Nghiên cứu kinh nghiệm marketing về chiến lược sản phẩm và giá của tập đoàn dược phẩm Sanofi ,Sanofi là một công ty dược phẩm đa quốc gia có trụ sở chính tại Paris (Pháp), là tập đoàn chăm sóc sức khỏe đa dạng hàng đầu thế giới, phát minh, phát triển và cung cấp các giải pháp điều trị bệnh, chữa bệnh chuyên nghiệp. Sanofi tham gia vào việc nghiên cứu, phát triển cũng như sản xuất và tiếp thị các sản phẩm dược phẩm ra thị trường, song song đó công ty cũng nghiên cứu và cho ra đời nhiều loại vắc xin mới.

1. 1
Trường ĐạiHọc Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
Khoa Thương Mại – Du Lịch – Marketing
Bộ Môn Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
Đề tài tiểu luận :
NGHIÊN CỨU KINH NGHIỆM MARKETING
VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ GIÁ CỦA
TẬP ĐOÀN DƯỢC PHẨM SANOFI
MÃ TÀI LIỆU: 80151
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com
Giáo Viên Hướng Dẫn : Ths. Quách Thị Bửu Châu.
Sinh viên thực hiện: Trương Thị Thanh Huyền
Châu Thị Thu Tâm
Nguyễn Mai Thùy
Phạm Thị Nga

2. 2
MỤC LỤC
I. TỔNG QUAN VỀ SANOFI AVENTIS. .....................................................................................7
1. Lịch sử tập đoàn Sanofi Aventis:.........................................................................................7
2. Cơ cấu tổ chức. ..................................................................................................................10
3 Sứ mệnh và tầm nhìn .........................................................................................................10
3.1 Trách nhiệm xã hội.....................................................................................................10
3.2 Giá trị cốt lõi...............................................................................................................11
3.3 Triết lý kinh doanh .....................................................................................................12
4. Chiến lược kinh doanh của Sanofi.....................................................................................12
4.1. Sơ lược các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh................................................12
4.1.1. Chính trị.............................................................................................................................12
4.1.2. Pháp chế.............................................................................................................................13
4.1.3. Kinh tế tài chính .................................................................................................................13
4.1.4. Văn hóa xã hội...................................................................................................................14
4.1.5. Môi trường.........................................................................................................................14
4.1.6. Khoa học – Công nghệ ......................................................................................................14
4.2. Vị trí của tập đoàn Sanofi ..................................................................................................14
4.3. Chiến lược kinh doanh của Sanofi.....................................................................................16
4.3.1. Những áp lực ảnh hưởng đến chiến lược chung của Sanofi..............................................17
4.3.2. Nguồn lực và tài nguyên....................................................................................................18

3. 3
4.3.3. Chiến lược toàn cầu của Sanofi .........................................................................................19
II. KINH NGHIỆM MARKETING QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN SANOFI ..............................24
1 Chiến lược sản phẩm ......................................................... Error! Bookmark not defined.
1.1 Chiến lược sản phẩm thành công của Lantus tại thị trường Trung Quốc............Error!
Bookmark not defined.
1.1.1 Đặc điểm của thị trường dược phẩm Trung Quốc...... Error! Bookmark not defined.
1.1.2 Thành công trong lĩnh vực thuốc điều trị đái tháo đườngError! Bookmark not
defined.
1.1.3 Lý do thành công của sản phẩm Lantus .................... Error! Bookmark not defined.
1.1.4 Bài học kinh nghiệm ..................................................................................................30
1.2 Thất bại của chiến lược sản phẩm Multaq.........................................................................30
1.2.1 Điểm đặc trưng của công nghiệp dược phẩm.............................................................30
1.2.2 Chiến lược sản phẩm mới Multaq và quá trình thực hiện..........................................31
1.2.3 Lý do thất bại của Multaq...........................................................................................33
1.2.4 Bài học kinh nghiệm...................................................................................................33
1.3 Chiến lược xâm nhập thị trường của Sanofi......................................................................34
2 Chiến lược giá....................................................................................................................35
2.1 Sự thành công của chiến lược giá thâm nhập........... 3Error! Bookmark not defined.
2.1.1 Các yếu tố ảnh hưởng................................................. Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Lý do thành công........................................................................................................40
2.2. Sự thất bại của chiến lược giá tại thị trường Trung Quốc ..........................................40
2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra từ thành công và thất bại Error! Bookmark not defined.

4. 4
III. KẾT LUẬN .............................................................................................................................43
Tài liệu tham khảo ........................................................................ Error! Bookmark not defined.
Các từ viết tắt và thuật ngữ:
Brandname: ( sản phẩm Gốc) các sản phẩm do chính bộ phận R&D của tập đoàn
nghiên cứu ra và phát triển thành thuốc thương phẩm
Generic: ( thuốc phiên bản) sau khi hết thời hạn bảo hộ độc quyền , các công ty dược
phẩm khác được quyền mua lại hoạt chất chính của sản phẩm Brandname và sản xuất lại
với công thức có thể giống hoặc khác sản phẩm Gốc ban đầu
Thị trường mới nổi: là các thị trường tại các quốc gia có tốc độ tăng trưởng nhanh:
Trung Quốc, Ấn Độ, Nga, Brazil, Hàn Quốc, Thái Lan, Peru, Cộng hòa Séc, Malaisya,
Chile….
Ethical: sản phẩm kê toa: là các sản phẩm nằm trong danh mục thuốc kê toa theo quy
định của Bộ Y Tế từng nước. Với các sản phẩm này, người bệnh không được tự ý mua
và sử dụng khi không có chỉ định của Bác Sĩ
Consumer Health Care: Sản phẩm thông thường: là các sản phẩm có khả năng điều trị
bệnh hoặc hỗ trợ điều trị nhưng không nằm trong danh mục thuốc kê toa theo quy định
của Bộ Y Tế. người dân có thể tự mua và điều trị các bênh thông thường mà không cần
chỉ định của Bác Sĩ.
R&D: research and development : bộ phận nghiên cứu và phát triển.
Vaccines: Vắc-xin

5. 5
I. Tổng quan về tập đoàn Sanofi Aventis
Sanofi là một công ty dược phẩm đa quốc gia có trụ sở chính tại Paris (Pháp), là tập đoàn
chăm sóc sức khỏe đa dạng hàng đầu thế giới, phát minh, phát triển và cung cấp các giải
pháp điều trị bệnh, chữa bệnh chuyên nghiệp. Sanofi tham gia vào việc nghiên cứu, phát
triển cũng như sản xuất và tiếp thị các sản phẩm dược phẩm ra thị trường, song song đó
công ty cũng nghiên cứu và cho ra đời nhiều loại vắc xin mới.
Tập đoàn dược phẩmSanofi-aventischủ yếu tập trung vào sáu lĩnh vựcđiều trị: bệnh tiểu
đường, ung thư, huyết khối, bệnh tim mạch,hệ thần kinhtrung ương (CNS) và nội khoa.
1. Lịch sử tập đoàn Sanofi
Cái tên Sanofi Aventis là sự kết hợp của hai công ty dược phẩm lớn nhất Pháp:
Sanofi – Synthelabo và Công ty Aventis. Tuy nhiên, tập đoàn dược đa quốc gia lớn
nhất thế giới đã có một quá trình hình thành bằng việc mua lại hàng loạt các công ty
lớn nhỏ khác nhau.
- Năm 1970, sáp nhập giữa các công tydược phẩmDaussevà Robert&Carriere thành
công tySynthelabo.
- Trongnăm 1973,ElfAquitainemuacáctập đoàn dược phẩmLabazvàtạothành Sanofi.
- Năm 1999,sáp nhậpgiữaSanofiSynthelabovàSanofi thành công ty Synthelabo(đứng
thứ 2tại Pháp)

6. 6
- Trong khi đó công tyRhônePoulenc và Hoechstsát nhập với nhau thành công ty
Aventis.
- Đầu năm 2004, Sanofi-Synthelabo đã đề nghị mua lại Aventis với giá
47,800,000,000 Euro. Ban đầu, Aventis từ chối với giá thầu này, tuy nhiên sau khi
Sanofi – Synthelabo nâng giá lên mức 54,500,000,000 Euro cùng với sự can thiệp
trực tiếp của chính phủ thì cuộc “hôn phối” này đã thành công. Sanofi-Aventis ra
đời và đứng thứ 3 trên thế giới.
- Năm 2009doanh thu thuần của công ty đạt29,306triệuEuro trong đó60% ở nước
ngoài.Sanofi-Aventis vươn lênđứng thứ 1 trongthị trường mới nổi, có
khoảng105.000nhân viêntại 110 quốc gia.
- Chỉ có 10loại thuốcđại diện cho50% củadoanh thu thuần(sản phẩm bom tấn)
nhưngnhững sản phẩm này sẽ mấtquyền bảo hộ sáng chếvào năm 2016.
Sanofi là người thừa kế một lịch sử lâu dài trong đó bao gồm một số các tiến bộ khoa
học lớn của thế kỷ XIX và XX, và uy tín của các phòng thí nghiệm công nghiệp lớn
trong sự phát triển của hóa học, dược phẩm và y học.
- Năm 1718, Laboratoires Midy được thành lập bởi một gia đình của dược sĩ. Năm
1980, Midy nhóm Clin đã được mua lại bởi Sanofi.
- Laboratoires Dausse được thành lập vào năm 1834 và là Laboratoires Robert &
Carriere trong năm 1901. Hai công ty này hợp nhất để tạo ra Synthelabovào năm
1970.
- Trong năm 1860, dược sĩ Etienne Poulenc thành lập Wittmann et Poulenc Jeune.
Và vào năm 1910 nó đã được lần lượt được mua lại và sáp nhập để tạo thành
Rhône-PoulencRorer trong năm 1990.
- Trong năm 1863, một nhóm các nhà hóa học, những người bán hàng và người lao
động bắt tay vào việc sản xuất thuốc nhuộm trong một nhà máy nhỏ ở phía tây
của thị trấn Höchst ở Đức. Đây là nguồn gốc của công ty Hoechst, trong đó sáp
nhập với Roussel (thành lập năm 1911) để tạo thành Hoechst Marion Roussel.

7. 7
- Năm 1887, Marcel Mérieux, một sinh viên của Louis Pasteur, sáng lập công sinh
học Viện Mérieux đó, trong năm 2004 đã trở thành Sanofi Pasteur, bộ phận
nghiên cứu và điều chế vắc-xin của Sanofi.
Sơ đồ hình thành và phát triển của tập đoàn dược phẩm Sanofi
Sau khi thâu tóm được Genzyme trong thỏa thuận trị giá 20,1 tỷ USD và triển khai chiến
lược kinh doanh tại các thị trường mới nổi, tháng 06 tháng 5–Hội nghị cổ đông Sanofiđã
chính thức rút ngắn tên thành Sanofi để phát âm bớt khó khăn khi thâm nhập các thị trường
Châu Á.

