Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Sài Gòn Morin Huế.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN HUẾ
SINH VIÊN THỰC HIỆN GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
LÊ THÔNG NHẬT TRUNG PGS.TS. HOÀNG HỮU HÒA
LỚP: K43A QTKD Tổng hợp
NIÊN KHÓA: 2009-2013
Huế, tháng 4 năm

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Trong quá trình thực hiện bài khóa luận tốt nghiệp này,
ngoài sự phấn đấu của bản thân tôi đã nhận được nhiều sự
giúp đỡ quý báu.
Trước hết, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến
thầy giáo- PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa, người đã tận tình hướng dẫn
và chỉ bảo tôi trong suốt thời gian nghiên cứu thực hiện đề tài.
Xin chân thành cảm ơn khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ đã
nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi thực tập và học hỏi
những kinh nghiệm quý báu, cung cấp những tài liệu quan trọng
để tôi có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu.
Chân thành cảm ơn các Sở, ban ngành liên quan đã nhiệt
tình giúp đỡ và cung cấp tài liệu quan trọng để tôi có thể hoàn
thành bài khóa luận tốt nghiệp này.
Với thời gian có hạn và bước đầu làm quen với công tác
nghiên cứu khoa học nên đề tài sẽ không tránh khỏi hạn chế,
thiếu sót. Kính mong quý thầy cô giáo cùng bạn bè góp ý để luận
văn được hoàn chỉnh hơn.
Huế, tháng 5 năm 2013
Người thực hiện
Lê Thông Nhật Trung

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa
Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung Trang i
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT..........................................................................iv
DANH MỤC HÌNH .......................................................................................................v
DANH MỤC BẢNG .....................................................................................................vi
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...............................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu...............................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu .........................................................................................3
5. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài ....................................................................7
6. Bố cục đề tài ............................................................................................................7
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................8
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI KHÁCH SẠN................................................................................................8
1.1. Lý thuyết cơ bản về lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn ..............8
1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành.......................................................................8
1.1.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của
nhân viên ..................................................................................................................9
1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ......................................................9
1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg ......................................................10
1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom ................................................12
1.1.2.4. Thuyết về sự công bằng.........................................................................12
1.2. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên....13
1.3. Khung nghiên cứu của đề tài ..............................................................................18
Tóm tắt chương 1.......................................................................................................21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN HUẾ..........22
2.1. Tổng quan về địa bàn nghiên cứu.......................................................................22

Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung Trang ii
2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ ............................22
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ ...............25
2.1.3. Cơ cấu bộ mấy tổ chức quản lý khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ..........26
2.1.4. Nguồn lực kinh doanh của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ..................28
2.1.4.1. TìnhhìnhlaođộngcủakháchsạnSàiGònMorinHuếquacácnăm2010-2012..28
2.1.4.2. Nguồn tuyển dụng của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ.................30
2.1.4.3. Tìnhhìnhđàotạo,huấnluyệnnhânsựcủakháchsạnSÀIGÒNMORINHUẾ...31
2.1.4.4. Tình hình tiền lương của người lao động qua các năm 2010-2012.......32
2.1.5. Cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ .................34
2.1.5.1. Cơ sở vật chất phục vụ lưu trú ..............................................................34
2.1.5.2. Cơ sở vật chất kĩ thuật phục vụ ăn uống ...............................................35
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sài Gòn – Morin trong 3 năm
2010 - 2012 ............................................................................................................36
2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách
sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ .....................................................................................39
2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu..................................................................................39
2.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố ...............................43
2.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ..........Error! Bookmark not defined.
2.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .......Error! Bookmark not defined.
2.2.3. Phân tích hồi quy..........................................Error! Bookmark not defined.
2.2.3.1. Nội dung và kết quả phân tích...............Error! Bookmark not defined.
2.2.3.2. Kiểm định các giả thiết..........................Error! Bookmark not defined.
2.2.3.3. Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quyError! Bookmark not defined.
2.2.3.4. Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quyError! Bookmark not defined.
2.2.3.5. Kiểm định sự khác biệt theo đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của
nhân viên ............................................................Error! Bookmark not defined.
2.2.3.6. Nhận xét kết quả thống kê mô tả...........Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN HUẾError! Bookmark not d
3.1. Định hướng phát triển của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾError! Bookmark not defin

Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung Trang iii
3.2. Các giải pháp chủ yếu đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ .....Error! Bookmark not defined.
3.2.1. Về yếu tố lương............................................Error! Bookmark not defined.
3.2.2. Về yếu tố Phúc lợi........................................Error! Bookmark not defined.
3.2.3. Về yếu tố Đào tạo và Phát triển ...................Error! Bookmark not defined.
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................Error! Bookmark not defined.
1. Kết luận..................................................................Error! Bookmark not defined.
2. Kiến nghị................................................................Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................Error! Bookmark not defined.
PHỤ LỤC

Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung Trang iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHTN Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
CB - CNV Cán bộ - công nhân viên
CHDTTT Biến cơ hội đào tạo thăng tiến
DN Biến đồng nghiệp
ĐVT Đơn vị tính
EFA Phân tích nhân tố khám phá
KT Biến khen thưởng
L Biến lương
LTT Biến lòng trung thành
PL Biến phúc lợi
STT Số thứ tự

Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung Trang v
DANH MỤC HÌNH
Hình 1 : Quy trình nghiên cứu.........................................................................................6
Hình 2 : Tháp nhu cầu của A. Maslow..........................................................................10
Hình 3: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) .....................................18
Hình 4: Mô hình nghiên cứu..........................................................................................19
Hình 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Sài Gòn Morin – Huế....................................27
Hình 6 : Cơ cấu về cơ cấu kinh nghiệm làm việc tại khách sạn khác trước đó (%) .....40
Hình 7 : Cơ cấu về giới tính (%) ...................................................................................40
Hình 8 : Cơ cấu về độ tuổi (%)......................................................................................41
Hình 9 : Cơ cấu về trình độ học vấn (%).......................................................................41
Hình 10 : Cơ cấu về chức vụ (%) ..................................................................................42
Hình 11 : Cơ cấu về bộ phận làm việc (%) ...................................................................42
Hình 12 : Cơ cấu về thâm niên (%)...............................................................................43
Hình 13 : Mô hình nghiên cứu (đã điều chỉnh) .............Error! Bookmark not defined.

Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung Trang vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: Các nhân tố duy trì và động viên .....................................................................11
Bảng 2: Cơ cấu lao động của khách sạn (2010 - 2012) (Đơn vị: Người)......................28
Bảng 3: TiềnlươngcủangườilaođộngkháchsạnSÀIGÒNMORINHUẾnăm2010-2012. ..33
Bảng 4: Cơ sở vật chất lưu trú khách sạn Sài Gòn – Morin..........................................34
Bảng 5: Quy mô các nhà hàng ở khách sạn Sài Gòn – MORIN ...................................35
Bảng 6 : Cơ cấu doanh thu theo từng loại hình dịch vụ của khách sạn SÀI GÒN
MORIN 3 năm 2010 - 2012...........................................................................................36
Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn SÀI GÒN MORIN 3 năm .......38
Bảng 8 : Kết quả Cronbach’s alpha của các thang đo...Error! Bookmark not defined.
Bảng 9 : KMO and Bartlett's Test 1 ..............................Error! Bookmark not defined.
Bảng 10 : Rotated Component Matrixa.........................Error! Bookmark not defined.
Bảng 11 : KMO and Bartlett's Test 2 ............................Error! Bookmark not defined.
Bảng 12 : Rotated Component Matrixa.........................Error! Bookmark not defined.
Bảng 13 : Ma trận hệ số tương quan .............................Error! Bookmark not defined.
Bảng 14 : Coefficientsa
..................................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 15 : Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy..Error! Bookmark not defined.
Bảng 16 : Kiểm định Anova về độ phù hợp của mô hình hồi quy.....Error! Bookmark
not defined.
Bảng 17 : Independent Samples Test ............................Error! Bookmark not defined.
Bảng 18 : Test of Homogeneity of Variances - Độ tuổiError! Bookmark not defined.
Bảng 19 : ANOVA - Độ tuổi.........................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 20 : Test of Homogeneity of Variances - Vị trí công tác... Error! Bookmark not
defined.
Bảng 21 : ANOVA- Vị trí công tác...............................Error! Bookmark not defined.
Bảng 22 : Test of Homogeneity of Variances – Thâm niên........ Error! Bookmark not
defined.
Bảng 23 : ANOVA- Thâm niên.....................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 24 : Kết quả thống kê mô tả - Lương..................Error! Bookmark not defined.
Bảng 25 : Kết quả thống kê mô tả - Đồng Nghiệp......Error! Bookmark not defined.
Bảng 26 : Kết quả thống kê mô tả - Khen Thưởng .....Error! Bookmark not defined.

Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung Trang vii
Bảng 27 : Kết quả thống kê mô tả - Phúc Lợi.............Error! Bookmark not defined.
Bảng 28 : Kết quả thống kê mô tả - Cơ Hội Đào Tạo - Thăng Tiến Error! Bookmark
not defined.

Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung Trang 1
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt, thế giới dường như nhỏ bé hơn, các
quốc gia cũng gần nhau hơn, thì một doanh nghiệp dù đang trong tình trạng "hoạt động
tốt" không thể đứng mãi ở một vị trí và không tiến lên phía trước. Đây là điều hiển nhiên
áp dụng cho tất cả các loại hình kinh doanh, với rất nhiều trách nhiệm đối với các bên liên
quan như nhân viên, ban lãnh đạo, cổ đông và đối tác hoặc bên có liên quan khác.Rõ ràng,
việc sử dụng hiện quả "các nguồn lực quản lý - Management Resourse" là một điều bắt
buộc đối với một doanh nghiệp. Trong số rất nhiều các nguồn lực như Nguồn nhân lực,
Tài chính, Trang thiết bị và máy móc, Thông tin, Thời gian, và Văn hóa Công ty... thì
nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng vì nguồn nhân lực bao giờ cũng là một tài sản
vô giá của bất kỳ một tổ chức từ cơ quan nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân, từ một
địa phương nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn.
Một doanh nghiệp thành công và hoạt động hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự
đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút và duy
trì nguồn nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi
chính sách lương, thưởng, phúc lợi... qua đó các cá nhân đoàn kết thành một khối vững
chắc nhằm hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đề đau
đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia
nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì
ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có chất lượng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để
giữ chân được những nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là
vấn đề sống còn của các doanh nghiệp: khách sạn, ngân hàng, dệt may...
Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ
không còn gắn bó nữa ? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên đối với khách sạn? Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trường
làm việc... của khách sạn đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự
quan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Xuất phát từ đó, tôi đã chọn đề tài :

“PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN HUẾ ” làm khóa luận
tốt nghiệp.
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa trên trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên đề đề xuất các giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên
khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ.
- Những vấn đề lý luận và thực tiễn về lòng trung thành của nhân viên đối với
khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ.
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách
sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ.
- Kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo đặc tính
cá nhân: thâm niên công tác, vị trí công tác, tính cách,...
- Đề xuất giải pháp nhằm tăng lòng trung thành của nhân viên khách sạn SÀI
GÒN MORIN HUẾ
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
- Dựa vào những lý thuyết nào để nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên
đối với khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ?
- Nhân viên khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ có gắn bó với tổ chức hay
không?
- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên?
- Đâu là giải pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn
SÀI GÒN MORIN HUẾ?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Nội dung và đối tượng nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu chủ yếu của đề tài là những vấn đề liên quan đến lòng
trung thành của nhân viên đối với khách sạn.
- Đối tượng khảo sát bao gồm: nhân viên đang làm việc tại khách sạn SÀI
GÒN MORIN HUẾ.

3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ.
- Về thời gian: Phân tích đánh giá lòng trung thành của nhân viên trong giai
đoạn 2010-2013 và đề xuất giải pháp đến năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập số liệu sơ cấp: Thực hiện nghiên cứu này, tôi tiến hành điều tra trực
tiếp các nhân viên đang làm việc tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ bằng phương
pháp điều tra bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp để thu thập các thông tin cần thiết.
Thu thập số liệu thứ cấp: Tôi dựa vào các tài liệu đã được công bố hay thu
thập từ khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ để thu thập các số liệu cần thiết cho đề tài.
Ngoài ra, báo cáo nghiên cứu khoa học của tác giả đã được công bố trên các tạp
chí, sách báo cũng được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho đề tài.
4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
Dùng phương pháp phân tổ để hệ thống hóa tài liệu điều tra theo các tiêu thức
khác nhau phù hợp với mục đích nghiên cứu. Số liệu điều tra được tính toán xử lý trên
mấy tính theo các phần mềm thống kê thông dụng SPSS phiên bản 16.0.
4.3. Các phương pháp phân tích
- Phương pháp thống kê mô tả về kinh nghiệm làm việc, giới tính, độ tuổi,
trình độ học vấn, chức vụ, bộ phận làm việc, thâm niên công tác.
- Phương pháp EFA phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên đối với khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ
- Phương pháp hồi quy tương quan để xác định cụ thể trọng số của từng yếu tố tác
động đến lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ.
- Các phương pháp kiểm định thống kê dùng để kiểm định sự khác biệt theo các
đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ.
4.4. Phương pháp chuyên gia
Trong quá trình nghiên cứu, tôi sử dụng các phương pháp thu thập và tham
khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực khách sạn để làm căn cứ đưa ra các giải
pháp cho đề tài.

4.5. Các bước tiến hành nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu định tính và nghiên
cứu định lượng.
o Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát
dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào
phỏng vấn sâu (in-depth interview) với 20 người là nhân viên bộ phận lễ tân, bộ phận
nhà hàng, bộ phận bếp , bộ phận buồng, bộ phận kỹ thuật để xác định sơ bộ các nhân
tố tác động đến các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn
SÀI GÒN MORIN.
Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu
chính thức.
o Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được tiến hành trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề xuất
nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn
SÀI GÒN MORIN HUẾ.
Về kích thước mẫu: Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), đối
với trường hợp chọn mẫu không ngẫu nhiên, nếu quá trình chọn mẫu được diễn ra theo
một nguyên tắc nhất định và hợp lý thì việc chọn mẫu đó có thể được xem là ngẫu
nhiên. Điều này có thể chấp nhận được về mặt nghiên cứu. Đối tượng điều tra là
những nhân viên đang làm việc tại khách sạn SÀI GÒN MORIN. Do khó khăn không
thể có được danh sách toàn bộ nhân viên và không thể tiếp cận toàn bộ nhân viên trong
khách sạn để điều tra trực tiếp, bảng hỏi được thực hiện dựa trên sự dễ tiếp cận với
nhân viên và theo một nguyên tắc nhất định để đảm bảo tính ngẫu nhiên. Theo Hair &
ctg (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước
mẫu là ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát. Dựa trên tổng số biến của bảng hỏi chính
thức sẽ chọn số lượng mẫu lớn hơn 5 lần tổng số biến để thực hiện điều tra khách hàng
trực tiếp.Với 21 biến quan sát trong bảng hỏi thì số bảng hỏi cần điều tra sẽ là 21*5=
105 bảng hỏi. Ngoài ra để tránh một số bảng hỏi thông tin không đầy đủ hoặc không

sử dụng được thì tôi tiến hành điều tra thêm 55 bảng hỏi. Tổng số bảng hỏi phát ra
diều tra sẽ là 160 bảng hỏi.
Trong đề tài, tôi sử dụng phương pháp thống kê kinh tế để tiến hành các hoạt
động thu thập, xử lý và phân tích số liệu. Từ đó tiến tới phân tích mối quan hệ giữa các
yếu tố và tìm giải pháp cho vấn đề.
Trong quá trình nghiên cứu, tôi sử dụng các phương pháp thu thập và tham
khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý khách sạn, tham khảo kinh
nghiệm trong công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực để làm căn cứ đưa ra các
giải pháp cho đề tài.
4.6. Quy trình nghiên cứu
Giai đoạn 1 : Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thông tin thu thập từ
nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo
của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
Giai đoạn 2: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật
phỏng vấn nhân viên hiện đang làm việc tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ thông
qua bảng câu hỏi chi tiết. Mô hình sử dụng thang đo Likert 5 điểm với lựa chọn số 1
nghĩa là “ rất không đồng ý” cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “rất đồng ý”.
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi mã hóa và làm sạch
dữ liệu sẽ trải qua các phân tích sau:
Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ
số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp
nhận khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu.
Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo
lường không đạt yêu cầu.Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể
của mô hình. Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất.
Cuối cùng thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA nhằm tìm ra sự
khác biệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của
nhân viên.

