Downloaded 128 times
More Related Content
مهارات القيادة
- 1. 1 تنمية المهاراتالقيادية الأسس المعرفیة والإج ا رءات العملیة د. طریف شوقي محمد فرج أستاذ علم النفس – عمید كلیة الآداب جامعة بني سویف
- 2. 2 أیا حضارتناالتلیدة . أما آن أن تهزي الكري عن الجفون وتغذي المسیر علي الدرب بعزم صمیم وعقل مستنیر لمستقبل واعد نستحقه .
- 3. 3 9 مقدمة الكتاب تنمیة المهارات القیادیة. دواعي الاهتمام والمباديء والآلیات. 15 17 دواعي الاهتمام بتنمیة القادة اولا 24 . المها ا رت القیادیة المطلوب تنمیتها ثانیا 28 . مسلمات عملیة تنمیة المهارات القیادیة ثالثا 32 . مباديء عملیة تنمیة القادة ا ربعا 35 . آلیات وفنیات عملیة تنمیة القادة خامسا 37 . تنمیة مهارات إدارة العلاقات الشخصیة الفصل الثاني 38 . أولا مقدمة حول مهارات إدارة العلاقات الشخصیة . إیجابیات ارتفاع مهارات إدارة العلاقات الشخصیةلدي القادة ثانی اً 39 المكونــــــــات الفرعیــــــــة لمهــــــــارات إدارة العلاقــــــــات ثالثا . الشخصیة لدي القائد 41 ا مهارات توكید الذات. 42 التدریب الأول هل أنت شخص مؤكد لذاته. 43 ب مهارات إدارة علاقة مع الآخر. 51 ا ربعا كیف یمكن تنمیة مهارات إدارة العلاقات الشخصیةلدي القائد. 62
- 4. 4 الفصل الثالث تنمیة مهارات التواصل الفعال. 68 أولا مقدمــة حــول أهمیــة مهــا ا رت التواصــل الفعــال فــي مجــال القیادة. 69 ثانی اً المكونات الفرعیة لمهارات التواصل الفعال. 71 1 الإنصات. 72 2 القراءة السریعة الفعالة. 74 3 الكتابة الواضحة. 78 4 التحدث . 81 التدریب الثاني تحدث برقیا 84 5 المحاجة . 86 التدریب الثالث هل أنت ماهر في المحاجة؟. 87 التدریب الرابع كیف تقنع الآخرین بأفكارك 102 6 التواصل غیر اللفظي. 103 ثالثا قواعد وأخلاقیات إدارة التواصل الفعال في مجال القیادة. 106 ا ربعا تفعیل ممارسات التواصل الفعال فى الحیاة الیومیة للقائد . 108 الفصل ال ا ربع كیف تدیر وقتك بفاعلیة. 112 113 116 118
- 5. 5 120 123 126 127 136 140 . إدارة عملیة التنمیة الذاتیة أولا دواعي الاهتمام بعملیة التنمیة الذاتیة لدي القادة. 142 147 . القد ا رت والمهارات المستهدفة للتنمیة الذاتیة لدي القادة ثانیا 149 . مراحل عملیة التنمیة الذاتیة لدي القادة ثالثا 149 1 155 2 160 3 163 ا ربعا تطبیقات واقعیة لعملیة التنمیة الذاتیة في مجال القیادة 165 . 175 التدریب التاسع اسأل من حولك؟. الفصل السادس كیفیة تنمیة الإبداع 180 الشخصي للقائد . أولا تعریف الإبداع وبیان أهمیته 181 . ثانی اً مسلمات الإبداع 184 .
- 6. 6 ثالثا طبیعة القد ا رت الإبداعیة وطرق قیاسها. 186 ا ربعا خصال القائد المبدع. 188 خامسا مراحل العملیة الإبداعیة . 189 أســــالیب تنمیــــة الإبــــداع الشخصــــي للقائــــد فــــي حیاتــــه سادسا 191 . المهنیة والخاصة التدریب العاشر ما 192 الحل؟. التــدریب الحــادي ماذا یجمع بینهما؟. 197 عشر التــــدریب الثــــاني عشر لیكن تفكیرك كرویا. 201 التــــدریب الثالــــث عشر الحروف الطائرة. 203 209 التـــــدریب الرابـــــع استخدمه بشكل مختلف. عشر الفصل السابع التفكیر الناقد 211 اولا دواعي 212 . الاهتمام بتنمیة التفكیر الناقد لدي القادة ثانیا تعریف 215 . التفكیر الناقد ومهاراته الفرعیة 217 ثالثا . اسالیب تنمیة التفكیر الناقد لدي القادة التدریب الخامس ما العلاقة بین هذین المفهومین؟. 220 عشر ماذا یحدث إذا؟. 227 228 . التوجیهات العملیة لتنمیة مهارات التفكیر الناقد لدي القادة ا ربعا التدریب السادس عشر
- 7. 7 هل هذا المثل صحیح بالضرورة؟. 232 235 . مكوناتها و سبل تنمیتها : الحكمـــــة القیادیة 236 . مبر ا رت الاهتمام بدراسة الحكمة في مجال القیادة 240 . ثانیا تعریف الحكمة و كیفیة قیاسها لدي القادة التــــدریب الثــــامن عشر التـــدریب الســـابع عشر 250 هل أنت قائد حكیم؟. مواصفات القائد 254 . الحكیم 255 التدریب التاسع كیغ تحل مشكلاتك بحكمة؟. عشر 258 . أسالیب تنمیة الحكمة لدي القادة التــــــــــــــــــــــــــــدریب العشرون ابحث عن أصل الأشیاء 259 269 الفصل التاسع التفاني في العمل. 270 أولا أهمیة التفاني في العمل لدي القادة. 275 ثانیا خصال القادة المتفانین في العمل . التــدریب الحــادي هل أنت متفاني في العمل؟. 277 والعشرون ثالثا كیف نجعل القادة أكثر تفانیا في العمل. 280
- 8. 8 التــــدریب الثــــاني والعشرون كیف تصبح قائدا متفانیا في العمل؟. 286 المراجع العربیة والأجنبیة 288
- 9. 9 مقدمة الكتاب: من تمرن تمرس ، ومن تدرب نمي. تلك من أبرز وأبسط القوانین التي تحكم التمیز الانساني ، والاداري بطبیعة الحال، ولاغرو في ذلك فالتدریب بوصفه وسیلة محوریـة للارتقـاء المعرفـي والمهاري للقادة، وللاشخاص العادیین أیضا، تتمثل أهم أدواره في أنه یكمل ما أرساه التعلیم- فــالتعلیم یســهم فــي تأســیس البنیــة الفكریــة التحتیــة للفــرد، والتــي تمكنــه مــن فهــم المبــادئ والقواعد الرئیسیة للفكر، والتمثل المعرفي للقواعد الاساسـیة التـي تحكـم حركـة الكون،بمـا فیـه مــن بشــر وحجــر، أمــا التــدریب فهــو بمثابــةا لجســر الــذي یــر بط بــین مــا یتعلمــه الفــرد فــي المؤسسات التعلیمیة ، وبـین الاحتیاجـات و المتطلبـات المتجـددة لسـوق العمـل ، والتـي یصـعب تلبیتها من خلال التعلیم فقط . أي أن التعلیم یساعد الفرد علي سرعة الاستفادة من التـدریب بمــا یمكنــه مــن مواكبــة التطــورات التــي تطــرأ علــي مجــالات العمــل المختلفــة ؛ أي أننــا نــتعلم لنستفید بسرعة مما نتدرب علیه ، و نتدرب لنتعلم إتقان مهارات عمل بعینه لم تتح لنا معرفتـه أثناء عملیة التعلیم. وحري بالذكر أن التدریب بأنواعه المختلفة ، سواء كان نظامیا أو ذاتیا أو من خلال الأق ا رن ، یعد أحد آلیات التنمیة المعرفیة والمهاریة ، إن التدریب هو شـعاع الضـوء الـذي یعتلیـه القائـد الإداري الفعال لیبلـغ بمؤسسـته عنـان التمیـز . و حـین نفحـص حـروف كلمـة التـدریب سـنجدها تعبر عن ذلك التصور حیث تشیر إلي: ت ---- تنمیة المهارات والقدرات الشخصیة للقائد، ومن یعمل معه في المنظمة. د ----- د ا ریة القائد ومعرفته بمستجدات الأمور في مجاله ، فالمعرفة قوة. ر ----- رؤیة مستقبلیة ، و رغبة جارفة ، تمكن القائـد مـن ولـوج درب التمیـز ، وبلوغ المستویات المعیاریـة مـن الأداء الـذي یسـم المؤسسـة بطـابع خـاص یمكنهـا مـن الانضمام إلي مصاف مجموعة الأقویاء معرفیا و أدائیا.
- 10. 10 ي ----أن یؤمن القائد بالأهداف التي یتدرب من أجلهـا، ویحـب المهـام المكلـف بها، و یتمسك بالمجموعة التي یعمل معها، و ینتمي للمؤسسة التي ینتسب إلیها. ب ----- بنیة منظمة من القیم ، والمعاییر ، والمبادئ التي یجـب أن یلتـزم بهـا القائد لبلوغ الأهداف المنوطة بالمؤسسة بأعلي قدر من الكفاءة. وعلینــا أن نتــذكر فــي هــذا المقــام أن هنــاك نوعــان مــن القــادة مــن یــدیر مؤسســته، ومــن یضیف إلیها ، ونحن في حاجـة ملحـة ،بطبیعـة الحـال ، للنـوع الثـاني ، فمـن یـدیر یحـافظ علي المؤسسة كما هي ، وبما أن الآخرون یتقدمون ، فسوف تكون النتیجـة الحتمیـة أن مؤسســـته- الضـــحیة تتـــأخر ، أمـــا مـــن یضـــیف فلدیـــه حلـــم یدفعـــه لتبنـــي رؤیـــة، ورســـم است ا رتیجیة لتحقیقها عبر العدید من الخطـط والبـرامج والإجـراءات ؛ ومـن ثـم فسـوف یصـل بمؤسسته إلـي تخـوم أحلامـه. وتتمثـل نقـاط قـوة مثـل هـذا القائـد فـي أنـه یـنجح فـي إیجـاد مناخ یسمح لكل فرد من مرؤوسـیه بـأن یظهـر أحسـن مـا فیـه، ویـوفر لـه الفـرص الكافیـة لتطــویر قدراتــه ، والارتقــاء بمها ا رتــه مــن خــلال عقــد حلقــات نقــاش دوریــة حــول القضــایا الرئیســیة مــع الــزملاء فــي التخصصــات المختلفــة لتبــادل الخبــرات لتحســین الأداء المهنــي فلـدي كـل مـنهم ماقـد یفیـد أقرانـه بالتأكیـد ، سـواء كانـت تلـك الخبـرات ناتجـة عـن الاطــلاع الشخصـي ، أو الاجتهــاد فــي ابتكـار حلــول لمشــكلات اعترضــت طریقـه ونجــح فــي حلهــا . لصقل بعـض المهـا ا رت لـدیهم بطریقـة ( Work shops ) كذلك علیه تنظیم حلقات عمل نظامیـة ســواء كانـت متعلقــة بمهـارات نقــل المعلومـات ، أو مواجهــة المواقـف الطارئــة، أو تطــویر الأداء، أو إدارة العلاقــة مــع الــزملاء. وعلیــه أیضــا الســماح بحریــة الخطــأ شــریطة تحلیلــه ، واســتقاء الــدروس منــه تلافیــا لهــا مســتقبلا ، فمــن لایخطــيء یعنــي أنــه لایعمــل، و حــث مرؤوســیه علــي مشــاركته الرؤیــة العامــة للمؤسســة حتــي یــدركوا الأبعــاد الرئیســیة
- 11. 11 للموقف فیصبحواسندا له في تحقیق الأهداف المرغوبـة بـدلا مـن أن یصـبحوا حجـر عثـرة یحول دون بلوغها. یتضح في ظل هذا التصور الدور المحوري للتدریب بوصـفه الأداة التـي یتسـني بواسـطتها إعداد قائد بمواصـفات معیاریـة ، یتحلـي بعقـل منفـتح ، ویسـتوعب التطـورات السـریعة فـي التقنیــة ، ینقــد ، ویبــدع ، ویتحمــل الغمــوض ، ویعبــر عــن آرائــه بصــورة تلقائیــة ، ویطـرح الأســئلة المناســبة فــي التوقیــت الصــحیح ، وبالطریقــة الملائمــة، ویتخــذ قراراتــه بحكمــة ، ویلتــزم إبــان كــل ذلــك بالمعــاییر والقــیم الأخلاقیــة الجوهریــة للحفــاظ علــي ســلامه الــداخلي وهویته المتماسكة . و ممــا یجــدر ذكــره أن هــذا الكتــاب لایعنــي فقــط بكیفیــة تصــمیم بــرامج لتنمیــة القــادة معرفیــا ومهاریـا ، ولكنـه یمتـد بهـذا الامـر لیحـاول وضـع الخطـوط العامـة للاسـتراتیجیات التـي یــتم بموجبها تحدید أهـداف تلـك البـرامج وغایاتهـا، و طبیعـة الاجـ ا رءات التـي تتـرجم أهـداف تلـك البرامج وتضعها موضع التطبیق بحیث تؤدي م ا رمیها وغایاتهـا المرجـوة بالقـدر الاكبـر مـن الكفاءة. وانطلاقا من أن وظیفة الباحث تتمثل في النهوض بمجتمعه، وحیـث أن تطـویر القـادة سـیعني ، طبقا لنظریـة الأوانـي المسـتطرقة، تنمیـة مرؤوسـیهم، وبمـا أن كـل میسـر لمـا خلـق لـه؛ لـذا فإنني أعتقد أن مهمتـي الرئیسـیة كباحـث تتمثـل فـي وضـع مـا لـدي مـن معـارف ومهـارات فـي متنــاول أیــدي بنــي جلــدتي، وأبنــاء أمتــي مـــن القــادة لكــي یســتثمروها بــدورهم فــي الارتقـــاء بأنفســـهم، و تنمیـــة مرؤوســـیهم، وتحســـین مســـتوي أداء مؤسســـاتهم، وتقـــدیم خدمـــة أفضـــل لمجتمعهم المحلي والعام. لكل ما سبق فقد سعیت لتألیف هذا الكتـاب الـذي یتضـمن مجموعـة مـن الفصـول التـي تهـدف في مجملها لتقدیم الأسس المعرفیة والاجـراءات العملیـة لتنمیـة المهـارات الرئیسـیة التـي یجـب
- 12. 12 أن یتحلــيبهــا القائــد فــي ممارســاته القیادیــة علــي النحــو الــذي یكفــل لــه مســتوي متمیــز مــن الاداء القیــادي لیحــث مرؤوســیه علــي القیــام بمــا یوكــل إلــیهم مــن مهــام بفاعلیــة بمــا یســمح لمؤسســـاتنا الانتاجیـــة والخدمیـــة ببلـــوغ مســـتویات الجـــودة المعتـــرف بهـــا عالمیـــا ، وهـــو حـــق مشــروع لنــا كأمــة ، وواجــب ملــزم لقادتنــا حتــي یكونــوا علــي مســتوي المســئولیة الملقــاة علــي عاتقهم كرؤوس حربة للتقدم الاجتماعي لأ وطاننا. و حــري بالــذكر أن هــذا الكتــاب یتضــمن تســعة فصــول رئیســیة یعنــي الفصــل الآول فیــه بــالوقوف علي دواعي الاهتمام بتنمیة القادة ، وبیان طبیعة المها ا رت القیادیة المطلوب تنمیتها لدیهم ، والمسلمات التي تقوم علیها عملیـة تنمیـة تلـك المهـارات ، و المبـاديء والآلیـات والفنیـات التـي تنظم وتحكم تلك العملیة. أما الفصل الثاني فیحوي مقدمة حول أهمیـة مهـارات إدارة العلاقـات الشخصـیة لــدي القـادة ، و المكونــات الفرعیـة لتلــك المهــارات ، والتـي تتمثــل فـي مهــارات توكیــد الــذات و مهـــا ا رت إدارة علاقـــة مـــع الآخـــر، والأســـس العلمیـــة والإجـــ ا رءات العملیـــة لتنمیـــة تلـــك المهــارات لــدي القــادة، وســبل تفعیــل ممارســاتها فــى حیــاتهم العملیــة والشخصــیة . ویتضــمن الفصـل الثالـث مقدمـة حـول أهمیـة مهـا ا رت التواصـل الفعـال ، وطبیعـة المكونـات الفرعیـة لتلـك المهارات ، و القواعد و الأخلاقیات الحاكمـة للممارسـة الفعالـة لهـا، بالإضـافة إلـي كیفیـة تفعیـل ممارســات التواصــل الفعــال فــى الحیــاة المهنیــة والخاصــة للقائــد علــي النحــو الــذي یمكنــه مــن اقناع مرؤوسیه بما یعتقد أنه الأكثر صوابا لمصلحة العمل ، و حثهم علي القیام بالمهام التـي یكلفهــم بهــا اعتمــادا علــي قــوة المنطــق بــدلا مــن الاســتعانة بقــوة صــلاحیات المنصــب كوســیلة وحیدة لتحقیق الأهداف. ونعرض في الفصل ال ا ربع لمزایا الإدارة الفعالة للوقت ، ومضار سـوء إدارتــه ، و تحلیــل كیفیــة إنفــاق الوقــت،وأبرزأ ســباب إهــدار ه ،و الأســالیب الفعالــة لإدارة الوقــت، فضـلا عــن ذكــر إرشـادات لنمــاذج نجحــت فـي إدارة وقتهــا . وینــاقش الفصـل الخــامس عملیــة التنمیــة الذاتیــة بوصــفها الجنــاح المكمــل للتنمیــة النظامیــة ، و تتمثــل أهمیتهــا فــي أنهــا الأكثــر إتاحة لأي قائد حیث یستخدمها حیثما واینما شاء وفقا لاحتیاجاته الشخصیة ، ویحوي تعریفا إجرائیــا لهــا، ویعــرض لطبیعــة القــد ا رت والمهــارات المســتهدفة للتنمیــة الذاتیــة لــدي القائــد، مــع الإشــارة إلــي بعــض التطبیقــات الواقعیــة لعملیــة التنمیــة الذاتیــة فــي مجــال القیــادة . أمــا الفصــل
- 13. 13 السادس فیشیرإلي تعریف الإبـداع ومظـاهر أهمیتـه فـي مجـال القیـادة ، و مسـلماته، و طبیعـة القـــد ا رت الإبداعیـــة وطـــرق قیاســـها ، و مراحـــل العملیـــة الإبداعیـــة ، و أســـالیب تنمیـــة الإبـــداع الشخصي في الحیاة الیومیة للقادة لكي یصبحوا اكثر قدرة على النظر للامور والمشكلات مـن زوایا متعددة، وطرح حلول متنوعة لها. فـي حـین ینصـب اهتمـام الفصـل السـابع علـي دواعـي الاهتمــام بتنمیــة التفكیــر الناقــد لــدي القــادة ، و تعریــف التفكیــر الناقــد ومهاراتــه الفرعیــة ،وهــى مها ا رت تمكن القائد فى حالة ارتفاعها لدیه مـن أن یكتشـف أخطـاء تفكیـر الاخـرینو تفسـیر هم للامــور، وتقیــیم الادلــة والبــراهین التــى یقــدمونها،واعطاء وزن نســبى للاســباب المســهمة فــى التأثیر فى حدث ما ، وترتیب الاولویات بصورة صحیحة ،وتقبل النقد والاستفادة منـه ، فضـلا عن الإشارة إلي بعض اسالیب تنمیة مها ا رت التفكیر الناقد فـي المجـال القیـادي. ونعـرض فـي الفصل الثامن لمفهوم الحكمة والتي تعد بمثابـة البوصـلة التـى توجـه جهـود الانسـان - القائـد فى الوجهة الصحیحة ، وبطریقة رشیدة ، وهى التى تمكنه من توقع عواقب افعاله ، والتوازن بــین معرفتــه وعقلــه ، ووجدانــه وانفعالاتــه ، وفهــم الســلوك الانســانى فــى إطــار النســبیة التــى تراعــى الظــروف الفردیــة، والســیاقیة ، والموقفیــة ، والثقافیــة علــى نحــو یســاعده علــى إصــدار أحكــام أقــرب للدقــه علــى الافــ ا رد والاحــداث. ویعــرض الفصــل أیضــا لأســالیب القیــاس الكمیــة والكیفیــة للحكمــة ، و مكونــات الســلوك الحكــیم و مواصــفات الحكمــاء ، و كیفیــة اكتســاب وتنمیــة الحكمة ، وسبل التوظیف الفعال للحكمة على كـل مـن المسـتوى النظـري والتطبیقـي فـي مجـال القیادة. أما الفصل التاسع فیعرض لمفهوم التفاني في العمل، ویكشف عن ضرورة وجود قادة متفانین في العمل لرفعة المؤسسات الخدمیة والإنتاجیة، وماهیة خصـال القـادة المتفـانین فـي عملهــم، وســبل تنمیــة ذلــك الــنمط مــن القــادة علــي المســتوي القــومي بوصــفهم القــوة المحركــة للتقدم المؤسسي والمجتمعي.
- 14. 14 وختاما أودأن أســر إلیــك قــارئي العزیــز أننــي حرصــت علــي أن أضــع مالــدي مــن معــارف موثقــة ، ومهارات مجربة في متناول یدیك ؛ ذلك أنني أومن إیمانا یقینیـا بـأن مقـدار النجـاح الحقیقـي لهذا العمل یتوقـف علـي درجـة اسـتفادتك مـن تلـك الاسـالیب والاجـراءات العملیـة التـي یحویهـا هذا الكتاب ، فضلا عن تطویرها وتحسـینها والإضـافة إلیهـا بمـا یجعلهـا أكثـر تفـردا، وملاءمـة لخصوصـیتك الشخصـیة، والموقفیـة ؛ ومـن ثـم تصـبح أكثـر نفعـا، وأن تكـون قـاد ا ر أیضـا علــي تبني سلوكیات قیادیة أكثرنضجا،وعمقا،وتأثیرا، مقارنة بما كنت قبـل قـراءة هـذا الكتـاب ، وبـذا تضعني في فئة من یشملهم قول رسولنا الكریم"الدال علي الخیر كفاعله " . . مع تمنیاتي بدوام التمیز طریف شوقي 2010/9/13
- 15. 15 إن ثا رء الأمة یتكون – قبل أي شيء آخر – من عدد المتمیزین فیها"... " ولیم جیمس" الفصل الأول تنمیة المهارات القیادیة دواعي الاهتمام والمباديء والآلیات محتویات الفصل: اولا- دواعي الاهتمام بتنمیة القادة. ثانیا: المهارات القیادیة المطلوب تنمیتها. ثالثا: مسلمات عملیة تنمیة المها ا رت القیادیة. ا ربعا: مباديء عملیة تنمیة القادة. خامسا: آلیات وفنیات عملیة تنمیة القادة.