8. 8
Hiện nay, Sanofi là thành viên đầy đủ của các Liên đoàn châu Âu của ngành công nghiệp
dược phẩm và Hiệp hội (EFPIA).
2. Lĩnh vực hoạt động
Với sự sáp nhập của các công ty dược hàng đầu, Sanofi nổi tiếng toàn thế giới với các
sản phẩm thuốc chăm sóc sức khỏe, điều trị bệnh với các lĩnh vực cơ bản.
- ETHICAL-Nhóm thuốc kê toa.
- Vaccine
- CONSUMER HEALTH CARE – Các sản phẩm chăm sóc sức khỏe.
- Animal heahth-Thuốc thú y.
- Chế phẩm sinh học ( Genzyme).
3. Sứ mệnh và tầm nhìn của tập đoàn Sanofi
3.1.Trách nhiệm xã hội
Từ những ngày đầu tiên Sanofi đã tham gia vào hàng loạt sáng chế có quy mô trên toàn thế
giới và đóng vai trò lớn trong việc tăng cường cam kết trách nhiệm của các doanh nghiệp
trước các vấn đề xã hội. Tập đoàn tham gia ký kết Hiệp ước Toàn cầu, là một thành viên
chủ chốt của tổ chức CSR châu Âu và cũng là thành viên sáng lập của công ty EDH
(Entreprises pour les droits de l'Homme - công ty về quyền con người).
Để đảm bảo cho các hiệp ước này được thực hiện hiệu quả nhất công ty lập riêng một Ban
Trách nhiệm xã hội và hoạt động thành một bộ phận độc lập trong tập đoàn. Được giao
nhiệm vụ phối hợp để phát triển bền vững cho các đối tượng nghèo, khuyết tật tiếp cận với
thuốc. Bộ phận này cũng quan tâm đến phúc lợi của người lao động và cả gia đình của họ.
 Liên tiếp trong nhiều năm Sanofi nằm trong top các công ty có chỉ số Dow Jones
bền vững nhất thế giới.
 Được tôn vinh năm năm liên tiếp có chỉ số Dow Jones bền vững nhất thế giới.

9. 9
 Chỉ số DJSI toàn cầu quan trọng nhất, đánh giá 2.500 công ty lớn nhất thế giới từ
57 ngành khác nhau thì trong năm 2011, Sanofi là một trong 8 công ty dược phẩm
được lựa chọn.
 2011 Sanofi chiến thắng với giải thưởng Trách nhiệm doanh nghiệp PMEA 2
năm liên tiếp.
 Công nhận quan hệ đối tác Sanofi với WHO để chống lại bệnh ngủ.
Ngoài ra, còn nhiều giải thưởng đóng góp vì cộng đồng mà Sanofi chi nhánh ở Úc,
Braxin, Hồng Kông, Hungary, Nhật Bản, Mexico, Nga, Hoa Kỳ, Việt Nam và các nước
khác được cộng nhân.
Phát triển bền vững cung cấp cho Sanofi cơ hội nâng cao hiệu suất kinh doanh và nâng tầm
thương hiệu. Chính sách phát triển bền vững đã được khái quát trong 4 mục tiêu biểu: Bệnh
nhân – Con người – Đạo đức và Bảo vệ môi trường.
3.2. Giá trị cốt lõi
Mọi hoạt động của công ty dựa trên 5 giá trị cốt lõi, đảm bảo tất cả nhân viên làm việc
theo những phương châm nhất quán. Đây cũng là yếu tố then chốt đem lại thành công
của mỗi cá nhân cũng như của Tập đoàn.
- Sáng tạo: Sanofi khuyến khích nhân viên và các đối tác nắm bắt các giải pháp sáng
tạo và thực hiện chúng để tạo nên những cú đột phá trong kinh doanh.
- Tự tin: bảo vệ và theo đuổi kiên trì những mục tiêu đã đặt ra. Luôn luôn kiên
cường, thách thức các tiêu chuẩn dù khó khăn nhất.
- Tôn trọng: Công ty ghi nhận và tôn trọng nhu cầu đa dạng của các thành viên
trong công ty, của bệnh nhân và đối tác, đảm bảo mối quan hệ minh bạch và cầu
tiến, dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau.
- Đoàn kết: đoàn kết cùng chia sẻ trách nhiệm đối với mọi hoạt động, với các thành
viên trong công ty, vì sức khỏe của bệnh nhân và tác động bền vững lên môi
trường.

10. 10
- Chính trực: Sanofi cam kết duy trì các chuẩn mực đạo đức và chất lượng cao nhất,
không thỏa hiệp vì lợi nhuận hoặc bất cứ lý do nào.
3.3. Triết lý kinh doanh
Hiện nay, Sanofi là một tập đoàn dẫn đầu về doanh thu thông qua việc sản xuất và
phân phối các sản phẩm dược cho các loại bệnh phổ biến: nhóm kháng dị ứng, nhóm
thuốc tim mạch, kháng sinh, … Với phương châm hướng tới nhu cầu của đại đa số
khách hàng Sanofi định vị là tập đoàn sản xuất sản phẩm chất lượng cao với giá phải
chăng dựa trên lượng sản phẩm khổng lồ bán ra hàng năm.
Với phương châm đó hoạt động đạt được nhiều thành công ở thị trường các nước
đang phát triển.
4. Chiến lược kinh doanh của Sanofi
4.1. Sơ lược một số yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quá trình đưa ra chiến
lược của Sanofi
4.1.1. Chính trị
Mặc dù xu hướng toàn cầu hóa đang giúp mậu dịch quốc tế đạt được những bước phát
triển mới, tuy nhiên các chính sách của từng quốc gia vẫn ảnh hưởng trực tiếp lên sản
phẩm mà đặc biệt là ngành dược. Không chỉ vì đây ngành nhạy cảm luôn ở dưới sự
kiểm soát gắt gao của nhiều cơ quan ban ngành trong một quốc gia mà ngành này còn
luôn là trung tâm chú ý với cộng đồng. Tuy nhiên có những điểm chung lớn nhất
thuộc về yếu tố chính trị ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến chiến lược của tập đoàn Sanofi
ở hầu hết các quốc gia:
-Các thay đổi, cải cách nhằm cắt giảm chi phí chăm sóc sức khỏe. Bao gồm việc cắt
giảm các đầu mục thuốc khám chữa bệnh bằng bảo hiểm, ngừng các chương trình
quốc gia…

11. 11
-Chương trình hỗ trợthuốc generic. Với giá cả thấp hơn nhưng cùng công hiệu, loại
thuốc này luôn được đưa vào danh mục các thuốc được chi trả bảo hiểm. Đây là một
trong những yếu tố khiến những đầu mục thuốc có đăng ký bản quyền bị “hụt chân”
và rơi vào tình trạng ế ẩm sau thời hạn bảo hộ.
- Chính phủbảo hộ cho các đầu mục thuốc trong nước.
- Chính phủ phê duyệt cho nhiều loại thuốc khác nhau của nhiều hãng dược phẩm
khác nhau trên thế giới.
4.1.2. Pháp chế
Một số bằng sáng chế - là sản phẩm nòng cốt của Sanofi sẽ bị hết hạn bảo hộ trong vài
năm tới, đây là thách thức lớn đặt ra cho toàn tập đoàn. Vì chỉ sau thời gian này các
loại thuốc tương tự sẽ tràn ngập thị trường và công ty sẽ bị mất thế độc quyền hiện tại.
Ngoài ra, ngành y tế có những quy định gắt gao và yêu cầu tuân thủ cực kỳ nghiêm
khắc.
4.1.3. Tình hình kinh tế - tài chính
- Với đà suy thoái kinh tế trong những năm vừa qua, niềm tin đầu tư đã giảm và do đó
hỗ trợ tài chính sẽ giảm khi các nhà đầu tư thường không muốn đầu tư vào các công ty
công nghệ sinh học. Hầu hết các công ty dược phẩm sẽ bị ảnh hưởng nhất bởi sự cắt
giảm trong đầu tư tài chính vào công ty cho nghiên cứu và phát triển, xây dựng cơ sở vật
chất.
- Suy thoái kinh tế dẫn đến hệ lụy là các trung tâm thí nghiệm bắt đầu giảm nhân viên,
tình hình nghiên cứu và phát triển các loại dược phẩm mới sẽ bị ảnh hưởng.
- Sức mua giảm, đặc biệt là đối với thị trường OTC (những loại thuốc không cần ghi
toa).

12. 12
- Tình hình kinh tế có thể làm giảm thị phần kinh doanh tại các nước truyền thống tuy
nhiên cũng là cơ hội để tập đoàn mở rộng ra các thị trường mới.
4.1.4. Văn hóa – xã hội
- Thói quen chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe ở mỗi địa phương sẽ có những điểm khác
biệt. Hình thức sử dụng thuốc không kê đơn ngày càng tăng cũng là gây ảnh hưởng đến
kế hoạch kinh doanh hàng năm của Sanofi.
- Một điểm dễ dàng nhận thấy là với đà lão hóa của dân số thì nhu cầu sử dụng thuốc lại
càng tăng. Với trình độ ngày càng phát triển của người dân thì nhu cầu chăm sóc sức
khỏe bằng các loại dược phẩm tiên tiến cũng ngày càng được chú trọng.
4.1.5. Môi trường
- Ở các nước đang phát triển, môi trường dịch bệnh dễ sinh sôi phát triển và dễ lây lan
do không được vệ sinh, chữa trị đúng cách. Nhu cầu thuốc ở các nước này thường lớn
hơn và yêu cầu đa dạng hơn.
- Các loại virus, vi khuẩn mới xuất hiện đem theo các dịch bệnh mang tính toàn cầu
cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, chiến lược phát triển của các công
ty dược.
4.1.6. Khoa học – công nghệ
- Khoa học công nghệ ngày càng phát triển dẫn đến việc cạnh tranh giữa các hãng dược
phẩm ngày càng gay gắt. Các công ty dược mới nổi nhờ ứng dụng kỹ thuật mới bứt phá
và chiếm lĩnh thị trường.
- Sự phát triển của các ngành liên quan cũng là động lực thúc đẩy các công ty dược phải
đầu tư ngày càng nhiều vào phòng nghiên cứu – sáng chế.
4.2. Vị trí của tập đoàn Sanofi
Sanofi vươn lên trở thành công ty dược phẩm có doanh số lớn nhất thế giới Theo số liệu
thống kê mới nhất hiện nay. Pfizer đã đánh mất vị trí độc tôn của vào tay Sanofi. Lí do tụt
hạng của Pfizer do thuốc Lipitor (với doanh số 13,4 tỉ USD/năm) hết hạn bảo hộ bản
quyền năm nay khiến cho doanh số của Pfizer tụt giảm nghiêm trọng.

13. 13
Bảng xếp hạng doanh thu của các tập đoàn dược
Sanofi trở thành người dẫn đầu cuộc đua với lợi nhuận tăng trưởng 4%/năm. Để đạt được
vị trí ngoạn mục này, ban lãnh đạo của Sanofi đã có rất nhiều chính sách linh hoạt để kéo
doanh số của công ty. Bằng cách tiến hành quy trình M&A (mua bán và sáp nhập) từ
những giai đoạn rất sớm như M&A với Sythélabo (1999) với giá 30 tỉ USD, rồi Aventis
(2004) với giá 63 tỉ USD và gần đây nhất là công ty dược phẩm sinh học Genzyme (2011)
với giá 20 tỉ USD.