Hình 1 : Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu
nghiên cứu
Tìm hiểu cơ sở
lý thuyết về lòng
trung thành
Dựa vào tình
hình thực
tế tại công ty
Giai đoạn 1
Giai đoạn 2
Thảo luận tay
đôi
Nghiên cứu
định tính
Nghiên cứu
định lượng
Phần mềm
SPSS
Xử lý và tổng
hợp số liệu
Thu thập thông
tin
Kết luận và kiến
nghị
Phỏng vấn bằng
bảng câu hỏi
n = 145
Kết quả và thảo
luận

5. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu đã hệ thống hóa một cách khoa học cơ sở lý luận và thực tiễn về
lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ. Kết quả nghiên
cứu cùng những đề xuất, kiến nghị và giải pháp có thể giúp Ban Quản Trị khách sạn
SÀI GÒN MORIN có những chính sách quản lý phù hợp nhằm phát huy và khai thác
tốt nguồn nhân lực. Nghiên cứu này cũng là một tài liệu khoa học có giá trị tham khảo
cho các nghiên cứu liên quan.
6. Bố cục đề tài
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ
Chương 3: Định hướng và giải pháp
Phần III: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI KHÁCH SẠN
1.1. Lý thuyết cơ bản về lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn
1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành
Trung thành có thể là một thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một
khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên
khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình
cảm thực sự của họ ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều
kiện làm việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội
kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì những chuẩn
mực đạo đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành
vi của nhân viên. Theo Mowday, steers và Poter(1979,tr 226), trung thành là “ ý định
hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức “. Định nghĩa nổi tiếng của
Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “ Duy trì“ trong các nghiên cứu
ở phạm vi quốc qua trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý
định ở lại lâu dài cùng tổ chức/ doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương
bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999;2001). Theo Johnson (2005), nhân viên
“trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản
chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và
cần đánh trả lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai
Trang, 2007, tr.19-20)
Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và việc thiếu hụt
nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị
trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với
công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm.
Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân. Một số

nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm còn
hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi.
1.1.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của
nhân viên
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm
việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ
quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A.Maslow cho rằng
hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp
xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được
sắp xếp thành năm bậc sau:
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như ăn,uống,mặc , tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cở
thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe
dọa, an ninh, chuẩn mực luật lệ...
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội...
Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng,địa vị
Những như cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,
hài hước...
A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu
cấp thấ là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc
làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể
được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt
động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành

đông- nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là
yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời
bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 119-121)
Nhu cầu
sinh lý
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu tự thể hiện
Hình 2 : Tháp nhu cầu của A. Maslow
1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị
các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công việc liệt kê các nhân tố làm họ thõa
mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê
các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo
ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta.
Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ
có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập được,

F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thõa mãn mà là không
thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các
nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy
trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chức chưa chắc đã bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự
bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã
có tình trạng thỏa mãn. Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau:
Bảng 1: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải
loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả
(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 124-126)

1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá
nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn
thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc
thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi của cá nhân về các mặt : tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện
theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người
lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà
quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực
hiện để thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có
thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế
đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết
và công bằng đối với tất cả mọi người(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 127- 128)
1.1.2.4. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ
có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thường mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng
góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khách (gọi là công
bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng
của mình có thể có ba trường hợp xãy ra:
- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
- Nếu người lao động nhân thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường

hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng
và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với
người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của
mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng khi họ có xu thế tự thiết lập sự
công bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để
đạt tới sự công bằng thì không thẻ có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt
với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn phản ứng lại và thậm chí họ sẽ
ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức
của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thướng đãi ngộ và
động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên
tâm khi người lao dộng không có ý kiến
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo
cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu
Lam,1996,tr.129-130).
1.2. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên tại văn phòng khu vẹc Miền Nam Việt Nam Airlines cho rằng 6 yếu tố sau :
1. Bản chất công việc
2. Đào tạo – phất triển
3. Đánh giá
4. Đãi ngộ : kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi
5. Môi trường tác nghiệp : kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc
6. Lãnh đạo

Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo khách sạn, đồng
thời dựa trên nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên
tại văn phòng khu vực miền nam Viet Nam Airliens, đề tài của tôi sẽ tập trung nghiên
cứu các yếu tố sau: lương, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng
tiến có ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên.
o Lương
Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém
phản ánh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào
khoảng 50% chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc
đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân
viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho nhân
viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn.
Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác.
Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác
sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lai áp dụng chính sách trả lương
thấp hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp:
- Một, là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn
- Hai, là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc
giản đơn. Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa
là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động.
Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng
suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn
(Nguyễn Hữu Thân, 2001)
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong
những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường có nhiều quan điểm , mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công,
nhưng nhìn các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là
Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thưởng là một trong
những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh

nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút
được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh
nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng,
họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong
doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công
việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không ngừng cố gắng làm việc
nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên
quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề
sau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về
lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã
hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động...
o Đồng nghiệp
Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và
các thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thõa mãn
nhu cầu tương tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ
trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Hành vi của người lãnh đạo cũng là
nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi
người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi
khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động
và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao
tiếp giữa cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu
không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch
thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng
quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm
việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010).

o Khen thưởng
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống
hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể
nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người
làm việc đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao
động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có
ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức.
Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của
người lao động.
Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần
thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức
khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người
lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực.
Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những
nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh
những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện
giống nhau). Nếu phần thưởng không sao cho người lao động một nhận thức về sự
công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.
Ngoài ra, để động viên những nổ lực của người lao động hướng tới đạt được các
mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của
việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam,1996).
o Phúc lợi
Theo Trần Kim dung(2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp
đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó
với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y
tế; hưu trí; nghĩ phép,lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp
cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp
cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.

Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi
theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm
kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người
có tài về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế,
chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình bảo hiểm y tế,
chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp đọc
hại-nguye hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm
sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp.
Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một
mục đích chung là khuyến khích viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ
quan nhiều hơn
o Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới,
giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh
nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội
thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.
Thõa mãn nhu cầu đạo tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên
thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những
nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo
được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh
nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân
viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)

1.3. Khung nghiên cứu của đề tài
Hình 3: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)
Bản chất công
việc
Lãnh đạo
Môi trường tác
nghiệp
Đãi ngộ
(Lương + Phúc
lợi)
Đánh giá
Đào tạo – phát
triển
Đặc điểm cá
nhân:
o Giới tính
o Tuổi
o Học vấn
o Chức vụ
o Đi làm
thêm
Lòng trung thành
của nhân viên

Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu 6 yếu tố :Bản
chất công việc,đào tạo- phát triển, đánh giá, đãi ngộ,môi trường tác nghiệp, lãnh đạo.
Dựa trên hoạt động thực tiễn của khách sạn SÀI GÒN MORIN, mô hình 6 yếu tố của
tác giả, cơ sở lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên, đề tài khóa luận đã thiết kế
mô hình nghiên cứu như sau
Hình 4: Mô hình nghiên cứu
Các giả thuyết của mô hình
ương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
H2 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
(+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
(+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
ơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
Lương
Cơ hội đào tạo
thăng tiến
Phúc lợi
Khen thưởng
Đồng nghiệp
H1
H4
H3
H2
H5
Lòng trung thành
của nhân viên

Tóm tắt
Giới thiệu khái niệm về lòng trung thành, một số lý thuyết động viên có vai trò
trong việc tạo sự trung thành của nhân viên và các nghiên cứu trước đây về lòng trung
thành của nhân viên.
Các giả thuyết được đưa ra là: lương cao, đồng nghiệp ủng hộ, khen thưởng tốt,
phúc lợi đảm bảo và cơ hội đào tạo thăng tiến sẽ làm cho nhân viên trung thành với
công ty hơn.
Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm một biến phụ thuộc là: lòng trung thành của
nhân viên và 5 biến độc lập là: lương, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi và cơ hội
đào tạo thăng tiến.

Tóm tắt chương 1
Chương này trình bày các lý thuyết có liên quan đến đề tài nghiên cứu. Làm rõ
cơ sở lý thuyết về lòng trung thành, các mô hình lòng trung thành và học thuyết công
tác động viên .
Dựa trên mô hình của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân
viên tại văn phòng khu vực miền nam Viet Nam Airliens và nhiều tác giả khóa luận
khác đã đưa ra được mô hình các nhân tố ảnh hưởng lòng trung thành của nhân viên
bao gồm các nhân tố: tiền lương, đồng nghiệp, thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến .
Như vậy với mô hình trên và các nội dung lý thuyết liên quan đã hình thành
được thang đo và hướng nghiên cứu chính thức làm cơ sở cho nội dung nghiên cứu ở
các chương tiếp theo của khóa luận .