- 16. 16 مقدمة: كانعلمـاء الاقتصـاد یفترضـون ومنـذ أمـد بعیـد أن عنصـر رأس المـال المـادي " الأصول المنتجة " تمثل العنصر الرئیسي في تحقیق الثروة الانتاجیـة لأي بلـد ، إلا أنه وفقا لتقییم أجراه البنك الدولي في 192 بلدا تبـین أن أ رس المـال المـادي لا یمثل في المتوسـط سـوي 16 % مـن إجمـالي الثـروة، وأن رأس المـال الطبیعـي یمثل 20 % ، بینما الأهم من الاثنین هو رأس المال البشري (والـــذي یتضـــمن بـــدوره عناصـــر مـــن قبیـــل الخبـــراء، والقیـــادات، والمعـــارف، والمها ا رت ، والخبـ ا رت التـي یحوزهـا العـاملون بالمنظمـة) والـذي یمثـل 64 % مـن 12 ). ولا غرابـــة فـــي هـــذا ، الثـــروة الانتاجیـــة ( أحمـــد صـــقر عاشـــور، 1997 فالعنصــر البشــري هــو الطــرف الرئیســي فــي معادلــة التطــویر الإداري والتنظیمــي والمجتمعــي بــل والحضــاري بشــكل عــام ؛ لــذا فــإن تنمیــة العــاملین ســواء كــانوا رؤساء أو مرؤوسین تشكل المحور المركزي لاهتمامات الباحثین في علم النفس التنظیمــي والإداري المعاصــر مــن منطلــق أن التنمیــة البشــریة مقدمــة ضــروریة للتنمیة التنظیمیة ، وقد تجسد هذا الفهم في تزایـد اهتمـام المنظمـات الإنتاجیـة لعاملیها ، وا نٕفاقها Systematic development والخدمیة بالتنمیة النظامیة أمــوالا طائلــة لإعــداد بــرامج وعقــد دورات تدریبیــة علــى أیــدي متخصصــین مــن داخلها، ومن خارجها أیضا، لبلوغ تلك الغایة وقد أثمرت تلك الجهود بالفعل في ، ( goglielmino & Murdick.1997 ) المنظمـات المعاصــرة ، إلـى حــد كبیـر ، وفــي معــرض ◌َّ تطـویر الأفــ ا رد ؛ ومـ ث نــ م
- 17. 17 الإشارة إلىبعض الآثار الإیجابیة لتلك البرامج التدریبیة تشیر بعض التقـدیرات الرسمیة إليأ ن انضمام الفرد لـدورة تدریبیـة لمـدة أسـبوع تسـاوي مـن حیـث مـا یســتفیده منهــا مقــدار مــا یتعلمــه مــن خــلال الأداء فــي بیئــة العمــل الفعلــي فیمــا . ( Stewart, 6 شهور ( 1992 – تتراوح مدته بین 3 ونظــرا للــدور المحــوري للتــدریب بوصــفه أحــد آلیــات عملیــة تنمیــة القــادة فمــن المهم أن نلقي بعض الضوء علـي هـذا المفهـوم الحیـوي فـي ثقافتنـا المعاصـرة ، فمنــذ ظهــرت اول مراجعــة لمجــال التــدریب فــي مجلــة الم ا رجعــات الســنویة لعلــم النفس منذ ثلاثین عاما حدثت تطو ا رت مهمة في كل من علم وممارسة التـدریب ممــا حــدا بالمنظمــات للنظــر لطاقاتهــا البشـریة كرأســمال قابــل للنمــاء بالتــدریب ؛ لكي تحتفظ بقدراتها التنافسیة، فضلا عن النظر للتدریب كجزء مـن الاسـتراتیجیة .( Salas& Bowers, العامة للمنظمة ( 2001 وسوف نعرض فیمـا یلـي بشـيء مـن التفصـیل لـدواعي الاهتمـام بتنمیـة القـادة ، وطبیعـــة المهـــارات القیادیـــة المطلـــوب تنمیتهـــا ، والمســـلمات التـــي تقـــوم علیهـــا عملیــة تنمیــة المهــا ا رت القیادیــة والمبــاديء وا ل لآیــات و الفنیــات التــي تحكــم تلــك العملیة. أولا- دواعي الاهتمام بتنمیة القادة. لانبـالغ اذا قلنـا ان تـأخر التنمیـة فـي تحقیـق طموحـات الشـعوب یمكـن ارجاعـه الــي عــدم العنایــة باختیــار العناصــر القیادیــة القــادرة علــي تطــویر اجهــزة ادارة التنمیة ، وان جهود التنمیـة والتطـویر الاداري لـن یكتـب لهـا النجـاح الا اذا مـالم
- 18. 18 تقم عليعناصرمن قبیل الاهتمـام باختیـار القیـادات الاداریـة المؤهلـة، والتـدریب والتنمیةالمستمرة لهذه القیادات مـن مختلـف المسـتویات والمواقـع( موضـي عبـد العزیز الحمود، 1989 ). ونظرا للدور المحوري الذي یمارسه التـدریب فـي إعـداد وتأهیل القیادات المناط بها عملیة التنمیة المؤسسیة والمجتمعیة ؛ فسوف نقـدم تعریفا إج ا رئیا لمفهوم التدریب قوامه أنه: عملیـة مخططـة ومسـتمرة تهـدف الـي تلبیــة الاحتیاجــات التدریبیــة الحالیــة والمســـتقبلیة للمتــدرب ، مــن خــلال زیـــادة معارفه ، وتدعیم اتجاهاته ، وتحسین مهاراته، بما یسهم فـي تحسـین ادائـه فـي .(58 ، العمل وزیادة انتاجیة المنظمة ( مدحت محمدابو النصر، 2008 ویوضح الشكل التالي رقم ( 1) دواعي الاهتمام المتعددة بتنمیة القادة في المجـالات المختلفة علي النحو التالي:
- 19. 19 ١٣ صقل المھارات الشخصیة التقییم الذاتي تصمیم برامج وطنیة توظیف التراث الارتقاء بالمنظمة الاستفادة من القیادات السابقة مواكبة التطور التقني إعداد صفوف قیادیة تالیة ( الشكل رقم ( 1 دواعي الاهتمام بتنمیة القادة تتمثل دواعي الاهتمام الرئیسیة بتنمیة القادة فیما یلي: -1 صقل المها ا رت والقدرات الشخصیة للقادة : تتمثل أهمیة التدریب في كونه عملیـــة دینامیــــة تهــــدف إلــــي تنمیــــة مجموعـــة المهــــارات والقــــد ا رت الشخصــــیة الأساســیة لــدي القــادة ، والتــي یعتقــد وجــوب تحلــیهم بقــدر مناســب منهــا لكــي یتمكنوا من القیام بأداء مهامهم القیادیة بفاعلیة ، والتي یفترض أنها تتمثل في أربـــع فئـــات رئیســـیة هـــي:الســـمات الم ا زجیــة ، والقـــد ا رت المعرفیـــة ، والمهـــارات الا تصالیة ، و مها ا رت إدارة العلاقات الشخصیة. ومما یجدر ذكره أن تزوید القادة بجرعات معرفیة مناسـبة حـول طبیعـة تلـك المهـا ا رت ، وسـبل قیاسـها ، والعوامـل
- 20. 20 المؤثرة فیها، وكیفیة تنمیتها سواء بالطرق النظامیة أو الذاتیة سیجعلهم أكثر قدرة علي إدارة مؤسسـاتهم والرقـي بهـا . یضـاف إلـي ذلـك أن التـدریب لایقتصـر دوره علي صقل مها ا رت المتدرب أثناء تلك العملیة فقط بل یمتد أثره ، علـي حـد أفقیـــا عنـــدما یطبـــق المتـــدرب ماتعلمـــه فـــي بیئـــة ، Foxon " قـــول " فوكســـون التدریب في موقف مماثل في العمل ، و أ رسیا عندما یطبـق ماتعلمـه فـي مسـتوي .( أعلي وأكثر تعقیدا ( لیلي حسام الدین شكر، 2002 2 - تنمیــة قــدرة القــادة علــي إدراك وتشــخیص مــواطن الضــعف فــي شخصــیتهم وســـلوكهم القیـــادي، وكـــذا المحیطـــین بهـــم ، والعمـــل فـــي ضـــوء ذلـــك علـــي اقتـــراح مجموعــة مــن الخطــط والإجــراءات الكفیلــة بالتغلــب علــي تلــك المعوقــات مــن خــلال استق ا رء الواقع والتراث العلمي الإنساني المتراكم في مجال القیادة ، وتحلیـل السـلوك القیادي لنماذج قیادیة فعالة ، و قیادات أقل فعالیـة أیضـا، فـي مواقـف مختلفـة حتـى یتعـرف المتــدربون بصـورة واضـحة علـي السـلوك القیـادي المـاهر ، ویتجنبـون غیـر الماهر، بالإضافة إليت بصیر هم بالأسس والطرق التـي تمكـنهم مـن تنمیـة مهـاراتهم القیادیــة بأنفســهم، و ممــا یجــدر ذكــره أن القــائمین علــي تصــمیم البــرامج التدریبیــة للاكادیمیـــة العســـكریة الامریكیـــة فـــي " وســـت بوینـــت" یقـــدمون مقـــررا فــي القیـــادة العسكریة (مدته 40 ساعة ) یحتوي علي العناصر التي أشـرنا إلیهـا آنفـا مـن قبیـل التعرض لخبرة ان یكون الفرد تابعا، والتعرض لخبـ ا رت قـادة واقعیـین حولـه، وتحلیـل خبــــرات قــــادة تــــاریخیین فــــي المجــــال ، والتعــــرض لنمــــاذج منتوریــــة- راعیــــة ( .(Mcnally;Gerras& Bullis,1996 -3 ثمة ضرورة قومیة لتصمیم برامج لتنمیة القادة . نظرا لأن برامج تدریب القادة من بین العناصر التي یصعب اسـتی ا ردها مـن الخـارج ، حتـي وا نٕ لـم یكـن ثمـة قیـود
- 21. 21 مفروضــة علــيتصــدیرها ، ذلــك ان خصوصــیة الثقافــة تجعــل الاعتمــاد بشــكل كلــي علي ب ا رمج لتنمیة قادة صممت في إطار خارج هـذه الثقافـة أمـرا محفوفـا بالمحـاذیر نظـرا لجوانـب الاخـتلاف بـین الثقـافتین ممـا یقلـل مـن فعالیـة تلـك البـ ا رمج، بـل ومـن مدي صلاحیتها فـي بعـض الأحیـان ؛ لـذا فهنـاك ضـرورة لتصـمیم بـرامج ذات طـابع محلي ت ا رعي جوانب التفرد فـي ثقافتنـا مقارنـة بالثقافـة الغربیـة، بیـد أن هـذا لایمنـع من الاستفادة الرشیدة مـن تجـارب الآخـرین تبعـا لمسـاحة اتفاقهـا مـع ثقافتنـا فضـلا عن مدي عمومیة السلوك المراد تنمیته. -4 الاســتفادة مــن تــراث الحضــارة الاســلامیة الخصــب فــي اثــ ا رء فهمنــا لعملیــات تدریب القادة. مثلمـا یجـب علینـا الاسـتفادة مـن التجـارب المعاصـرة فـي الثقافـات الاخري في مجال تنمیة القادة ، علي الـرغم مـن أوجـه التفـرد بیننـا، فـي صـیاغة بــرامج لتنمیــة المهــارات القیادیــة لقادتنــا علینــا أیضــا الاســتفادة مــن ذلــك التــراث الاداري المســتمد مــن فتــرات ازدهــار الحضــارة العربیــة الاســلامیة فــي العصــور التلیــدة . ومبعــث أهمیــة ذلــك أن احتــ ا رم التــراث یعــد شــرطا مــن شــروط الابــداع الكفیل بتطویر الواقع انطلاقـا مـن مبـدأ تراكمیـة المعرفـة الانسـانیة ، وخاصـة ان اجــدادنا العظمــاء نجحــوا فــي اقامــة امب ا رطوریــة كــان ابــرز مافیهــا ذلــك الجهــاز الاداري المتمیــز الــذي تمكــن لعــدة قــرون مــن ادارتهــا وتطویرهــا علــي نحــو قــدم امثلـة ایجابیــة لمــا یجــب ان تكــون علیــه القیــادة الفعالــة ، وهــو مــا مــن شــأنه ، بطبیعة الحال ، الاسهام في تطویر نماذج قیادیة معاصرة. -5 القائد المدرب جیدا طاقة دافعة للارتقاء بمنظمته ومجتمعه. إن القادة الذین سینجحون في تغییر أنفسهم سیكونون أكثـر قـدرة علـى تغییـر منظمـاتهم ، مـن
- 22. 22 منطلق أنالقدرة على تنمیة الـذات تقـع علـى متصـل ینتهـي بالقـدرة علـى تنمیـة المنظمة ؛ لذا فإنه من الأهمیة بمكان توظیف خبرات القادة المتمیزین في وضع تصــو ا رت قابلــة للتنفیــذ لإدارة وتطــویر منظمــاتهم وجعلهــا قــادرة علــي اســتیعاب التطورات المعرفیة السائدة انطلاقا من أن المعرفة أضحت العنصر المحـوري فـي إدارة المنظمــــات ، وتطویرهــــا، ونشــــرها بــــین عاملیهــــا، والهیئــــات والجماعــــات المحیطــة بهــا ؛ ذلــك أن المنظمــات الخدمیــة ، والإنتاجیــة ، المعاصــرة أصــبحت منظمات معلمة، ولیست منجزة ومنتجة فقط ؛ ومن ثم صار من الضـروري نشـر ثقافــة المعرفــة وا دٕارتهــا علــي كــل مــن المســتوي الفــردي والمؤسســي داخــل تلــك المنظمات لكي تتمكن من الاستم ا رر، بل والتقدم. -6 إعداد صفوف قیادیة فعالـة مـن القـادة والمـدربین. فـي د ا رسـة أجریـت علـى سبعة آلاف مدیر من دول العالم المختلفـة لاسـتطلاع آرائهـم حـول أهـم الصـفات التــي یطلبونهــا فــي المرشــحین لرئاســة أقســام التســویق فــي شــركاتهم – وضــع الیابـــانیون صـــفة " تطـــویر قـــدرات المرؤوســـین " فـــي المقدمـــة (عـــالم الإدارة ، 1985 ) ، ذلك أن القائد الفعال هو الذي یقود من سیكونون قادة أكفاء ، ولـن یتســـني ذلـــك بطبیعـــة الحـــال دونمـــا إعـــداد صـــفوف قیادیـــة تالیـــة ، علـــي كـــل المستویات ، قادرة علي استیعاب كل ما هو جدید معرفیا ، وتعدیلـه،و ا ثٕرائـه بمـا یواكب الاحتیاجات المتجددة للمنظمة، والمتعاملین معهـا ، ومـا یطـرأ علـي دورهـا مــن تغیــ ا رت جوهریــة ؛ ومــن ثــم فقــد أصــبحت عملیــة تنمیــة الصــفوف القیادیــة التالیة من بین أكثر المهام المنوطة بالقادة حیویة .
- 23. 23 -7 اســـتثمارخبـــ ا رت القیـــادات الفعالـــة الســـابقة والحالیـــة : هنـــاك كـــم لابــأس بـــه مـــن الخبرات الایجابیة النابعة من القیادات الناجحـة الحالیـة والماضـیة، نسـتطیع مـن خلال استخدام المنهج العلمي ان نبلورها ونستخلص منها العناصـر الاساسـیة ، ونصوغها في شكل قـوانین سـلوكیة یمكـن نقلهـا بطریقـة منظمـة لتحقیـق اقصـي قدر من الافادة للاجیال التالیة من القادة.ویكمن الفـارق بـین تلـك القـوانین التـي تم م ا رجعتها والتأكد من صلاحیتها ، وبین الخبـرات الذاتیـة لهـؤلاء القـادة، والتـي تعتمـــد علـــي البدیهـــة والمحاولـــة والخطـــأ، مثـــل الفـــارق بـــین الاعشـــاب الطبیـــة والمستحض ا رت الطبیة المستخلصة منها، ویجـب الا یتوقـف الامـر علـي اسـتثمار الخبرات الایجابیة لهؤلاء القادة بل یتعداه للاستفادة من الخبرات السـلبیة لـبعض القــادة منخفضــي او مرتفعــي الكفــاءة ، وذلــك بــأن نتــدارس أو ونحلــل الاســباب المســـئولة عـــن ذلـــك الفشـــل ، ونعمـــل علـــي تبصـــیر الاجیـــال التالیـــة بهـــا حتـــي یتحاشوا تك ا ررها . أي یتعلمون الا یكونوا مثلهم. -8 مواكبــة التطــور التقنــي والتغیــ ا رت الاجتماعیــة. بمــا أن المنظمــات فــي القــرن الحــادي والعشرین ، وخاصة في ظل التحولات الفكریة والتقنیة المعاصرة ، ستتطلب ، كما یشیر " أن یتحلــــي قادتهــــا بالمزیــــد مــــن المعرفــــة ، والفهــــم لمعنــــي العــــالم والحكمــــة ،" Singh وخاصــة أن العالمیــة لیســت ظــرف مكــان ، أو ، ( Richardson, والاستبصــار( 2006 رقعـــة جغرافیـــة قاصـــرة علـــي دول ، ومنظمـــات ، بعینهـــا ؛ ولكنهـــا مجموعـــة مـــن الجهـــود المنظمة التي بذلت بدأب لتحقیق رؤیة ووضعها موضع التنفیذ ، فـي ظـل الالتـزام الصـارم بمعاییر معینة لضبط جودة الأداء، من خلال أف ا رد تم تدریبهم وفق أفضل الطرق التدریبیة المتاحـة ، وحتـي یحــدث ذلـك فثمــة مجموعـة مـن الاســئلةعلینا طرحهـا فــي مجـال القیــادة منها: - هل الطرق الحالیة للقیادة ملائمة للمنظمات المعاصرة والقادمة؟. - ماهي انواع القیادة المناسبة للناس وللمنظمات المختلفة؟. - كیف یمكن للمنظمات ان تفكر بشأن اعداد قیادات المستقبل؟. .(Avery, - كیف یمكن تكوین اطر نظریة نسقیة لفهم القیادة وتنمیتها؟.( 2005,1
- 24. 24 ثانیا- المهاراتالقیادیة المطلوب تنمیتها: إن المهام المتنوعة المنوطة بالقیادات الإداریة بمستویاتها المختلفة تتطلب تحلـیهم بقدر مرتفـع مـن العدیـد مـن المهـا ا رت القیادیـة حتـى یتمكنـوا مـن إنجـاز تلـك المهـام على الوجه المطلوب ، و سنقدم فیما یلي نبـذة مـوجزة عـن أبرز تلـك المهـا ا رت والتـي تتمثل فیما یلي : 1 – المها ا رت الاتصالیة : وهي التي تمكن القائد من التواصل الفعال مع الآخـرین علي النحو الذي ییسرعلیه نقل رسائله ،سواء كانت لفظیة أو غیر لفظیة ، للطـرف الآخر بطریقة تسمح له بتحقیـق أهدافـه الاتصـالیة بكفـاءة ، ویشـیر البـاحثون إلـي أن أبــرز تلــك المهــا ا رت یتمثــل فــي : الإنصــات، والتواصــل غیــر اللفظــي ، والقــراءة الســـریعة الفعالـــة ، والكتابـــة الواضـــحة ،و التحـــدث ، وا دٕارة الحـــوار، والتفـــاوض ، والمحاجة بما تتضمنه من قدرة علـي اقنـاع مرؤوسـیه بمـا یعتقـد أنـه الأكثـر صـوابا لمصلحة العمـل ، و حـثهم علـي القیـام بالمهـام التـي یكلفهـم بهـا بـدلا مـن الاسـتعانة بقوة صلاحیات المنصب كوسیلة وحیدة لتحقیق أهدافه. 2 – مهــارات ادارة العلاقــات الشخصــیة: وتتضــمن فئتــین كبــریین مــن المهــارات هما : إدارة العلاقة مع الآخـر: وتشـمل مهـارات فرعیـة مـن قبیـل كیفیـة تقـدیم ذاتــه للآخــرین وتحســین صــورته كقائــد فــي عیــون المحیطــین بــه ، وتحدیــد
- 25. 25 المســــافات النفســــیةالفاصــــلة بینــــه وبــــین مرءوســــیه، واســــتخدام علاقاتــــه الشخصــیة الطیبــة بهــم فــي حــثهم علــي تحقیــق مصــلحة العمــل بــدلا مــن أن تكون تلك العلاقات مبررا لتهاونهم في أدائـه ، وأن یحـتفظ بالمبـاداة فـي بـدء وتحدید مسار وا نٕهاء التفاعلات الشخصیة حتى لا تستهلك وقته او تسیر فـي أوجه معاكسة لأهدافه ، بالإضافة إلى القدرة على إدارة و مواجهة الصـراعات سواء تلك التي تندلع داخل جماعة العمل أو بینها و بـین جماعـات أخـرى ،و العمل في المقابل على بناء روح الفریق داخل الجماعة و زیادة تماسكها. والتــي تتضــمن المهــارات التــو كیدیــة الفرعیــة ب- مهــارات توكیــد الــذات التالیـــة: التعبیـــر عـــن مشـــاعره الایجابیـــة والســـلبیة بصـــورة ملائمـــة ، ومقاومـــة ضـغوط الآخـرین لإجبـاره علـي إتیــان مـالا یرغبـه، أو الكــف عـن فعــل مـا یرغبـه، والـــدفاع عـــن حقوقـــه ضـــد مـــن یحـــاول انتهاكهـــا شـــریطة عـــدم انتهـــاك حقـــوق الآخـرین، والتقــدم بمطالـب ، وطــرح أسـئلة ، وطلــب تفسـی ا رت مــن الطـرف الآخــر .( حول موضوعات معینة یري أنه من حقه الإلمام بها ( طریف شوقي، 1998 3 – مهارة إدارة الوقت : وتتضمن عـددا مـن المهـا ا رت الفرعیـة التـي تتمثـل فـي تبني اتجاه ایجابي نحو الوقت ، و تحلیـل كیفیـة إدارة الوقـت ، والكشـف عـن مهــدرات الوقـت فــي الحیـاة الیومیــة ، والتعـرف علــي الأسـالیب الفعالــة لإدارة الوقت علي النحو الذي یجعل القائد یدیر وقته بدلا من أن یدیره وقته.
- 26. 26 -4 القدرةعلي اتخاذ القرار الأكثر صـوابا فـي التوقیـت المناسـب مـن خـلال تعریـف القائد بخطوات تلك العملیة وتدریبه علي الأسالیب المسـتخدمة فیهـا ، والتـي تتمثـل في : تحدید المشكلة بصورة دقیقـة ، و طـرح البـدائل الممكنـة للحـل ، والموازنـة بـین تلك البدائل ، و اختیار البدیل الأكثر ملاءمة ، و تنفیذ القرار، ومتابعته وتقیـیم أثـره ، وا دٕخال التعدیلات المناسبة علیه ضمانا لجودته. 5 – إدارة ضــغوط العمــل : إن تنمیــة قــدرة القائــد علــي تحمــل ضــغوط العمــل تعــد عنصـرا محوریـا منبئـا بكفاءتـه القیادیـة ، و لا یتوقـف الأمـر علـي مجـرد تحملهـا بـل یتعداه إلى تدریبه علي أن یتحداها و یبتكر طرقا متنوعة لتقلیصها ، والتغلـب علیهـا تقــوم علــي عملیــات تعــدیل معرفــي لمثیــرات الضــغوط ونواتجهــا وردود فعلــه حیالهــا لتصبح أكثر حكمة علي نحو یمكنه من العمل بأفضل مستوي ممكن في ظلها . 6 – إدارة عملیةالتنمیـــة الذاتیـــة : تعـــد التنمیـــة الذاتیـــة الجنـــاح المكمـــل للتنمیـــة النظامیــة ، وهــي الأكثــر إتاحــة لأي قائــد حیــث یســتخدمها حیثمــا واینمــا شــاء وفقــا لاحتیاجاتــه الشخصــیة، وهــي تشــیر إلــى وعــي القائــد بأوجــه القصــور فــي خصــاله الشخصـیة وادائـه المهنـي ، ومحاولـة تشخیصـها والوقـوف علـي الأسـباب المسـئولة عنها ،واستخدام بعض الأسالیب الذاتیة للتغلب علیهـا بغیـة رفـع كفاءتـه الشخصـیة والمهنیة الحالیة والمستقبلیة . -7 مهارات التفكیر الناقـد: وهـى مهـارات تسـمح للقائـد فـى حالـة ارتفاعهـا بـأن یكتشف أخطاء تفكیر وتفسیر الاخرین للامور، وتمكنه مـن تقیـیم الادلـة والبـراهین التى یقدمونها ، واعطاء وزن نسبى للاسباب المسـهمة فـى التـأثیر فـى حـدث مـا ،
- 27. 27 وترتیب الاولویاتبصورة صحیحة ، والتنبـؤ مـن الوقـائع والبیانـات المتـوفرة بسـلوك الأف ا رد ، وتحلیل الأحداث واد ا رك اسبابها وعواقبها . -8 الابـــداع القیـــادى : تتمثـــل أهمیـــة القـــدرات الابداعیـــة ( المرونـــة الإبداعیـــة – الطلاقـــة الفكریـــة – الأصـــالة الإبداعیـــة – الـــوعي بالمشـــكلات واستشـــرافها ) فـــى مســاعدة القائــد علــى الاســتخدام الأمثــل للطاقــات المتاحــة ، والنظــر للمشــكلات مــن زوایا متنوعة علي النحو الذي یسمح له بالإحاطة بمجمل جوانبها ، والتقدم بحلـول فعالــة و غیـــر متوقعـــة للمشـــكلات التـــى یواجههـــا ســـواء علـــى المســـتوى المـــادى او الانسـانى ، وحــرى بالــذكر ان هنـاك أســالیب وفنیــات كثیــرة تســاعد علــى تنمیــة تلــك القدرات من قبیل : التالیف بین الاشتات، والمماثلة ، وتغییـر الخصـائص ،والقصـف الــذهنى ، وكرویــة الفكــر، والمفــاكرة ، وكرویــة الفكــر ،واخــتلاق العلاقــات ، وتخیــل المترتبات البعیدة ، وتولید الأفكار. -9 الحكمة : تعتبر الحكمة تاج المها ا رت والقد ا رت الانسـانیة فهـى بمثابـة البوصـلة التـى توجـه الجهـود المتعــددة للقائــد فـى الوجهـة الصـحیحة ، وبطریقــة رشـیدة ، وهــى التــى تمكنـه مــن تبنــي رؤیـة یبثهــا فـي أتباعـه ، ویعلمهــم إیاهــا، و النفـاذ ، ( Cocioppe, ویحثهم علي تبنیها ووضعها موضع التنفیـذ ( 1998 للمستقبل ، وتوقع عواقب افعاله ، وا سٕداء النصح والمشور ة للاخرین ، والتـوازن بــین معرفتــه وعقلــه ، ووجدانــه وانفعالاتــه ، وفهــم الســلوك الانســانى فــى إطــار النســبیة التــى تراعــى الظــروف الفردیــة، والســیاقیة ، والموقفیــة ، والثقافیــة علــى نحو یساعده على إصدار أحكام أقرب للدقه على الاف ا رد والاحداث.