14. 14
Tình hình kinh doanh của Sanofi
Những phi vụ M&A đã giúp Sanofi sở hữu được nhiều loại thuốc brandname cho mình
giúp tăng trưởng lợi nhuận cho công ty, gần đây nhất việc M&A kịp thời Genzyem đã cứu
cánh doanh số cho Sanofi vì sản phẩm Plavix (clopidrogel – thuốc chống kết tập tiểu cầu.)
chuẩn bị hết hạn bảo hộ bản quyền năm sau và một số sản phẩm khác như Taxorete
(docetaxe- điều trị ung thư vú) và Lovenox (enoxaparin - điều trị huyết khối tĩnh mạch).
4.3. Chiến lược kinh doanh của Sanofi
4.3.1. Những áp lực ảnh hưởng tới chiếnlược chung của Sanofi
- Mối đe dọa từ việc hết hạn bảo hộ
Những sản phẩm dược được nghiên cứu bởi bộ phận R&D của công ty và được cấp
chứng nhận sáng chế thường có thời gian bảo hộ từ 10 – 12 năm trên thị trường. Trong
suốt thời gian đó sản phẩm độc quyền hoàn toàn và có giá trị cao.
Tuy nhiên sau khi các bằng sáng chế hết hạn, các hãng dược khác có thể kế thừa các
sáng chế này để tạo ra những loại thuốc tương tự với giá thành thấp hơn rất nhiều (thuốc

15. 15
generic). Các loại thuốc không tốn chi phí nghiên cứu, đầu tư công nghệ trở thành những
đối thủ cạnh tranh với sản phẩm gốc. Mà thông thường các sản phẩm gốc đều bị thất thế
khi hết thời hạn này.
- Cơ quan Quản lý Dược phẩm và Thực phẩm và Cục an toàn dược phẩm với các vấn đề
pháp lý của từng quốc gia ảnh hưởng đến vòng đời của từng loại thuốc.
Mối đe dọa thay thế:
Khách hàng cuối cùng vẫn thích những sản phẩm mang nhãn hiệu lớn hơn là các sản
phẩm ít tiếng tăm hơn đặc biệt là trong mặt hàng dược phẩm. Tuy nhiên mỗi bệnh viện
đều có những so sánh giá trước khi thống nhất thông qua sử dụng trong danh sách điều
trị bệnh.
Hơn nữa chính phủ các nước luôn ủng hộ các loại thuốc generic vì vậy các loại thuốc có
bằng sáng chế luôn đối mặt với nguy cơ thay thế sau thời gian bảo hộ.
Áp lực cạnh tranh:
- Đối thủ cạnh tranh vừa là một động lực vừa là nguy cơ khiến các công ty phải luôn
linh động tìm kiếm thị trường, nghiên cứu các sản phẩm mới, tìm kiếm các phân
khúc mới trên sản phẩm cũ… Hiện tại Sanofi đang phải đối diện với 5-10 đối thủ
cạnh tranh lớn ( nằm trong top 10 tập đoàn Dược phẩm) trên hầu hết các dòng sản
phẩm.Để hạn chế sự cạnh tranh, chính sách mua lại và sat nhập giúp Sanofi sở hữu
được nhiều loại thuốc brandname.
- Ngoài ra cũng có sự sát nhập giữa các đối thủ lớn (Pfizer, Wyeth) thời gian gần đây
là mối đe dọa trực tiếp đến Sanofi.
- Chi phí cho quảng cáo trong ngành dược rất cao nhưng lại là một hoạt động không
thể thiếu trong quá trình xây dựng thương hiệu và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị
trường.
- Các công ty dược phẩm đa quốc gia cũng nhảy vào thị trường thuốc generic.
Quyền lực nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp của các tập đoàn dược phẩm nói chung và Sanofi nói riêng đều phải
đạt những yêu cầu khắc khe và chặt chẽ của tập đoàn, chính vì vậy, nguồn cung ứng về
nguyên vật liệu trên thị trường đáp ứng được những yêu cầu đưa ra không nhiều và họ

16. 16
chỉ cung cấp những nguyên vật liệu phổ biến, còn các hoạt chất thì phòng R&D sau khi
nghiên cứu và phát triển thì Sanofi tự sản xuất nguyên liệu thô cho sản phẩm của
mình.Sức mạnh của người mua
- Người mua chính: cán bộ y tế (bệnh viện, lâm sàng) và nghiên cứu sinh
- Các bệnh viện: Một lượng lớn sản phẩm mua thông qua đấu thầu. Bác sĩ có thể được
xem như các nhà bán lẻkhi họ có quyền kê đơn thuốc, yêu cầu các loại thuốc…. Bác sĩ là
người kê toa cho sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thầu các sản phẩm thuốc và
vật tư y tế tại các bệnh viện , cơ sở y tế. Sự xuất hiện của thuốc genericgây áp lực lên giá
với ngân sách có hạn của các tổ chức, cơ sở y tế làm bởi cùng sự xuất hiện của các thuốc
Generic với mức giá thấp hơn làm ảnh hưởng rất nhiều đến quá trình đấu thầu.
4.3.2. Nguồn lực và tài nguyên
Nguồn lực
Khả năng đáp ứng nhu cầuthị trường nhờ có một tiềm lực và cơ sở vật chất có sẵn.
- Khả năng hợp tác và giảm chi phí R&D nhờ mối quan hệ với các đối tác lớn, ví dụ với
Wellstat trong dự án bệnh đái tháo đường, với Exelixistrong dự án bệnh ung thư…
- Khả năng quản lýsáp nhậpvà mua lại,liên doanh, quan hệ đối tácvàliên doanhđể nắm
bắtcơ hội ở các thị trườngmới.
- Có kinh nghiệm và kiến thức trong các lĩnh vực quan trọng.
- Cách tiếp cậnchi phí thấpdựatrên các nguồn lựcđịa phương.Nhu cầu thị trường nước sở
tại và tiềm lực hiện có mà Sanofi quyết định có hay không thực hiện chiến lược NỘI
ĐỊA HÓA SẢN PHẨM bằng cách xây dụng nhà máy Sanofi tại đó nhằm giảm các chi
phí trong sản xuất và phân phối đồng thời có được sự ủng hộ của Chính phủ các nước.
Tài nguyên
- Sự hiện diện của sản phẩm dược Sanofi tại 170 quốc gia trên toàn thế giới.

17. 17
- Sản phẩm Sanofi đã được định vị trong tâm trí khách hàng tại các thị trường
truyền thống châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật Bản.
- Là công ty dược hàng đầu trong thị trường mới nổi với 40 văn phòng, cơ sở và gần
30.000 nhân viên ở các thị trường này. Điều này phần nào khắc phục bảo hộ sản
phẩm và cải thiện lợi nhuận cho tập đoàn khi các thị trường truyền thống đã bão
hòa.
4.3.3. Chiến lược toàn cầu của Sanofi
Chiến lược 1: Mua lại các hãng dược phẩm
Sự biến đổi không ngừng trong ngành công nghiệp dược phẩm đòi hỏi các công ty dược
phẩm phải thích ứng nhanh chóng hoặc là chết. Điều đó cũng là thách thức với “gã
khổng lồ” như Sanofi, công ty dược hàng đầu nắm gần 100,000 nhân viên trong tay.
Giám đốc điều hành nhận ra rằng việc chuyển đổi mới thực sự tạo ra tăng trưởng bền
vững và thay vì gắn bó với các "bom tấn" sản phẩm truyền thống, sanofi cần thiết thay
đổi để trở thành một tập đoàn chăm sóc sức khỏe toàn diện.
Sanofi đã lựa chọn theo đuổi chiến lược này thông qua việc tham gia vào các thương vụ
mua đứt các công ty dược khác. Điều này không chỉ cho phép tập đoàn gia tăng giá trị
cho sản phẩm của mình mà còn giúp Sanofi thâu tóm thị trường, mở rộng lĩnh vực sản
xuất.
Kể từ khi được bổ nhiệm vào năm 2008, Giám đốc điều hành Sanofi-Aventis
Christopher Viehbacher đã tìm cách thực hiện chiến lược đa dạng hóa mua lại các công
ty hóa chất, dược phẩm khổng lồ của Pháp.
- Mua lại các công ty trong lĩnhvực khác

18. 18
03-11-2009:Sanofi-aventis thông báo đã ký thỏa thuận để có được các công ty Oenobiol,
chuyên sản xuất các sản phẩm về dinh dưỡng, sức khỏe, mỹ phẩm. Trong năm 2009,
Oenobiol có doanh thu 57,2 triệu Euro, trong đó 85% là ở Pháp và 15% ở các nước khác,
chủ yếu ở Ý, Tây Ban Nha, Bỉ, Ba Lan và Bồ Đào Nha.
- Mua lại của các công ty R & D
Tháng 4 năm 2009 - Sanofi-aventis thắng đấu giá khi chi 500 triệu USD để có được
công ty BiPar Sciences, một công ty công nghệ sinh học tư nhân đặt tại Brisbane, tiểu
bang California. Sản phẩm chính BiPar là BSI-201, một điều trị ung thư thực nghiệm
hiện đang trong thử nghiệm giai đoạn giữa ung thư vú, ung thư buồng trứng và khối u
khác.
- 2009: Nắm quyền kiểm soát Zentiva – công ty dược phẩm của Séc với giá
1,800,000,000 Euro, biến công ty này thành trung tâm dược ở thị trường Đông Âu,
Thổ Nhĩ Kỳ và Nga.
- 02 tháng tư năm 2009 Sanofi-aventis công bố đã mua Laboratorios Kendrick
Mexico nhằm thúc đẩy tăng trưởng doanh số bán hàng và tiếp tục mở rộng danh
mục đầu tư dược phẩm tại các thị trường mới nổi. Kendrick là một công ty hàng
đầu chung ở Mexico và một trong những năng động nhất trong thị trường này, với
doanh số bán hàng lên tới khoảng 26 triệu eurotrong (2008). Danh mục đầu tư phát
triển của Kendrick bao gồm các loại thuốc giảm đau, thuốc tim mạch và hệ thần
kinh trung ương.
- Tháng 2 năm 2010, sau 9 tháng theo đuổi cuối cùng Sanofi cũng đã mua lại được
Genzyme – công ty dược & sinh học chuyên nghiên cứu các loại thuốc cho các
bệnh hiếm gặp với giá 20,1 tỷ USD. Cột mốc này đánh dấu sự lớn mạnh của Sanofi
trên toàn thế giới.
Chiến lược 2: Tái cơ cấu tập đoàn, nắm bắt thị trường