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN HUẾ
2.1. Tổng quan về địa bàn nghiên cứu
2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ
o Vị trí
 Địa chỉ : 30 Lê Lợi, TPHuế, TTHuế
 Điện thoại : (84.54) 3 823 526
 Fax : (84.54) 3 825 155
 Email : sgmorin@dng.vnn.vn
 Website : www.morinhotel.com.vn
 Xếp hạng : 
Khách sạn Sài Gòn – Morin nằm ở vị trí thuận lợi và đẹp nhất của trung tâm
thành phố Huế. Về phía Đông nhìn thẳng là trường Đại Học Sư Phạm Huế và vườn
hoa bên bờ Nam Sông Hương. Từ khách sạn chỉ đi vài phút là qua Đài Phát Thanh và
truyền hình TTHuế, nhà Văn hóa Trung Tâm, Sở Y Tế, Ngân Hàng Nhà Nước, Bưu
Điện Tỉnh, UBND Thành Phố Huế… Đặc biệt khách sạn nằm ở gần cầu Trường Tiền,
một kiến trúc có lịch ra đời cùng thế hệ với khách sạn và cùng chìm nổi với những nỗi
vui buồn của người dân xứ Huế. Với cảnh quan và lối kiến trúc phương Tây hài hòa,

được xây dựng trên diện tích 8200km2
, khách sạn có 3 tầng và sân vườn với nhiều cây
cổ thị thoáng mát; có bể bơi và bãi đổ xe kín đáo rất thích hợp cho du khách nghĩ ngơi
và tham quan. Có du khách quốc tế khi đến khách sạn Sài Gòn – Morin nhận xét “
Không một nơi nào trên mảnh đất miền Trung này có được một khách sạn khả dĩ có
thể so sánh với khách sạn Sài Gòn – Morin”.
Khách sạn Sài Gòn – Morin cách sân bay Phú Bài 15km, cách biển Thuận An
12km, ga xe lửa 2km. Từ khách sạn, du khách cũng rất thuận tiện trong việc tham
quan các điểm du lịch của Huế như Đại Nội, chợ Đông Ba, chùa Thiên Mụ, Lăng Cô,
Bạch Mã…
Với vị trí hết sức thuận lợi và lịch sử phát triển lâu dài hơn 110 năm từ khách sạn
Morin (1901) đến khách sạn Sài Gòn – Morin (2012), khách sạn Sài Gòn – Morin Huế
có những lợi thế hơn so với các khách sạn khác trong việc thu hút khách đến lưu trú.
o Lịch sử hình thành
Khách sạn Sài Gòn Morin Huế là khách sạn du lịch ra đời sớm nhất tại miền
trung Việt Nam, do một doanh nhân người Pháp tên là Bogarde xây dựng và đưa
vào kinh doanh từ năm 1901. Cơn bão lịch sử Mậu Thìn 1904 đã gây thiệt hại nặng
nề cho Cố Đô Huế và khách sạn. Một nhà buôn Pháp Alphonese đã mua lại, cho
sữa chữa và đưa vào hoạt động trở lại từ năm 1905 và một cái tên mới “Le Grand
Hotel de Hue”.
Kể từ năm 1907, anh em Morin làm chủ, quản lí mọi hoạt động của khách sạn
và đổi tên thành Khách Sạn Morin1907 – 1953, ngoài việc phục vụ du khách, khách
sạn còn đảm nhiệm vai trò “Nhà khách” của Chính phủ Nam Triều và chính phủ Bảo
hộ (Tòa Khâm sứ Trung Kì),cơ quan du lịch Trung Kì, một bộ phận của Phòng du lịch
Đông Dương thuộc Pháp và là nơi hội họp của Hội Đô Thành Hiếu Cổ. Vào thời điểm
này, khách sạn có 72 phòng ngủ, một nhà hàng, một rạp chiếu phim, một cửa hàng và
một phòng đọc sách.
Nằm ở vị trí trung tâm thành phố, khách sạn đẹp nhất Huế đã từng lưu lại dấu
ấn của nhiều chính khách, thương gia, các ngôi sao điện ảnh, nhà văn nổi tiếng thời
bấy giờ như nhà văn Pháp nổi tiếng Andre Malraux, đặc biệt Vua hề Serlo Charlie
Chaplin và Paulette Godard đã có kì nghỉ tuần trăng mật tại đây năm 1936. Từ năm

1954, người Pháp rút về theo hiệp định Gerneve, hãng buôn Morin đã chuyển nhượng
toàn bộ khách sạn cho Ông Nguyễn Văn Yến, một doanh nhân người Việt thoeif bấy
giờ. Đến năm 1957, chính quyền Ngô Đình Nhiệm mà trực tiếp là Ngô Đình Cẩm đã
cho chủ tịch thu toàn bộ cơ sở Morin và cho Nhà Nước ngụy quyền Sài Gòn Morin
thuê làm cơ sở Đại Học Huế. Tết mậu thân 1968, khách sạn Morin cũng là nơi diễn ra
trận chiến ác liệt giữa quân đội Mỹ và quân đội NDVN. Sau ngày Việt Nam hoàn toàn
giải phóng 30/04/1975, khách sạn Morin vẫn tiếp tục là cơ sở đào tạo của trường Đại
Học Tổng Hợp Huế.Đến năm 1989, Tỉnh TTHuế đã chuyển giao cho Sở Du Lịch
TTHuế để đưa vào kinh doanh trở lại. Cơ sở vật chất của khách sạn đã xuống cấp và
chỉ kinh doanh với đội tượng khách “ Tây Ba Lô ”
Để đáp ứng nhu cầu về chất lượng ngày cang cao của du khách, đồng thời tạo ra
một cơ sở kinh doanh du lịch quốc tế có tầm cở tại Huế, năm 1992, Tỉnh TTHuế đã
cho liên doanh cùng Công ty Du Lịch Sài Gòn nâng cấp thành khách sạn 03 sao và đưa
vào hoạt động trở lại vào năm 1997 với cái tên mới “ Khách Sạn Sài Gòn Morin Huế ”
(Hotel Saigon Morin Hue). Khách sạn tiếp tục được nâng hạng thành khách sạn 04 sao
từ tháng 10 năm 2002
Từ tháng 10/2003 đến tháng 06/2004, khách sạn được xây dựng thêm tầng 3
(thêm 53 phòng ngủ và 1 quầy Bar Panorama), nâng tổng số phòng ngủ lên 178 phòng.
Đầu tháng 02/2005, công ty liên doanh Sài Gòn Tourist Morin Huế được đổi tên thành
Công Ty TNHH Sài Gòn Morin Huế. Trong suốt quá trình hoạt động, khách sạn có
sữa chữa và nâng cấp vào năm 2007, nâng tổng số phòng lên 184 phòng. Đến nây vẫn
giữ nguyên quy mô.
Việc nâng cấp khách sạn nhằm mục đích nâng cao chất lượng nhưng vẫn giữ
lại nét kiến trúc Pháp đầu thế kỉ XX và tính lịch sử của Khách sạn. Cho đến nay,
khách sạn đang hoạt động với 180 phòng tiện nghi sang trọng, 04 nhà hàng và nhiều
khu vực dịch vụ mua sắm khác đáp ứng mọi nhu cầu của du khách. Từ ngày hoat
động trở lại 1997 đến nay, Khách sạn Sài Gòn Morin Huế đã phục vụ nhiều du khách
và luôn được chọn để đón tiếp và phục vụ các Đoàn khách Nguyên thủ Quốc Gia
trong và ngoài nước.

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ
o Chức năng
Tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú và dịch vụ bổ sung kèm theo: Ở
hoạt động này khách sạn cung cấp cho khách du lịch những dịch vụ phục vụ nhu cầu
lưu trú trong thời gian khách lưu trú tại khách sạn
Tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo :
- Tổ chức sản xuất, chế biến các món ăn phục vụ khách đảm bảo chất lượng vệ sinh
- Tổ chức công tác lưu thông : Bán các sản phẩm do các nhàng khác sản xuất
rượu, bia, thuốc lá, nước ngọt…
Tổ chức các hoạt động văn hóa vui chơi giải trí cho khách lưu trú và khách
ngoài khách sạn như : tổ chức triễn lãm, trưng bày tranh ảnh sản phẩm điêu khắc, sản
phẩm truyền thống, hội nghị khách hàng, tiệc cưới,…là điểm hoạt động văn hóa trong
và nước ngoài để thu hút khách
Vận chuyển khách du lịch : bảo đảm các yêu cầu đưa đón khách đến khách sạn,
đi tham quan các điểm du lịch trong và ngoài tỉnh.
Các dịch vụ khác thực hiện do khách yêu cầu như : hướng dẫn tham quan, phiên
dịch, đăng kí vé máy bay, tàu hỏa, gia hạn Visa, fax, điện thoại, photocopy, phục vụ
trọn gói các hội nghị, hội thảo quốc tế.
o Nhiệm vụ
Khách sạn Sài Gòn – Morin là doanh nghiệp Nhà Nước, có tư cách pháp nhân,
hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng để
giao dịch, là đơn vị kinh doanh thu lợi nhuận hoạt động trên nguyên tắc hoạch toán
kinh tế.
Khách sạn Sài Gòn – Morin là cơ sở kinh doanh phục vụ lưu trú, nơi sản xuất
chế biến và tiêu thụ những dịch vụ hàng hóa đáp ứng những nhu cầu về ăn ngủ, vui
chơi giải trí, vận chuyển và các nhu cầu khác của khách.