- 28. 28 -10 إدارةفریـق العمـل: بموجــب تلـك المهــارة یصـبح القائـد قـاد ا ر علـي تقیــیم خصـــال أفـــ ا رد فریـــق العمـــل ، والوقـــوف علـــي طبیعـــة المهــام الموكلـــة للفریـــق ، وتكلیـف كـل فـرد بمـا یناسـبه مـن مهـام ضـمانا لكفـاءة الأداء، فضـلا عـن وضــع الضــوابط التــي تكفــل عــدم تــداخل الصــلاحیات والمهــام بــین أعضــاء الفریــق ، وتعظــیم دور العوامــل الجاذبــة لكــل فــرد مــن الأفــ ا رد لفریــق العمــل ، والعمــل فــي الوقت ذاته علي تقلیل عوامل عـدم تماسـك فریـق العمـل ، و حـل الصـراعات التـي تنشب بین أفراده بطرق متنوعة علي النحو الذي یزید من فعالیة الفریق ككل. ثالثا: مسلمات عملیة تنمیة المهارات القیادیة. تتمثل أهمیة المسلمات في أنها تعـد أساسـا ا رسـخا تنطلـق منـه ، وتقـوم علیـه ، الأفكــار العلمیــة ، ومــا یتلوهــا مــن ممارســات عملیــة هادفــة إلــي خدمــة الإنســان والحضارة . وتعرف المسلمة بأنهـا عبـارة عـن طـرح فكـري یقدمـه مصـمم بـرامج تنمیـة القـادة حـول خصـائص الظـاهرة أو المهـارة موضـع الاهتمـام، ویطالبنـا بالتسـلیم بـه قبـل بناء البرنامج ، وعلینا القبول المبدئي بها ، و أن نمنحـه فرصـة لكـي یسـتمد مـن مسلماته تلك فروضـا یتحقـق مـن صـحتها واقعیـا مـن خـلال برنامجـه التـدریبي ، وحینئذ تتحول تلك المسلمات إلى مبادئ عامة، وجدیر بالذكر أن ذلـك النجـاح ، المیداني ، یشكل دعما بأثر رجعي لصحة ومصداقیة تلك المسلمات ، حیـث أننـا لا نطالبــه بإثبـــات صــحتها حــین یطرحهـــا ابتــداء ، بیـــد أنـــه ل ا زمــا علیـــه إن لـــم یتوفرذلك النوع من الإثبات أن یتخلـى عنهـا، و یبـادر بطـرح مسـلمات بدیلـة.ومـن المفترض وجودعدة مسلمات رئیسیة تؤسس لب ا رمج تنمیة القادة قوامها : -1 المهــا ا رت القیادیــة قابلــة للتنمیــة. مــن فضــل القــول أن هنــاك مهــارات قیادیــة معینـــةی جـــب أن یتحلـــي بهـــا القـــادة للتمیـــز فـــي مـــواقعهم القیادیـــة ، و أن تلـــك
- 29. 29 المهــا ارت یمكــن تنمیتهــا بطــرق متنوعــة إمــا بشــكل نظــامي مــن خــلال الــدورات التدریبیــة التــي تعقــدها المنظمــات ، أو بشــكل شخصــي بواســطة القــادة أنفســهم شـــریطة وعـــیهم بالمبـــادئ الرئیســـیة التـــي تحكـــم عملیـــة التنمیـــة الذاتیـــة لتلـــك المها ا رت ، أو من خـلال مـا یطلـق علیـه تـدریب الأقـران بوصـفهم منبـع لاینضـب مـن الخبـ ا رت الثریــة لتطــویر الــذات فــي حالــة وجــود منــاخ إیجــابي داخــل جماعــة العمل یسمح بتبادل الخبرات وصقل المهارات بین زملاء العمل. -2 ان الاسلوب الامثل لتنمیة القادة لایتمثل في ان نخبرهم بالطریقة التـي یجـب ان یتصـرفوا بهـا مــع مـن یتعـاملون معهـم ، بـل ان ننمـي لــدیهم القــدرة علــــي تبنــــي اســــت ا رتیجیة ســــلوكیة معینــــة تــــتلاءم مــــع الظــــروف الخاصــــة لمرؤوسیهم ، والسیاق الذي یتم التعامل فیه معهم ، وان یكـون لـدیهم القـدرة علي تعـدیل تلـك الاسـتراتیجیات وفقـا لمـا یطـرأ علـي تلـك البیئـة المحیطـة مـن تغییــر.أي ان افضــل اســلوب للقیــادة الا یتبنــي القائــد اســلوبا جامــدا یطبقــه بطریقة موحدة مع الجمیع في كل الاوقات ؛ لأن التعامل مع الجمیـع بطریقـة موحدة لیس سلوكا حكیما وا نٕ كان هذا لایمنع من وجـود قواعـد معیاریـة یـتم الاسترشاد بها كإطار عام یوجه تلك الممارسات. -3 التغیر المعرفي مقدمة ضروریة للتغیر السلوكي علـي كـل مـن المسـتوي الفــــردي والمجتمعــــي: إن تــــوفر المعلومــــات ، وتــــدفقها ، وا تٕاحتهــــا للقــــادة المتــدربین ینبــيء باحتمــال حــدوث تغیــر ســلوكي ، مــن منطلــق أن المعرفــة
- 30. 30 تسـبق السـلوكوتـتحكم فیـه، أي أن تغییـر الفكـر یعـد مقدمـة منطقیـة لتغییــر الفعــل ؛ لــذا فــإن الشــروع فــي تعــدیل بعــض عــادات وســلوكیات القـــادة ذات الطــــابع الســــلبي یجــــب أن یبــــدأ بتغییــــر المعــــارف التــــي تســــتند إلیهــــا تلــــك السلوكیات، والتي تعد بمثابة البنیة التحتیة المعرفیـة لهـا ، أي انـه اذا قـدمنا جرعـة معرفیـة حـول المهـارة القیادیـة المـراد تغییرهـا ( الإدارة الفعالـة للوقـت ) فإن هذه العملیة تیسر تغییر تلك المهارة علي المستوي السلوكي في الوجهـة المرغوبة بحیث یصبح لدي القائد فائضا من الوقـت یسـمح لـه بإنجـاز المزیـد من المهام ، وبأكبر قدر من الكفاءة ، وبأقل جهد ممكن . -4 كلما ازدادت دافعیة الفرد لتنمیة ذاته ارتفع معدل فعالیة تلك العملیة: إن من یسعي لتنمیة نفسه سیكون ،دوما ، أ رس حربة التغییر للأفضل ، فضلا عن أنه قد یعمل علي تنمیـة الآخـرین أیضـا، بیـد أن ذلـك سـیتطلب المزیـد مـن الجهـد ، والمعاناة ، والمثابرة، ومن المفترض أن ما یشد من عضد الفرد ویحثـه علـي تحمـل أعبـاء ومشـاق تلـك العملیـة أن یكـون لدیـه قـدر مرتفـع مـن الدافعیـة لإتمامهـا ، ولا غ ا ربة في ذلك فتنمیـة المهـا ا رت القیادیـة كهـدف هـي مـزیج مـن الطمـوح والمعانـاة ، والأرق والعـرق ، ومـن المتعـارف علیـه أن دافعیـة القـادة المتـدربین محـدد لفعالیـة عملیة التدریب ، فلاتدریب ناجح بدون دافـع یسـتثیر سـلوك الفـرد ، ولعـل مـن بـین اســباب فشــل بعــض الخطــط والبــ ا رمج التدریبیــة اهمــال العدیــد مــن المــدربین لأهمیــة ، الــدوافع ،وعــدم بــذل الجهــد الكــافي لإثارتهــا وشــحذها( أ رفــت عبــد الفتــاح، 2001 .(32 - 5 القادة الذین سـینمون هـم أ رس حربـة المنظمـة النامیـة. إن آثـار التـدریب لا تتوقف عند حوائط قاعات التدریب بل تتعداها إلي دوائـر أكثـر اتسـاعا خارجهـا ،
- 31. 31 بدءا منمجال العمل ذاته حیث یفترض أن یطبق القائد ماتدرب علیه في مجـال عمله الفعلي لیرتقي بمستوي الأداء فیه، فضلا عـن امتـداد ذلـك الأثـر لقطاعـات العمـــل المختلفـــة فالمنظمـــة كـــائن حـــي یجـــب أن تســـري فـــي شـــ ا ریینه الخبـــرات والمعارف والمها ا رت المتجددة النابعة من التـدریب، ثـم یجـب أن یمتـد ذلـك الأثـر لیشمل المرؤوسین الذین یتفاعلون مع القائد ذلك أن تزویدهم بالخبرات والنواتج التدریبیة ،وما یترتب علیه من تغییر إیجابي في السلوك القیادي للقائد المتـدرب یعد من أكثر نـواتج التـدریب أهمیـة ؛ ویجـب أن یقـر فـي ذهـن القائـد أنـه حضـر تلــك الــدورات التدریبیــة بوصــفه وكــیلا عــن جماعــة عملــه ؛ ومــن ثــم فإنــه مــن مقتضیات تلك الوكالة نقـل مـا تمخـض عنهـا مـن خبـرات ومهـارات بصـورة فعالـة إلــیهم حتــي تصــبح ذات جــدويا قتصــادیة وا نٕســانیة للمنظمــة علــي النحــو الــذي یحقق أهداف التدریب ، والذي یتصدر قائمتها الارتقاء بالمنظمة ، ووضعها في مصاف المنظمات المتمیزة في المجال . رابعا: مبادئ عملیة تنمیة القادة:
- 32. 32 -1 المشاركةالفعالة من قبل المتدربین اثناء البرنامج. إن الدور النشط للمتـدرب یجعلــه اكثــر اســتفادة مــن التــدریب ؛ حیــث یمكنــه مــن أن یتفاعــل مــع موضــوع التــدریب، ویطــرح أفكــارا لتطــویره، ویــتعلم مــن أخطائــه وملاحظــات الآخــرین علــي أدائه ، فعلي سبیل المثال یصعب أن تنمو مهارة الفـرد فـي تعلـم قیـادة السـیارات بالاستماع للمحاض ا رت او مشاهدة من یقـود سـیارة ، ذلـك أن الممارسـة الفعلیـة للقیــادة تعــد شــرطا ضــروریا لإحــ ا رز تقــدم فــي هــذا المضــمار ، وهكــذا التقــدم فــي .( 198؛ القیادة ( لیلي حسام الدین شكر، 2002 -2 تحدید طبیعـة المبیـان المهـاري القیـادي للمتـدربین قبـل التـدریب. لكـي نـتمكن من تقییم طبیعة آثار البرنامج التدریبي للمهارات القیادیة موضـع الاهتمـام حـري بنــا قیــاس مســتوي المهــارات المســتهدفة للتنمیــة لــدي المتــدربین قبــل التعــرض للبرنامج التدریبي ، والـذي یعـد فـي هـذه الحالـة بمثابـة خـط الأسـاس أو المبیـان المهاري للفرد ، والذي یتحدد بموجبه طبیعة تأثیر البرنامج التدریبي ، من خلال إعادة تقییم هذا المبیـان بعـد التعـرض للتـدریب لنقـف علـي حجـم ووجهـة التغیـر في تلك المهارات ، والذي یعتبر، حینئذ ، مؤش ا ر لمدي تأثیر البرنامج.
- 33. 33 -3 الإیمـــانبالمســـئولیة الأخلاقیـــة للمـــدرب: علینـــا أن نتـــذكر أن للتـــدریب دو ر أخلاقــي بمعنــى أن مهمــة المــدرب لاتنحصــر فقــط فــي تقــدیم معلومــات وخبــرات للمتـــدر ب ، و تزویـــده بالأســـس التـــي تقـــوم علیهـــا تلـــك المعلومـــات والخبـــ ا رت ؛ وبالتالي تمكینه من التعلم الذاتي ، ولكن علي المدرب مسـاعدته ، كـذلك ، علـي تبنــي منظومــة أخلاقیـة یســعي بموجبهــا إلــي إتاحــة مالدیــه مـن معــارف وخبــرات للآخرین، فتمیزه الشخصي یرتبط بمقـدار إسـهامه فـي الارتقـاء بـالآخرین، فضـلا عن الاستفادة القصوي من التدریب اسـتثمارا وترشـیدا لـرأس المـال الاجتمـاعي ؛ فالمنظمـــة قـــد اقتطعـــت مـــن أ راســـمالها القـــدر الضـــروري مـــن الأمـــوال لتدریبـــه والارتقـاء بمســتواه المهنــي ؛ ومـن ثــم علیـه أن یــرد هــذا الــدین إلیهـا ، مشــفوعا بعوائده. -4 إن الإبداع الشخصي ضمانة أساسـیة لنجـاح البرنـامج التـدریبي. لكـي یصـبح البرنـامج أكثـر تلبیـة للاحتیاجـات التدریبیـة المتجـددة للمتـدربین، وأكثـر اسـتجابة لتساؤلاتهم ، وأكثر إشباعا لتطلعاتهم، وأكثر قابلیة للتعدیل بناء علي مقترحاتهم لمواكبة مستجدات عملهم، وأكثر إثارة وتشویقا ؛ لكل ذلك یجب علي المـدرب أن
- 34. 34 یتمثل ویمارسمفهوم الإبداع الشخصي إبان قیامه بمهامه التدریبیة ، فالإبـداع هو ، في بعض أوجهـه ، تلـك الـدماء المعرفیـة المتجـددة التـي تنسـاب فـي عقـل المدرب لتجعله أكثر تدفقا ولیاقـة معرفیـا ، وتجعلـه صـاحب بصـمة معرفیـة تمیـز برنامجه وأسلوبه التدریبي ، یضاف إلـي ذلـك أن سـعي المـدرب ، كدالـة لتوجهـه الإبـداعي ، إلـي تطـویر وتعـدیل وتنویـع أفكـاره ومادتـه التدریبیـة و آلیـات تنفیــذها سینعكس إیجابا على أداء المتدربین . -5 أ بن جسرا من خلال التدریب بـین مـا تـدرب المتـدرب علیـه وواقعـه ، وسـاعده علــي توظیـــف مـــا یتــدرب علیـــه فـــي حیاتـــه المهنیــة والخاصـــة. ذلـــك أن نهایـــة البرنــامج التــدریبي لاتعنــي نهایــة التــدریب ، بــل أن قیمتــه الأساســیة تكمــن فــي قدرته علي النفاذ مـن حـوائط قاعـات التـدریب إلـي الآفـاق الرحبـة لجنبـات الواقـع بما تذخر بـه مـن سـیاقات، ونظـم ، ومواقـف ، وأمـاكن ، وأشـخاص ، علـي نحـو یجعل إدارة المتدرب للظواهر التي یتعامل معها أكثر فاعلیة.ومما ییسر من بلوغ ذلك الهدف أن نقدم للمتدرب أثناء التـدریب مهامـا واقعیـة یسـهل مضـاهاتها بمـا ســیواجهه فــي مواقــف العمــل الفعلیــة ، وأن نطلعــه علــي تجــارب حقیقیــة اجتازهــا
- 35. 35 قادة متمیزینمع بیان سبل التعامل معها، وكیفیة استفادتهم منهـا ، فضـلا عـن التركیز علي الجهود الذاتیة للمتدربین فیما بعد لاستثمارآثار التدریب. خامسا- فنیات تنمیة القادة. مــن المعــروف أن التــدریب وســیلة لصــقل المهــا ا رت والقــدرات الشخصــیة للقــادة، ویتسني بلوغ ذلك االهدف من خلال ما یستخدم فیه مـن فنیـات تدریبیـة متنوعـة مــن قبیــل: حلقــات العمــل ، والبیانــات العملیــة ، وتمثیــل الــدور، وتقــدیم العائــد للمتـدربین علـي النحــو الـذي یمكــن المتــدرب مـن المــران علـي تلــك المهـا ا رت فــي ســیاق داعــم، والواجبــات المنزلیــة ، واالمفــاكرة ، والمماثلــة، والتفكیــر الكــروي ، والاقتداء ، والمران والتعزیزا لذاتي ، وا شٕاعة الألفـة، والتریـث ، وتمثیـل الأدوار، وتحلیل الخبرة الشخصـیة، والنقـد الـذاتي ، و التفكیـر الشـبكي ، وعقـد المقارنـات ، و طـرح السـیناریوهات البدیلـة. وحـري بالــذكر أننـا لـن نعـرض فـي هـذا المقـام بشكل مفصل لتلك الفنیات ، لأن ذلك سیتم ونحن بصدد عـرض سـبل تنمیـة كـل مهارة من المها ا رت القیادیة الرئیسیة في الفصول التالیة بوصـفها الأكثـر أهمیـة واستخداما في تنمیة تلك المهارات.
- 36. 36 غیابالصدیق في الوطن غربة، ووجود الصدیق في الغربة وطن الفصل الثاني تنمیة مهارات إدارة العلاقات الشخصیة محتویات الفصل: أولا : مقدمة حول مها ا رت إدارة العلاقات الشخصیة. ثانی ـًــا:إیجابیـــات ارتفـــاع مهـــارات إدارة العلاقـــات الشخصـــیةلدي القادة. ثالثــا:المكونــات الفرعیــة لمهــارات إدارة العلاقــات الشخصیة لدي القائد. ا ربعا : كیف یمكـن تنمیـة مهـا ا رت إدارة العلاقـات الشخصیةلدي القائد.