19. 19
Vào tháng Mười Hai năm 2008, Viehbacher trở thành Giám đốc điều hành của
Sanofi-Aventis, kinh nghiệm làm việc tại GSK trong 20 năm và những kiến thức mà
ông tích lũy đã thay đổi toàn bộ chiến lược phát triển của Sanofi. Cách suy nghĩ và
phong cách lãnh đạo mới đã tạo ra những cấu trúc cũ của công ty.
TẬP
TRUNG
LỰC
LƯỢNG
CHUYỂN
ĐỔI NHÀ
MÁY VÀ
HỆ
THỐNG
NHÂN
VIÊN
GiẢM
CHI PHÍ
CẢI TIẾN
HOẠT
ĐỘNG
HẬU CẦN
Đóng cửa
nhà máy
Romainvil
le
Sa thải
3000
nhân sự ở
Pháp
Hóa học
 Công
nghệ sinh
học
700 nhân
viên
được đào
tạo
Chi phí
R&D +
chi phí
quảng bả
Tiết kiệm
1 tỷ USD
Quản lý
theo vùng
Từ máy bay
 hàng hải

20. 20
 Tổ chức lại khu vựcBắc Âu
- Viehbacher tăng cường đội ngũ quản lý và sa thải nhân công, đóng cửa những nhà
máy hoạt động không hiệu quả.
- Trước khi Viehbacher về quản lý, bộ phận R & D thể hiện không hiệu quả và
mang lại sự lãng phí lớn. Chiến lược cơ cấu lại tổ chức R & D được thực hiện
đồng bộ với nhu cầu của bệnh nhân và xu hướng bệnh.
Những thay đổi về mặt nghiên cứu và chiết xuất đều dựa trên công nghệ sinh học, kỹ
thuật mới. Bộ phận R & D giúp các công ty đáp ứng các nhu cầu của ngành dược phẩm,
thích ứng nhanhvà cung cấp những sáng chế mới quan trọng.
 Tập trung vào thị trường mới nổi
Tốc độ tăng trưởngtại các thị trườngmới nổi tăng từ 6,5tỷUSD (2009) lên 13tỷ(2013)
Đào tạo cho hơn30.000nhân viêntại các thị trườngnàytrong đó có 15,000 người làm ở bộ
phận kinh doanh, bán hàng.
Đa dạng hóa sản phẩm thích ứng với đặc trưng của mỗi thị trường, xây dựng nhà máy,
trung tâm nghiên cứu tại các quốc gia có tiềm năng phát triển.
Chiến lược 3: Thúc đẩy hoạt động R&D
DỰ ÁN
THÍCH
NGHI
VÙNG/M
iỀN
THÚC
ĐẨY
DOANH
THU
Thuốc
đặc biệt/
trên
vùng
Thêm
thuốc
OTC,
Vaccine
6.5  13
Tỷ USD
Tăng lực
lượng
bán
hàng
30 nhà
máy tại
Xây dựng
trung tâm
R&D
XÂY
DỰNG
CƠ SỞ
TẠI ĐỊA
PHƯƠNG

21. 21
Tỷ trọng đầu tư vào lĩnh vực nghiên cứu của công ty Sanofi
Sản phẩm quan trọng nhất của Sanofi chiếm 50% doanh thu nhưng sẽ hết hạn bảo hộ
vào năm 2016, tập đoàn đứng trước nguy cơ đối mặt với sự cạnh tranh của các thuốc
generic và áp lực từ các cơ quan y tế yêu cầu giảm chi phí. Điều này đồng nghĩa với việc
doanh thu của công ty sẽ bị giảm.
Giải pháp quan trọng nhất là đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các loại thuốc
mới.Trong năm 2009,Sanofi-Aventisđã đầu tư4,6tỷEuro vào R & Dchiếm15,6% tổng
doanh thu tuy nhiên hiệu quả của việc nghiên cứu chỉ đạt được ở mức trung bình. Trong

22. 22
khi đó các công ty đối thủ đầu tư ít hơn như Roche hoặc Merck lại mang lại những kết
quả tốt hơn.
Trong năm 2009, Tập đoàn đã hoàn toàn thay đổicách hoạt động của bộ phận
R&D.Sanofi dừng30 dự án nghiên cứu và hiện naychỉ có49 dự án nghiên cứu lâm sàng
với những sản phẩm khả quan nhất. Thay vào đó Sanofiký hợp tác nghiên cứu với
CalTech, Đại học Rockefellervà ViệnSalk để tranh thủ nhân lực, cơ sở vật chất và tạo ra
bước tiến trong nghiên cứu và phát triển.
Công ty cũng quyết định đầu tư mạnh mẽ vào mảng công nghệ sinh học để tạo ra sự
khác biệt trên thị trường.

23. 23
II./ Kinh Nghiệm Marketing Quốc Tế Của Tập Đoàn Sanofi
1. Chiến Lược Sản Phẩm
1.1.Chiến lược sản phẩm thành công của LANTUS® tại thị trường Trung Quốc
1.1.1 Đặc điểm của thị trường dược phẩm Trung Quốc.
Theo một số nghiên cứu của các tổ chức có danh tiếng thì các chỉ số kinh tế vĩ mô của
Trung Quốc chỉ ra là tăng trưởng mạnh mẽ và liên tục.
Cụ thể như sau:
- Trung Quốc là một quốc gia đông dân nhất trên thế giới với 1,3 tỉ người.
- Theo IMF world economic tháng 4 năm 2012 thì ước tính tăng trưởng GDP thực
là 7 –8 %.
- Chi phí chăm sóc sức khỏe cũng tăng lên chiếm 5% GDP
- Dự báo đến năm 2015 sẽ có 50% người dân thuộc tầng lớp trung lưu và thượng
lưu thế giới
- Thị trường dược phẩm tăng trưởng 16,1% từ năm 2011 – 2016.
Bên cạnh đó chính phủ Trung Quốc cũng ngày càng quan tâm hơn đến chăm sóc sức
khỏe cho người dân. Cụ thể với những chính sách nhằm tăng cường hoạt động y tế và
chăm sóc sức khỏe cho nhân dân.
- Mở rộng và nâng cao chất lượng của bảo hiểm y tế chăm sóc sức khỏe cho người
dân.
- Cải thiện các dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe cho bệnh nhân tại các trạm y tế
xã và trung tâm y tế nông thôn.
- Tăng nguồn tài trợ chính phủ cho các bệnh mãn tính và chủng ngừa.
- Nâng cao toàn diện chất lượng phục vụ y tế.
- Thực hiện những cải cách trong thanh toán bảo hiểm y tế như quy định giá trần
của bảo hiểm y tế, quản lý bệnh mãn tính và chi trả dựa trên hồ sơ bệnh án.
- Ủng hộ hàng Generic giá rẻ địa phương và khuyến khích sử dụng tại các trung
tâm y tế xã/phường và cách bệnh viện tuyến quận huyện.
- Theo số liệu của cục thống kê quốc gia Trung quốc thì chi tiêu cho việc chăm sóc
sức khỏe của nước này đã gia tăng đáng kể trong giai đoạn 2009-2011. Cụ thể là
tăng 284 tỉ CNY cho chăm sóc sức khỏe, từ con số dự kiến là 850 tỉ CNY lên
1134 tỉ CNY.
- Tổ chức y tế thế giới WHO cũng công bố số liệu năm 2011 về chi tiêu cho chăm
sóc sức khỏe bao gồm chi tiêu của chính phủ, chi phí xã hội và chi tiêu cá nhân

24. 24
cho lĩnh vực chăm sóc sức khỏe của quốc gia này chiếm 5,1% trong tổng số GDP
cả nước. Con số này là 8,4% ở Brazil, 10,5% ở Đức và 15,8% ở Mỹ.
Điều này chứng tỏ rằng Trung quốc đang ngày càng quan tâm và đẩy mạnh lĩnh vực
chăm sóc y tế cho người dân. Tình hình này tạo ra rất nhiều cơ hội phát triển và xâm
nhập vào thị trường này của rất nhiều các hãng dược phẩm đồng thời cũng đẩy các hãng
dược này đứng trước những thử thách và nguy cơ to lớn đến từ mặt hàng giá rẻ generic –
vốn là những thuốc đã hết hạn bảo hộ thương mại và các công ty dược phẩm khác được
phép sản xuất.
Theo một nghiên cứu phân tích của IMS tháng 9/2011, thì Trung quốc sẽ trở thành thị
trường dược phẩm lớn thứ 2 trên toàn thế giới vào năm 2015, góp 27% vào sự tăng
trưởng thị trường dược phẩm thế giới giai đoạn 2011-2015. Thị trường phát triển mạnh
mẽ do nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân ngày càng tăng tại các thành phố và
quận huyện. Sự chuyển biến của dân số dần lão hóa và mức sống của người dân được
tiến vào mức “trung lưu”. Bên cạnh đó chính phủ ngày càng đẩy mạnh và nâng cao chất
lượng y tế địa phương và tăng cường khuyến khích ủng hộ hàng Generic giá rẻ sản xuất
trong nước.
1.1.2. Thành công trong lĩnh vực thuốc điều trị đái tháo đường tại thị trường Trung
Quốc
a. Tình hình dịch tễ và điều trị bệnh đái tháo đường tại Trung Quốc
Theo số liệu thống kê năm 2010 thì Trung Quốc là quốc gia có số người bị mắc bệnh đái
tháo đường type II lớn nhất thế giới với 90 triệu bệnh nhân1 trong tổng số 350 triệu bệnh
nhân trên toàn thế giới. Trong số đó chỉ có 2/3 bệnh nhân là được chẩn đoán2 và 4,3 triệu
bệnh nhân được điều trị với Insulin3. Thị trường thuốc điều trị đái tháo đường sẽ tăng
trưởng 14,4% cho đến năm 2012-2017 và số lượng bệnh nhân sẽ tăng lên khoảng 3,2 tỉ
cho đến năm 2020. Do đó, thị trường thuốc điều trị đái tháo đường là một thị trường rất
tiềm năng và màu mỡ.
Thêm vào đó, trong những năm gần đây có một sự thay đổi trong điều trị. Việc sử dụng
Insulin tiêm dưới da đang ngày càng phổ biến hơn
1Yang et al., 2010
2Internalestimates based on multiplesources
3IMS data andinternal patientmodel

25. 25
Biểu đồ thể hiện chi phí cho thuốc điều trị đái tháo đường tại Trung Quốc từ năm 2007
đến năm 2012
Trong năm 2007 thì việc sử dụng insulin tiêm dưới da chỉ chiếm 41% và đến năm 2012
thì con số này đã tăng lên 49% gần như chiếm một nửa thị trường thuốc điều trị đái tháo
đường.
b. Chiến lược Marketing của Sanofi cho dòng sản phẩm đái tháo đường.
Với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, Sanofi đã nghiên cứu và thành công đưa ra thị
trường 2 sản phẩm điều trị đái tháo đường đi theo hai hướng khác nhau;
- LANTUS® SoloSTART: Insulin Glargine là thuốc điều trị đái tháo đường dạng
tiêm dưới da
- AMARYL® : Glimepiride là thuốc điều trị đái tháo đường dạng uống