Khách sạn Sài Gòn – Morin đặt dưới sự lãnh đạo của Hội Đồng Quản Trị Công
Ty (do 2 bên liên doanh cử ra, mỗi bên 2 người) và Ban Giám Đốc điều hành theo
đúng điều lệ của khách sạn.
Khách sạn Sài Gòn – Morin có nhiệm vụ thực hiện đầy đủ và nghiêm chỉnh mọi
quy định của Pháp Luật về kinh doanh khách sạn, chịu sự quản lí hành chính của Nhà
Nước; thực hiện tốt phương hướng sản xuất kinh doanh do Hội Đồng Quản Trị đề ra,
có trách nhiệm và nghĩ vụ nộp thuế đầy đủ cho Nhà Nước, trích lợi nhuận cho các bên
tham gia liên doanh
Khách sạn có nhiệm vụ quản lí và sử dụng tốt lao động, vật tư tài sản, bảo toàn
và phát triển vốn của công ty; quản lí chặt chẽ chế độ tài chính, kế toán của đơn vị,
kinh doanh có hiệu quả và chăm lo cho cán bộ nhân viên.
2.1.3. Cơ cấu bộ mấy tổ chức quản lý khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ
Bộ máy tổ chức của khách sạn Sài Gòn – Morin được tổ chức theo mô hình hỗn
hợp trực tuyến – chức năng. Hệ thống gồm 2 khối bộ phận :
o Khối văn phòng : gồm 3 phòng là Tổ Chức Hành Chính – Bảo Vệ, Kinh
doanh – Tiếp Thị và Tài Chính – Kế Toán.
o Khối tác nghiệp : gồm 5 bộ phận : tiền sảnh, buồng phòng, nhà hàng, bếp, kĩ thuật.

Hình 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Sài Gòn Morin – Huế
(Nguồn: Khách sạn Saigon Morin Huế)
PHÒNG TỔ CHỨC –
HÀNH CHÍNH
PHÒNG TÀI CHÍNH – KẾ
HOẠCH
BP. Bảo vệ
An ninh
Khách sạn
Tính mạng
BP. Bếp
Chế biến
Lò bánh
Bếp ăn tập thể
PHÒNG SALES &
MARKETING
BAN GIÁM ĐỐC
BP. Nhà hàng
Phục vụ bàn
Bar
Room service
Lao động
Tiền lương
Đào tạo
Kinh doanh Kế hoạch – thống kê – phân tích
Vi tính
Vật tư
Kế toán tổng hợp
Kế toán chi phí
Kế toán công nợ
Marleting
Xúc tiến bán tua
Xúc tiến bán tiệc
BP. Tiền sảnh
Tour desk
Tổng đài
Đặt phòng
BP. Kĩ thuật
Điện lạnh – điện tử
Điện – nước
Trang trí
BP. Buồng
Phục vụ phòng
Trực tầng
Giặt là

2.1.4. Nguồn lực kinh doanh của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ
2.1.4.1. Tình hình lao động của khách sạn Sài Gòn Morin Huế qua các năm 2010 - 2012
Tình hình lao động của khách sạn qua các năm 2010 – 2012 được thể hiện qua
bảng sau
Bảng 2: Cơ cấu lao động của khách sạn (2010 - 2012) (Đơn vị: Người)
Chỉ tiêu
2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011
SL % SL % SL % SL % SL %
Tổng số lao động 226 100 218 100 223 100 -8 -3,54 5 2,29
1. Theo giới tính
Nam 120 53,1 111 50,92 115 51,56 -9 -7,5 4 3,60
Nữ 106 46,9 107 49,08 108 48,43 1 0,94 1 0,93
2. Theo tính chất
Trực tiếp 187 82,74 182 83,49 186 83,40 -5 -2,674 4 2,19
Gián tiếp 39 17,26 36 16,51 37 16,59 -3 -7,69 1 2,78
3.Theo bộ phận
Ban giám đốc 3 1,33 2 0,92 3 1,35 -1 -33,33 1 50
Tổ chức-hành chính 5 2,21 4 1,83 5 2,24 -1 -20 1 25
Tài chính - kế toán 26 11,5 26 11,93 26 11,65 0 0 0 0
Sales & maketing 5 2,21 4 1,83 5 2,24 -1 -20 1 25
Tiền sảnh 30 13,27 30 13,76 30 13,45 0 0 0 0
Buồng 60 26,55 61 27,98 60 26,90 1 1,667 -1 -1,63
Bàn - Bar - cashier 28 12,39 27 12,39 27 12,10 -1 -3,57 0 0
Bếp 31 13,72 32 14,68 33 14,79 1 3,226 1 13,125
Kỹ thuật 25 11,06 21 9,63 22 9,86 -4 -16 1 4,76
Bảo vệ 13 5,57 11 5,05 12 5,38 -2 -15,38 1 9,09
4. Hình thức lao động
Hợp đồng dài hạn 171 75,66 169 77,52 172 77,13 -2 -1,169 3 1,775
Hợp đồng ngắn hạn 55 24,34 49 22,48 51 22,87 -6 -10,91 2 4,08
5. Theo trình độ học vấn
Đại học - cao đẳng 59 26,11 57 26,15 60 26,90 -2 -3,4 3 5,263
Trung cấp 21 9,29 17 7,8 19 8,52 -4 -19,05 2 11,76
Sơ cấp và thấp hơn 146 64,6 144 66,06 144 64,57 -2 -1,37 0 0
(Nguồn : Phòng tổ chức hành chính khách sạn Sài Gòn – Morin)

Nhận xét
Nhìn vào bảng số liệu lao động của khách sạn qua các năm, ta thấy tình hình lao
động tại khách sạn luôn có sự biến động trong 3 năm 2010-2012. Năm 2011, số lượng
nhân viên trong khách sạn giảm 8 người so với năm 2010, tức là giảm 3,54% và đến
năm 2012 thì số lượng nhân viên trong khách sạn tiếp tục tăng thêm 5 người so với
năm 2011, tức là tăng 2,29%.
 Xét về giới tính, qua bảng số liệu ta thấy lao động nam luôn nhiều hơn lao
động nữ qua các năm, chiếm tỉ trọng lớn hơn. Đó là do nhân viên nữ thường bận rộn
với công việc gia đình nên có thể gây ảnh hưởng cho khách sạn, do đó khách sạn hạn
chế tuyển dụng nhân viên nữ. Nhưng xét ở một số bộ phận cần sự tỉ mĩ, khéo léo của
lao động nữ như bộ phận buồng, lễ tân thì bắt buộc có nhân viên nữ nên tỉ lệ nam và
nữ chênh lệch không lớn lắm.
 Xét về tính chất công việc, lao động trong lĩnh vực khách sạn có nhiều điểm
khác biệt so với các lĩnh vực kinh doanh khác do đó cơ cấu lao động theo tính chất
công việc cũng có sự khác nhau nên việc bố trí số lượng, cơ cấu lao động cho từng bộ
phận, phòng ban phải phù hợp với tính chất và quy mô của bộ phận đó. Lao động trực
tiếp của khách sạn phải chiếm tỷ trọng lớn (năm 2010: 82,74%; năm 2011: 83,49%;
năm 2012: 83,40%). Tỷ trọng lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng thấp hơn (năm 2010:
17,26%; năm 2011: 16,51%; năm 2012: 16,60%). Qua đó cho thấy ngành khách sạn
SÀI GÒN MORIN HUẾ đã trú trọng đến khâu phục vụ, nâng cao sản xuất cũng như
cung cấp dịch vụ tốt hơn, kịp thời hơn.
 Xét về bộ phận làm việc, lượng lao động lớn tập trung ở các bộ phận như
buồng, nhà hàng, tiền sảnh. Vì đây là các bộ phận liên quan đến quy trình phục vụ
khách nhiều nhất. Các bộ phận còn lại có số lượng nhân viên ít hơn, nhưng chủ yếu là
các bộ phận liên quan đến việc điều hành và không thể thiếu cho việc duy trì hoạt động
kinh doanh của khách sạn.
 Xét về hình thức lao động, ta có thể thấy trong 3 năm, tỉ lệ lao động có hợp
đồng dài hạn chiếm tỉ lệ nhiều hơn, nằm trong khoảng 77%. Tại khách sạn Morin, nếu
có người lao động có trên 6 năm làm việc tại khách sạn thì sẽ được xếp thành lao động
dài hạn và sẽ hưởng lương cao hơn. Nhưng lao động này thường có trình độ cao và