- 37. 37 Interpersonal نظــــــراً لأهمیـــــــة مهـــــــا ا رت إدارة العلاقـــــــات الشخصـــــــیة بوصــفها أحــد ركــائز الشخصــیة Relationships Management Skills الإیجابیة التي یجب أن یتسم بها القائـد الاداري فسـوف نلقـي مزیـدا مـن الأضـواء علیها حتى نتعرف على ماهیتها ، وأهمیتها ، وكیفیـة تشـكلها ، وسـبل تنمیتهـا ، ودورها فى صیاغة الشخصیة المتمیزة للقائد ، تلك الشخصیة التى تتسـم بـالعزة ، والإباء ، والقدرة على المواجهة ، والمصار حة الماهرة على نحو یحفظ لهـا هویتهـا ، ولا ینفر منهـا الآخـر ون ، فضـلا عـن القـدرة علـي إقامـة علاقـات تتسـم بالندیـة، والمودة، والثبات النسبي مع الآخرین. وحتى تتضح ملامح دور تلك المها ا رت فى بناء الشخصیة الإیجابیة للقائد ، سنعرض بشيء من التفصیل للعناصر التالیة : أولا :مقدمة حول مهارات إدارة العلاقات الشخصیة . ث انی اً:إیجابیات ارتفاع مهارات إدارة العلاقات الشخصیة لدي القادة. ثالثــا: المكونــات الفرعیـــة لمهــارات إدارة العلاقــات الشخصـــیة لدي القائد. ا ربعا:كیف یمكن تنمیة مهارات إدارة العلاقـات الشخصـیة لـدي القائد. أولا : مقدمة حول مهارات إدارة العلاقات الشخصیة: حین نلتقى بشخص لا نعرفه ونقـدم لـه أنفسـنا ، ونطلـب منـه أن یعـرف نفسـه لنا ، یصبح مألوفًـا لـدینا فیمـا بعـد ، ومـن المحتمـل أن یتحـول إلـى صـدیق لاحقـا . فالحصول على بیانات أساسیة عـن الطـرف الآخـر یجعلنـا نشـعر بأنـه قریـب إلینـا ، وهكـذا الحــال بالنســبة إلــي مفهــوم مهــارات إدارة العلاقــات الشخصــیة ، فهــو مفهــوم غیـر مـألوف ، بدرجـة كافیـة ، فـى دراسـاتنا العربیـة المعاصـرة ؛و مـن ثـم فـنحن فـى حاجة لأن نعرفه بدرجة أكثر تفصیلا حتىن ألفه ، وا نٕ ألفناه فثمـة احتمـال أكبـر أن نمارسه ، وهى غایة مرغوبة بالطبع . تعرف مهارات إدارة العلاقات الشخصیة بأنها:
- 38. 38 قــدرةالفــرد علــي أن یعبــر عــن آرائــه وأفكــاره ومشــاعره بتلقائیــة للآخــرین ، بصورة لفظیة وغیر لفظیة، بغض النظر عن اتفاقهـا أو اختلافهـا معهـم، وأن ینتبـه ویدرك الرسائل اللفظیة وغیر اللفظیة الصادرة عنهم ، ویفسرها علي نحو یسهم في توجیه سلوكه حیالهم، وأن یتصرف بصورة ملائمـة فـي مواقـف التفاعـل الاجتمـاعي معهم، ویتحكم في سلوكه اللفظي وغیر اللفظي فیها، ویعدله كدالة لمتطلباتها علـي نحو یساعده في تحقیق أهدافه،وا قٕامة ،والحفاظ علي، علاقات جیدة تتسم بالثبات .( النسبي معهم، و تراعي خصوصیة كل طرف منهما ( طریف شوقي ، 2003 وحري بالـذكر أن مهـارات إدارة العلاقـات الشخصـیة وفـق هـذا التصـور تتضـمن مجموعة من المهارات الفرعیة تتمثل في : أ- مهارات توكید الذات . ب - مهارات إدارة علاقة مع الآخر. وسنعرض في موضع لاحق بشيء من التفصیل لكل منها . ثانی اً : إیجابیات ارتفاع مهارات إدارة العلاقات الشخصیة وسلبیات انخفاضها : یشیر الباحثون في مجال القیادة إلي أن تحلي القائد بقدر ملائم مـن مهـارات إدارة العلاقـــات الشخصـــیة یترتـــب علیـــه مجموعـــة مـــن المزایـــا الشخصـــیة والتنظیمیـــة ( ( Vugt; Hogan Kaiser,2008; Mayer;Salovey Caruso,2008 وفي المقابل ینجم عن تحلیه بقدر منخفض منها العدیـد مـن الأضـ ا رر علـي كـل مـن المستوي الفردي والمؤسسي، وسنعرض فیما یلي لأبرز تلك الآثار في كلا الجـانبین علي النحو التالي: 1 - إقامة علاقات شخصیة وثیقة : كما أننا نلمح مردود سلوكنا فى عیون الآخرین ، فنرى هل هو حسن أم سىء ، كذلك الآخرون فى حاجـة لأن یـروا أثـر تصــرفاتهم فــى عیوننــا وعلــى شــفاهنا حتــى نقتــرب مــن بعضــنا الــبعض ، ومــن المتوقـع أن یســاعدك التوكیــد المرتفــع- بوصــفه أحــد المكونــات الفرعیــة لمهــارات إدارة العلاقات الشخصیة - على التعبیر بشكل لفظـى أو غیـر لفظـى ، لصـدیقك أو مـن تریـده أن یصـبح كـذلك ، عـن امتنانـك لمجاملاتـه وتضـحیاته ، ومبادراتــه
- 39. 39 حتى لوكانت بسـیطة ، فعلـى سـبیل المثـال مـن یقـول لـك مـن الـزملاء إن أداءك كـان جیــد اً الیـوم ، اشــكره وعب ـّر لــه عـن تقــدیرك لتلـك المجاملــة الرقیقـة بـدلا مــن الصمت أو محاولة التقلیل من قیمة ما حدث أو اعتباره شیئ اًع ادی ـًا . ومـن یغـب منهم لفترة قلیلة عنك یحسن إبلاغه بمجرد رؤیته بأهمیة وجوده بالنسبة إلیـك ، وأنــك شــعرت بــأن شــیئ اً مــا كــان ینقصــك أثنــاء فتــرة غیابــه ؛ لأنــك إن اســتقبلته بصورة عادیة خجلا من توجیه تلك الكلمات الرقیقة التى تعب رّ عـن شـعورك نحـوه سیعتقد أن حضوره أو غیابـه سـواء لـدیكو مـ ؛ ن ثـم سـیتقو ضّ ركنـا أساسـیا فـى علاقـة الصـداقة التـى شــیدتموها مع ـًا . وكـذلك فـإن توجیهــك نقــد اً إلیـه علـى فعــل غیــر ملائــم صــدر عنــه ســیجعله یشــعر بمــدى اهتمامــك بــه أیض ـًـا فصــدیقك مــن صدقك ولیس من صد قّك . وثمة جانب مهم فـى هـذه المسـألة یجـب عـدم إغفالـه مفاده أن من لیدهم عدد اً أكبر من الصداقات، كما یشیر فوخ، ینمو لدیهم العدیـد مــــــن المهــــــراات المعرفیــــــة بدرجــــــة أكبــــــر مقارنــــــة ممــــــن لــــــدیهم عــــــدد اً أقــــــل (KimSherman,2007; Vaugh ; Azria ; Krzysik ; Caya; Bost; Wewell Kazura , 2000) -2 مواجهـــة المواقـــف المحرجـــة والـــتخلص مـــن المـــآزق بكفـــاءة : فـــنحن نتعرض بصورة متكررة لمواقف عدیدة قد یلح فیها طرف آخر علینا بصورة مبالغ فیها كى نفعل شیئ اً لا نرغبه كذلك الصدیق الذى یلح فى طلـب قـرض مـع أننـا لا نملــك فائض ـًـا كافی ـًـا لتلبیــة طلبــه ، أو ذلــك الــرئیس الــذى یطالبنــا بمباركــة إجــراء تعسفى اتخذه ضد أحد الزملاء . ومن المتوقع أن یسهل على المرتفـع علـي تلـك المهارة التعامل مع تلك المواقف ، والـتخلص منهـا ، أو حتـى تجنـب مواجهتهـا ، كالقائد الذي یقول لرئیسه أعتقد بوجود زاویة أخرى یمكن النظـر للموضـوع مـن خلالها. و یسـجل لنـا التـاریخ الإسـلامى وقـائع متعــددة تكشـف عـن أهمیـة التوكیـد فـى التخلص من أو تجنب الوقوع فى مواقف مولدّة لمشـكلات لاحقـة ، وعـدم الركـون للضغوط الأدبیة ، مثلمـا فعـل أسـامة بـن زیـد والـذى قـال للإمـام علـى حـین دعـاه للخروج معه للبصرة للقاء معاویة فى موقعة الجمـل : والله یـا أمیـر المـؤمنین ، لـو كنـت فـى شــدق الأسـد لأحببـت أن أكـون معـك فیـه ، ولكنـى لا أحـب أن ألقــى .( بسیفى مسلم اً أبد اً ( عباس العقاد، 1970
- 40. 40 -3 التخفـفمـن التـوتر الشخصـي: مـن شـأن تمتـع القائــد بالقـدرة علـي التعبیـر بشكل تلقائي عن مشاعره السلبیة (إظهار الغضب من تصرف غیر مناسب لأحـد الـزملاء، أو الاحتجــاج علــى أوضـاع غیــر لائقـة فــي لقــاء عـام) - تفریــغ شــحنة التــوتر المصــاحبة لهــا ممــا یــنجم عنــه ،عــادة ، تلافــي الآثــار الســلبیة مــن قبیــل تضاءل شعوره بالرضا عن نفسه ، وا حٕساسه بالضیق ، والاكتئـاب ، ولـوم الـذات ؛ وهــو مــا یســهم فــي ارتفــاع مســتوي لیاقتــه النفســیة ، والــي ســوف یــنعكس ، بــدوره، إیجابــا فــي توافقــه النفســي والاجتمــاعي مــع الآخــرین؛ فمــن یحقــق ذاتــه سیحقق نجاحا مماثلا مع الآخرین. -4 مواجهة ضغوط العمل: من شأن ارتفاع مستوي توكید القائد لذاته فـى العمـل أن یمكنــه مــن التغلــي علــي مــا یتعــرض لــه مــن ضــغوط ســواء مــن رؤســائه أو زملائه أو مرؤوسیه ، ذلك أن تلك المهـارة سـتمكنه مـن رفـض أن یكلـف بأعمـال آخــرین دون وجــه حــق ، أو منــع تفــاقم مشــكلات فــي مهــدها كــأن یوقــف أحــد المرؤوسـین مثیـري الصـراع بـین الـزملاء عنـد حـده مبكـرا، أو یحـول دون افتئـات أحــد الرؤســاء علــي صــلاحیاته ممــا یــدعم موقفــه ویحســن صــورته فــي عیــون مرؤوســیه ، و التصــدى بحــزم لمحــاولات الآخــرین تحقیــق مكاســب علــى حســابه ، وتص یّد الأخطاء ل،ه وا لٕقاء مسئولیة الفشل علیه. ثالثا: المكونات الفرعیة لمهارات إدارة العلاقات الشخصیة لدي القائد: تنقسم مهارات إدارة العلاقات الشخصیة إلي قسمین رئیسیین هما: ا- مها ا رت توكید الذات. ب- مها ا رت إدارة علاقة مع الطرف الآخر. وسنعرض بشيء من التفصیل للعناصر النوعیة المتضمنة في كل منها فیما یلي : أ- مهارات توكید الذات.
- 41. 41 عبــارة عــن: مجموعــة مــن Assertiveness یتفــق البــاحثون علــى أن التوكیــد المهـا ا رت الســلوكیة اللفظیــة ، وغیـر اللفظیــة (التقــاء العیـون – نبــرة الصــوت) التــى تمكن الفرد من التعبیر عن آرائه ، سواء اتفقت أو اختلفت مـع الآخـرین، و مشـاعره الودیة نحو هم (ثنـاء - تقـدیر) ، وكـذا إظهـار غضـبه واحتجاجـه علـى مـا لا یرضـاه مـــن ســـلوكهم ، والـــدفاع عـــن حقوقـــه والتصـــدى لمـــن یحـــاول انتهاكهـــا، ومقاومـــة الضـغوط التـى یمارسـها الآخـرون لإجبـاره علـى إتیـان مـا یعتقـد أنـه غیـر صـائب أو إثناهئــ عــن فعــل مــا یرغبــه ویعتقــد صــوابه، فضــلا عــن المبــادرة ببــدء التفــاعلات الاجتماعیة والاستمرار فیها وا نٕهائها (لقاء – حوار طال أكثر من اللازم) شریطة أن یتم ذلك بصورة ملائمة لا تنطوى علـى الاسـتهانة بـالآخرین أو انتهـاك حقـوقهم ( .( طریف شوقي، 1998 وحت ی ى كتمل تعریفنا للتوكید یجب علینا تمییـزه عـن أكثـر المفـاهیم تـداخلا معـه ألا وتتمثــل أوجــه الاختلافـات الجوهریــة بینهمــا فیمــا ،Aggression (*) وهــو العــدوان یلي : - بینما یدافع المؤكد عن حقه إلا أنـه یحتـرم حقـوق الآخـرین فـى الوقـت نفسـه ، ویحقق أهدافه دون الإض ا رر بهم أما العدوانى فینتهك حقوقهم وقد ینجـز أهدافـه .(L’Abate ,1981 : 631- على حسابهم ( 632 - یح ا ظلت ىو كید بقدر من التفضیل الاجتماعى الذى قـد یكـون مرتفع ـًا أو منخفض ـًا أما العدوان فمستهجن اجتماعیا . - یسـبق التوكیــد ،بوصـفه حق ـًـا مـن حقــوق الإنسـان، مجموعــة مـن الالتزامــات أمــا العدوان فلیس حق اً ، ویقوم على مبدأ التنصل من الالت ا زمات الاجتماعیة . - ینوى الفرد فى العدوان إیـذاء الآخـرین أمـا فـى التوكیـد فـلا توجـد نیـة لـدى الفـرد لذلك ، بید أنـه قـد ینـتج عـن سـلوكه التوكیـدى إیـذاء معـین ولكنـه غیـر مقصـود حینئذ . 2004
- 42. 42 والآن نقــدملـك تــدریبا یمكنـك مـن تحدیــد مسـتوي توكیــدك لــذاتك كقائـد ، وذلـك مــن خلال إجابتك علي الأسئلة التالیة.
- 43. 43 التدریب الأول:هلأنت شخص مؤكد لذاته إذا أردت أن تعــرف هــل أنــت شــخص مؤكــد لذاتــه أم لا ، فأجــب عــن مجموعــة الأسـئلة التـي سـأطرحها علیـك مـن خـلال تحدیـد مـدي الصـعوبة التـي تجـدها فـي ممارســة الســلوكیات التالیـــة( كثیــ ا ر – أحیانــا – قلـــیلا – لاأجــد) ، وذلــك بوضـــع علامة ( / ) في العمود المخصص لذلك بالجدول التالي:
- 44. 44 جدول هلأنت شخص مؤكد لذاتك أم لا لاأجد 4 قلیلا 3 أحیانا 2 م أجد صعوبة في أن: كثی ا ر 1 1 أبدأ حدیثا مع شخص تقابله لأول مرة ؟. 2 أنتقد رأیا قاله أحد الزملاء أرى عدم منطقیته ؟ . أقاوم إلحاح شخص ذي مكانة كبیرة لحملي على الاتفاق معه فیما یقول من آ ا رء لا أقتنع بها ؟ . 3 4 أعلن أمام أصدقائي عدو لي عن رأي سابق تبین لي عدم صوابه ؟ . أبدي إعجابي بذكاء وحسن تصرف أحد الزملاء في موقف معین ؟ . 5 أعود إلى موظف أنهى معاملة لبيع د مغادرة مكتبه تو اّ للاستفسار عن أشیاء أخرى ؟ . 6 7 أبلغ صدیقا بالاعتذار عن موعد مسبق بیننا بسبب أمر طارئ ؟ .
- 45. 45 لاأجد 4 قلیلا 3 أحیانا 2 م أجد صعوبة في أن: كثی ا ر 1 أطالب زمیلا عزیزا بكتاب قی مّ استعاره مني منذ مدة طویلة ولم یعده لي؟. 8 أرفض طلبا لأحد الزملاء بالشهادة على وثیقة رسمیة قد 9 یترتب علیها بعض المسئولیات ؟ . 10 أعترض على خدمة مستواها متدني في مطعم . أخبر أحد الأقرباء زارني فجأة بأنه لدي موعد مهم الآن ومضطر للانصراف . 11 استفسر ممن یطلب مني إبداء أ ریي في أحد الأشخاص حول دوافع هذا الطلب ؟ . 12 أنبه أبناء ضیوفي الأشقیاء إلى عدم اللعب بالأشیاء القابلة للكسر في منزلي؟. 13 ألفت نظر زمیل لعدم دقة بعض أجزاء في الروایة التي یحكیها لي ؟ . 14 أتمسك بوجهة نظر أقتنع بها حتى ولو لم تعجب أصدقائي ؟ . 15 16 أهنئ منافسي بعد فوزه علي ؟ .
- 46. 46 لاأجد 4 قلیلا 3 أحیانا 2 م أجد صعوبة في أن: كثی ا ر 1 رأفض دعوة وج هّها لأيح د الزملاء وا نٕ ألح علي ما 17 دمت لا أشعر برغبة في تلبیتها ؟ . 18 ألمح لضیف جلس أكثر مما ینبغي أنني مشغول جدا أرفض الإجابة عن سؤال شخصي وجهه لي أحد الزملاء و أوضح له أنه لیس من حقه أن یسألني مثل هذا السؤال؟. 19 20 أدعو زمیلا لتبادل الزیا ا رت الأسریة بیننا ؟. أعتذر عن أداء خدمة یطلبها مني أحد الأصدقاء لأنها 21 فوق طاقتي ؟ أخبر صدیقا أنني غاضب منه أو عاتب علیه لتصرف 22 معین صدر عنه ؟ أحتج على تصرف غیر لائق صدر عن زمیل ، من 23 الجنس الآخر ، في العمل ؟ أعبر عن امتناني وعرفاني ، لفظیا،ً لمن یثني على شئ 24 طیب فعلته ؟ 25 أركز عیني على من أصافحه ؟
- 47. 47 لاأجد 4 قلیلا 3 أحیانا 2 م أجد صعوبة في أن: كثی ا ر 1 أخرج من محل تفرجت فیه على سلع متعددة دون ش ا رء 26 أي شيء منها ؟ 27 أسأل الأستاذ أن یعید شرح جزئیة معینة لم أفهمها ؟ أقاوم إلحاح و ضغوط أحد الأصدقاء لدفعي إلى الوقوف في صفه ضد آخر ؟ 28 29 وأج هّ نقدا لذاتي في نقطة معینة أمام الآخرین ؟ . أشرح لقریب لي أتى أو ینوى زیارتي أثناء العمل أن 30 القواعد لا تسمح بذلك ؟. أستأذن رئیسي في الاطلاع على تقریر مفصل أولا قبل 31 التوقیع علیه مع أنه یرید أن أوقع علیه بسرعة؟. أطلب من المحاضر أن یرفع صوته قلیلا حتى أستطیع 32 سماعه بوضوح ؟. أسأل شخصاً یقف أمام منزلي في وقت متأخر لیلاً عما 33 یرید ؟. أشرح لرئیسي الذي یلومني على خطأ لم أرتكبه ، أمام 34 الزملاء ، نتیجة سوء فهم ، حقیقة الموقف ؟.
- 48. 48 لاأجد 4 قلیلا 3 أحیانا 2 م أجد صعوبة في أن: كثی ا ر 1 أناقش قریبا أكبر مني سنا فیما یوجهه لي من انتقادات * .؟ 35 * والآن احسب إجاباتك لتحدد مستوى توكیدك على النحو التالي : 105 درجــة فأنــت مؤكــد لــذاتك بدرجــة - -1 إن حصــلت علــي مــایتراوح بــین 140 كبیرة . 70 درجــة فأنــت مؤكــد لــذاتك بدرجــة - -2 إن حصــلت علــي مــایتراوح بــین 104 متوسطة . 35 درجـــة ف أنــت مؤكــد لــذاتك بدر جـــة - -3 إن حصــلت علــي مــایت ا روح بــین 69 منخفضة . -4 إن حصلت علي أقل من 34 درجة فأنت مؤكد لذاتك بدرجة منخفضة جدا . والآن إذا كنت تجد صعوبة فى توكید ذاتك فى الكثیـر مـن المواقـف السـابقة فـى حیاتك الیومیة ، فهذا یعنى أنك بحاجة إلى التـدریب علـى توكیـد الـذات، وأعتقـد أن الاستم ا رر فى قراءة هذا الف ق صدل یكون مفید اً لك ، لأنك قد تصبح شخص ـًا مختلفًـا ، إلــى حــد مــا، عنــدما تصــل إلــى نهایتــه شــریطة تمثّــل وتنفیــذ مــا بــه مــن خبــرات وا رٕشادات . انتهي التدریب الأول
- 49. 49 ملامح الشخصالمؤكد لذاته: إذا أردت عقد مقارنـة بـین ملامـح الشـخص المؤكـد لذاتـه ، وغیـر المؤكـد لذاته لكى تسعى ، كقائد، لأن تكون الأول وتتلافى أن تصبح الثانى ، انظر إلى : ( الجدول التالى رقم ( 2 ( جدول رقم ( 2 الفروق بین سلوكیات المؤكد وغیر المؤكد لذاته فى العدید من المواقف الیومیة التى یواجهها كل منهما المؤكد لذاته (*) غیر المؤكد لذاته م یحـتفظ ب أ ریــه لنفســه عنــدما یختلــف مــع الآخــر تجنب اً للمشاكل. یعبــر ببســاطة عــن رأیــه الــذى یختلــف عن الآخر. 1 حــین یطلــب أحــد زملائــه زیارتــه فــى وقــت لا یناسبه یقبل فور اً مع ما قـد یسـببه ذلـك مـن إرباك لجدول مواعیده . یعتـــذر بلباقـــة لمـــن یطلـــب زیارتـــه فـــى وقـــت لا یناســـبه، ویـــدعوه إلـــى تحدیـــد موعد آخر . 2 یتجنـب النظـر إلـى وجـه مـن یتحـدث إلیـه وهـو من نفس جنسه وینظر إلى أشیاء أخرى . ینظــر إلــى وجــه مــن یتحــدث إلیــه مــن نفس جنسه . 3 یفض ـّــل النظـــر إلـــى الأرض أو للحـــائط أو لأى جهة أخرى حین یقد مّ نفسه للآخر . حین یسلمّ على شخص غریـب یحـرص علـــى أن تلتقـــى عیونهمــــا وهـــو یقــــد مّ نفسه إلیه . 4 حین یكون لدیه تعلیق مفید على محاضـر فـى نــدوة عامــة لا یقولــه خوفًــا أن تتجــه نظــرات الآخرین إلیه . یســهل علیــه مناقشــة أو التعلیــق علــى محاضر فى ندوة عامة . 5 حـین یـرفض حضـور مناسـبة مـا مـع أصـدقائه نظــر اً لارتباطــه بموعــد مهــم یغی ـّـر رأیــه حــین یلح وّن علیه . إذا اعتـــــذر للأصـــــدقاء عـــــن حضـــــور مناســبة مــا ، وألح ـّـوا علیــه یصــر علــى أ ریه الأول . 6 7 إذا شعر بأنه ارتكب خطأ فـى حـق أحـد إذا ارتكــب خطــأ فــى حــق أحــد یكتفــى بتأنیــب
- 50. 50 المؤكد لذاته(*) غیر المؤكد لذاته م یبادر بالاعتذار علن اً إلیه . نفسه على ذلك . لا یفعــــل عــــادة مًــــا یریــــد ، وا نٕ كــــان ســــلوك اً مشروع اً حتى لا یغضب الآخرین . یفعـــل عـــادة مـــا یریـــد ، مـــادام ســـلوك اً مشروع اً حتى لو أغضـب ذلـك الآخـرین . 8 یكتفـــــى بالابتســـــام أو توجیـــــه تمتمـــــات غیـــــر مســـموعة وبصـــوت خفـــیض لمـــن یقـــدم لـــه خدمة . حــین یقــدم لــه أحــد الأشــخاص معروفًــا یشكره لفظی اً بطریقة واضحة . 9 یوافق على أداء ما یطلب منه من خـدمات مـع اعتقاده بعجزه عن ذلك حتى لا یغضـب منـه الآخرون . إذا طلـــب منـــه زمیـــل إنجـــاز شـــيء مـــا فوق طاقته یعتذر موضح اً مبر ا رت ذلـك . 10 حــین یغضــب مــن تصــرف لأحــد أقاربــه ینفعــل علـــى المســـتوى الـــداخلى فقـــط ویحـــرص ألاّ یلاحظ قریبه ذلك . یعب ـّــر عـــن غضـــبه مـــن تصـــرفات أحـــد الأقــارب ســواء بصــورة لفظیــة أو غیــر لفظیة . 11 حین یتصرف أحدهم معه على نحو غیر لائـق یكتفى بالامتعاض من الداخل ، والنفور منه ، ولا یخبره بذلك . یلفــت نظــر مــن یتصــرف معــه بطریقــة غیر لائقة إلى ضرورة تصحیح سـلوكه مستقبلا . 12 ینتظر حتـى ینهـى الآخـر اللقـاء ، مـع أن ذلـك سیؤخره عن موعد مهم . ینهـــى مقابلـــة إذا شـــعر أنهـــا اســـتمرت أكثر من اللازم بطریقة لا تسـبب حرج ـًا للطرف الآخر . 13 یجـارى مــن یفــرض رأیـه علیــه ، ظاهری ـًا ، مــع عدم اقتناعه فى قرارة نفسه بهذا ال أ رى . یصـــر علـــى إعـــلان اختلافـــه مـــع مـــن یحاول فرض رأیه علیه. 14 یحكم سلوكه فى التفاعـل مـع الغربـاء قاعـدة : ع لى الآخر أن یبدأ الحوار معـى أولا لا أنـا . بمقدوره، إن أراد ، أن یبدأ محادثـة مـع شخص لا یعرفه یجلس بجانبه . 15 إذا تحدث إلیه موظف عام بطریقة غیر لائقة یكتفى بالضیق أو یصمت . إذا تحـــدث إلیـــه موظـــف عـــام بطریقـــة غیر لائقة یعترض على ذلك بل یشكو ه لرئیسه. 16 یطلـق الشـائعات ضـد رئیسـه ویشـكوه للآخـرین حین یحابى أحد الزملاء على حسابه . إذا شعر بأن رئیسه یحابى أحد الزملاء علـــــى حســـــابه یطالبـــــه بتبریـــــر ذلـــــك التصرف . 17 18 حــین یطلــب منــه أحــد القیــام بعمــل مــا ینفذ مـا یطلـب منـه مـن أعمـال دون أن یطلـب
- 51. 51 المؤكد لذاته(*) غیر المؤكد لذاته م یصر على معرفة سبب ذلك أولا . تفسیر اً لذلك . یصــعب علیــه الــتحكم فــى تــوتره أثنــاء مواقــف التفاعل مع الآخرین . أكثر قدرة علـى الـتحكم فـى تـوتره أثنـاء مواقف التفاعل مع الآخرین . 19 یفــــرط فــــى حقــــه فــــى مواقــــف كثیــــرة تجنب ـًـــا للمشكلات والصدام مع منتهكى حقه . یـدافع عـن حقـه ، بقـوة ، حـین ینتهكـه أحد . 20 یصــــعب علیــــه التعبیــــر عــــن مشــــاعر الحــــب والمودة لصدیقه لاعتقاده أن سلوكه یكشـف عنها . یتقـــدم مـــن وقـــت لآخـــر بعبـــارات ودیـــة وحانیـــة لأصـــدقائه تعبـــر عـــن مشـــاعره نحوهم . 21 یعجز عن تنبیه الآخرین إلى مـا یرتكبونـه مـن أخطاء فى حقه حتى لا یفقدهم . ینبه الآخرین لأخطـائهم فـى حقـه حتـى لا تتكرر. 22 شعاره فى الحیاة : إن التعبیر عما فى نفسـى مــن مشــاعر وآ ا رء نحــو الآخــرین یثیــر مــن المشكلات أكثر مما یحل . شــــعاره فــــى الحیــــاة إ: ن التعبیــــر أولا بأول عما فـى نفسـه مـن مشـاعر وآراء نحـــــو الآخـــــرین هـــــو بوابـــــة الصـــــحة النفسیة . 23 یحاول أن یغی رّ مجـرى الحـدیث حـین یوجـه لـه أحد الزملاء سؤالا شخصـی اً ، وا ذٕا ألـح علیـه یشعر بالخجل من الرد . إذا وج ـّــــه إلیـــــه أحـــــد الـــــزملاء ســـــؤالا شخصی اً جد اً یذكره بأنه لـیس مـن حقـه توجیه مثل هذا السؤال . 24 لا یقتــرح علــى الأصــدقاء موعــد اللقــاء القــادم ومكانه خشیة أن یرفضوا اقتراحه . یكــون أول مــن یقتــرح علــى الأصــدقاء فــى جلســة خاصــة أیــن ومتــى یــذهبون المرة القادمة . 25 یقول فى نفسه حین یتلفّظ أحد الزملاء بألفـاظ غیر مهذبة إن هذا الزمیل قلیل الأدب . إذا تلفّظ أحد الزملاء بألفاظ غیر لائقـة یطلب منه الكف عن ذلك . 26 یتهــرب مــن لقــاء الشــخص الــذى لا یرغــب فــى رؤیته . لا یتهرب من لقاء شخص لا یرغبه بـل یعتذر له عـن لقائـه ، أو یصـارحه بـأن ظروفه لا تسمح الآن . 27 28 یقول ما یرید للآخر بصورة مباشرة . یدع الآخر یفهم ما یرید بصورة غیر مباشرة یدعى أنه فهـم مـا قیـل لـه مـع أن لدیـه العدیـد من الاستفسا ا رت حـول بعـض النقـاط الغامضـة فیه . یستفسـر ممـن یتحـدث إلیـه عـن بعـض النقاط الغامضة فى حدیثه. 29 لا یعتــرف بخطئــه لاعتقــاده أن ذلــك ســینقص من قدره ویشو هّ صورته فى عیون الآخرین . یعترف بخطئه دون الشـعور بانخفـاض احت ا رمه لذاته . 30
- 52. 52 المؤكد لذاته(*) غیر المؤكد لذاته م كثیـــر اً مـــا یســـتغله الآخـــرون ویفتئتـــون علـــى حقوقه . یصعب أن یستغله الآخرون أو ینتهكوا حقوقه. 31 یخجـل مـن التحــدث أمـام مجموعـة كبیـرة العـدد من الناس. یسهل علیه التحدث أمام جماعـة كبیـرة العدد من الناس . 32 یمتنـــع عـــن نقـــد الآخـــرین لاعتقـــاده أن ذلـــك سیغضبهم منه. 33 یسهل علیه توجیه نقد للآخرین . یعتقد أن النقد یحطّ من قدره ومن ثم لا یتقبله . 34 یتقبل النقد ویحاول الاستفادة منه . یصعب علیه رفض ما یطلب منه حتى لو كـان غیـر مقبــول ومنـاف لمعتقداتــه وا نٕ حـدث ذلــك فهو یعتذر بطریقة مبالغ فیها . یــــرفض مــــا یطلــــب منــــه إذا رآه غیــــر مقبــــــول أو منــــــاف لمعتقداتــــــه دون الشعور بالحرج . 35 ب-مهارات إدارة علاقة مع الآخر: یجب ان نـذكر بدایـة انـه لاتوجـد علاقـة مثلـي بـین طـرفین ( القائـد والمـرؤوس)، ولكــن هنــاك علاقــة فعالــة، وتلــك العلاقــة لایمكــن ان نجســدها فــي مجموعــة مــن التوصیات بل انها تنطـوي علـي مجموعـة مـن المبـاديء التـي یجـب توفرهـا حتـي تستقیم تلك العلاقة وهي: - یجب ان یشعر كل طرف بالرغبة في اقامة العلاقة. - یجب ان تشبع تلك العلاقة احتیاجات كل منهما. - یجب ان یشعر كل منهما بالارتیاح حین یتعامل مع الاخر. - یجب ان یشعر كل منهما انه ینمو من خلال تلك العلاقة. - یجب ان یدرك كل منهمـا ان تلـك العلاقـة تتسـم بالاسـتقرار والثبـات النسـبي، وان التذبذبات المؤقتة لا تؤثر علي جوهر تلك العلاقة. - یجب ان تتسم تلك العلاقة بالانصات المتبادل ( التكافؤ الانصاتي) وتقبل النقـد، واحت ا رم الخصوصیة، والتقدیر ، والتعاطف مع الاخر.
