tế Thế giới (GMP –
WHO), kho đạt tiêu chuẩn bảo quản thuốc tốt (GSP), phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn
thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc (GLP). Đối với các công ty phân phối dược
phải đạt tiêu chuẩn thực hành tốt phân phối thuốc (GDP) và nhà thuốc phải đạt tiêu
chuẩn thực hành tốt nhà thuốc (GPP),... Việc đạt được các tiêu chuẩn này là thách thức
đối với các doanh nghiệp dược và là rào cản cho các doanh nghiệp mới muốn gia nhập
ngành. Đặc biệt, trong ngành kinh doanh này, Nhà nước quản lý chặt chẽ giá bán sản
phẩm, theo Thông tư liên tịch số11/2007/TTLT- BYT/BTC/BCT ngày 31/08/2007
hướng dẫn thực hiện quản lý nhà nước về giá thuốc. Theo đó, doanh nghiệp dược tự
định giá bán phải đăng ký với Bộ Y tế trước khi lưu hành ra thị trường. Đặc biệt, đối
với doanh nghiệp dược phát triển kênh phân phối đấu thầu thuốc vào bệnh viện và các
cơ sở y tế (ETC) còn chịu tác động lớn bởi Thông tư liên tịch số 01/2012/TTLT-BYT-
BTC ngày 19/01/2012 hướng dẫn đấu thầu mua thuốc trong các cơ sở y tế. Thông tư
này quy định các doanh nghiệp muốn phát triển mở rộng kênh phân phối thuốc vào các
cơ sở Y tế cần thực hiện đấu thầu theo quy định của Bộ Y tế, do đó, để đấu thầu thành
công đòi hỏi các sản phẩm thuốc cần đạt chất lượng cao và giá cả cạnhtranh.
Về pháp luật, các doanh nghiệp dược hoạt động dưới sự quản lý chi phối bởi các
bộ luật như: Luật doanh nghiệp; Luật chứng khoán; Luật đầu tư; Luật cạnh tranh và
Luật dược,.…Các bộ Luật này đều mang đến cơ hội cũng như tạo nhiều rào cản cho
các doanh nghiệp trong ngành để có thể kinh doanh thành công. Hơn nữa, các doanh
nghiệp kinh doanh dược phẩm còn chịu sự chi phối của Luật dược, được Quốc hội
thông qua và có hiệu lực từ ngày 01/01/2005, là cơ sở pháp lý quan trọng tác động
điều chỉnh mọi hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ngànhdược.
2.2.1.3. Văn hóa – xã hội
Các giá trị văn hoá xã hội tạo là yếu tố quan trọng tạo nền tảng của xã hội, định
hình sở thích và thói quen mua sắm của người tiêu dùng. Tại Việt Nam, người tiêu
dùng có tâm lý chuộng hàng hóa ngoại, đây là một trong những trở ngại đối với các

29
doanh nghiệp dược khi cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm thuốc nhưng vẫn bị
người tiêu dùng từ chối, bởi, trong tiềm thức và thói quen tiêu dùng thuốc của người
Việt thì “thuốc đắt là thuốc tốt”. Do đó, đối với người tiêu dùng Việt Nam, sản phẩm
thuốc nhập ngoại chiếm ưu thế hơn, mặc dù giá cả cao hơn nhiều so với các sản phẩm
thuốc nội địa. Có thể nói, tâm lý sính hàng nhập ngoại là rào cản lớn cho các sản phẩm
thuốc nội địa phát triển.
Tính đến năm 2019, mật độ dân số trung bình của Hà Nội là 2.398 người/km². Cơ
cấu dân số: người trên 65 tuổi chiếm 7,98 % dân số. Đây là thị trường đầy tiềm năng
và là đối tượng tiêu thụ chính các sản phẩm của Vinacare.
Hơn nữa, đời sống kinh tế và trình độ dân trí của Hà Nội dần nâng cao, người dân
ngày càng có ý thức chăm sóc và bảo vệ sức khỏe hơn, điều này dự báo những cơ hội
phát triển mạnh mẽ cho Vinacare trong thời gian tới. Bên cạnh đó, so với các quốc gia
khác trên thế giới, Việt Nam được biết đến là quốc gia có nền y học dân tộc truyền
thống lâu đời, người dân có thói quen sử dụng các bài thuốc dân gian và dược liệu điều
trị các bệnh thông thường và hiểm nghèo. Tinh thần này là nét văn hóa đặc trưng tạo
điều kiện thuận lợi để Công ty cổ phần dược phẩm Vinacare phát triển.
2.2.1.4. Môi trường khoa học công nghệ
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học, kỹ thuật và công nghệ là yếu tố quan trọng
thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ và vượt bậc của công ty cổ phần dược phẩm Vinacare.
Khả năng nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ trong sản xuất kinh doanh giúp
Vinacare hiện đại hóa quá trình điều hành sản xuất, giúp tăng năng suất và chất lượng
sản phẩm. Ngoài ra, sự phát triển công nghệ dẫn đến việc sản phẩm được đổi mới, thay
thế. Đồng thời, xuất hiện nhiều công nghệ mới, hiện đại: công nghệ sinh học và hàng
loạt các phát minh mới đang hàng ngày, hàng giờ ra đời định hình lại cấu trúc cạnh
tranh ở hầu hết các ngành và các quốc gia. Sự phát triển không ngừng của công nghệ
sinh học trên thế giới và công nghệ máy móc thiết bị hiện đại giúp Công ty có điều
kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch
vụ, năng suất lao động, hiện đại hoá y học cổ truyền, phát huy tinh hoa dân tộc trên cơ
sở máy móc kỹ thuật hiện đại.
2.2.1.5. Môi trường tự nhiên
Việt Nam là quốc gia có vị trí tự nhiên thuận lợi, cùng với điều kiện khí hậu thích
hợp đã tạo điều kiện cho hệ sinh thái dược liệu phong phú và đa dạng. Tiềm năng to