26. 26
Hình : Hai sản phẩm LANTUS® SoloSTART và AMARYL® của Sanofi
Về vấn đề định vị sản phẩm, Sanofi đã định vị rất rõ ràng, sự khác biệt về chất lượng
cũng như công dụng của thuốc so với các sản phẩm cùng chỉ định của những tập đoàn
dược phẩm khác. Ở đây chúng tôi phân tích về sản phẩm Insulin dạng tiêm dưới da
LANTUS®
Định vị sản phẩm LANTUS®: Tạo sự khác biệt
Trên thị trường hiện nay có rất nhiều sản phẩm Insulin loại tiêm dưới da, thuận lợi cho
bệnh nhân tự tiêm và tự kiểm soát bệnh tại nhà mà không cần phải đi đến các trung tâm
y tế.
Tên sản phẩm Công ty sản xuất Phân loại Tác dụng
NovoRapid® Novo Nordisk Tác dụng nhanh 1-20 phút là có hiệu quả,
kéo dài khoảng 5h. Ăn ngay
sau khi tiêm
Humulin® Eli Lilly Tác dụng ngắn 30-60 phút có hiệu lực, kéo
dài khoảng 6h. Tiêm 30 phút
trước khi ăn
NovoMix® 30 Novo Nordisk Hỗn hợp
Phải hướng dẫn bệnh nhân
kỹ về việc chuẩn bị thuốc
bao gồm lắc nhẹ và xoay
tròn thuốc trước khi tiêm
Humalog®Mix 25
và Humalog®Mix
50
Eli Lilly Hỗn hợp
Mixtard® Novo Nordisk Hỗn hợp
Lantus® Sanofi Aventis Tác dụng lâu dài Kéo dài tác dụng trong 24h
Các sản phẩm này đa dạng về thành phần cũng như là tác dụng. Ví dụ như cùng loại sản
phẩm cho tác dụng nhanh ngay từ lúc đầu, loại sản phẩm cho tác dụng ngắn khoảng 6-
8h, loại chứa hỗn hợp các Insulin. Tuy nhiên, với các sản phẩm này, bệnh nhân phải
tiêm nhiều lần gây tâm lý sợ tiêm và muốn được sử dụng thuốc dạng uống hơn. Do đó,
Sanofi đã nghiên cứu và phát triển dòng Insulin có tác dụng lâu dài Lantus®, kéo dài
suốt 24h do đó bệnh nhân chỉ cần tiêm thuốc 1 lần trong một ngày là hoàn toàn có thể
kiểm soát được đường huyết của mình với liều insulin thấp. Lantus ®giúp giảm thiểu
việc bệnh nhân phải đến bệnh viện nhờ bác sĩ giúp đỡ tiêm Insulin, giảm thiểu thời gian
gặp bác sĩ và giảm tải khối lượng công việc cho bác sĩ. Sự khác biệt này giúp Lantus®

27. 27
có một lợi thế cạnh tranh riêng biệt. Và đây là một yếu tố tạo nên sự thành công cho sản
phẩm.
Lantus® được đưa vào thị trường Trung Quốc năm 2004. Bên cạnh việc định vị khác
biệt cho sản phẩm, Sanofi còn tiến hành phát triển sản phẩm mạnh mẽ với những chiến
lược
- Sanofi là tập đoàn dược phẩm đầu tiên phối hợp với chính phủ Trung Quốc, hiệp
hội đái tháo đường Trung Quốc để xây dựng những chương trình quản lý cho
bệnh nhân đái tháo đường, xây dựng các chương trình tầm soát đái tháo đường
cho người dân.
- Từ đầu năm 2011, Sanofi đã cung cấp thông tin y học, đào tạo chuyên sâu cho
hơn 500 bác sĩ đầu ngành chuyên ngành nội tiết và đào tạo liên tục cho hơn
10000 bác sĩ ở khu vực quận/huyện hỗ trợ cho việc tư vấn chính xác và kiểm soát
đái tháo đường cho bệnh nhân
- Tăng cường hiểu biết của bệnh nhân về bệnh tật thông qua những hiệp hội, tổ
chức, câu lạc bộ dành riêng cho bệnh nhân đái tháo đường...
Từ năm 2006, Lantus® của Sanofi chỉ chiếm 1,5% thị phần Insulin dạng tiêm ở Trung
Quốc với 2 ông lớn là Novo Nordisk chiếm 79,5% và Eli Lilly chiếm 15,9%. Với việc
định vị sản phẩm tạo sự khác biệt và những chiến lược Marketing phù hợp với thị
trường, sản phẩm Lantus® tại thị trường trung Quốc đã có một sự tăng trưởng vượt bậc.
Số liệu năm 2010 cho thấy, Lantus® của sanofi đã gia tăng thị phần lên 13,1% và đang
dần lấy lại thị phần từ Novo Nordisk (67,3% market share -2010)

28. 28
Trên đà phát triển mạnh mẽ của Lantus®, Sanofi đã tiếp tục lên chiến lược nội địa hóa
sản phẩm tại Trung quốc. Tháng 5 năm 2012, nhà máy sản xuất cuả Sanofi tại Bắc Kinh
đã khánh thành, sản xuất nội địa sản phẩm Lantus® dạng bút tiêm SoloSTART. Bên
cạnh đó, Sanofi cũng công bố sẽ đầu tư 90 triệu USD cho việc xây dựng phase II một hệ
thống sản xuất vô trùng công nghệ cao tại Trung Quốc.
1.1.3. Lý do thành công của sản phẩm Lantus® tại thị trường Trung Quốc
Thứ nhất, Sanofi đã có một nhìn nhận đúng và tiên đoán chính xác về thị trường dược
phẩm đầy tiềm năng và đặc biệt là thị trường thuốc điều trị đái tháo đường tại Trung
Quốc và đưa ra một sản phẩm thuốc điều trị với định vị khác biệt so với các sản phẩm đã
có sẵn trên thị trường, tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường đã có quá nhiều sản
phẩm cùng chỉ định.
Thứ hai, Sanofi đã tiến hành những hoạt động cộng đồng góp phần nâng cao trình độ y
học của giới chuyên môn và nâng cao nhận thức bệnh tật của bệnh nhân tại quốc gia sở
tại, tranh thủ sự ủng hộ của chính phủ để phát triển sản phẩm.
Thứ ba, trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ của sản phẩm, Sanofi đã tiến hành xây dựng
nhà máy tại Trung Quốc, vừa góp phần thúc đẩy nền y học Trung Quốc vừa cắt giảm chi
phí sản xuất, nâng cao lợi nhuận.
1.1.4. Bài học kinh nghiệm

29. 29
Trước thành công của Lantus tại thị trường Trung Quốc, bài học kinh nghiệm được rút
ra trong chiến lược sản phẩm đó là:
- Nghiên cứu thị trường cẩn thận trước khi quyết định đầu tư phát triển tại thị
trường đó.
- Lựa chọn phân khúc khách hàng và định vị sản phẩm khác biệt, ưu điểm hơn so
với các sản phẩm cạnh tranh.
- Thực hiện các chương trình đồng hành, liên minh mang lại lợi ích cho cả hai bên
với chính phủ quốc gia, chính quyền địa phương, tạo sự ủng hộ của chính phủ,
chính quyền.
- Nhận định rõ sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống mà đưa ra chiến
lược Marketing phù hợp.
1.2 Thất bại của chiến lược của sản phẩm MULTAQ® tại thị trường Châu Âu
1.2.1. Điểm đặc trưng của ngành công nghiệp dược phẩm.
Trong ngành công nghiệp dược phẩm, việc luôn luôn nghiên cứu để tìm tòi ra những loại
thuốc mới là một vấn đề rất quan trọng. Không phải ngẫu nhiên mà các công ty dược
đều chi một lượng tiền rất khổng lồ vào việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. sản
phẩm mới ra đời và thành công không những góp phần nâng cao trình độ y học của thế
giới mà còn là nguồn lợi tức để thay thế sự sụt giảm doanh số khi hết hạn bảo hộ sản
phẩm, hàng generic ùa vào chiếm thị phần.
Việc nghiên cứu tạo ra một sản phẩm mới đóng một vai trò hết sức quan trọng trong sự
thành bại của một dược phẩm. Việc tập trung cho hoạt động nghiên cứu thôi vẫn chưa đủ
để tạo một sản phẩm dược phẩm mới. Điều quan trọng là loại dược phẩm đó phải có tác
dụng điều trị bệnh tốt và phải đặc biệt an toàn cho bệnh nhân. Những dược phẩm nào
chứng minh được tính an toàn và hiệu quả trên chỉ định đã lựa chọn mới được các cơ
quan y tế khu vực hoặc quốc gia chấp thuận cho sử dụng tại thị trường khu vực hoặc
quốc gia đó. Do đó, các công ty dược không ngần ngại chi những khoản khổng lồ cho
những nghiên cứu lâm sàng, nhằm đánh giá một cách khách quan nhất tính hiệu quả và
an toàn của sản phẩm dược phẩm. Những nghiên cứu lâm sàng này thường được tiến
hành trên những người tình nguyện và kéo dài trong một khoảng thời gian tương đối dài,
đặc biệt là những thuốc điều trị các bệnh mãn tính. Sau đó người ta sẽ tổng hợp, phân
tích kết quả nghiên cứu và đưa ra những số liệu chứng minh tính hiệu quả và an toàn của
sản phẩm đó.
Bên cạnh những sản phẩm được các tổ chức y tế, quản lý dược phẩm chấp thuận khi đưa
vào thị trường thành công rực rỡ, đánh dấu một bước ngoặt trong lịch sử phát triển y học

30. 30
của thế giới thì cũng có một số sản phẩm tuy được chấp thuận nhưng khi đưa vào điều trị
thì lại nảy sinh một số vấn đề mà khi nghiên cứu các nhà khoa học đã không lường trước
được.
Sản phẩm MULTAQ® của Sanofi là một ví dụ điển hình.
1.2.2.Chiến lược sản phẩm mới MULTAQ® và quá trình thực hiện
MULTAQ® là một loại thuốc mới chống loạn nhịp tim dành cho bệnh nhân bị rung tâm
nhĩ.
Công ty đã dự đoán sản phẩm này sẽ giúp Sanofi thu được 1 tỉ USD tương đương với
739 triệu Euro một năm.
Sanofi đã tiến hành 2 thử nghiệm lâm sàng ATHENA and ANDROMEDA chứng minh
tính hiệu quả và an toàn của MULTAQ®.
Tháng 7 năm 2009: FDA – Cục quản lý thực phẩm và dược phẩm Mỹ - chấp thuận với
chỉ định làm giảm nguy cơ nhập viện vì những biến chứng tim mạch ở bệnh nhân bị
Rung tâm nhĩ.
Cuối năm 2009: EMA – cơ quan quản lý dược phẩm châu Âu cũng đã chấp thuận
MULTAQ tại thị trường này.
MULTAQ được launch ở thị trường Mỹ và thị trường châu âu vào cuối năm 2009.
Nhưng cũng từ năm 2010, khi mà MULTAQ được đưa vào thị trường thì sản phẩm
này liên tục nhận được những phản hồi về phản ứng bất lợi của thuốc liên quan đến
những vấn đề tim mạch, gan và viêm phổi.
Sau những phiên họp của các cơ quan liên quan cân nhắc cân nhắc vấn đề này thì:
- Tháng 7/2011, FDA đã tiến hành nghiên cứu PALLAS đánh giá lại tính hiệu quả
và an toàn của bệnh nhân sử dụng MULTAQ, tuy nhiên nghiên cứu này bị ngừng
giữa chừng vì nhận thấy tỉ lệ tử vong của nhóm sử dụng MULTAQ cao gấp đôi
so với nhóm dùng giả dược.
- Tháng 9/2011, tại thị trường Châu Âu, MULTAQ chỉ được chỉ định sau khi bác sĩ
đã cân nhắc kỹ càng. Không được sử dụng MULTAQ trong giai đoạn sớm của
suy tim, đồng thời bệnh nhân sử dụng MULTAQ phải được theo dõi và kiểm tra
hết sức chặt chẽ.