- 53. 53 ویشیر الباحثونإلي أن مها ا رت إدارة العلاقة مع الطرف الآخر تتضمن مجموعـة من المهارات الفرعیة قوامها: -1 تقدیم الذات . -2 الفراسة الاجتماعیة. -3 التعاطف . -4 المشاركة . -5 إشاعة الألفة . -6 التحكم في مسار العلاقة. -7 الحفاظ علي المسافة النفسیة. وسنعرض فیما یلي بإیجاز لكل مهارة من تلك المها ا رت علي النحو التالي: :Self presentation -1 تقدیم الذات یمر الفـرد منـذ نعومـة أظفـاره بمواقـف تتطلـب تفاعلـه مـع غربـاء ، لا یعـرفهم ولا یعرفونه، وهو ما یستدعي ،بالتبعیة، أن یقـدم نفسـه إلـیهم ویطلـب مـنهم تعریـف أنفســهم لــه.وتتمثــل أهمیــة مســألة تقــدیم الــذات فــي أنهــا تحــدد طبیعــة العلاقــة اللاحقـة حیـث تجعلهـا أفضـل إن تمـت بكفـاءة ، والعكـس صـحیح أیضـا، ومـن ثـم علي القائد التدرب علي تلك العملیة، والتي یشیر المتخصصون إلـي أنهـا تتطلـب عدة سلوكیات منها : - انظر في وجه من تقدم نفسك إلیه، فالعین نافذة علي الشخص . - انطق اسمك، والصفة الأساسیة التي یجب أو تحب أن تقدم نفسـك بهـا فـي هـذا الســیاق لــذاك الشــخص ، ولــیكن ذلــك بصــوت مســموع وواضــح؛ فمــدي وضــوح وشدة صوتك یسهمان في تكوین الانطباعات الأولیة عنك .
- 54. 54 - اطلبمنه التعریف بنفسه ، في المقابل ، إن لم یبادر بفعل ذلك . - وجه إلیه یبعض الأسئلة ذات الطابع العام التي تسمح لـه بالاسـتطراد فـي الكـلام إذا أراد. - حاول تذكر اسمه أثناء الحدیث معه وناده به ، فكما یقال إن أحب الأسـماء فـي هذا العالم هو اسم الفرد.ومما یساعدك علي ذلـك أن تـربط اسـمه بشـيء مـألوف لدیك ، فإن كان اسمه إدریس ، مثلا ، فـاربط بینـه وبـین الشـافعي رحمـه الله ، أو نبــي الله إدریــس ، أو اصــنع رابطــة بینــه وبــین نجــم تفضــله أو مكــان تحــب الذهاب إلیه، أو ،إن كان ذلك ممكنا، سارع بتسجیل اسمه علي هاتفك المحمول ،أو علي ورقة أمامك. - افصح عما لدیك من مها ا رت خاصة إذا استدعي الأمر ذلك، كأن تكون في لقـاء مهني أو مقابلة للبحث عن عمل ، والمنطق الكامن وراء ذلـك هـو مـن سیكشـف عما لدیك من مهارات سواك ، وبطبیعة الحـال قـد یـذهب الـبعض إلـي القـول بـأن الإشارة إلي محاسن الذات أمام الآخرین أمر غیر مقبول في ثقافتنا العربیة مـا یمــدح نفســه إلاّ إبلــیس ، ولكــن الســیاق الــذي یشــیر إلیــه المثــل مختلــف عــن حالتنا هذه فنحن نمیز بین من یتباهي بما لدیه لیثبت أنه أفضل من الآخرین – فیصبح مثل إبلیس حینئذ – وبین من یفصح عمـا لدیـه مـن مهـارات لتكـون فـي خدمة الآخرین ؛ ومن ثم ینطبق علیه قول رسولنا الكریم : خادم القـوم سـیدهم . :Social sensitivity -2 الفراسة الاجتماعیة تشیر تلك القدرة إلـي تمكـن القائـد مـن التقـاط وتفسـیر الإشـا ا رت و الرسـائل اللفظیـة وغیــر اللفظیــة التــي تصــدر عــن الآخــرین فــي مواقــف التفاعــل معهــم ، و التــي تخبره بالضبط ما یحـدث ، ومـا یجـب علیـه أن یفعـل.أي أنهـا قـدرة تسـاعده - كما یقول لینهان وایجان – علي: - قراءة عقول الآخرین ، وفهـم مـا یریـدون . فـالمرؤوس المـاهر الـذي یحـوز قـدرا مرتفعــا مــن هــذه المهــارة یســتطیع بمجــرد النظــر إلــي المــدیر اســتنتاج أن مزاجــه ســیئ الیــوم ، مــثلا ، وفــي لقــاء بمنــزل أحــد الأصــدقاء یحــدد مــن خــلال التقــاط العلامـــات الســـلوكیة الصـــادرة عـــن مضـــیفه أن الوقـــت المناســـب للرحیـــل حـــان وثمـة واقعـة تراثیـة یحسـن ذكرهـا فـي .( Linehan Egan, الآن( 1983,63
- 55. 55 هذا المقامتكشـف عـن أهمیـة تلـك المهـارة قوامهـا أنـه لمـا مـات الإمـام الشـافعي ذهب أهله إلي الوالي فأخبروه أن الإمام أوصي بـأن یغسـله الأمیـر، فقـال الأمیـر لهم : هل ترك الإمام دینا؟. قالوا : بلـي. فـأمر بسـداده بأكملـه، وقـال لهـم : هـذا .(296 ، معني تغسیلي له.( عبد الحلیم الجندي، 1994 حیــث یفكــر القائــد فــي مغــزي مــا . social judgment - الحكــم الاجتمــاعي التقطه من إشارات ورسائل اجتماعیة ،ویقرر البدائل المتعددة للتصرف في الموقـف للتصرف الأمثل فیه ( فإذا كان المرؤوس متـذمرا هـل ادعـه وشـأنه ، أم أربـت علـي كتفه لأعبر له عـن مسـاندتي إیـاه ، أم ادعـوه للكـلام عمـا یضـایقه ) ویـزن النـواتج المحتملة لكل منها ، ومعرفة كیف ستؤثر في الموقف فضـلا عـن طبیعـة عواقبهـا ( قد یفضل الخصوصیة – قد یقدر سلوكي هذا – قد یفضي إلي ویرتاح ) . - توقــع العواقــب : وتشیر إلى القدرة على الاستبصار بما سیحدث كنتیجـة مباشـرة لتنفیذ فعـل معـین ، فالقائـد یقـوم بعمـل موازنـة لعواقـب سـلوكه ؛ ومـن ثـم یقـرر ماذا سیفعل ، ومما یعبر عن تلك الموازنة أنه قـد یتصـرف بشـكل حـازم مـع أحـد مرؤوسیه الذي یتسم بالتردد حتي یقدم له نموذجا مشجعا علي حسم الأمر . :Sympathy -3 التعاطف یعـرف التعـاطف مـع الطـرف الآخـر بأنـه قـدرة الفـرد - القائـد علـي أن یضـع نفسـه موضــع الآخــر ، وان یتصــرف علــي هــذا الأســاس ، أي أن یتبنــي علــي المســتوي الإنساني منظور الآخر بمعني أن یستطیع تفهـم حجـم وطبیعـة حالـة الطـرف الآخـر النفســیة والانفعالیــة، ومــا قــد یــنجم عنهــا مــن جوانــب ســلبیة أو ایجابیــة ،وتقیــیم 148 ) . فعلي سـبیل المثـال إن -140 ، سلوكه بناء علي ذلك (صفاء مرسي، 2006 انفعـل أحــد الــزملاء علیــك بشـكل مفـاجئ ،علــي غیــر عادتــه، فانــك إذا اســتطعت أن تتعاطف معه سـوف تـتفهم الاعتبـا ا رت التـي حـدت بـه إلـي ذلـك ؛ ومـن ثـم فانـك لـن تسعي للنیل منه بل قد تحاول الغوص معه فـي أعمـاق مشـكلته لمواجهتهـا لاحقـا . أي انك ستنتقل إلي حالة المشاركة الوجدانیة، وهي التي تتلـو التعـاطف، فالتعـاطف قــد یــؤدي إلــي المشــاركة فــي حــین أن المشــاركة تعنــي، غالبــا ، حــدوث التعــاطف . یــرتبط بالتــدین، - Furrow et al وجــدیر بالــذكر أن التعــاطف –كمــا یشــیر والالتزام الأخلاقي ، والشعور بالمسئولیة الاجتماعیة
- 56. 56 وهــي عناصــریجــب ، ( Koeng ; Mcgue; Krueger. Bouchard ,2007) علینا استثمارها للارتقاء بمجتمعنا ومنظماتنا ،وعلینا ألا ننسي إسهامات حضـارتنا الإسلامیة التلیدة في هذا المضمار. وفي المقابل فإن كان في حالة وجدانیة بهیجة وشعر انك لا تقدر قیمتهـا لدیـه فقـد تجعلــه یعــزف عــن إشــ ا ركك إیــاه أفراحــه الخاصــة ، فعلــي ســبیل المثــال إذا نجحــت زوجتــك فــي اختــراع طبخــة معینــة وجــاءت تــزف إلیـك البشــري لتشــاركها ســعادتها بهذا الانجاز، الذي ت ا ره رائعا ،وشعرت أنك تعتبره شیئا عادیا، بـل ولا یسـتدعي تلـك البهجــة، فحــاذر حینئــذ مــن حــدوث ثغــرة فــي جــدار علاقتكمــا؛ لأنــك انتهكــت قــانون التعاطف ،والذي یتطلب أن تضع نفسك موضع الطرف الآخر لكي تتمكن مـن تقیـیم انفعالاته ومشاعره في ضوء ظروفـه، ولـیس ظروفـك . ومـن هنـا یمكننـا القـول بـان التعــاطف یحــدد مــدي المشــاركة الوجدانیــة للآخــر ، ســواء فــي الســراء والضــراء ، و یعد دعامة لنشأة علاقة وثیقة معه. : Sharing -4 المشاركة حري بالذكر أن المشاركة تأخذ أشكالا متنوعة فقد تكون في صورة : - مشــاركة معرفیــة أي تقــدیم المشــورة والمعلومــات التــي تســاعد الفــرد علــي اتخــاذ القرار المناسب ، أو تجنبه الوقـوع فـي مشـكلات معینـة، أو تنبهـه للتأهـب لمواجهـة موقف معین ، والدین كما یقول سید الخلق النصیحة . - مشـاركة اجتماعیـة سـواء مـن خـلال الالتفـاف حـول الفـرد فـي مناسـبة اجتماعیـة مهمــة كالترتیــب لحفــل زواج ، أو مســاندته فــي مرضــه، أو الخــروج معــا للتنــزه أو التسوق . - مشـاركة وجدانیـة، وتتمثـل فـي إبـداء التعـاطف والمـؤازرة، وخاصـة عنــد الشـدائد. وعلینا تذكر انه لا یوجد أهم لدي الفرد من إدراكه أن هناك من یشعر مثله ، ویألم لألمه، ویقاسمه همومه، بصدق ولـیس تصـنعا أو تكلفـا ، ولایسـعنا فـي هـذا المقـام
- 57. 57 ) سويالتنویه بحدیث سیدنا رسول الله : إذا أحب أحدكم أخاه فلیعلمه أنه یحبه . (13، ابن قتیبة ، 1973 ، ج 1 - مشاركة مادیة تتمثل في تقدیم تسهیلات ودعـم مـادي، لـیس فـي صـورة نقـود فقط ، ولكن قد یكون في شكل معاونة مسن في عبور طریق، أو مساعدة زمیـل في حمل أشیاء ثقیلة ، أو اقتسام وجبة إفطار مـع صـدیق ، أو اصـطحاب جـار إلي المستشفي لیلا إذا عاني من أزمة صحیة مفاجئة.ولا یفوتنا في هذا السـیاق الإشارة إلي أنه حري بالفرد ألاّ یخجـل مـن الإفصـاح عـن مشـاعره بالمحبـة نحـو الطرف الآخر بشكل مادى ، ولو بالنزر الیسـیر ، مثلمـا فعـل النضـر بـن الحـارث حین بعث إلى صدیق له بنعلین مخصـوفتین ، وكتـب إلیـه : بعثـت إلیـك بهمـا، وأنا أعلم أن بك عنهما غنى ، ولكننى أحببت أن تعلم أنك من ىّ على ذكر (نفـس المرجع السابق، 130 ) .فهو لم یخجل من ضآلة هدیته ن،ظ ـر اً لارتفـاع توكیـده ، وهى سمة ضروریة الآن حیث إننا قد نهجر صداقات عزیزة علینا ، ونمتنع عـن القیــام بواجبــات إنســانیة أساســیة خجــلا مــن الــذهاب بــدون هدیــة ، أو بهدیــة ضئیلة القیمة . -5 إشاعة مناخ من الألفة : من المتوقع أن تكون أصعب اللحظات في أي عمل بدایته ، فالأمور تكون ، حینئذ ، غیر واضحة بالقدر الكـافي بعـد، وهكـذا الأمـر فـي العلاقـات الإنسـانیة فـإن لحظـة البدء فیها تتسم بالصعوبة ،عـادة ؛ ومـن ثـم یسـمي البـاحثون هـذه اللحظـة إذابـة الجلید في العلاقة حتي یتمكن الفرد الذي تلتقي به لأول مـرة مـن الشـعور بالألفـة نحــوك ،وكأنــه یعرفــك مــن قبــل. وحــري بالــذكر أن القائــد الأكثــر مهــارة rapport بمقدوره استخدام آلیات متنوعة للقیام بهذه العملیة من قبیل : - تقدیم نفسه بصورة محببة للطرف الآخر تقلص المسافة النفسیة بینهما ، فعلـي سـبیل المثـال حـین یلتقـي أسـتاذ بطالـب لمناقشـة رسـالة الماجسـتیر الخاصـة بـه
- 58. 58 علیـــه انیبـــدأ تلـــك المناقشـــة بالإشـــارة إلـــي ذكریاتـــه حینمـــا نوقشـــت رســـالته للماجســتیر، منــذ ســنین، ممــا یخفــف وطــأة الموقــف علــي ذلــك الباحــث المتــوتر الجالس أمامه. - الحرص ، إن كان اللقاء رسـمیا ، أن یتصـرف فـي بدایتـه، علـي الأقـل ،بطریقـة غیر رسمیة ، كأن یطلـب مـن الموجـودین معـه قبـل بـدء الاجتمـاع رأیهـم فـي قضـیة عامة ( انتشار العنف في المـدارس – رأیهـم فـي المـرأة القائـدة ) ممـا یفـتح المجـال للأفـراد للاشـتراك فـي الحـوار ؛ ومـن ثـم یكـون هـذا إیــذان ببـدء الحـوار الفعلـي حیـث انقضت بالفعل فترة الإحماء الحواري. - مما یقلل من مستوي التوتر في أي لقاء مهم ، أو یدور حـول مسـألة عصـیبة ، أن یوضح الشخص الأكثر مهـارة للطـرف الآخـر أن الهـدف الرئیسـي لأي حـوار، أو لقاء ، یتمثل لیس في الانت ا صر علي الطرف الآخر، وا فٕحامـه ، بـل فـي استشـفاف وجهـات النظـر وتبادلهـا حـول الموضـوع بمـا یسـمح بزیـادة الجرعـة المعرفیـة حولـه، وتوســیع مــدي الرؤیــة الخاصــة بــه - علــي النحــو الــذي یقلــص مــن تــوتر الطــرف الآخر؛ وبذا یسهم في إشاعة روح الألفة في اللقاء. - التمتــــع بــــروح الدعابــــة .أي القــــدرة علــــي التقــــاط حــــدث مــــا فــــي الســــیاق، واستخدامه لإشاعة الألفة في الموقف؛ وبـذا یتغیـر المنـاخ العـام ، ویـروي فـي هذا السیاق واقعة للشیخ محمد أبو زهرة مـن علمـاء أصـول الفقـه المحـدثین، ذائعي الصیت، مفادهـا أنـه كـان یـدرس بأحـد المـدرجات بكلیـة الحقـوق جامعـة القــاهرة ،فــي الأربعینیــات مــن القــرن العشــرین ،فــدخل احــد الطــلاب متــأخرا ، وكان یمسك بوردة في یدیه فسخر منـه الشـیخ قـائلا: تفضـل بالـدخول یـا أبـو وردة ، فــرد علیــه الطالــب ، بســرعة بدیهــة ، شــكرا یــا أبــو زهــرة . فضــحك الشیخ ،وشاعت روح البهجـة فـي قاعـة الـدرس و.ثمـة قصـة شـهیر ة بعنـوان: خطبــة مــا بعــد العشــاء تعكــس مهــارة إشــاعة منــاخ مــن الألفــة مــع الآخــرین للأدیبة فرانسیس ماینیل، وقد دعیت لعشاء وطلب منها أن تلقي خطبـة بعـده ، فحكـــت القصـــة التالیـــة: كـــان الرومـــانیون فـــي عهـــد نیـــرون یجتمعـــون فـــي الكلوسیوم لمشاهدة النصاري حین یلقي بهم إلـي الأسـو د ، وكـان نیـرون قـد أعد أحد عشر أسدا ضاریا حرمت من الأكل أسبوعا كاملا ، وأدخلـوا المسـیحي الأول وســط صــمت المتفــرجین إلــي الســاحة، وفكــوا قیــوده وتركــوه حــرا.. بعــد لحظـات بــدأ إطــلاق الأسـود مـن أقفاصــها فـي السـاحة، وســط هتـاف الجمــاهیر وتحیتها.انطلق الأسد الأول الذي هجم علي المسـیحي فمـا كـان مـن المسـیحي
- 59. 59 إلا أنانحني في هدوء وتؤدة وهمس في أذن الأسد شـیئا.. وفكـر الأسـد قلـیلا ثم استدار وذیله بـین فخذیـه ومضـي مبتعـدا عـن المسـیحي، وصـرخ الجمهـور یحمس الأسد ، ولكنه ابتعد وكـأن احـدي أذنیـه مـن طـین والثانیـة مـن عجـین. وأطلقوا الأسد الثاني.. وهجم علي المسیحي.. ولكن ما حدث فـي المـرة الأولـي تكرر هـذه المـرة.. انحنـي المسـیحي وهمـس شـیئا فـي أذن الأسـد فتركـه الأسـد ومضي.. وتوالي إطلاق الأسود وتكرر المشهد.. و ا رح الجمهور الغاضـب یـزأر . وأحــس نیــرون أن الموقــف یتــأزم ؛ فاســتدعي الرجــل وقــال لــه: إذا قلــت لــي كیــف تســتطیع أن تحمــل هــذه الأســود علــي فعــل مــا فعلتــه .. فســوف أطلــق سراحك وأعفو عنك. فقال المسیحي: المسألة غایة في البسـاطة یـا مـولاي .. إننـي اهمـس فـي أذن الأسد الذي یتهیأ لالتهامي بالقول التالي: اعلم أیها الأسد إنـه ینتظـر منـك أن تلقي خطبة بعد الطعام*. -6 التحكم في مسار العلاقة: یشیر هذا المتغیر إلي قدرة القائد علي : - المبادرة ببدء العلاقة مع الطرف الآخر. - تحدید مستوي، ومدي عمق، العلاقة. - تعدیل طبیعة العلاقة أو إنهائها في الوقت المناسب حین تصبح مصد ا ر للضرر. و مما یجدر قوله في هذا المقام أن كل قائد یتعامل مـع أطـ ا رف متنوعـة فـي عملـه ( زمــلاء – رؤســاء- مرءوســین - طــالبي الخدمــة )، وهــو مطالــب بــأن یقــیم علاقــات ذات طابع إنساني معهم تجعله أكثر قبـولا لـدیهم ، وتسـهم فـي إقامـة منـاخ إیجـابي یشجع علي بذل أقصـي جهـد لتحقیـق أهـداف المؤسسـة التـي ینتمـون إلیهـا ، وفـي الوقـت نفسـه یجـب أن تكــون لتلـك العلاقـات حـدود بحیــث لا تتعـارض مـع أو تكــون علـي حسـاب مصـلحة العمـل. إن تحقیـق والحفـاظ علـي ذلـك التـوازن یتطلـب تحلـي القائـد بقـدر مرتفـع مـن تلـك المهـارة بحیـث یتعامـل مـع الآخـرین كصـدیق، ویضـحي ألوفـــــــــا ومحببـــــــــا إلیهم ، ولا یتخلي في ذات الوقت .2009/7/ * احمد بهجت، صندوق الدنيا، الأهرام ، 15 عن المبادأة والحزم في العلاقة
- 60. 60 بحیث یكونلدیه القدرة علي تغییر مجراها حـین تنحـرف عـن الهـدف الـذي أقیمـت لأجله ، ألا وهو تیسیر بلوغ أهداف المنظمة ، وأن یوقف من یحـاول أن یطـوع تلـك العلاقة لخدمة مآربه الخاصة عنـد حـده ، شـریطة ألا یفقـده ذلـك الحـزم تعـاون هـذا الشخص ، أو یقضي علي الحد الأدني للعلاقات الإنسانیة المطلوب توافره بینهمـا . إنه مطالـب بـأن یسـلك وفـق المقولـة التراثیـة الشـهیرة : أنـت صـدیقي ولكـن الحـق أصدق منك لدي . ومن هذا المنطلق فإنه یجب علي القائد أن یلتزم بمجموعة من القواعد الحاكمة لتلك العلاقات المهنیة والشخصیة قوامها: - واجبــات العلاقــة أولا: فكمــا هــو معلــوم فكــل علاقــة یترتــب علیهــا مجموعــة مــن الواجبــات التــي یجــب علــي كــل طــرف فیهــا الالتــزام بهــا ( المســاندة بصــورها المتعــددة للطــرف الآخــر فــي أت ا رحــه قبــل أف ا رحــه – المصــارحة وبــذل النصــح – تخصــیص جــزء مــن وقــت الفــرد لــه- الإنصــات والإنصــاف ) ، ومجموعــة مــن الحقــوق فــي المقابــل ( الصــحبة – الإفضــاء بــالهموم الخاصــة – الائتمــان علــي أسـرار معینــة – طلــب المســاندة ) ؛ ومــن هـذا المنطلــق یجــب علــي القائــد البــدء بأداء واجبات العلاقة قبل المطالبة بحقوقها، وا نٕ قصر الطـرف الآخـر فـي بعـض واجباته فعلیه أن یراجع نفسه أولا هل هذا التقصیر یعزي إلي تقاعسه في القیام بواجباته في العلاقة أم لا؟. - هناك توقیتات معینة یجب الاسترشاد بها في إدارة العلاقة فلیس مـن الممكـن أن تكون مواعید الزیارات مفتوحة بل یفضل أن یتم الاتفاق علي معدلها- ضـمنا- حتي لا تصبح العلاقة عبئا علي أي طرف فیها. - الحرص المتبـادل علـي مصـالح كـل طـرف، فلـیس مـن المنطقـي أن یسـعي طـرف للحصول علي منافع في اتجاه واحد من الطرف الآخـر، وا لٕا تحولـت العلاقـة إلـي علاقــة طفیلیــة . ویجــب علینــا فــي هــذا المقــام التمییــز بــین العلاقــات المصــلحیة العابرة التي نعقدها مع آخرین لظروف مؤقتة ( رفقة رحلة- زملاء دورة تدریبیة ) وبین العلاقات ذات الدوام النسبي .