30
lớn về tài nguyên dược liệu trong nước đã tạo cơ hội thuận lợi cho các nhà cung cấp
khai thác, phát triển các vùng trồng dược liệu phong phú nhằm cung cấp nguyên liệu
đầu vào cho sản xuất các loại thuốc.
Khí hậu, thời tiết Hà Nội: Khí hậu Hà Nội khá tiêu biểu cho kiểu khí hậu Bắc Bộ
với đặc điểm là khí hậu nhiệt đới gió mùa ẩm, mùa hè nóng, mưa nhiều và mùa đông
lạnh, mưa ít. Khí hậu ngày càng khắc nghiệt dẫn đến việc phân phối sản phẩm của
Vinacare đôi lúc gặp khó khăn bởi các sản phẩm của công ty thì những sản phẩm có
nguồn gốc tự nhiên chiếm 70 %. Môi trường Hà Nội chứa đựng nhiều nguy cơ hơn cho
sức khỏe của con người như: ô nhiễm không khí, ô nhiễm nguồn nước, chất kích thích
trong thực phẩm, chất phóng xạ, ..
2.2.2. Ảnh hưởng của môi trường ngành kinh doanh dược phẩm
2.2.2.1. Khách hàng
Vinacare hướng tới tất cả những khách hàng có nhu cầu sử dụng thuốc từ đông y
đến tây y. Sản phẩm của Vinacare phân bổ trên nhiều nhóm như: ho, long đờm;tiêu
hóa và gan mật, kháng sinh và kháng viêm ... Các sản phẩm của Vinacare được phân
phối rộng khắp trên cả nước. Ngoài ra, công ty đã tiến hành lập hồ sơ khách hàng và
tiến hành sử dụng hồ sơ đó sao cho hiệu quả nhất.
Thị trường mục tiêu của Vinacare là: đoạn thị trường người trung niên trở lên,do
sản phẩm của Vinacare chủ yếu là phân phối sản phẩm từ thiên nhiên giống như cách
chế biến của đông y nên gây được thiện cảm từ phía những người trung niên, người
già, những người có lối sống truyền thống.
Đoạn thị trường người có thu nhập trung bình: thể hiện ở hầu hết các sản phẩm
của Vinacare có giá thấp hơn rất nhiều so với các sản phẩm chức năng tương tự của
nước ngoài. Đặc điểm của các đoạn thị trường này là: Số lượng người mua lớn, khối
lượng mua nhỏ, và chiếm tỉ trọng nhỏ trong tổng số sản phẩm bán ra của công ty; Sản
phẩm có sự khác biệt không quả rõ ràng; Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng thấp;
Khách hàng ít nhạy cảm về giá; Ít có khả năng liên kết giữa các khách hàng lớn.
2.2.2.2. Nhà cung ứng
Các sản phẩm ho, long đờm được nhập từ: NATUREX (Pháp), BASF ( Đức ),
Andenex - Chemie ( Đức ), DSM ( Thuỵ Sĩ ), Linnea ( Thuỵ Sĩ ) ... Bên cạnh đó Công
ty cũng có nhiều nhà cung ứng ở thị trường châu Á như Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung

Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty dược phẩm Vinacare.doc

Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty dược phẩm Vinacare.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty dược phẩm Vinacare.doc

Similar to Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty dược phẩm Vinacare.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty dược phẩm Vinacare.doc