31. 31
- Tháng 12/2011: MULTAQ bị rút tên ra khỏi danh sách chi trả của quỹ bảo hiểm
của Pháp.
- Tháng 12/2011: FDA đã sửa đổi lại chỉ định của MULTAQ, chỉ sử dụng trên
những nhóm đối tượng bệnh nhân thích hợp, tăng cường kiểm tra và thận trọng
khi sử dụng
Trước những bất lợi về tính an toàn của thuốc như vậy, doanh thu của MULTAQ trên
hai thị trường US và EU đã giảm đáng kể. Theo báo cáo doanh số của Sanofi từ năm
2010 đến cuối năm 2012 ta có số liệu như sau.
Millions of
Euro
EU US WORLD Growth %
Q1/2010 4 20 24
2010 39 128 172
2011 66 184 261 51%
2012 46 200 255 - 8%
Biểu đồ: Kết quả kinh doanh của sản phẩm MULTAQ
1.2.3. Lý do thất bại của MULTAQ
Thứ nhất, Sanofi đã đánh giá sai tiềm năng của thị trường khi dự báo mức tiêu thụ quá
cao khoảng 739 triệu Euro mỗi năm, trong khi doanh thu lớn nhất của sản phẩm này từ
khi launch là 261 tiệu euro trong năm 2011.
0
50
100
150
200
250
300
Q1/2010 2010 2011 2012
Other
US
EU

32. 32
Bên cạnh đó, Sanofi đã quá nôn nóng khi vội vàng đưa Multaq vào thị trường khi chỉ
mới tiến hành hai thử nghiệm lâm sàng. Mặc dù cả hai thử nghiệm này tiến hành trên
một cỡ mẫu rất lớn (gần 5900 bệnh nhân) nhưng hai thử nghiệm thành công là quá ít để
khẳng định hiệu quả cũng như tính an toàn cho sản phẩm tim mạch. Thêm vào đó, hai
thử nghiệm chỉ tiến hành trong một khoảng thời gian ngắn, trong khi tim mạch là một
bệnh lý mãn tính do đó đã không lưỡng trước được những tác dụng bất lợi xảy ra sau
một thời gian dài sữ dụng thuốc.
1.2.4. Bài học kinh nghiệm
Bài học thứ nhất: khi tiến hành dự án phát triển một sản phẩm mới chúng ta phải tiến
hành nghiên cứu, đánh giá tình hình thị trường một cách cẩn thận, đưa ra những dự báo
về sự biến động của tình hình thị trường để xác nhận khả năng thành công của dự án
đồng thời giúp chúng ta có một cái nhìn sơ bộ về chi phí phải bỏ ra và lợi nhuận thu vào
làm cơ sở đưa ra những quyết định đầu tư hợp lý.
Bài học thứ hai: Đối với lĩnh vực dược phẩm, là một lĩnh vực đặc biệt vì nó liên quan
đến sức khỏe và mạng sống của con người, khi tiến hành thử nghiệm lâm sàng thì cần
phải tiến hành cẩn thận, đầy đủ trên một quy mô lớn và kéo dài theo một khoảng thời
gian phù hợp để mang lại những kết quả đáng tin cậy rồi mới đưa vào thị trường. Sự
kiện MULTAQ không những làm giảm đi lợi nhuận của công ty mà còn gây ảnh hưởng
xấu đến danh tiếng của công ty trên thị trường dược phẩm.
1.3 Chiến lược xâm nhập thị trường Châu Phi của Sanofi:
Tại các nước châu Phi, mặt hàng dược phẩm và thiết bị y tế thường ở trong tình trạng
cung ít hơn cầu. Theo đánh giá của Tổ chức Y tế Thế giới (WTO), hiện nay vẫn còn
khoảng 24 loại bệnh phổ biến ở châu Phi, trong đó có những loại bệnh đặc trưng với khí
hậu nhiệt đới. Giá thuốc tại thị trường này tăng cao do phần lớn thuốc trên thị trường là
các loại thuốc nhập khẩu phải chịu thuế và các mức phí không thấp. Bộ Thương mại Mỹ
ước tính, 70% nhu cầu dược phẩm của Châu Phi được đáp ứng bởi thuốc nhập khẩu.
Kim ngạch nhập khẩu dược phẩm của toàn châu Phi đạt khoảng gần 4 tỷ USD, với tốc
độ tăng kim ngạch nhập khẩu dược phẩm và thiết bị y tế ở mức 10%/năm.
Các nước dẫn đầu về nhập khẩu dược phẩm là Nam Phi, Angiêri, Ai Cập, Marốc,
Tuynidi, Xu-đăng. Chỉ tính riêng nhập khẩu của 6 quốc gia này, kim ngạch nhập khẩu
các loại thuốc đã chiếm 75% tổng kim ngạch nhập khẩu dược phẩm toàn châu Phi.

33. 33
Sanofi, một đối tác chăm sóc sức khỏe hàng đầu tại Châu Phi
Sanofi là công ty dược phẩm số 1 ở châu Phi với doanh thu 1 tỷ Euro doanh thu trong
năm 2011. Tập đoàn đã có mặt tại lục địa này trong hơn 40 năm với mức tăng trưởng hai
con số trong 10 năm qua, gần 60% các loại thuốc được sản xuất tại địa phương trong 7
địa điểm sản xuất: Algeria, Tunisia, Morocco, Ai Cập, Senegal và Nam Phi. € 80 triệu
đã được đầu tư trong 5 năm qua trong khi đầu tư trong 5 năm tới được ước tính là € 120
triệu. Sanofi tiếp tục hỗ trợ trong một số dự án chiến lược như các dòng sản phẩm mới
(bệnh lao ở Nam Phi, chống nhiễm trùng ở Tunisia, các thuốc tiêm ở Ai Cập, và các loại
thuốc chống sốt rét trong Ma-rốc).
Để đáp ứng nhu cầu của số lượng lớn bệnh nhân tại châu lục này, Sanofi đã tăng cường
chiến lược đa dạng hóa trên thị trường thuốc generic với các vụ mua lại của:
 ZENTIVA ở Trung và Đông Âu
 Kendrick ở Mexico
 Medley tại Brazil
ZENTIVA,thành lập từthế kỷ 15,là mộtđối tác quan trọng trong chiến lược đa dạng hóa
và cung ứng thuốc generic, nhầm hướng đến một dòng sản phẩm chất lượng cao và giá
cả phải chăng và là công tygenericslớnthứ baở châu Âu nắm giữ vị trí hàng đầu trong
một số thị trường dược phẩm như: Cộng hòa Séc, Romania vàThổ Nhĩ Kỳ…đang mở
rộngkinh doanhtại50 thị trường khác, nhắm mục tiêu mộtdân số hơn1 tỷ người.
Danh mục sản phẩmrộng lớn trên cáclĩnh vực điều trịchínhbao gồm chốngnhiễm trùng
vàthuốcchobệnh tim mạch,đau, rối loạn hệ thốngthần kinh trung ương, chăm sóc sức
khỏephụ nữ vàbệnh đường tiêu hóa.
2. Chiến Lược Giá

34. 34
Giá là một trong bốn biến số quan trọng của marketing mix. Giá đóng vai trò
quyết định trong việc mua hàng này hay hàng khác đối với người tiêu thụ. Đối với công
ty giá có vị trí quyết định cạnh tranh trên thị trường. Việc định giá sản phẩm có ý nghĩa
quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận.
Mục tiêu của chiến lược giá quốc tế
- Mục tiêu doanh số, lợi nhuận
- Mục tiêu thị phần
- Mục tiêu thâm nhập thị trường
- Mục tiêu tung SP mới vào TT
- Mục tiêu mở rộng TT
- Mục tiêu bảo vệ và chiếm lĩnh TT
Tùy vào từng sản phẩm, từng chu kỳ sống của sản phẩm, từng nước mà tập đoàn
đưa ra giá khác nhau. Tuy nhiên chính sách xuyên suốt của tập đoàn là đem lại sản
phẩm chất lượng tốt nhât nhưng giá hợp lí nhất
Chiến
lược
Giá Cao Trung bình Thấp
Sản
phẩm
Cao Chiến lược siêu
phẩm
Chiến lược thâm
nhập
Chiến lược giá trị-tuyệt
hảo
Trung
bình
Chiến lược bán mắc Chiến lược trung bình Chiến lược giá trị -khá
Thấp Chiến lược bán giá
cắt cổ
Chiến lược trung bình
–thấp
Chiến lược giá trị- thấp
H.1. Chiến lược phối hợp giá cả và chất lượng
Định giá nhằm thâm nhập thị trường phù hợp với tiêu chí của tập đoàn