- 61. 61 - مادمنانتحدث عن واجبات العلاقة ، فالواجـب یـؤدي قبـل الحـق ، ولا شـكر علـي واجب في المقابل ، بمعني أن نؤدي ما یجب القیام بـه نحـو الطـرف الآخـر دون أن نتوقع جزاء ولا شكو ا ر ، بید أنه إن أتي فلا ضیر . - یجـب مراعـاة خصوصــیات كـل طــرف فـي العلاقـة علــي الـرغم مــن اشـتراكهما فــي مدار علاقاتي واحد ، ذلك أن محاولة أي طرف الهیمنـة علـي الطـرف الآخـر فـي العلاقة سیفرغها من مضمونها، ویحولها إلي نمط غیر سوي، وغیر صحي، من التفـــاعلات الإنســـانیة . وعلینـــا ، فـــي هـــذا المضـــمار، تـــذكر المقولـــة الإداریـــة الشــهیرة التــي توجــه للقائــد الــذي لا یحــب أن یختلــف مرؤوســه معــه : إذا اتفــق مرءوسك معك في كل ما تقوله فإن المؤسسة لیست في حاجة إلي واحد منكما. - إبداء الحرص علي العلاقة ، والتمسك بها بقدر المستطاع، بغض النظـر عمـا قــد یعتورهــا مــن مشــكلات وأزمــات ، وممــا یســاعد علــي ذلــك أن یحــرص القائــد علي ألا یحكم علي السلوك غیر اللائق للطرف الآخر بشكل منفرد لأنه سیسـهل علیه حینئذ إصدار رد فعل شدید كفیل بتهدید العلاقـة، بـل وقـد یصـل الأمـر إلـي إنهائها، ولكن المطلوب منه الحكم علـي سـلوك الطـرف الآخـر فـي ضـوء تاریخـه السابق معه ،والذي قد یكـون ملـيء حینئـذ بسـلوكیات ایجابیـة ومواقـف تسـتحق الامتنــان؛ وبــذا یكــون لدیــه دواعــي لتمریــر هــذه الإســاءة ووضــعها بــین قوســین حتي إشعار آخر. -7 التحكم في المسافة النفسیة مع الآخرین : psychological إن كــل واحــد منــا فــي حاجــة إلــي أن یحــدد المســافة النفســیة الفاصلة بینه وبین الآخرین . ویشیر الباحثون في هذا المجـال إلـي أن distance المسافة التي تفصل بیننا وبین المقربین منا( أصدقاء ) یفضل أن تكون في حدود - 45 سم ، أما من لدینا علاقات عادیة معهم ( زملاء - أقـارب) فتتـ ا روح بـین 45 120 سم ، أما من لا تربطنا بهم علاقات محددة فإننا نفضل أن یكونوا بعیدین عنا بدرجـة أكبـر. أي أكثـر مـن 120 سـم ، ولعـل هــذا مـا یفسـر شـعورنا بعــدم الارتیــاح
- 62. 62 عندما نكونفي مصعد مزدحم حیث یفرض علینا الزحام أن یقترب أشخاص غربـاء منا لیدخلوا المنطقة المخصصة للمقربین إلینا دون موافقتنا . وبطبیعـة الحـال هنـاك أفـراد لـدیهم صــعوبة فـي تحدیــد تلـك المسـافات النفسـیة التــي یجــب أن یلتــزم بهــا الطــرف الآخــر فــي العلاقــة . وفــي مجــال القیــادة ،علــي ســبیل المثال، هناك ثلاثة أنواع مـن القـادة یقعـون علـي متصـل یقـیس القـدرة علـي تحدیـد المسافات النفسیة للمتعاملین معهم قوامها: - الأول یقبع علي نقطة في منتصف المتصل، وهـو القائـد الـذي یحـافظ علـي قـدر مناســب مــن المســافة النفســیة مــع أتباعــه تبعــا لمقتضــي الحــال بمــا یســتدعیه مصلحة العمل ،علي النحو الذي یشعر كل فرد بمكانته لدیـه مـن خـلال المسـافة التي یسمح له باجتیازها؛ ومن ثـم الاقتـراب مـن المنطقـة الحمیمـة ، وأن یمـارس ذلــك بمرونــة بمعنــي أن مــن یســیئ فهــم ذلــك الاقتــراب، ویســتغله ضــد مصــلحة العمل یعود فیقصیه عن تلك المنطقة ثانیة . إن مثل ذلـك القائـد یتبنـي شـعار : نحن نوظف العلاقات الشخصیة لخدمة أهداف المنظمة ، لا أن نسـخر إمكانـات المنظمة لخدمة العلاقات الشخصیة. - والثـاني، ویقـع علـي أقصـي طـرف المتصــل الأیمـن ، وهـو القائـد الـذي تتلاشــي المسافات بینه وبین مرؤوسیه( رفع الكلفة )، وهو ما یعني عملیا أنـه سیصـعب علیــه قیــادتهم وتــوجیههم ،لأن هیبتــه كقائــد ســتتهدد، و ســوف یصــعب علــیهم الائتمار بأمره ، مما یؤدي إلـي تفشـي منـاخ مـن التسـیب كفیـل بفشـل المنظمـة، وجـــدیر بالـــذكر أنـــه ینـــتج عـــن هـــذه الآفـــة مـــا یمكـــن أن نطلـــق علیـــه القائـــد المصــطباوي .حیــث لا فواصــل ، ولا حــدود ، ولا انضــباط ، ولا إنجــاز للأهــداف علي الوجه المطلوب . - أمــا الثالــث فهــو القائــد الــذي یقــف علــي أقصــي الطــرف الأیســر حیــث تكــون المســـافة النفســـیة بینـــه وبـــین أتباعـــه شاســـعة حتـــي تكـــاد تصـــل إلـــي درجـــة الاحتجاب ( التعامل معهـم مـن خـلال وسـطاء )، وهـو وضـع مـن شـأنه أن یفـرخ المزیــد مـن الظـواهر السـلبیة فـي العلاقـة بینهمـا ، وهـو مـا سـوف یـنعكس سـلبا علـي المنظمـة بالتأكیــد .إن مثـل ذلـك القائـد یقـود جماعتـه عـن بعـد .إنـه یجســد
- 63. 63 نمط القیادةالتلیفزیونیة حیث یغلب علي علاقته بمرؤوسـیه نمـط علاقـة الممثـل بمشــاهدیه ، فالرؤیــا متاحــة ولكــن عــن بعــد ، أمــا التواصــل الإنســاني المباشــر فشــیئ صــعب المنــال، ومــن هنــا تنشــأ مشــكلات عــدة مــن بینهــا : انتقــال أفكــار القائــد بشــكل محــرف تبعــا لكفــاءة ،ونوایــا، مســاعدیه، فضــلا عــن تــراكم القــ ا ررات وتأخر وصولها ، وتلاشي روح التفاعل الإنساني في المنظمة . رابعا : كیف یمكن تنمیة مهارات إدارة العلاقات الشخصیة لدي القادة: حــین نبحــث عــن جــوهر العلــم ســنجد أنــه عبــارة عــن محــاولات دءوبــة للبحــث عــن المشكلات، و البحـث فیهـا، للتغلـب علیهـا . أى أنـه سـلاح العلمـاء الماضـى لتخفیـف معانـاة البشـر ، وتحسـین حیـاتهم . ومـن هنـا ابتكـر علمـاء الـنفس أسـالیب متعـددة لتنمیــة مهــارات إدارة العلاقــات الشخصــیة تهــدف إلــي تعــدیل البنیــة المعرفیــة للفــرد وتغییرهــا للأفضــل مثــل اســتبعاد حــوار مــن الأفضــل أن أحــتفظ ب أ ریــى لنفســى ، واسـتبداله بـآخر مثـل قـد یسـتفید الآخــرون مـن رأیـى حـین أعبـر عنـه أمــامهم ، و التــدریب علــى التلقائیــة فــى التعبیــر عــن مشــاعره وآرائــه للآخــرین ، و المبــادأة فــى مجال العلاقات الاجتماعیة : حیث یستفسر ، ویعتذر ، وینهى لقاء ، ویبدأ حدیث ا ، و الشـــجاعة الأدبیـــة (الاعتـــذار العلنـــى ، والثنـــاء علـــى أداء زمیـــل ، ونقـــد الـــذات ، والآخرین ) ، و الصلابة النفسیة :ت حم لّ الضغوط ومقاومتهـا (مصـطفي عبـد البـاقى 2001 ) . وحري بالذكر أن هناك مجموعة متنوعة من الأسالیب التي یمكن للقائد ، اللجوء إلیهـا لتنمیـة مهـارات إدارة العلاقـات الشخصـیة لدیـه سـنعرض لهـا بقـدر مـن التفصیل فیما یلي. مــن المعــروف أن بــدء العلاقــة خطــوة : Ice breaking -1 إذابـــــــة الثلــــــــج صعبة ؛و من ثم فإنه من المهـم تـدریب القائـد علـى هـذا الأسـلوب الـذى یسـاعده على المبادأة بطرح عبارة فى بدایة لقائه بأحد الغرباء ذات طابع شخصـى لتدفئـة مناخ اللقـاء ، وتبدیـد الإحسـاس بـالتكلف ، وا شٕـاعة نـوع مـن الألفـة مـع الآخـر ، بحیث یشعر أكنه یعرفه من قبل ، ویوج هّ إلیه أسئلة مفتوحة تسـمح لـه بـالتعبیر عن نفسه واسلاتمرار فى الحوار ویثیر شهیته للكلام فبدلا مـن أن یقـول لـه: هـل
- 64. 64 تحــب القــا رءة ؟ (نعــم ، لا) ، فلیقــل مــاذا تحــب مــن هوایــات ؟ .أى یقــص شــریط الحوار ، ثم ینصت ، ویبادله إفصاح اً بإفصاح . ومما یسـاعد علـى تـدریب القائـد على عملیة إذابة الثلج أن نطلب منه التحدث لمدة دقیقتین أمام جماعـة تدریبیـة ( Mcgovern عن موضوعات عامة كالمناخ ، والأنشطة الجامعیـة والسیاسـیة 1976 ,، أو أن یتحدث عن أشیاء شخصـیة أمـام شـخص لا یعرفـه حتـى یـتقن ) تلك المهارة . قوامـــه فكـــرة محوریـــة : Broken record -2 الإصــ ا رر علـــى الموقـــف تتمثّل فى إصرار الفرد على الموقف الذى یعتقدهم بدئی اً حول مسألة معینة، والتعبیــر عــن هــذا الموقــف بطــرق متنوعــة ، وصــور متعــددة تحمــل نفــس المعنى حتى یتـیقن الآخـر مـن انعـدام احتمـال أن یحصـل علـى مـا یریـد مـن الشخص المصر . فعلى سبیل المثال : حین یدعوك رئیس لتأیید قـرار غیـر صائب اتخذه ضد أحد الزملاء ، وأنت لا توافقه علیه ، فلتقل له : أخشـي أن تكـون البیانــات التـي اعتمــدت علیهــا لاتخـاذ هــذا القــرار غیـر كافیــة ، وا نٕ قال لك أنها كافیة ، قل له إن الملف الوظیفي لهذا الشـخص متمیـز وا، ذا ألـح ، قل لنترك للتجربة أن تثبت مدي سلامة هذا القرار إذن ، وهكذا . -3 قلـــب الدور : كما أن الفتاة لن تعرف مدى حب أمها لها إلاّ حـین تصبح أما مثلها ، كذلك فإن القائد لن یستطیع، فـى حـالات عدیـدة ، فهــم الآخــرین إلاّ إذا وضــع نفســه مكــانهم ، ولــیس ببعیــد علینــا شـعیرة الصـوم فـى شـهر رمضــان الكـریم ، فـالله جلّـت قدرتـه یطلـب من اّ فیه تقلدّ دور الفقیر المحروم من الطعام لكى نشعر بمعاناتـه ؛ ومن ثم نصبح أكثر سخاء معه ، وهكذا التوكیـد حیـث یسـهل علـى الفــرد التصــرف بطریقــة توكیدیــة حــین یضــع نفســه موضــع الآخــر لیـدرك أهمیـة التوكیـد لـه . فعلـى سـبیل المثـال ، إذا تـرددت فـى أن تطلـب مـن رئیسـكط لب ـًا مـا (تعـدیل قـ ا رر غیـر مناسـب اتخــذه) وهـو ســلوك غیــر وتكیــدى ، فتخی ـّـل أنــه یطلــب منــك ذلــك فمــاذا ســتفعل حینئذ ، فإن تقبلت المبدأ فاطلب منه ، وا ذٕا أصدر علیـك أمـام بقیـة الــزملاء حكمــا عا م ـًـا بأنــك متســاهل مــع مرؤوســیك فطالبــه أن یضــع
- 65. 65 نفسه مكانكلكي یسهل علیه حینئذ تقبـل سـلوكك الـذي یتمثـل فـي أن تطلب منه أن یذكر بشكل محدد حیثیات هذا الحكم . -4 التدعیــــــــم : یشــیر إلــى العائــد الإیجــابى الــذى یقــدم للفــرد عقــب قیامــه بإصــدار استجابة ماهرة مما یزید من احتمال تكرارها ، وقد یأخذ شكل بونات حین یجمـع الفــرد عــدد اً منهــا یتحــول إلــى مكافــأة مرغوبــة ، أو أن یســتخدم المــدرب علامــات ملونة أثناء التدریب : بیضاء حین یستجیب المتدرب بصورة مـاهرة ( مؤكـدة ) ، وزرقاء حین یتصرف بطریقة خضوعیة ، وحمـ ا رء حـین یسـلك بصـورة عدوانیـة ، حتــى یعــى المتــدرب طبیعــة اســتجابته بحیــث یحــرص علــى اســتبقاء الاســتجابات المؤكدة واستبعاد كلا من الخضوعیة والعدوانیة ، ویمكن للقائد الاستفادة من تلك الفنیــة فــي تنمیــة مها ا رتــه كــأن یدقــ عدمم ــا ذاتی ـًـا لنفســه تبع ـًـا لمــدرج المكافــآت المرغوبة له كأن یتناول وجبة یحبها حین یأتى تبلك الاستجابة ، أو یذهب للتنز هّ فــى مكــان یرغبــه حــین یــأتى بالاســتجابة المــاهرة ( یعبــر عــن إعجابــه بــأداء أحــد الــزملاء – یتبنــي أ ریــا مخالفــا لرؤســائه لاعتقــاده أنـه الأنسـب لمصــلحة العمــل) ؛ ومن ثم یعتاد على إصدارها . یفید هذا الأسلوب فى الحیلولـة دون تقـدیم القائـد معلومـة :clipping -5 ا لتری ـّــــث ، ذات طـــابع شخصـــى ، لآخـــر یحـــاول اســـتد ا رجه مـــن خـــلال عـــدد مـــن الأســـئلة الغامضة التى یطرحها علیه ، والاكتفاء بدلا مـن ذلـك أمـا بتقـدیم إجابـة مقتضـبة حتى یوضح الطـرف الآخـر سـؤاله ، أو مطالبتـه بتوضـیح الإشـارات الغامضـة فـى حدیثه .و من النماذج التى تجس دّ ذلك الموقف الحوار التالى بـین طـرف مسـتدرج یرید الإیقاع بزمیله المتری ثّ؛ لیعرف رأیه في ق ا ر ا رت رئیسه . المستدرج : إن الرئیس یتخذ قرارات كثیرة . المتریث : أي ق ا ررات تقصد؟. المستدرج : قرارات تخص العاملین . المتریث : شيء طبیعي فهذا دوره . المستدرج : هل توافق علي هذه القرارات؟.
- 66. 66 المتریث :أي ق ا رر تقصد ، فالقرا ا رت ، علي حد قولك، كثیرة؟. نخلص من هذا إلى أنـه یجـب علـى الفـرد ألاّ یجیـب إلا علـى أسـئلة واضـحة ومحــددة ، وبصــورة محــددة أیض ـًـا ، أمــا الأســئلة الغامضــة التــى یطلقهــا الآخــر بصــورة عامــة مــن قبیــل : مــا أ ریــك فــى فــلان ؟ ف.ی جــب ألا یــرد علیهــا إلاّ إذا أصبحت أكثر وضوح اً ، ویجب أن یطلب تبریر اً لـذلك السـؤال حتـى یتجنـب الوقـوع ضحیة لمحاولات التوریط تلك. -6 التغلیـف التوكیــدى : إن الاسـتجابة المؤكـدة قــد تكـون فـى مواقـف معینـة مثـل جرعة المضاد الحیوى التى یجب على المریض أن یتناولها لیشـفى ؛ لـذا یفض ـّل مزجهــا بمــادة حلــوة المــذاق حتــى یستســیغها ؛ لــذا فالقائــد مطالــب بــأن یســبق استجابت ا هل توكیدیة أو یتلوها ، أو الاثنین مع اً ، ملطفات معینة سـواء اعتذاریـة أو إیضاحیة ؛ لكي یهیئ الطرف الآخر جو عیله أكثر تقـب لّا لتوكیـده ، كـأن یقـول لمرؤوس أتي بتصـرف ضـایقه: أریـد أن أخبـرك بـأننى غیـر راض عـن تصـرفك هــذا معــى ، وأدعــوك إلــى عــدم تكــراره فأنــا لا أریــد أن أفقــدك فــى حالــة إصــرارك علیه، أو یقول لمرؤوس تقـدم إلیـه بطلـب للحصـول علـي إجـازة فـي وقـت غیـر مناسب : أنت مـن أكفـأ العـاملین معـي ، ولكـن لا أسـتطیع منحـك الإجـازة التـي تطلبها أو أن یقول لصدیق خاطبه بطریقة جارحة ك لامك آلمنى لأنى أكن لـك تقدیر اً خاص اً ، ولم أكن أتوقع منك أن تخاطبنى بهذه الطریقة. و علیه أن یتـذك رّ فى كل الحالات أن المشكلة لیست أن یقول لا للآخر ، ولكن كیف یقولها . -7 التدریب علي السلوك التوكیدي: حد دّ مجموعة من المواقف التـى یصـعب علیـك توكید ذاتك فیها ، وقم بترتیبها تصاعدی اً مـن الأقـل صـعوبة إلـى الأكثـر صـعوبة كى تتدرب على التصرف توكیدی اً فیها من قبیل : - بینما تتأهب للخروج إلي موعد مهم جاءك بعض الأقارب. - ت حد ثّ رئیسك بطریقة غیر لائقة عن زمیل غائب وأنت تعلـم أنـه غیـر محـق فـى هذا . - رفض أحد المرؤوسین القیام بالمهمة التي تطلب منه إنجازها .
- 67. 67 والآن ابدأبمحاولة توكید ذاتك فى كل موقف مما سبق بشكل مـا كـأن تسـتقبلهم وبعد فترة وجیزة توضح لهم الموقف بطریقة سلسة لا تغضبهم- قـدر المسـتطاع – ولا تفقـدك موعـدك أیضـا ، أو لفـت انتبـاه الـرئیس إلـى أن أفضـل أسـلوب لنقـد ایلـــزلم أن یكـــون حاضـــر اً حتـــى یـــدافع عـــن نفســـه إن كـــان محق ـًــا ، أو إخبـــار المــرؤوس عــن أســباب رفضــه ، وهــل هــي غیــر قابلــة للمناقشــة. ولاحــظ رد فعــل الآخرین على سلوكك التوكیدى ، وطبیعة الصعوبات التى واجهتها حتـى یتحسـن أداؤ ك اللاحق ، وفى حالة نجاحك ضع قائمة بمواقف أخرى أكثر صعوبة لتتدرب على مواجهتها، وهكذا ، حتى یزداد مستوى توكیدك . 8 - استخدم الحوار الداخلى لتشجیعك علـى التوكیـد : كمـا هـو معـروف فـإن مـا نقولــه لأنفســنا یشــجعنا علــى الإقــدام علــى إتیــان ســلوك معــین أو الإحجــام عــن إصــداره ، وبنــاء علــى ذلــك فــإن العبــارات الذاتیــة ذات الطــابع الإیجــابى المشــجع یمكن توظیفها فى حالـة تردیـدها علـى أنفسـنا لكـي نتصـرف بصـورة مؤكـدة مـع الآخرین ، فعلى سبیل المثال نحـ یتریـد أن توجـه سـؤالا استفسـاری اً لرئیسـك فـي العمــل أمــام الــزملاء، ویمنعــك مــن ذلــك عبــارة ذاتیــة تطــوف بــذهنك مــن قبیــل سـتی همنى بالغبـاء ح،ـا ول أن تطـرد هــذه العبـارة ورد دّ بـدلا منهـا عبـارة إیجابیـة مثــل إن لــم أســأل فلــن أفهــم . ومــن هــذه الزاویــة فإنــه یمكنــك كتابــة قائمـــة بلاعبـــارات الذاتیـــة الإیجابیـــة التـــى یحســـن أن تحـــد ثّ بهـــا نفســـك قبیـــل مواجهـــة المواقف التى تتطلب سلوك اً توكیدی اً والتى تساعدك على إصدار هـذا السـلوك مـن قبیل : - قل لن یصیبنا إلاّ ما كتب الله لنا . - ا ستغن عم نّ شئت تكن نظیره . وحاول أن تكثر من تردید هذه العبـارات علـى ذهنـك حتـى یسـهل علیـك استحضـارها عند احتیاجك إلیها . یقـوم هـذا الأسـلوب علـى مبـدأ : Anger disarming 9 - تطویــــق الغضــــب قوامــه ، أن ینــزع القادئــ غضــب الآخــر مــن الموقــف أولا ، حتــى تهــدأ ثائرتــه ثــم یستجیب بصورة توكیدیة بعد ذلك له ، لأنه إن لم یفعل ذلك سـیكون بمثابـة مـن Tropper, یصب الزیت على النار ، أى یسـتخدم معـه مبـدأ اهـدأ ونتحـدث 1978 ).ف على سبیل المثال حین یـأتى الـرئیس المؤكـد أحـد مرءوسـیه غاضـب اً )
- 68. 68 فعلیه أولاأن یقول له حینئذ :أ ن ت ضیفى وعلیك أن تشرب معى شیئ اً أولا قبل أن نتحدث فى شكواك. و یشـیر البـاحثون إلـى أن التــدریب علـى ضـبط الغضـب فـى المواقـف التـى تثیـره مــن الأســالیب الواعــدة فــى بنــاء الشخصــیة المتوافقــة (جمعــة ســید یوســف ، 297 ) ، ویمكننا القول إنه من مقاییس نجاح القائد في إدارة علاقاته ، 2000 الشخصـــیة بالعـــاملین معـــه أن تكـــون لدیـــه اســـتراتیجیة واضـــحة المعـــالم لإدارة غضبه ، حتى لا یزید عن الحد المسموح ، ومما یفید فى ذلك التزامه بالمبادئ التالیة : لا تعــز الغضــب إلــى ســبب خــارجى ، وتجن ـّـب عملیــات الإســقاط للتنصــل مــن مسئولیتك عنه كأن تقول : هو الذى یكرهنى . ظهــ ر قــدر اً مــن الغضــب یتناســب طردی ـًـا مــع حجــم التصــرف الــذى صــدر ممــن أ أغضبك . صف للآخر السلوك الذى أغضبك دون تفسیره فقل لهأ ن ك تقاطعنى كثیـر اً ولكن لا تستنتج أنه یحتقرك . استخدم أسلوب المشاهد الخارجى ، أى تعامل مع غضبك كأنك شـخص محاید ، وقل لنفسك إنك غاضب بصورة مبالغ فیها .