năng suất là việc hiệu quả. Do trong kinh doanh du lịch có tính chất mùa vụ nên những
lúc cao điểm khách sạn cần có những lao động ngắn hạn và tạm thời để phục vụ tốt
hơn, tuy nhiên số lao động này chiếm tỷ trọng không nhiều. Điều này chứng tỏ khách
sạn đảm bảo được lòng trung thành của lao động, đồng thời thể hiện tình hình kinh
doanh của khách sạn khá ổn định.
Hai bộ phận kinh doanh dịch vụ chính trong khách sạn là nhà hàng và lưu trú
nên bộ phận nhà hàng và buồng luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng số lao động .
Trong 223 người thì có 60 lao động ở bộ phận buồng và 60 lao động ở bộ phận nhà
hàng (năm 2012). Con số này không biến động nhiều trong suốt 3 năm qua. Ngoài ra,
chúng ta còn phải kể đến bộ phận lễ tân cũng chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số lao
động (30 người). Các bộ phận còn lại chiếm dưới 10% trong tổng số lao động và cũng
ít có sự biến động lớn.
 Xét theo trình độ học vấn, do tính đặc thù của ngành khách sạn là khác so với
các lĩnh vực kinh doanh khác. Chủ yếu nhân viên chú trọng vào mảng phục vụ khách
cho nên không quá chú trọng quá vào việc học vấn. Hầu hết khách sạn sẽ tuyển dụng
nguồn nhân lực sơ cấp và thấp hơn (năm 2012: 64,57%)vào khách sạn rồi sẽ được đào
tạo, huấn luyện trực tiếp. Do đó, nguồn lực này chiếm tỷ lệ lương thấp hơn. Tuy nhiên
có nhiều bộ phận bắt buộc cần yêu cầu tới trình độ học vấn cao thì khách sạn sẽ tuyển
chọn kĩ càng (năm 2012: 26,90%). Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có tuyển nguồn nhân
lực có trình độ học vấn trung cấp nhưng không chiếm tỷ lệ cao (năm 2012: 8,52%). Tỷ
lệ phần trăm qua các năm về trình độ học vấn không chênh lệch nhiều. Chứng tỏ nhân
viên khách sạn trung thành.
2.1.4.2. Nguồn tuyển dụng của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ
Kể từ khi trường nghiệp vụ du lịch ra đời cùng với các lớp du lịch của trường
đại học kinh tế Huế thì khách sạn có thêm nhiều sự lựa chọn hơn trong vấn đề tuyển
dụng nguồn nhân lực. Họ là những người có trình độ và tay nghề nhất định có thể đáp
ứng được yêu cầu, đòi hỏi mà khách sạn đưa ra.
Ngoài ra, do hoạt động kinh doanh của khách sạn là có hiệu quả nên khách sạn
đã thu hút được phần lớn lao động có trình độ và tay nghề cao ở các khách sạn khác
như: Hương Giang, Century, Festival, Park View....

2.1.4.3. Tình hình đào tạo, huấn luyện nhân sự của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ
Khách sạn SÀI GÒN MORIN luôn quan tâm đến việc huấn luyện, đào tạo, bồi
dưỡng cán bộ công nhân viên cả về nghiệp vụ lẫn chuyên môn.
Trước năm 1998, hầu hết nhân viên được khách sạn gửi đi đào tạo tại các
trường nghiệp vụ du lịch Thừa Thiên Huế, Hồ Chí Minh và Khách sạn Đệ Nhất. Vì
vậy những năm sau đó công tác đào tạo huấn luyện chủ yếu dành cho nhân viên mới
và tái đào tạo cũng như đào tạo bổ sung để phục vụ cho yêu cầu phát triển của khách
sạn. Hầu hết là các chương trình đào tạo ngắn hạn.
Năm 2011, có 1 nhân viên bar học pha chế đồ uống mới tại TP SAIGON,2 nhân
viên tham gia học tập bồi dưỡng về nghiệp vụ du lịch của dự án Vie/015 doluxemburg
tài trợ, 3 nhân viên học tiếng Pháp do Pháp tài trợ, 4 nhân viên tham gia khóa học
guest relaion tại thành phố Hồ Chí Minh. 3 nhân viên tham dự liên hoan du lịch và
tham quan tại các khách sạn 5 sao ở Hà Nội. Cử 6 nhân viên bếp nấu món ăn Nam bộ
tại khu du lịch Thanh Đa Bình Quới. 2 nhân viên học tâp nâng cao nghiệp vụ bếp tại
Pháp một tháng. Đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và anh văn chuyên ngành tại chỗ cho
130 cán bộ công nhân viên.
Năm 2012, tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên theo học các lớp
tại chức ban đêm phù hợp với công việc, gồm 40 người đang theo học. 4 cán bộ tham
quan và theo học tập tại xiêm riệp, Campuchia. 5 cán bộ tham quan và theo học tập tại
xiêm riệp,Campuchia. 6 cán bộ được nâng cao nghiệp vụ do giảng viên Singapore
giảng dạy tại thành phố Hồ Chí Minh. 2 nhân viên được học nghiệp vụ bếp tại khách
sạn Metropole-Hà Nội. 3 nhân viên học nghiệp vụ tại khách sạn Furama-Đà Nẵng..
Mời chuyên gia các công ty tổ chức học tập nâng cao chuyên môn nghiệp vụ giặc là,
quy trình giặc thảm, khăn..Đào tạo bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho
cán bộ công nhân viên thông qua việc tổ chức xem phim và thảo luận nghiệp vụ khách
sạn cho nhà hàng,bếp,tiếp tân, buồng; tiến hành đào tạo tại chỗ cho nhân viên qua hình
thức phân công nhân viên làm việc với người có tay nghề giỏi, có kinh nghiệm hơn.
Ký hợp đồng với giáo viên đại học sư phạm dạy ngoại ngữ cho 141 công nhân viên.
Hàng năm, nhân viên trong các bộ phận tham gia thi nâng cao tay nghề do sở du lịch

Thừa Thiên Huế tổ chức. Qua tình hình đào tạo, huấn luyện của khách sạn mà còn có
lợi cho bản thân họ. Để sự hợp tác từ người đào tạo và người được đào tạo thật sự có
hiệu quả, công tác đào tạo không chỉ dành cho nhan viên trực tiếp mà còn phải chú ý
đến đào tạo cán bộ quản lý.
2.1.4.4. Tình hình tiền lương của người lao động qua các năm 2010-2012
Nếu tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp nằm tuyển
lựa những công nhân viên có khả năng vào làm việc hay giữ những chức vụ theo đúng
khả năng thì chính sách lương bổng là chiến lược kích thích lạo động và động viên
những người đó nhằm duy trì, cũng cố và phát triển lực lượng lao động này mãi mãi
làm việc với doanh nghiệp.
Qua bảng 3, chúng tay thấy tiền lương bình quân của lao động trong khách sạn
phụ thuộc vào lợi nhuận của doanh nghiệp:
Năm 2011/2010, tổng quỹ lương giảm 9.99% tương ứng với giảm giá trị
926.945.000 đồng, sự biến động này làm giảm tiền lương bình quân 1 người /
tháng của khách sạn 6.69% tức là 228.830 đồng, lao động giảm 3,54% tương
đương với 8 người.
Năm 2012/2012, tổng quỹ lương tăng 7.15% tương ứng với giá trị 597.000.000
đồng, sự biến động này làm tăng tiền lương bình quân 1 người/ tháng của khách sạn
4.75% tức là 151.540 đồng, lao động tăng 2.29% tương đương với 5 người.
Với mức lương 3.420 triệu đồng/tháng, người lao động khách SAIGON
MORIN đạt mức cao nhất trong 2010-2012.
So với mức sống chung toàn tỉnh Thừa Thiên Huế, mức lương bình quân đó giúp
cho nhân viên khách sạn này thuận lợi trong việc nâng cao đời sống của nhân viên.
Chính những điều này đã làm cho nhân viên của khách sạn ngày càng toàn tâm
toàn sức với khách sạn, không ngừng nâng cao trình độ lành nghề, năng suất lao động
cùng với công ty phát triển hơn nữa