35. 35
Sanofi thường định giá sản phẩm tương đối thấp, hi vọng rằng sẽ thu hút được một
lượng khách mua lớn và đạt được một thị phần lớn. Dần dần do cải tiến, tích lũy kinh
nghiệm, chi phí sản xuất sẽ hạ thấp hơn nữa và lợi nhuận sẽ tăng lên
Trong thời gian bảo hộ độc quyền các sản phẩm của Sanofi được định giá ở mức
trung bình và sẽ giữ giá đó cho đến hết thời hạn mà không giảm giá khi thời hạn sắp hết
như các công ty khác nhằm tránh sự cạnh tranh về giá với các sản phẩm Generic .
Để công ty đạt thị phần cao nhất. SANOFI tin rằng công ty nào có thị phần lớn
nhất sẽ có phí tổn thấp nhất và lợi nhuận về lâu dài là cao nhất. Họ đeo đuổi thị phần
bằng cách định giá thấp và một chương trình phối hợp hoạt động marketing đồng bộ để
đạt được mục tiêu này.
Với lịch sử lâu đời và thị trường sẵn có cộng với việc am hiểu thị trường địa
phương tại hầu hết các quốc gia. Sanofi luôn có lợi thế cạnh tranh hơn hẳn các đối thủ.
Đồng thời với chiến lược “Nội Địa Hóa sản phẩm” giúp Sanofi có một hệ thống nhà
máy trải dài ở hầu hết các Châu Lục. Chính vì vậy, tập đoàn đã tối thiểu hóa được các
chi phí về sản xuất và phân phối. Đồng thời với chiến lược này , Tập đoàn có được sự
đồng hành và ủng hộ của chính phủ nước Sở tại
Mặc khác, thuốc điều trị là một trong những nhu cầu thiết yếu của các Quốc Gia,
việc đánh giá tiềm năng và xây dựng chiến lược cho từng sản phẩm tại thị trường phụ
thuộc rất nhiều vào các chính sách mua hàng và đấu thầu của nước sở tại. Nếu các sản
phẩm của Sanofi thắng thầu cho các tổ chức, đơn vị y tế tại các nước sở tại có thể đảm
bảo cho tập đoàn một thị trường ổn định với mức doanh thu hợp lý nhất.Vì vậy , chính
sách giá của Sanofi luôn gắn liền với đấu thầu.
2.1 . Sự thành công của chiến lược giáthâm nhập
Chiến lược giá thâm nhập của Sanofi đem lại thành công cho tập đoàn ở tất cả các
thị trường. Với chiến lược này, Sanofi định vị trong lòng khách hàng rằng, họ là 1 tập
đoàn dược phẩm hàng đầu thế giới, cung cấp các sản phẩm chăm sóc sức khỏe với gam
hàng đa dạng, chất lượng cao và giá cả trung bình. Hệ quả của chiến lược toàn cầu này
đưa Sanofi lên vị trí số 1 trong bảng sếp hạng của các tập đoàn dược phẩm toàn cầu.
Theo báo cáo kết quả kinh doanh của tập đoàn năm 2012, thì các sản phẩm chiến lược
của tập đoàn luôn chiếm thị phần khá cao và có đến 15 sản phẩm của Sanofi được nằm

36. 36
trong top các sản phẩm có doanh số cao nhất. Có những sản phẩm giữ vị rí số 1 trong
lĩnh vực điều trị . Điển hình tại thị trường Ấn Độ:
Cardace ® : tăng trưởng 16% so với 2011, Cardace ® tiếp tục là số 1 chất ức chế
ACE trong điều trị của tim mạch, và bệnh lý tiểu đường kèm theo
Lantus ® tăng 25% , chiếm 11,9% thị phần và là thương hiệu đứng thứ 2 về
Isulin tại Ấn Độ
Nhóm Cetapin ® tăng 31%. Cetapin ® XR đã đạt được thị phần 8,4% trên thị
trường metformin. Nó là thương hiệu dẫn đầu trên thị trường các thuốc điều trị tiểu
đường bằng hoạt chất metformin
Clexane ® tăng 8% và tiếp tục là số 1 trên thị trường thuốc chống đông máu
dạng tiêm. Sanofi được xếp hạng số 1 trong các chỉ định điều trị huyết khối.
Targocid ®, có thị phần 40%, là kháng sinh tiêm số 1 chống lại vi khuẩn gram
dương kháng thuốc
Combiflam ® dạng uống được xếp hạng số 1 với số lượng bán ra là 1,6 tỷ viên trong
năm 2012. Combiflam ® chiếm gần 15% thị trường và đứng thứ 2 trong danh mục các
thuốc kháng viêm Non-SAID
Allegra ™ tang trưởng 15%. Chiếm 12% thị phần và đứng đầu thị trường thuốc kháng
Histamin dạng uống..
2.1.1. Các yếu tố ảnh hưởng
Để đưa ra được mức giá hợp lý cho từng quốc gia, tập đoàn phải nghiên cứu kỹ
lưỡng các yếu tố ảnh hưởng đến việc định giá sản phẩm như:
1. Khả năng chi trả về chi phí y tế của mỗi quôc gia ảnh hưởng đến Quan
điểm và các chính sách của quốc gia . Đối với các quốc gia phát triển- chi
phí về chăm sóc sức khỏe và y tế cao hơn nhiều so với các quốc gia dang
phát triển và chậm phát triên. VD,năm 2012 Indonesia chi 60 tỷ USD chi
chi phí y tế thì ngân sách quốc gia của Mỹ chi cho lĩnh vực chăm sóc sức
khỏe là 2500 tỷ USD, cao hơn gấp 40 lần. Chính vì vậy, ngân sách của
các quốc gia về tiền thuốc điều trị sẽ khác nhau. Đối với các nước đang
phát triển họ sẽ tập trung cho các sản phẩm nội địa hoặc các sản phẩm
Generic với chất lượng thấp và giá rẻ. Trong khi đó, tai các quốc gia phất
triển, họ luôn đòi hỏi các sản phẩm chất lượng cao với các nghiên cứu lâm
sàng về hiệu quả và tính an toàn được chứng minh một cách chặt chẽ mà

37. 37
chỉ có các công ty, tập đoàn đa quốc gia mới có thể đáp ứng được. Tuy
nhiên mô hình bệnh tật của các quốc gia khác nhau nên khi có một danh
mục sản phẩm đa dạng, trải dài trên hầu hết các chuyên khoa giúp Sanofi
đáp ứng được nhu càu điều trị cho hầu hết các quốc gia
2. Giá cả của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ về giá ảnh hưởng không
nhỏ đến việc định giá của công ty. Người tiêu dùng đánh giá về giá trị và
giá cả của một sản phẩm dựa trên những giá cả và giá trị của sản phẩm
tương đương. Chiến lược định giá của công ty cũng có thể ảnh hưởng đến
sự cạnh tranh. Một chiến lược giá cao, mức lời cao, có thể thu hút sự cạnh
tranh, trong khi một chiến lược giá thấp, mức lời thấp có thể làm nản
các đối thủ cạnh tranh hay làm họ rút lui khỏi thị trường. Xét về giá thì các
sản phẩm của Sanofi luôn chiếm ưu thế trong cạnh tranh. VD: cùng là
nhóm thuốc kháng Histamin thế hệ 2 dùng trong điều trị các bệnh dị ứng
thì tại thị trường Ấn Độ, sản phẩm ALLEGRA của Sanofi có tốc độ tăng
trưởng 15% trong năm 2012 và chiếm 12% thị phần của thuốc kháng
Histamin. Điều đáng nói là sản phẩm ALLEGRA đang là sản phẩm dẫn
đầu thị trường ở dạng bào chế hỗn dịch uống. Các đối thủ còn lại như
CLARITIN (hãng MSD), HISMANAL ( hãng JANSSEN) hay ZYRTEC (
của GSK) có mức giá cao hơn từ 5%-10% so với ALLEGRA và chỉ chiếm
30% thị trường còn lại. Kết quả này cũng khá tương đồng với kết quả báo
cáo kinh doanh của sản phẩm ALLEGRA tại các thị trường Châu Á khác
như : Việt Nam ( sản phẩm Telfast), Indonesia, Philippin, Pakistan…
3. Sự phát triển của Y học và điều trị của quốc gia sở tại:
- Khi đưa ra một sản phẩm mới với cơ chế mới thì tại các nước phát
triển sẽ được đón nhận dễ dàng bởi các chuyên gia hàng đầu,
chuyên sâu trong lĩnh vực điều trị và giá thành của sản phẩm không
còn là điều bận tâm. Ngược lại, việc cung cấp một thuốc mới hoàn
toàn tại thị trường kém phát triền về mặc Y Học thì dè dặt hơn và sẽ
có sự cân nhắc giữa chi phí điều trị của sản phẩm với phác đồ điều
trị với các sản phẩm hiện có
- có một nghịch lí thường thấy rằng, các quốc gia có nền y học phát
triển thì tỷ lệ phần trăm chi phí y tế về thuốc và sinh phẩm lại thấp
hơn các nước đang phát triển và chậm phát triển. Ở các nước phát
triển, chi phí y tế tập trung nhiều ở lương cho cán bộ y tế và tiền thủ
thuật. Một ví dụ dễ thấy là sản phẩm ALLEGRA- điều trị dị ứng-
tại thị trường Mỹ, Thụy Sĩ, Phần Lan được xếp vào nhóm hàng

38. 38
OTC (over-the-counter) và người dân có thể tự mua để tự điều trị
mà không cần kê toa của Bác Sĩ. Khi đó giá là yếu tố chính đánh
giá khả năng cạnh giữa các hãng dược phẩm.Tuy nhiên, tại Nga,
sản phẩm ALLEGRA lại được xếp vào danh mục sản phẩm kê toa,
và để người dân có thể sử dụng sản phẩm thì họ phải trả thêm chi
phí khám chữa bệnh tại các cơ sở y tế hoặc BS gia đình. Khi đó, giá
chỉ là một yếu tố để các BS xem xét trước khi kê toa, yếu tố hiệu
quả và an toàn lại là yếu tố quyết định.
- Chính vì vậy, để thành công tại thị trường của một quốc gia thì
phải nắm bắt được danh mục của cơ quan y tế , trình độ chuyên
môn của cán bộ y tế tai quốc gia sở tại . Đây là cơ sở để định giá
cho sản phẩm.
4. yếu tố kinh tế như lạm phát, tăng trưởng hay suy thoái và lãi suất của quốc
gia sở tại đều ảnh hưởng đến các quyết định lập giá, bởi vì chúng ảnh
hưởng đến phí tổn sản xuất của một sản phẩm lẫn những cảm nhận của
người tiêu thụ về giá cả và giá trị của sản phẩm đó.
2.1.2. Lý do thành công:
- Sanofi định vị trong lòng khách hàng rằng, họ là 1 tập đoàn dược phẩm hàng đầu
thế giới, cung cấp các sản phẩm chăm sóc sức khỏe với gam hàng đa dạng, chất
lượng cao và giá cả trung bình
- Phân tích tốt các yếu tố ảnh hưởng để định giá sản phẩm phù hợp với thị trường
và đánh bật các đối thủ cạnh tranh là các hãng Dược phẩm đa quốc gia khác trong
danh mục thuốc thiết yếu.
- Am hiểu thị trường địa phương để có kế hoạch thầu , giá đấu thầu phù hợp.
2.2. Sự thất bại của chiến lược giá tại thị trường Trung Quốc
Với thế mạnh là các dòng sản phẩm thuốc thiết yếu- điều trị các bệnh phổ biến,
đại trà hoặc là thuốc phối hợp trong điều trị các bệnh chuyên khoa giúp Sanofi đảm bảo
được thị phần là lớn nhất, cùng với Chiến lược giá thâm nhập của Sanofi đem lại thành
công rực rỡ cho tập đoàn , tuy nhiên phân khúc khách hàng của Sanofi vẫn là phân khúc
Trung bình – Khá trở lên, bởi với mức giá hiện tại của Sanofi thì vẫn còn một tỷ lệ lớn
các Bệnh nhân ở các nước đang phát triển và chậm phát triển không có khả năng chi trả.