- 69. 69 یكمنالسبب في أن التاریخ یعید نفسه في أن معظم الناس لایصغون إلیه أول مرة ... دان بینیت الفصل الثالث تنمیة مها ا رت التواصل الفعال محتویات الفصل: أولا :مقدمة حول أهمیة مهـا ا رت التواصـل الفعـال في مجال القیادة. ثانی اً: المكونات الفرعیة لمهارات التواصل الفعال. ثالثا: قواعد وأخلاقیـات إدارة التواصـل الفعـال فـي مجال القیادة. ا ربعا: تفعیل ممارسات التواصل الفعال فى الحیاة الیومیة للقائد .
- 70. 70 Effective CommunicationSkills نظر اً لأهمیة مها ا رت التواصل الفعال بوصفها أحـد ركـائز الشخصـیة الإیجابیـة التـي یجـب أن یتسـم بهـا القائـد فسـوف نعرض بشيء من التفصیل للعناصر الرئیسیة المتصلة بها والتي تتمثل فیمـا یلـي : أ ولا :مقدمة حول أهمیة مهارات التواصل الفعال في مجال القیادة. ث انی اً: المكونات الفرعیة لمهارات التواصل الفعال. ثالثا: قواعد وأخلاقیات إدارة التواصل الفعال في مجال القیادة. ا ربعا : تفعیل ممارسات التواصل الفعال فى الحیاة الیومیة للقائد . أولا :مقدمـــةحول أهمیـــة مهـــارات التواصـــل الفعـــال فـــي مجـــال القیادة. تتمثل مظاهر أهمیة تحلي القائد بقدر مرتفع من مهارات التواصل الفعـال فـي العناصر التالیة: -1 زیادة قدرة القائد علي التفاعـل الثـري مـع الآخـرین : مـن المعـروف أن قــدرتنا علــي التوافــق مــع الآخــرین تتوقــف إلــي حــد مــا علــي مهارتنــا فــي التواصـل معهـم، والتـي تتمثـل فـي قـدرتنا علـي عـرض، والتعبیـر عـن، أفكارنـا وآرائنا بوضوح، وعلي نحو مقنع، ومؤثر فیهم. ومن المفترض أن تنمیة تلك المهــا ا رت لــدي القائــد تعــد مــن المهــام الضــروریة فــي المنظمــات المعاصــرة بوصفها آلیة ضروریة لتوضیح المهام المطلوب تنفیذها، وا قٕناع المرؤوسـین بأدائها، وبشكل محدد، علي نحـو یقلـل مـن احتمـالات سـوء الفهـم المتبـادل ؛ وهـو مـا یخــدم أهـداف المنظمــة ویسـهم فــي تحقیـق الكفایــة الإنتاجیـة ( فهــد .(144 ، خلیل زاید، 2009 -2 یعتبر الحوار أحد الآلیات التي یعتمـد علیهـا القائـد لحـل الصـ ا رعات ،وفـض النزاعــات، وا إ زلــة ســوء التفــاهم المتبــادل بــین الأطــراف المختلفــة ، اعتمــادا
- 71. 71 على عملیاتمن قبیل إقناع الآخرین بأدلته ، وتفنید دعاواهم ضده ، وفي المقابل فإن القائد الذي قد یفشل فـي إدراك واسـتخدام الحـوار كوسـیلة لحـل الصــراع قــد یلجــأ إلــى طــرق أخــرى اقــل تحضــر ا كــأن یفــرط فــي اســتخدام Johnson ) صــلاحیاته، أو یهــین الطــرف الآخــر ممــا یعقــد الموقــف لذا یفترض أن تنمیة تلك المهارات لدي القائد تعد من ؛ (Roloff,1998 المهام الضـروریة فـي المنظمـات المعاصـرة بوصـفها مـن الآلیـات الجوهریـة للتفاعل الاجتماعي الفعال. -3 یعـــد التواصـــل وســـیلة للـــتعلم واكتســـاب المعـــارف : فالقائـــد یـــتعلم مـــن خلالـــه معلومات جدیدة من المحیطین به حول جوانب نوعیـة من القضایـا المطروحـة، فضــلا عــن أنــه یعــرف المزیــد مــن وجهــات النظـــر المختلفــة ، والأدلـــة التــي تدعمها ، ویتعلم كیـف یكـون حججـا جدیـدة باســتخدام المعلومـات المتاحـة مـن فضـلا عـن أن التحـاور .(BonaintoFasulo, كل الأط ا رف الأخرى ( 1997 مع الآخـرین یعلمـه تحمـل الاخـتلاف ، وتجنـب تصـعیده ، وفـي الجهـة المقابلـة فإن تحاشى التعرض لتلك المواقف الخلافیة یؤدي إلى استبعاد فرصة أن یـتعلم القائـد كیـف یتحـدث فـي صـمیم المشـكلات التـي یهـتم بهـا ، ویتنـاقش حولهـا ، : ویكتسب مهارة الوصـول إلـى حلـول لهـا ( روجر فیشـر، و سـكوت بـراون، 1991 39 ) وهو أمر غیر مطلوب بالطبع. -4 هناك مؤشرات عدیدة تشـیر إلـى أن القـدرة المرتفعـة علـى مهـارات التواصـل الفعــال ترتبـــط إیجابیــا بالصــحة النفســیة للقائــد، ورضــاه عــن ذاتــه، وتبنیــه مفهوما إیجابیا لـها ، وقدرته علـى التـأثیر فـي الآخـرین ،ومقاومـة عملیـات Rancer; whitecap; Kosberg ) فرض الهیمنة علیه مـن قبلهم
- 72. 72 وا ذٕاحاولنــا فهــم تلــك النتــائج ســنجد أنــه مــن شــأن ، ( Avtgisl,1997 اشتراك القائد في حوارات فعالة متكررة مـع آخـرین ، وحصـوله علــى بعـض الم ا زیــا فــي أعقابهــا، أن یزیــد مــن ثقتــه بنفســـه مـــن جهـــة ، وأن یغریـــه بالــدخول فــي المزیــد منها،ممــا یعنــي ضــمنا، المزیــد مــن التقــدیر الإیجــابي لقد ا رته وبالتالي لذاته . ثانی اً: المكونات الفرعیة لمهارات التواصل الفعال. تعرف مهارات التواصل الفعال بأنها: تلــك المهــا ا رت التــي یقــوم بموجبهــا طــرف بنقــل رســالة، لفظیــة أو غیــر لفظیــة ، لطرف آخر بوسیلة ما لتحقیق هدف معین ، ویعد مدي ما یتحقـق مـن هـذا الهـدف .( مؤش ا ر لدرجة كفاءة الفرد (طریف شوقي، 2003 وحري بالـذكر أن مهـارات التواصـل الفعـال وفـق هـذا التصـور تتضـمن مجموعـة مـن المها ا رت الفرعیة قوامها : -1 الإنصات. -2 القراءة السریعة الفعالة. -3 الكتابة الواضحة. -4 مهارة التحدث . -5 المحاجة . -6 التواصل غیر اللفظي. وسنعرض بشيء من التفصیل للعناصر النوعیة المتضمنة في كل منها علي النحـو التالي :
- 73. 73 -1 الإنصات: والاســتماع listening بــاديء ذي بــدء یجــب أن نمیــز بــین الإنصــات فلیس كل من یسـمع ینصـت بالضـرورة ، ولكـن كـل مـن ینصـت یسـمع hearing لأنه ینتبه ویدرك ویفهم ما ینصت إلیه ، ویشیر هیرلیجل إلي أن الدراسات في هذا المجال توضح أن العاملین یقضون مابین 40 إلي 50 % مـن الوقـت المخصـص للاتصــال فــي عملیــة الإنصــات علــي وجــه التحدیــد ( طریــف شــوقي، و عبــد المــنعم شــحاته، و إبــ ا رهیم شــوقي، 1995 ) ، بیــد أن هــؤلاء الأفــراد قــد لا ینصــتون ، فــي بعض الأحیان بصورة جیدة ، مما یقلل من فعالیة الإنصـات كوسـیلة اتصـالیة؛ وقـد یعـزي هـذا إلـي صـعوبة التركیـز لمـدة طویلـة لمـن یتحـدث إلینـا ؛ لأننـا نفكـر بمعـدل أســرع مــن الــذي یتحــدث بــه ، ممــا یفــتح البــاب لقیامنــا بأنشــطة عقلیــة أخــري لســد الفجوة بین معدل حدیثه ، الذي یعتبر بطیئا مقارنة بمعدل تفكیرنا. وعلي الرغم من أن تلـك الأنشـطة قــد تقلـل كفـاءة عملیـة الإنصـات إلا أن حـرص القائـد - المنصـت علي الالت ا زم بمجموعة القواعد التالیة المنظمـة لعملیـة الإنصـات مـن شـانه تحسـین كفاءة تلك العملیة ، والتي تتمثل فیما یلي : أ- أعر من تنصت إلیـه انتباهـك كـاملا ، وأشـعره بأنـه موضـع اهتمامـك ، وممـا یساعد علي ذلك اتباع تلك النصائح الثمینة التي یهدیها إلینا ابن المقفع في كتابه الدرة في رسائل البلغاء حیث یقول : تعلم حسـن الاسـتماع كما تـتعلم حسـن الكـلام ، ومـن حسـن الاسـتماع إمهـال المـتكلم حتـي یقضـي حدیثه، وقلة التلهف إلي الجواب ، والنظر إلي المتكلم ، والوعي بمـا یقـول . ( 37 ، ( دلیل الباحثین ، 1992 ب - تجنب الاستسلام للمشتتات الخارجیة . یـروي فـي هـذا المقـام أن احـد مســاعدي الــرئیس روزفلــت عنــدما تحــدث إلیــه و وجــده مشــتتا بمكالمــات تلیفونیــة متتالیــة ذهــب إلــي الغرفــة المجــاورة واتصــل بــه تلیفونیــا ، وحــین تعجب الرئیس اخبره قـائلا : لقـد وجـدت أن التلیفـون هـو الوسـیلة الوحیـدة .(Kaagan, للحصول علي انتباهك ( 1999,76
- 74. 74 ت -لا تقارن موقفه بمواقف حدثت لك ، فكلا الموقفین مختلف وان بدا أنهما متشابهان ، فلكل منكما ذاتیته وأسلوبه المتفرد في إدراك والتفاعل مـع الموقف ، فعلي سبیل المثال قد یتقبل شخص مواقف التنافس بـل ویسـعي إلیهـا في حین أنها قد تثیر توتر شخص آخر علي نحو ینفره منها ویدفعه بعیدا عنها . ج- تقبل الأفكار التي یطرحها بعقل متفتح ، بل وشجعه علي أن یقول ما لا ترغب مـــا دام انـــه یریـــد ذلـــك ، ووطـــن نفســـك علـــي إدراك الجوانـــب الإیجابیـــة فـــي أفكـــار المتحدث بدلا من طمسها ، فقد تدعوك للنظر للموقف بصورة مختلفة . د- ســاعده علــي توضــیح مــا یریــد قولــه إذا مــا وجــد صــعوبة فــي ذلــك ، ویفضــل ، حینئذ ، أن تستخدم كلماته ذاتها حتي لا یشعر بالحرج . وحین یتوقف عن الحدیث لأسـباب معینــة ، ویصــعب علیـه تــذكر آخــر جملــة توقـف عنــدها، حــاول أن تعیــدها علي مسمعه لكي یبدأ من جدید ثانیة . ه- تجنب الانحیـاز لموقفـه ،أو ضـده، وذلـك بالامتنـاع عـن تقـدیم تعلیقـات تفصـح عن وجهة نظرك في المشـكلة التـي یعـرض لهـا ، فمـن مبـاديء الإنصـات الجیـد ألا تزید نسبة التعلیقات عن ( 10 % ) من كلام المنصت . و- لا تمل علیه حلولا مـن عنـدك ، ولكـن ادعـه للتفكیـر فـي حلـول لمشـكلاته حتـي تساعده علي تنمیـة قدرتـه علـي مواجهـة تلـك المشـكلات بنفسـه ، فـالحلول الجـاهزة تخمل العقل . ز- كــن احــرص علــي أن تنصــت لــتفهم أكثــر مــن حرصــك علــي أن تنصــت لتنقــد ، وتجنب إصدار أحكام مسبقة حتي تحیط بمجمل الرسالة ، فتلك الأحكام تحـول دون فهـم الرسـالة بشـكل دقیـق ، وتـذكر أن مـن معوقـات الإنصـات إصـدار حكـم ، سـواء كان إیجابیا أو سلبیا ، علي شخص المتحدث قبل سماعه.
- 75. 75 ط- ابحـــثعـــنق یمـــة و معنـــي لمـــا تســـمع ، حتـــي وا نٕ لـــم تكـــن مهیئـــا أو مهتمـــا بالموضوع لكي لا یصبح الإنصات عبئـا علیـك، وحـاول تلمـس سـبلا للاسـتفادة ممـا یقــال فقــد یكــون مفیــدا یومــا مــا، و فــي هــذا الصــدد یقــول عثمــان أحمــد عثمــان : تعلمت ألا أستهین بأي أ ري اسمعه مهما كان قـدر صـاحبه ( عثمـان احمـد عثمـان، .(96,1981 -2 ا ل ق راءة السریعة الفعالة: قیل للخلیفة العباسي المأمون : ما ألذ الأشیاء ؟. فقال : التنـزه فـي عقـول الناس . أي الق ا رءة في الكتب .وعلي الرغم من أهمیة تلك الوظیفـة للقـ ا رءة إلا أن فوائـدها تتعـدي مجـرد الاسـتمتاع . ذلـك أنهـا تعـد مصـدرا لا ینضـب للشـحن المعرفي للعقل ، والانفتاح علي الحضـارات ، ونظـرا لأن النـاس یمضـون أوقاتـا عدیـدة فـي ممارسـة فعـل القـراءة؛ لـذا فقـد سـعي البـاحثون لابتكـار المزیــد مــن الطرق لتقلیل زمن القراءة بحیث نق أ ر أكثر وفي زمن أقل ، وهو ما یطلق علیه مهارات القـراءة السـریعة الفعالـة . وممـا یجـدر ذكـره أنـه إذا زادت سـرعة قـراءة القائد إلي الضعف لاستطاع أن یوفر نصـف عـدد السـاعات التـي كـان یقضـیها في ق ا رءة الرسائل والتقاریر المتعلقة بعمله أو دراسـته ؛ ومـن ثـم یمكنـه إنجـاز مهــام أخــري. وثمــة جانــب آخــر لتلــك المســألة قوامــه أن الــذین یقــرؤون أســرع 22 ) .أي أن ، یفهمون ما یقرؤونه بشـكل أفضـل أیضـا( جفـري ددلـي، 1993 نجاحنا في إجادة مهارات القراءة السریعة الفعالة سیمكننا من توفیر ما یقتـرب من نصف وقتنا الق ا رئي ؛ ومن ثم اسـتثماره فـي القیـام بمهـام أخـري ، وهـو مـا یعـد أمـ ا ر ضـروریا للقائـد بشـكل خـاص، ولكـل قـاريء بغـض النظـر عـن مهنتـه بصورة عامة. وقـد توصــل البـاحثون إلــي مجموعــة مـن المبــاديء المفیــدة فـي هــذا المضــمار تشـــكل فیمـــا بینهـــا اســـت ا رتیجیة ثنائیـــة الأبعـــاد یتضـــمن محورهـــا الأول ســـبل الــتخلص مــن العــادات المعوقــة للقــراءة الســر یعة، أمــا المحــور الثــاني فیشــمل العادات المیسرة للقراءة السریعة التـي مـن شـأن الالتـزام بهـا رفـع معـدل سـرعة القراءة . وسنعرض فیما یلي لكل محور منهما بشيء من التفصیل علي النحو التالي: ا- التخلص من العادات المعوقة للق ا رءة السریعة: تتمثل أبرز تلك العادات التي یجب علي القائد تلافیها لرفع معدل سرعة قراءته في :
- 76. 76 لا تتلفظبالكلمات أثناء ق ا رءتها فهذا مما یقلل من سرعتك لأنك من خـلال هذا السلوك تمارس كلا من عملیتي القراءة الصامتة والشفهیة مما یشـكل عبئا إضافیا علیك ؛ وبالتالي یقلل من سرعة القراءة . ابتعــد عــن النكــوص الق ا رئــي: أي لا تنظــر ثانیــة إلــي الأســطر التــي ق أ رتهــا فذلك یـؤدي إلـي تشـتیت انتباهـك ، ویسـتهلك جـزء مـن وقتـك حـین تحـاول العودة إلي النقطة التي توقفت عندها ثانیة ؛ لذا یمكنك مـن خـلال تـدریب بسیط تجنب تلك المشكلة ، وذلك بأن تضع ورقة بیضاء علي الجزء الذي فرغت من قراءته ، وتسـتمر بـالنزول بهـا علـي السـطور التـي قرأتهـا حتـي تنتهــي مــن الصــفحة ؛ ومــن ثــم تعتــاد عینــاك علــي عــدم الارتــداد إلــي مــا فرغت من قراءته بعد أن تتوقف عن ذلك التدریب بتلك الورقة. ب- الالتزام بالعادات المیسرة للق ا رءة السریعة: وتتمثل تلك العادات الإیجابیة في : تصفح المادة المقـروءة بشـكل عـام قبیـل ق ا رءتهـا بصـورة مفصـلة: تتمثـل في أنها تمكنك من استكشاف مـا Previewing أهمیة عملیة التصفح تریــد ق ا رءتــه . فهــي تقــدم لــك معلومــات أولیــة حــول عناصــر الموضــوع ، ومدي أهمیة المادة المقروءة، وما الذي یجب التركیز علیه فیها أكثر مـن غیــــره، علــــي النحــــو الــــذي یشــــجعك إمــــا علــــي الاســــتم ا رر أو التوقــــف فلاقار ئ مثلمـا السـباح لا یلقـي بجسـده ؛ (SpacheBery,1984,10) فــي میــاه البحــر مباشــرة، وا نٕمــا یمــارس بعــض الســلوكیات الاستكشــافیة المتدرجــة أولا لتهیئــة نفســه أولا. وبطبیعــة الحــال فــإن تلــك العملیــة تــوفر المزید من الوقت القرائي للقائد ، فضلا عن أنها تمكنه من الوعي بالإطار العــام للموضــوع ممــا یزیــد مــن احتمــال اســتیعابه بدرجــة أكبــر بــدلا مــن التنـاول الجزئـي للمـادة المقـروءة بشـكل مضـطرد بـدون تصـفحها مبــدئیا ، لأنه یخشي حینئذ أنه لن یعرف الموضع بصورة متكاملة إلا بعد أن یفـرغ من قراءته ، بید أنه قد یمل منه ، أو ینشغل عنه ، في منتصـف الطریـق قبــل أن یكملــه ؛ وبــذا ســیحرم مــن تلــك المزیــة ، بــل وقــد لا یقــر أ مــا یلبــي احتیاجاته من العمل. تدرب علي اسـتخلاص الأفكـار العامـة والرئیسـیة فـي المـادة المقـروءة: إن یمكنــك بوصــفه مهــارة قرائیــة مــن التعــرف علــي Skimming الاســتخلاص الأفكار الرئیسیة التي تحویها المادة المقروءة. وثمة تدریبات مفصـلة لتنمیـة تلــك المهــارة منهــا، علــي ســبیل المثــال ، أن نقــدم للقائــد بضــع صــفحات مــن
- 77. 77 كتاب ونطلبمنه استخلاص الأفكار الرئیسیة التي تتضمنها ، ثـم نتـدرج فـي مستوي الصعوبة حیث نقدم له فصلا في كتاب إلي أن نطلب منه اسـتخلاص الأفكار الرئیسیة من كتاب بأكمله. تتمثل أهمیة هذه المهارة في :Scanning التعرف السریع علي الكلمات أنها تمكن القائد من استكشاف ، وا جٕراء عملیة مسـح بصـري سـریع علـي الـنص للتعــرف علــي ، والتقــاط الكلمــات المفتاحیــة بــه ، والتــي یسـهل فــي ضوئها فهم أفكـاره المحوریـة ، ودلالاتـه. ومـن التـدریبات التـي تقـوي تلـك المهـارة أن نعطـي للقائـد صـفحة مـن كتـاب ونطلـب منـه وضـع دائـرة علـي أحد أحرف الجر بها ( في – علي ) في أسرع وقـت ممكـن ، وحتـي نجعـل الموقف أكثر صعوبة بعد ذلك نطالبه بوضع دائرة حول حروف الجر التـي تــأتي بعــد فعــل ماضــي، وهكــذا حتــي یســهل علیــه بعــد ذلــك الوصــول إلــي والبحث عن الكلمات التي یریدها أو یتوقعها في أي نص یقرؤه. - وسع مدي الرؤیة بأن تقرأ وحدات من الكلمات ولـیس كلمـة كلمـة: یقصـد زیــادة عــدد الكلمــات التــي تراهــا Vision span بزیــادة ســعة مــدي الرؤیــة العینـــان فـــي نظـــرة واحـــدة ، ومـــن المعـــروف أن القـــاريء العـــادي یـــري فـــي المتوسط ( 1,06 ) كلمة في المرة الواحدة . أي أنه یق أ ر، غالبا، كلمـة واحـدة في المرة الواحدة ، إلا أنه بمقدورنا بالتـدریب زیـادة ذلـك المـدي إلـي أربـع أو و مـــن ، ( Bracken,2007 ; 19 ، خمــس كلمـــات ( جفرلــي ددلـــي، 1993 هنــا یمكننــا القــول بــأن مــن أهــم أســباب انخفــاض معــدل ســرعة القــراءة . أن البعض یضیق من مـدي الرؤیـة لعینیـه بحیـث یقـرأ السـطر كلمـة كلمـة ، أي أن الســطر المكــون مــن عشــر كلمــات ســیتطلب عشــر وحــدات مــن الرؤیــة ( نظــرات )، فــي حــین أنــه حــین یتــدرب علــي توســیع مــدي الرؤیــة بحیــث یقــرأ كلمتین في المرة الواحدة ،مثلا ، فإنه سیحتاج حینئذ إلي خمس نظرات فقـط لقراءة السطر ، وا ذٕا تحسنت تلك المهارة لدیه ، وقرأ ثـلاث كلمـات فـي النظـرة الواحدة فسوف یقـرأ السـطر فـي أربـع نظـرات فقـط ممـا یقلـل مـن زمـن القـراءة بصورة ملحوظة. وحري بالذكر انه مـن الأسـالیب المفیـدة فـي ذلـك أن یتـدرب القائد علي ق ا رءة السطر من منتصفه ، ولـیس مـن أولـه ، لكـي یوسـع مـدي رؤیتـه، ویمكـن للقائـد للتـدرب علـي ذلـك أن یصـنع بطاقـة مثقوبـة بمـا یسـمح برؤیة كلمتین یضعها علي السـطر حـین یقـرأ ثـم یوسـع فتحتهـا بشـكل متـدرج لتســع ثــلاث كلمــات ثــم أربــع كلمــات حتــي تعتــاد عینیــه علــي ذلــك ، وهــو مــا یسهم في زیادة مدي الرؤیة تباعا . تحكــم فــي معــدل ســرعة قراءتــك تبعــا لمســتوي صــعوبة الــنص : تــذكر أن الــنص المكتــوب كالتضــاریس بعضــها ســهول علیــك اجتیــازه وأنــت تحــث الخطي ، والبعض الآخر هضاب صخریة علیك الإبطـاء وتحسـس مـوطيء قــدمك حتــي تجتازهــا بســلام . وهكــذا الــنص فیــه بعــض المواضــع الصــعبة