Bảng 3: Tiền lương của người lao động khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ năm 2010-2012.
(Đơn vị: 1000đ)
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
So sánh
2011/2010 2012/2011
+/- % +/- %
Tỏng quỷ lương 9.275.090 8.348.145 8.945.145 -926945 90.01 597000 107.15
Tổng lao động 226 218 223 -8 96.46 5 102.29
Tiền lương bình quân 1 người/tháng 3420.02 3191.19 3342.73 -228.83 93.31 151.54 104.75
Tiền lương bình quân 1 người/ năm 41040.22 38294.24 40112.76 -2745.98 93.31 1818.52 104.75
(Nguồn : Phòng tổ chức hành chính khách sạn Sài Gòn – Morin)

2.1.5. Cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ
2.1.5.1. Cơ sở vật chất phục vụ lưu trú
Số lượng phòng ngủ có tới 180 phòng, thể hiện ở bảng sau
Bảng 4: Cơ sở vật chất lưu trú khách sạn Sài Gòn – Morin
Loại phòng Số lượng phòng Tỷ trọng (%) Loại giường Diện tích (m2
)
Colonial Deluxe 45 25 Twin & Double 45
Premium 55 30,98 Twin & Double 50
Premium River Deluxe 63 34,24 Twin & Double 50
Colonial Suite 7 3,80 King 60
Morin Suite 5 3,26 King 100
Excultive Suite 5 2,72 King 120
Tổng 180 100,00
(Nguồn : Phòng kinh doanh – Tiếp thị khách sạn Sài Gòn – Morin Huế)
Qua bảng trên ta thấy các loại phòng ngủ ở khách sạn được chia ra làm 6 loại
khác nhau phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán của từng đối tượng khách
hàng. Mỗi loại phòng đều khác nhau về diện tích, mức độ tiện nghi và sự hài lòng, tuy
nhiên vẫn đảm bảo đáp ứng đầy đủ các dịch vụ theo tiêu chuẩn. Trong mỗi phòng đều
có đủ các thiết bị cá nhân như : đèn làm việc, đèn ngủ, truyền hình cáp, điện thoại,
Internet không dây, TV, tủ lạnh, trà, café, nước khoáng miễn phí…khóa phòng kín
đáo, an toàn két sắt, ngoài ra còn có hoa tươi, trái cây, sách đọc và các đồ dùng cá
nhân khác.
Loại phòng chiếm tỷ lệ cao là phòng Premium, chiếm 32,24% tổng số các loại
phòng. Đây là loại phòng có mức giá bán trung bình, phòng rộng, tiện nghi tốt, vị trí
đẹp. Sau phòng Premium là phòng Premium River Deluxe, chiếm tỷ trọng 30,98% đây
là loại phòng trung bình về giá, diện tích phòng và vị trí. Nhưng nhìn chung thì tỷ
trọng cũng không chênh lệch nhau nhiều. Còn lại là loại phòng Suite có tỷ trọng ít
nhất, gồm Colonial Suite, Morin Suite và Excultive Suite, chỉ chiếm 9,78%. Đây là
loại phòng rộng và sang trọng, có phòng khách riêng, tiện nghi tốt, dành cho những khách
có thu nhập cao, có khả năng thanh toán

2.1.5.2. Cơ sở vật chất kĩ thuật phục vụ ăn uống
Khách sạn gồm 4 nhà hàng :
- Nhà hàng Jules Ferry : phục vụ món ăn Âu – Á
- Nhà hàng sân vườn Rendez – Vous : Phục vụ Barbecue và buffet
- Nhà hàng cung đình : Phục vụ cơm vua
- Parnorama Bar : Phục vụ ăn uống, nghe hòa tấu
Các bữa ăn chính : Buffet sáng, ăn trưa và tối phục vụ 24/24
Các vật dụng dùng cho kinh doanh nhà hàng luôn được đảm bảo vệ sinh, đảm
bảo việc thay mới trang thiết bị hợp lí và kịp thời, thường xuyên nâng cao chất lượng
phục vụ, tạo uy tín và tăng doanh thu cho khách sạn.
Quy mô nhà hàng của khách sạn Sài Gòn – Morin :
Bảng 5: Quy mô các nhà hàng ở khách sạn Sài Gòn – MORIN
Tên nhà hàng Quy mô (chỗ ngồi)
Nhà hàng Jules Ferry 450 – 500
Nhà hàng Rendez – vous Garden 400 – 450
Nhà hàng Cung đình 40
Panorama Bar 120 – 150
Lobby Bar & Pool Bar 20 - 30
(Nguồn : Khách sạn Sài Gòn – Morin)
Ngoài ra, tại khách sạn còn có đầy đủ các trang thiết bị hiện đại cung cấp các
dịch vụ bổ sung sau : Dịch vụ phòng 24 giờ, giặt là trong ngày, giữ thẻ, quầy hàng lưu
niệm, wifi miễn phí, dịch vụ y tế, tour desk, gallery, ATM…
Dịch vụ chăm sóc sức khỏe và giải trí : Khách sạn có 2 bàn Bida, phòng xông
hơi và massage, phòng chăm sóc sắc đẹp. Phòng cắt tóc, phòn tập thể dục, bể bơi
ngoài trời…
Phương tiện vận chuyển chủ yếu :
- Đội xe 4 chiếc : 2 chiếc Mercedes 16 chỗ và 2 chiếc Camry 4 chỗ
- Thuyền : Hợp đồng thuyền với các đội thuyền trên sông Hương (thuyền
chuyên chở riêng, không ghép đoàn)

2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sài Gòn – Morin trong 3 năm
2010 - 2012
Doanh thu của khách sạn là bao gồm toàn bộ số tiền khách sạn thu được do bán
những sản phẩm hàng hóa và dịch vụ của khách sạn và được thể hiện qua bảng 5 như sau :
Bảng 6 : Cơ cấu doanh thu theo từng loại hình dịch vụ
của khách sạn SÀI GÒN MORIN 3 năm 2010 - 2012
(Đvt : Tr. Đồng)
Chỉ tiêu
2010 2011 2012
So sánh
2011/2010 2012/2011
SL % SL % SL % +/- % +/- %
. Tổng doanh thu 65.480 100 49.074 100 58.156 100 -16,406 74,95 9.082 118.51
Doanh thu lưu trú 40.180 61,37 30.917 63,00 37.568 64,6 -9.263 76,95 6.651 121,51
Doanh thu ăn uống 19.070 29,12 14.231 29,00 16.628 28,59 -4.839 74,63 2.397 116,84
Doanh thu dich vụ bổ sung 6.230 9,51 3.926 8,00 3.960 6,81 -2.304 63,02 34 100,87
(Nguồn : Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế)
Nhận xét :
Qua 3 năm ta thấy doanh thu từ dịch vụ lưu trú của khách sạn chiếm tỷ trọng
lớn nhất trong tổng doanh thu (61,37% năm 2010, 63,00% năm 2011 và 64,6% năm
2012). Chiếm tỷ trọng thứ hai trong tổng doanh thu chính là doanh thu từ dịch vụ
ăn uống (29,12% năm 2010;29,00% năm 2011 và 28,59% năm 2011) và cuối cùng
là doanh thu từ các dịch vụ bổ sung như dịch vụ massage, beauty salon, trung tâm
thể dục…
So với năm 2010, năm 2011 tổng doanh thu dịch vụ lưu trú của khách sạn giảm
23.05% tương ứng là 9.263 triệu đồng, và so với năm 2011 thì năm 2012 tăng 21.51%,
tương ứng 6.651 triệu đồng. Cùng với sự gia tăng của doanh thu từ dịch vụ lưu trú thì
doanh thu từ ăn uống cũng tăng lên (năm 2010 tăng 116,84% so với năm 2009, tương
ứng 2.397 triệu đồng và năm 2011 tăng 114,43% so với năm 2010,tương ứng 2.400
triệu đồng). Ngoài ra, doanh thu từ các dịch vụ khác cũng có chiều hướng giảm dần
lên (năm 2011 giảm 25,37% so với năm 2010 tương ứng 4.839 và năm 2012 tăng
16,84% so với năm 2011, tương ứng 2.397 triệu đồng)

Ngoài dịch vị lưu trú là chủ đạo thì khách sạn cần quan tâm nhiều đến dịch vụ
ăn uống để có thể khai thác tối đa chi tiêu của du khách cho nhu cầu này, và để giữ
chân được khách trong việc sử dụng dịch vụ ăn uống, khách sạn cần nghiên cứu, tổ
chức thêm các dịch vụ ăn uống theo hình thức cung đình, đây là một ý tưởng mới lạ,
cần thu hút nhiều ý tưởng hơn nữa. Do đối tượng khách đến với khách sạn chủ yếu là
khách quốc tế trung và cao cấp với nhiều quốc tịch khác nhau do vậy phải lựa chọn
những nhân viên trẻ, hoạt bát, có kinh nghiệm chuyên môn và trình độ ngoại ngữ làm
việc ở những nhà hàng chính của khách sạn và quan trọng hơn nữa là phải thay đổi
thực đơn hàng ngày, điều chỉnh giá. Bên cạnh đó, doanh thu từ các dịch vụ bổ sung
cũng là một phần đóng góp vào doanh thu chung của khách sạn đang ngày càng tăng
lên, khách sạn cần phát huy mặt tích cực này và thể hiện tính độc đáo khác lạ so với
các khách sạn khác trên địa bàn.

Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn SÀI GÒN MORIN 3 năm
2010 - 2012
Chỉ tiêu ĐVT 2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011
SL % SL % SL % +/- % +/- %
1.Tổng lượt khách Lượt khách 42.378 100 38.651 100 40.732 100 -3727 91.21 2.081 105.38
2. Tổng ngày khách Ngày 69.920 100 60.425 100 63.079 100 -9495 86.42 2.654 104,4
3. Công suất phòng % 62 56 68 -6 90,32 12 121,43
4. Tổng doanh thu Tr. Đồng 65.480 100 49.074 100 58.156 100 -16,406 74,95 9.082 118.51
5. Tổng chi phí Tr. Đồng 42.993 100 34.063 100 40.076 100 -8.930 79,23 6.013 117,65
6. Lợi nhuận Tr. Đồng 22.487 100 15.011 100 18.080 100 -7.476 66,75 3.069 120,45
7. Nộp ngân sách Tr. Đồng 12.203 100 6.123 100 8.121 100 -6.080 50,18 1.998 132,63
8. Lợi nhuận sau thuế Tr. Đồng 10.284 100 8.888 100 9.959 100 -1.396 86,43 1.071 112,05
(Nguồn : Khách sạn Sài Gòn – Morin)

Sinh viên: Lê Thông Nhật Trung
Nhận xét :
 Năm 2011: Tổng số khách đến khách sạn giảm 8,79% tương ứng là 3727, số
ngày khách giảm 9495 ngày tức giảm 13,58% nếu so sánh năm 2011/2010, công suất
sử dụng phòng giảm từ 62% năm 2010 xuống 56% năm 2011. Do đó doanh thu của
khách sạn giảm 25,05% tương ứng là 16406 triệu đồng năm 2011. So với năm 2010,
tổng chi phí của khách sạn giảm 20,7% (8930 triệu đồng).. Cùng với tốc độ giảm
doanh thu, lợi nhuận của khách sạn cũng giảm từ 22487 triệu đồng năm 2010 thành
15011 triệu đồng vào năm 2011 (giảm 33,25%)
 Năm 2012: Tổng số khách đến khách sạn tăng lên 5,38% tương ứng là 2081,
số ngày khách tăng lên 2654 ngày tức tăng 4,4% nếu so sánh năm 2012/2011. Do đó
doanh thu của khách sạn tăng lên 18.51% tương ứng là 9082 triệu đồng năm 2012. So
với năm 2011, tổng chi phí của khách sạn tăng 17,65% (6.013 triệu đồng). Sở dĩ chi
phí tăng lên trong năm 2012 là do nguyên nhân nhằm mục đích chú trọng vào việc
đầu tư cơ sở vật chất, đổi mới nhiều thiết bị của phòng nhủ cũng như nhà hàng nhằm
tạo điều kiện đón tiếp khách, đồng thời chi phí nhiều cho việc đào tạo đội ngũ cán bộ
công nhân viên. Cùng với tốc độ tăng doanh thu, lợi nhuận của khách sạn cũng tăng từ
15.011 triệu đồng năm 2011 lên 18.080 triệu đồng vào năm 2012 (tăng 20,45%).
Như vậy, thời gian qua lượng khách tới khách sạn ngày càng tăng, doanh thu và
lợi nhuận cũng có xu hướng tăng. Do vậy, đội ngũ cán bộ lãnh đạo và nhân viên cần
phát huy và quan tâm hơn nữa, cố gắng hơn nữa để nâng cao trình độ quản lí, nâng
cao tay nghề và đặc biệt là nâng cao chất lượng phục vụ nhằm đưa khách sạn Sài Gòn
Morin ngày càng phát triển, xứng đáng là địa chỉ tin cậy của du khách.
2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại
khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ
2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
Trong nghiên cứu này, khảo sát được thực hiện theo phương pháp thuận tiện.
Tổng số bảng câu hỏi phát ra 160 trên tổng số 232 nhân viên hiện đang làm việc tại
công ty tính đến tời điểm 15/05/2012

Tổng số bảng khảo sát thu về là 152 bảng. Sau khi kiểm tra có 7 bảng không
đạt yêu cầu bị loại ra (chủ yếu là điền thông tin không đầy đủ). Như vậy tổng số bảng
hỏi đưa vào phân tích là 145 bảng câu hỏi khảo sát có trả lời hoàn chỉnh.
Mẫu đưa vào phân tích chính thức có cơ cấu như sau:
o Về kinh nghiệm làm việc tại khách sạn khác trước đó: Với 145 người
tham gia trả lời phỏng vấn thì số nhân viên có kinh nghiệm làm việc tại khách sạn
khác trước đó chiếm 66.9%. Số nhân viên không có kinh nghiệm làm việc tại khách
sạn khác chiếm 33.1%.
Hình 6 : Cơ cấu về cơ cấu kinh nghiệm làm việc tại khách sạn khác trước đó (%)
o Về giới tính: Kết quả khảo sát cho thấy có 76 nam (52,4%) và 69 nữ (47,6%)
tham gia trả lời phỏng vấn.
Hình 7 : Cơ cấu về giới tính (%)

o Về độ tuổi: Với 145 người tham gia trả lời phỏng vấn thì số lượng lớn nhất ở
độ tuổi từ 25 đến dưới 35 tuổi, có 89 người chiếm 61.4%. Tiếp theo là độ tuổi từ 35
đến dưới 45 tuổi, có 50 người chiếm 34.5%. Độ tuổi từ 45 đến dưới 55 tuổi, dưới 25
tuổi và trên 55 tuôi chiếm 1.4%. Như vậy, đa phần nhân viên tham gia trả lời phỏng
vấn nghiên cứu này thuộc độ tuổi trẻ
Hình 8 : Cơ cấu về độ tuổi (%)
o Về trình độ học vấn: Theo kết quả khảo sát, số lượng lớn nhất là người có
trình độ học vấn Trung học phổ thông. Trong 145 ngươi thì chiếm hết 53.1%. Tiếp
theo là trình độ học vấn Đại Học trở lên chiếm 17.9%. Trình độ Cao Đẳng chiếm
17.2% và cuối cùng là trung cấp chiếm 11.7%
Hình 9 : Cơ cấu về trình độ học vấn (%)

o Về cơ cấu chức vụ: Trong 145 người được phỏng vấn thì có 6 trưởng bộ
phận (4.1%), 6 phó bộ phận (4.1%) và 127 nhân viên (87.6%)
Hình 10 : Cơ cấu về chức vụ (%)
o Về bộ phận làm việc: Trong 145 bàng hỏi phát thì có 20 nhân viên bộ phận lễ
tân, 27 nhân viên bộ phận buồng, 26 nhân viên bộ phận nhà hàng, 3 nhân viên bộ phận
sales, 3 nhân viên bộ phận nhân sự, 16 nhân viên bộ phận kỷ thuật, 21 nhân viên bộ
phận bếp, 21 nhân viên bộ phận tài chính-kế toán, 8 nhân viên bảo vệ.
Hình 11 : Cơ cấu về bộ phận làm việc (%)

o Về thời gian làm việc : Theo kết quả khảo sát, số lượng nhân viên có thâm
niên công tác từ 10 đến dưới 15 năm chiếm tỷ trọng 48.3% là lớn nhất . Sau đó là nhân
viên có thâm niên công tác từ 5 đến dưới 10 năm với tỷ trọng 31.7%. Ngoài ra thì nhân
viên có thâm niên công tác trên 15 năm chiếm 11%, nhân viên từ 1 đến dưới 5 năm
chiếm 7,6% và nhân viên dưới 1 năm công tác chiếm 1,4%.
Hình 12 : Cơ cấu về thâm niên (%)
2.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Sài Gòn Morin Huế.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Sài Gòn Morin Huế.doc

Similar to Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Sài Gòn Morin Huế.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Sài Gòn Morin Huế.doc