39. 39
Chính vì vậy các thuốc Generic sản xuất nội địa với chất lượng trung bình và giá thấp
mới là đối thủ cạnh tranh chính của Tập đoàn. Điển hình là sự thất bại của dòng sản
phẩm vaccines đơn giá của Sanofii- Pasteur tại Trung Quốc.
Với tình trạng dân số tăng nhanh ở một quốc gia đông dân nhất thế giới, Sanofi
đã nhận định rằng Trung Quốc là một trong những thị trường tiềm năng của nhóm
Vaccines . Cùng với các chính sách tập trung cho các bệnh mãn tính và chủng ngừa của
Bộ y tế Trung Quốc càng cũng cố thêm niềm tin vào sự thành công của dòng sản phẩm
vaccines này . Năm 2007 Sanofi quyết định xây dựng nhà máy sản xuất Vaccines tại
Thẩm Quyến – Trung Quốc nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh về giá với các Vaccines
khác. Đồng thời, xây dựng trung tâm R&D tại Bắc Kinh để có được sự đồng thuận của
chính phủ trong việc đưa danh mục sản phẩm của Sanofi vào chương trình tiêm chủng
quốc gia. Mặc khác, thông qua các thử nghiệm lâm sàng, nghiên cứu tại các trường đại
học Trung Quốc , Sanofi hi vọng với những kết quả lâm sàng minh chứng cho chất
lượng của Vaccines thì các cán bộ y tế của Trung Quốc sẽ tin tưởng hơn về chất lượng
sản phẩm của Sanofi, và họ sẽ không ngần ngại khi tư vấn hay chỉ định các loại
Vaccines này . Tuy nhiên, thực tế không như những trông đợi và kỳ vọng của tập đoàn.
Sau hơn 4 năm thì doanh số của Vaccines được thu về chỉ bằng 1/3 dự tính. Nguyên
nhân là vì chính phủ Trung Quốc ưu tiên sử dụng vaccines sản xuất trong nước bởi các
phân viện nhà nước nhằm giảm bớt chi phí cho chương trình chủng ngừa và giúp các tổ
chức trong nước nâng cao năng lực sản xuất.
Trong 19 sản phẩm Vaccines được lưu hành của Sanofi- Pasteur trên toàn cầu thì Tại
Trung Quốc chỉ có 4 Vaccines của Sanofi mang lại doanh số
1. Pentaxim™- vaccine phối hợp 5 trong 1 ngừa bạch hầu, uốn ván, ho gà, baị liệt ,
viêm màng não
2. Imovax™ - vaccine bại liệt dạng tiêm- đây là loại vaccvine ngừa bại liệt duy nhất
trên thế giới được bào chế dạng tiêm
3. Vaxigrip®/Mutagrip- vaccine ngừa cúm
4. Verorab – vaccines ngừa bệnh dại
Các vaccines còn lại như Viêm gan A, viêm gan B, Não mô cầu, Viêm não Nhật
Bản, Thủy Đậu , Sởi-quai bị- rubella, ….được cung ứng bởi các nhà sản xuất địa

40. 40
phương. Mặc dù các sản phẩm này so với các sản phẩm cùng chủng loại của
Sanofi thì hiệu quả thấp hơn, tai biến chủng ngừa nhiều hơn và bất tiện hơn trong
bảo quản, sử dụng nhưng giá thành rẻ hơn .
Sở dĩ 4 Vaccines vừa nêu ở trên vẫn được lưu hành và phổ biến tại thị trường
Trung Quôc là nhờ kỹ thuật bào chế tân tiến, các tổ chức trong nước không thể
sản xuất được. Kế hoạch xây dựng nhà máy tại Trung Quốc của Sanofi Pasteur
tưởng chừng như gặp thất bại thì sự bùng nổ của các đợt dịch cúm A trên toàn
cầu trong thời gian gần đây làm tăng nhu cầu của người dân về Vaccines ngừa
cúm. Chính vì vậy, nhà máy sản xuất vaccines tại Thẩm Quyến được vực dậy
khỏi nguy cơ và tập trung sản xuất Vaccines để xuất sang thị trường các nước lân
cận thay vì mục tiêu ban đầu là cung ứng cho thị trường Trung Quốc đại lục.
Trong khi đó, hầu hết các sản phẩm Vaccines của Sanofi được nằm trong danh
mục Vaccines cho chương trình tiêm chủng mở rộng tại Anh, Úc, Pháp, Nhật,
Mỹ. Với thị trường toàn cầu là 40%. Với tốc đọ tăng trưởng 5-7% trong vòng 5
năm trở lại đây.năm 2008 doanh thu của vaccine là 2861 triệu Euro thì năm 2011
doanh thu mang về là 3469 triệu Euro. Hiện nay Sanofi-Pasteur đang giữ vai trò
là người khổng lồ trong thị trường vaccines dành cho người.
Có thể nói rằng sự thất bại của dòng vaccine đơn giá tại Trung quốc là vì
- Sự cứng nhắc trong chiến lược và dự đoán doanh số xa vời thực tế của ban lãnh
đạo do không lường trước những thay đổi trong chính sách của quốc gia sở tại .
Khi biết được các chính sách không có lợi cho tập đoàn thì Sanofi vẫn chủ quan
vì tin rằng chất lượng Vaccines mới là yếu tố then chốt.Sự thất bại vì áp dụng
phương châm “đem đến sản phẩm tốt nhất cho thế hệ tương lai”, nó chỉ đúng với
các nước Âu- Mỹ- Úc còn Trung Quốc thì không hẳn đã phù hợp bởi Trung Quốc
cần sản phẩm “ chất lượng trung bình- giá rẻ”
- Giá vaccines quá mắc so với khả năng chi trả mặc dù giá thành vaccines của
Sanofi thấp hơn giá vaccines cùng loại của GlaxoSmithKline , bộ y tế Trung
Quốc buộc phải chọn các Vaccines khác có giá thành rẻ hơn và 2 ông lớn trong
lĩnh vực vaccines phải thua cuộc.

41. 41
- Gặp phải sự cạnh tranh của sản phẩm Generic sản xuất trong nước và các hãng
cạnh tranh khác . Vaccines ngừa cúm đang là một vaccines hút hàng trên thị
trường, nhưng bên cạnh đó, các hãng dược lớn khác như Pfize, Novartis, GSK
cũng tham gia vào sân chơi này.
2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra từ thành công và thất bại của chiến lược giá thâm
nhập thị trường
- Tìm hiểu kỹ thị trường trước khi đưa ra một quyết định táo bạo và không cho
phép mình ngủ quên trên chiến thắng
- Việc sát nhập và mua bán không còn là giải pháp cứu cánh cho đảm bảo doanh
thu và tăng trưởng mà việc làm thế nào để cạnh tranh với các sản phâm Generic-
giá thấp,
- Đối thủ cạnh tranh từ trước đến nay của Sanofi là các tập đoàn dược phẩm đa
quốc khác đang nổ lực tập trung vào R&D để tạo ra các sản phẩm đột phá về
công nghệ và điều trị, trong khi Sanofi lại cắt giảm R&D , tập trung ngân sách
cho sản xuất nhằm tìm được lợi thế cạnh tranh về giá. Liệu về lâu dài Sanofi có
đánh mất ngôi vị hàng đầu của mình.
-
III./ Kết luận:
Với gần 300 năm lịch sử hình thành và phát triển, sau rất nhiều lần mua bán và
sát nhập, Sanofi trở thành người khổng lồ .Từ khi giải Nobel cho linh vực sinh lý và Y
học đầu tiên được trao năm 1901, Sanofi tự hào là một tập đoàn dược phẩm giữ được số
giải Nobel cao nhất với 4 giải thưởng. Điều này cũng minh chứng cho khả năng sáng tạo
và ưu việt của Tập đoàn. Cùng với lịch sử lâu đời, Sanofi cũng là tập đoàn có thị
trường lớn nhất với 170 quốc gia và vùng lãnh thổ với 110.000 nhân viên làm việc tại
100 quốc gia trên thế giới. Sanofi giữ vị trí số 1 trên thị trường, dẫn đầu trong các danh
mục dược phẩm kê toa, chăm sóc sức khỏe cơ bản và vắc-xin. Sanofi định vị trong lòng

42. 42
khách hàng rằng, họ là 1 tập đoàn dược phẩm hàng đầu thế giới, cung cấp các sản phẩm
chăm sóc sức khỏe với gam hàng đa dạng, chất lượng cao và giá cả trung bình.
Tuy nhiên vì các sản phẩm của Sanofi hiện nay ít có tính đột phá trong nghiên
cứu cho các sản phẩm điều trị chuyên sâu mà tập trung công nghệ cho các sản phẩm điều
trị các bệnh phổ biến, đại trà để đảm bảo thị phần là lớn nhất. Điều này cũng là một yếu
điểm của Sanofi, khi các thuốc điều trị chuyên khoa sâu ( ung thư, thận, thần kinh, siêu
vi, mạch máu…) là mảng mà Sanofi còn bỏ ngỏ - đây la thị trường đòi hỏi cao về nghiên
cứu, công nghệ và mang lại lợi nhuận khủng. Mặc khác Sanofi đang phải đối mặt với sự
cạnh tranh khi các sản phẩm của tập đoàn đã hết bảo hộ độc quyền mà tập đoàn không
đưa ra được các sản phẩm mới mà chỉ cải tiến các sản phẩm cũ.
Bên cạnh đó, việc mua bán- sát nhập tăng mạnh trong thời gian gần đây đẩy
Sanofi vào tình trạng cạnh tranh nội bộ khi có các nhóm sản phẩm có khả năng thay thế
cho nhau trong cùng một chỉ định. Đặc biệt là nhóm hàng Generic do chính công ty sản
xuất nhắm đến phân khúc có thu nhập trung bình-thấp và để giảm áp lực cạnh tranh cho
các nhóm sản phẩm tryền thống của tập đoàn.
Câu hỏi đặt ra là , làm thế nào để Sanofi vẫn giữ được vị thế số một của mình khi
sắp tới có rất nhiều sản phẩm của tập đoàn hết thời hạn bảo hộ độc quyền trong khi bộ
phận R&D chưa đưa ra một dấu hiệu nào là sẽ có sản phẩm đột phá. Mặc khác việc cạnh
tranh không còn gói gọn giữ các tập đoàn đa quốc gia mà có sự tham gia của các công ty
dược phẩm của các thị trường mới nổi với dòng sản phẩm Generic.?

43. 43
Tài liệu tham khảo
1. Sanofi – aventis Press Release Q1.2010
2. Sanofi – aventis Press Release 2010
3. Sanofi – aventis Press Release 2011
4. Sanofi – aventis Press Release 2012
5. Annual report of Sanofi China 2009
6. Annual report of Sanofi China 2010
7. Annual report of Sanofi China 2011
8. http://www.in-pharmatechnologist.com/Processing/Sanofi-expands-flu-vaccines-in-
China
9. http://seekingalpha.com/article/269640-sanofi-expects-china-to-be-its-no-2-market-
by-2015
10.http://www.sanofi.com/Images/16299_Raymond%20James_%20Sanofi%20Pasteur_
092809_Web.pdf
11.http://www.sanofiindialtd.com/l/pw/en/layout.jsp?cnt=81729735-F434-43C4-89A1-
892AFAE2BE26
12.http://www.accenture.com/us-en/Pages/success-sanofi-pasteur-launching-state-art-rd-
facility-china.aspx