- 78. 78 حــري بــكالتمهــل أثنــاء قراءتــه حتــي تســتوعبه ،فــالفهم هــو الهــدف الأهــم ولــیس مجـــرد ســـرعة القــراءة ، وحالمـــا فرغـــت مــن هـــذا الجـــزء العســـیر ، وانتقلـت إلـي أجـزاء یسـیرة الفهـم فـزد مـن سـرعتك إلـي الحـد الأقصـي لكـي تحـدث عملیـة التعـویض الـوقتي القرائـي شـریطة عـدم الإخـلال بمبــدأ تمـام الفهم ؛ فالقراءة بلا فهم كالأكل بدون هضم. نـم مفرداتـك اللغویـة فهـذا ممـا یزیـد مـن سـرعة ق ا رءتـك :مـن المعـروف أن الشــخص یقــ أ ر المــواد المألوفــة لدیــه بســرعة أكبــر مــن غیــر المألوفــة ، ولا غرو في ذلك فهناك علاقة طردیة بین حجم مفـردات الفـرد وسـرعة ق ا رءتـه نظــرا لأن تلــك المفــردات التــي ســیقوم بقراءتهــا ســتكون ، غالبــا ، مألوفــة لدیه؛ ومن ثم سیفهمها بسرعة، والعكس صحیح بطبیعة الحال . وقــد اقتــرح البــاحثون طرقــا متعــددة لمســاعدة القائــد فــي تنمیــة مفرداتــه اللغویة منها : ابحث عن مرادف للكلمة التي تقرأها: فحین تقرأ ، مثلا ، كلمة أسد لا تكتفـي بأنك فهمتها ، ولكن اسأل نفسك : ما هي مرادفات تلـك الكلمـة ؟ . وسـوف تجـد العدیــد منهــا مــن قبیــل: لیــث – هصــور – ملــك الغابــة ؛ وبــذا تصــبح مفرداتــك اللغویة أكثر ثراء. قف علي مضاد الكلمة : فمضاد كلمة متهور- حلیم ، و أرعن – متـرو ، والكـر – الفــر؛ ومــن شــأن تلــك التـــدریبات ، بطبیعــة الحــال ، توســیع مــدي مفرداتـــك وخاصة حین تضطر إلي البحث عن تلك المعـاني المضـادة لمعنـي الكلمـات التـي قرأتها علي نحو منهجي . تعرف علي الفئة التي تنتمي إلیها الكلمة وما تشمله من مفـردات : فعلـي سـبیل المثــال ینتمــي الســمك ( البلطــي ) إلــي فئــة البــروتین الحیــواني ، والــذهب إلــي المعــادن الثمینــة ؛ ومــن ثــم فإنــك إذا حاولــت البحــث عمــا تتضــمنه الفئــة مــن عناصر سیتضاعف عدد مفرداتك بالطبع . افحص ما یطرأ علي معني الكلمة من تغیر حین یـدخل علیهـا أحـد حـروف الجـر أو ظرف الزمان والمكان : فكلمة رغب ، علـي سـبیل المثـال ، تعنـي أراد بیـد أنـه إذا دخل علیها حرف الجر عن تعني نفـر مـن ، وكلمـة اختلـف تعنـي عـدم الاتفاق إلا أنه إذا أضیف إلیها إلي ستعني قصد أو توجه نحو، وهكذا . -3 الكتابة الواضحة:
- 79. 79 كما أنلسان المرء مرآة لعقله فإن كتاباته كذلك أیضا، ویلاحـظ أن إجـادة مهـارة الكتابة تحتاج جهدا مضاعفا ، وقدرة أكبـر علـي توضـیح المعنـي، مقارنـة بمهـارة التحــدث، لأنهــا عـادة مــا تكـون اتصــالا فـي اتجــاه واحــد حیــث یصـعب التأكـد مــن مـدي فهـم القــارئ للمعنـي، ویصــعب أیضـا توضـیحه أو توكیــده بوسـائل الاتصــال غیــر اللفظــي ، فضــلا عــن أن الكتابــة تســتغرق وقتــا أطــول . وقــد ابتكــر العلمــاء أسالیب متعددة لقیاس مدي وضوح الكتابة، ومن أبرزها طریقـة مؤشـر الإبهـام وتهـدف ، Robert gunning التـي اقترحهـا روبـرت جـوننج Fog index هذه الطریقة إلي تحدید درجة غموض الكتابـة مـن خـلال قیـاس معـدل إبهامهـا ، علي أساس أن الـنص الـذي یحصـل علـي درجـة مرتفعـة علـي هـذا المقیـاس یعـد مبهما ، والذي یحصل علي درجة منخفضة یعتبر واضحا. وتقوم هذه الطریقة علي الخطوات الأربع التالیة: أ- یتم انتقاء عینـة مكونـة مـن ( 100 ) كلمـة متتالیـة مـن أي موضـع مـن الـنص المكتوب المطلوب تحدید درجـة إبهامـه ، ویجـوز اسـتخدام أكثـر مـن عینـة إذا كان النص طویلا. ب - نحسـب متوسـط طـول الجملـة فـي تلـك العینـة ، فعلـي سـبیل المثـال إن كــان عــدد الجمــل فــي المائــة كلمــة خمســة إذن یكــون متوســط طــول الجملــة عشرین كلمة. ت - یـتم تقـدیر النسـبة المئویـة للكلمـات الصـعبة فـي المائـة كلمـة ( عینـة التحلیــل ) وهــي الكلمــات التــي تتكــون مــن ثلاثــة مقــاطع فــأكثر مثــل كلمــة استثما ا رت ، مع مراعاة استبعاد أسماء الأعلام ( المعتز بالله) . 4، لنحصـل x متوسـط طـول الجملـة x ث - نضـرب عـدد الكلمـات الصـعبة .(146-145 ، علي مؤشر الإبهام (ولیم فاندرسال ، 1978 وحــین ترتفــع نســبة الغمــوض فــي كتابــات الفــرد فإننــا مطــالبون بتصــمیم برنــامج یعینه ، سواء كان رئیسا أم مرؤوسا ، علي تنمیة قدرته علـي الكتابـة الواضـحة، والتي ینجح بمقتضاها في توصیل المعني الذي یریده إلي القـارئ بصـورة دقیقـة، ویتضمن هذا البرنامج المبادئ التالیة:
- 80. 80 - حــددمواصــفات قارئــك، والجرعــة التــي یحتاجهــا ، وتناســبه مــن المعلومــات بدقة. - اطــرح أفكــارك بحریــة فــي البدایــة، قبــل أن تكتــب الــنص المطلــوب، دون أي محاولة لنقدها أو تقییمها . - ابــدأ فــي الكتابــة حینمــا لا یكــون حولــك تشــویش ، وحــاول أن تضــع لنفســك مجموعة من الطقوس التي تساعدك علـي الـدخول فـي حالـة التركیـز المرتفـع ، كأن تغمض عینیك لمدة دقیقـة، أو تقـرأ سـورة قصـیرة مـن القـرآن تسـتغرق دقیقتین، أو تطفئ أنوار الحجرة لمدة خمس دقائق. - تجنب استخدام الألفاظ ذات المعني المزدوج( الإشـاري والـدلالي) ، مثـل كلمـة طیب التي قد تعني أنه شخص مستقیم الخلق ، أوقد تقصد بها أیضا أنه شخص یسهل خداعه، وابتعـد عـن الكلمـات التـي تنطـوي علـي المبالغـة فبـدلا من أن تصف شخصا بأنه عبقري صفه بأنه مرتفـع الـذكاء ، وحـین تقـیم سیاسي بارع ، لا تقل أنه داهیة ، ولكن قل إنه بـارع . ویسـوق حـافظ محمــود تلمیــذ المفكــر الكبیــر عبــاس العقــاد واقعــة مفیــدة فــي هــذا المقــام تكشف عن أهمیة أن یكون الفرد محددا مفادها : بینما كان الأسـتاذ العقـاد فــي طریقــه لإحــدي دور العــرض و كنــت واقفــا فــي طــابور طویــل أمــام شــباك التـذاكر قـال لـي: مـالي أ ا رك متـأخرا . وبعـد أن دخـل بـدقیقتین خـرج لیصـحح لي عبارته . إذ قال: أقصد أنك متأخر في ترتیب الواقفین أمام شـباك التـذاكر فقــط، أمــا كلمــة متــأخر علــي إطلاقهــا فــلا یمكــن أن تطبــق علیــك ( ســامح .( كریم، 29،2002 - تجنب الجمل الطویلة التي یتأخر خبرها إلي آخرها، ویفضـل البـدء بالفعـل فـي الجملة بدلا من تأخیره كأن نقول : أجریت الدراسة في مدة زمنیة قصـیرة بـدلا من القول إن المدة الزمنیة التي أجریت فیها الدراسة كانت قصیرة.
- 81. 81 - الإقلالمن الجمل الاعتراضیة، وتجنب المرادفات ، فهي تؤدي إلي الإسهاب، ، من جهة، وتعني عدم الوضوح، من الجهة الأخري(إیرل بوسـترونج، 1976 . (49 - ابرز الكلمـات المهمـة فـي الـداخل مسـتعینا بأسـالیب جاذبـة لانتبـاه القـارئ ، كأن تكتب الكلمة بحجم أكبر ، أو بلون مغـایر ، أو بخـط مختلـف ، أو تضـع تحتهــا خطــا، أو تتــرك بینهــا وبــین مــا قبلهــا ومــا بعــدها مســافة كافیــة ، أو تكتبها بحروف منفصلة ، وفي النهایة اكتب ملخصـا وافیـا مشـفوعا بتصـورك الخاص. - ركز علي فكرة رئیسیة واحدة في الموضوع ، ثم جـزئ هـذه الفكـرة العامـة إلـي أفكار فرعیة وفق نظام محدد، لأن البدء بالإجمال وفي أعقابه التفصیل مفیـد فـــي توصـــیل المعنـــي ، وفـــي هـــذا الموقـــف یقـــول عبـــد القـــاهر الجرجـــاني مؤســـس علــم البلاغـــة العربیـــة : إن الجملـــة أبـــدا أســـبق إلـــي النفـــوس مـــن التفصـیل ، فالجمـل أبـدا هـي التـي تسـبق إلـي الأوهـام ( الأذهـان ) وتقـع فـي الخاطر أولا ، وتجد التفاصـیل مغمـورة فیمـا بینهـا ، وتراهـا لا تحضـر إلا بعـد . ( 138 ، إعمال الرویة واستعانة التذكر ( عبد القاهر الجرجاني، 1992 - أجب عن الخطابات أو المذك ا رت التي تتلقاها فورا، قدر الاسـتطاعة ، واكتبهـا كأنــك تتحــدث إلــي مــن تكتــب إلیــه ، ویحســن أن تكتــب مســودة للخطــاب أولا حتي تتأكد أنك غطیت كل النقاط المطلوبة ، ولا تستخدم اختصا ا رت كثیرة. -4 التحدث: ( 13 ، المرء مخبوء تحت لسانه فإذا تكلم ظهر ( عبـد العزیـز شـرف، 1980 . یعبر هـذا المثـل السـائر عـن دور مهـارة التحـدث فـي تقـدیم الشـخص للآخـرین والتعریــف بــه وبیــان قیمتــه، وحــري بالــذكر أن هــذه المهــارة تحــوي ، بــدورها ، مهــا ا رت فرعیــة قوامهــا: الإیجــاز ، والتمثیــل ، والنقــد ، والتفــاوض ، والإقنــاع ، وجذب والحفاظ علي انتباه المستمعین ، ویتباین الوزن النسبي لتأثیر كل منهـا
- 82. 82 تبعــا للســیاقالــذي یجــري فیــه الحــدیث.فــبعض هــذه المهــا ا رت أكثــر أهمیــة لبــدء الحـــدیث ، والـــبعض الآخـــر لإدارتـــه، والـــبعض الثالـــث لإنهائـــه. وحیـــث أن تلـــك المهــا ا رت قابلــة للتنمیــة ؛ لــذا فقــد وضــع البــاحثون مجموعــة مــن القواعــد التــي یحسن اللجوء إلیها لتنمیة تلك المهارة یتمثل أبرزها فیما یلي : - حدد هـدفك مـن الحـدیث أولا : فهـل تریـد ، مـثلا ، تقـدیم معلومـات أم التـأثیر في الآخرین ، ؛ فكل هدف یلزم للوصول لبلوغه استراتیجیة مختلفة. - یجب أن یحوي حدیثك مقدمة تتضمن خلفیة عامة عن الموضوع ، والظروف التي أدت إلي نشأته ،وبدایة الاهتمـام بـه ، والأهـداف المرجـو الوصـول إلیهـا مــــن خلالــــه ، والتصــــورات والمقترحــــات والإجــــراءات الكفیلــــة بتحقیــــق تلــــك الأهداف. - یفضل أن تعرض ما ترید قوله بنفس ترتیب تسلسل حدوثه. - لخص ما تود قوله من خلال نقاط محددة مكتوبة أمامك . - احــرص علــي الوصــف ، وابتعــد عــن التقیــیم وا صٕــدار الأحكــام ، فالأفضــل أن تصـــف مشـــاعرك ، وأفكـــارك ، ولـــیس أحكامـــك علـــي الآخـــرین ، لأن القـــائم بالتقییم یشعر الآخر بأنه أدني ، وفي المقابل وضـح أن أحكامـك – إن حـدث وأصدرت أحكاما – قابلة للم ا رجعة فضلا عن أنهـا قائمـة علـي بیانـات ووقـائع فعلیة ، وتجنب التعمیم المبالغ فیه ، فهو یقلل من مصداقیتك لأنه لن یكون . (143-140 ، صحیحا دائما ( ولیم فاندرسال ، 1978 - اجعل حدیثك قصی ا ر ( برقیا ) ، إن أمكن ، فالكلمـات لهـا ثمـن ، حتـي یحـتفظ المتلقي بكامل تركیزه أثنـاء كلامـك ، ویصـبح أكثـر رغبـة فـي الاسـتماع إلیـك فضلا عن أن الإیجاز یعني أنك تفهم الموضوع الذي تتحدث بشأنه جیـدا ، . بیــد أنــه یجــب مراعــاة أن ذلــك الأســلوب قــد لا یصــلح حــین یكــون جمهــور المستمعین من ذوي الثقافة المحدودة والذكاء المنخفض والمعلومـات القلیلـة حــول الموضــوع ، فــالتك ا رر فــي مثــل هــذا الســیاق قــد یفســد – علــي حــد قــول
- 83. 83 جملة واحدة،ولكن تجنبه یؤدي إلي إفسـاد ( 12 ) جملـة – Bowler بولار . ویفصل ابن وهب هذا الموقف بقوله : إن الإطالة مستحبة فـي مخاطبـة العوام ، ومن لیس من ذوي الأفهام ، ومن لا یكتفـي مـن القـول بیسـیره ، ولا 185 ، یتفتق ذهنه إلا بتك ا رره ، وا یٕضاح تفسیره ( عبد العزیـز شـرف، 1980 . ( - لاحظ رد فعـل الآخـرین لتعـدل مـن حـدیثك فـي ضـوئه، وراقـب حالـة تراخـي أو انعدام الانتباه ولحظة وصـول المسـتمع للملـل لتنقـذه منهـا بـإطلاق مزحـة أو ( توجیه سؤال ( ماریون هاینز، 1988 - غیر نبرة صوتك، وضـع خطـا بتلـك النبـرة تحـت الكلمـات المطلوبـة ، فهـذا قـد یضفي علي الكلمة معني آخر. - لا تبـدأ بـأي نـوع مـن الاعتـذار عـن عـدم كفاءتـك أو عجـزك عـن التعبیـر عـن مشاعرك لهول أو صعوبة الموقف فهذا یقلل من شأنك ، ولكن تقبل فكـرة أن كــل المتحــدثین البــارعین یعــانون مــن بعــض التــوتر قبــل بــدء الحــدیث ، وقــد یرتكبون بعض الأخطاء الصغیرة أثناءه. - تجــول بعینیــك فــي الحاضــرین ، ولا تركــز علــي الــبعض دون الــبعض الآخــر حتي لا تبدو متحیزا لفئة دون الأخري ، أو خجولا ومتهیبا الموقف. - لا تغیر الموضوع فجأة وبدون مقدمات ؛ لأن البعض قد لا ینتبه – حینئـذ – إلي أنك تخوض في موضوع جدید. - ارسم صو ا ر بكلامك ، واجعل تعبیرك عن الفكرة مجسـما ، فهـذا یقـرب المعنـي إلـــي أذهـــان مســـتمعیك ، ویشـــیع الحیویـــة فـــي مخیلـــتهم ، فالتمثیـــل یجســـد المعــاني التــي یصــعب علــي الفــرد إدراكهــا فضــلا عــن أنــه یبعــث الحیویــة فــي الحــدیث، فالنــاس تحــب أن تســمع أســماء أنــاس حقیقیــین ، وأمــاكن معینــة ، 145 ) . ویجــــب أن یتســــم -142 ، وا حٕصــــاءات (إیــــرل بوســــترونج، 1979
- 84. 84 التمثیل الجیدبدقـة المعنـي والبعـد عـن التعقیـد ، ویبـین أوجـه الشـبه الدقیقـة بین الممثل والممثل به، ویشیر الجرجاني في هذا الصدد إلـي أن التمثیـل إذا جاء في أعقاب المعـاني أو بـرزت باختصـار فـي معرضـه رفـع مـن أقـدارها وضاعف قواها في تحریك النفوس، فإن كان حجاجا كان برهانـه أنـور وبیانـه أبهــر ،وا نٕ كــان وعظــا كــان أوعــي للفكــر وأبلــغ فــي التنبیــه والزجــر ( دلیــل .( 90 ، الباحثین، 1992 - احرص في مواقـف معینـة أن تكـون إجابتـك غیـر مباشـرة فقـد یكـون هـذا هـو الأسلوب الأمثل ، ففي الیابان ، علـي سـبیل المثـال ، یـتم تشـجیع هـذا الـنمط نظرا لمزایاه ، وخاصة في مواقف التفاعل مع الرؤساء ، حیث یندر أن یقـول المــرؤوس لا ب شــكل صــریح لرئیســه ، وا نٕمــا یقــول نعــم التــي یعقبهــا العدید من الاستفسارات التي تعنـي لا فـي حقیقـة الأمـر ، وهـو مـا یمكـن أن یســمي الأسـلوب الالتفــافي ، وبمقتضــاه یســتجیب الفــرد بصــورة إیجابیــة لكــن یقـدم تبریـ ا رت مقنعـة للـرفض ، فبــدلا مـن أن یقـول للـرئیس : أنـا أعتقـد أن أســلوبك الجدیــد سیســبب إزعاجــا للعــاملین ، یقــل لــه: تــري هــل یمكــن أن یشعر كل العاملین بالارتیاح من هذا الأسلوب . ( Hellriegele ; slocum Woodman,1986,219-220 ) - حــاول ان تجعــل مــن الأرقــام شــیئا ینــبض بالحیــاة ، فبــدلا مــن ان تقــول أن 1,452,623 شخصا جرحوا في حـوادث السـیا ا رت فـي العـام الماضـي ، یمكـن ان تقــول إذا وضــعوا أجســاد الــذین جرحــوا فــي حــوادث الســیارات فــي العـــام الماضي في خط مستقیم فإنهم یصلون من نیویو رك إلي شـیكاغو وبـالعكس( .(62 ، من القاهرة إلي أسوان) ( ولیم ماكولاف، 2005 - أنسن المكان: یقول ولیم ماكولاف عندما أحاضر في احدي قاعات جامعة ســانت لــورانس أقــول: عنــدما كــان كیــرك دوجــلاس ( الممثــل الأمریكــي الشـهیر) طالبـا فـي تلـك الجامعـة كـان یحضـر دروسـه فـي تلـك القاعـة . هــذا یعني أن أحـدكم یجلـس الآن علـي مقعـد شـغله كیـرك دوجـلاس مـن قبـل .
- 85. 85 فجأة تصبحالمقاعد الخشبیة الصلبة وخاصة تلك التي تحتلها الطالبات أكثر .( ا رحة ( نفس المرجع السابق، 76
- 86. 86 التدریب الثاني:تحدث برقیا سأقدم لـك عزیـزي القـارئ عـددا مـن الفقـ ا رت تعبـر كـل منهـا عـن فكـرة جوهریـة ، والمطلوب منك أن تعرض تلك الفكرة شفهیا فیما لا یزید عن عشر كلمات. -1 قـال أفلاطــون قــدیما اعــرف نفسـك أولا حتــى تعــرف الآخــرین ، ونحــن نقتـرح كامتـداد منطقـي لتلـك القاعـدة أن تتحـاور مـع تلـك الـنفس التـي ســـتعرفها أي حـــاور نفســـكو تحـــدث إلیهـــا حتـــى ترو ضّـــها وتوجههـــا الوجهـــة المرغوبـــة ، فمـــا یقولـــه الفـــرد لنفســـه یـــؤثر فیمـــا یفعلـــه ، أو یتجنب فعله .وهناك بعض الجوانب الرئیسیة في هذه المسألة حري بنـا بیانها حتي یسهل علي الفر توظیف تلـك الحـوارات توظیفـا إیجابیـا فـي علاقاته الشخصیة . -2 تتمثل مشكلة بعض الناس الذین یفشلون في إدارة وقـتهم فـي أنهـم یجـدون بـین مسـتوي نشـاطهم العقلـي الآنـي Matching صـعوبة فـي عمـل مضـاهاة ومستوي صعوبة المهام المطلوب إنجازها . فكما هو معروف فإن العقـل یعمـل ، مثلما البدن ، بقدر مرتفع مـن النشـاط فـي بدایـة الیـوم ، ویتنـاقص ذلـك النشـاط بمـرور الوقـت عبـر الیـوم فیصـبح متوسـطا فـي منتصـفه ، ومنخفضـا فـي آخـره،
- 87. 87 إلي أنینال الفرد قسطا من ال ا رحة بـأن یقیـل ، مـثلا، وبـذا یتكـرر ذلـك المنحنـي ثانیــة فــي الجــزء الثــاني مــن الیــوم ، وهكــذا . وحــري بالــذكر أن المهــام یحكمهــا أیضا تصنیف ثلاثي المستویات من حیث درجـة الصـعوبة ذلـك أن بعـض المهـام مرتفع الصعوبة ، والبعض الآخر متوسـط الصـعوبة ، أمـا الـبعض الثالـث فیتسـم بالسـهولة . وتكمــن المشــكلة لــدي الــبعض مــن منخفضــي الكفــاءة الأدائیــة أنهــم یــؤدون مهامــا ســهلة ( التحــدث بالهــاتف – مطالعــة صــحف – ترتیــب أوراق ) حینما یكون نشاطهم العقلي في أوجه في مطلع یومهم ، بینما یعكفون في آخره حیث یكون نشاطهم العقلي في أدني حالاته علـي التعامـل مـع المهـام الصـعبة ( التخطیط لق ا رر مهم – حل مشكلة غیر نمطیة تتطلب حلولا إبداعیة ) ؛ ومـن ثـم فـــإنهم لا یســـتطیعون إنجازهـــا عـــادة ، وا نٕ حـــدث هـــذا فیكـــون دون المســـتوي المطلوب ، وبالتالي یؤجلونها إلي وقت لاحق ،وحینئـذ تبـدأ المهـام فـي التـراكم ؛ وبذا یتضاءل احتمال الوفاء بوعود إتمامها . انتهي التدریب الثاني
- 88. 88 :Argumentation -6المحاجة تعرف المحاجة بأنها قدرة الفرد على تفنیـد ودحـض حجـج الطـرف الآخـر بالأدلـة و البــراهین الاســتدلالیة ، والواقعیــة، وحثــه علــى التخلــي عنهــا ، والــدفاع فــي الوقــت نفسـه عـن آرائـه ، وتقـدیم حجـج لإقنـاع الطـرف الآخـر بهـا ، وذلـك حـین یتحـاجون .( حول قضیة خلافیة ( طریف شوقي ، 2006 ینطـوي هــذا التعریــف علـى أن المحاجــة تتضـمن عملیتــین رئیســیتین همــا التفنیــد ، وهي عملیة یتم بموجبها إثبـات أن صـحة حجـج الطـرف الآخـر أو النتیجـة المترتبـة علیهـا ، أوالمسـتمدة منهـا ، زائفـة أوخاطئـة،أوذات قیمـة مشـكوك فیهـا . و الإقنــاع ، وذلك بالاستعانة بمجموعة من الحجج التـي یسـتدل منهـا الفـرد علـى صـحة دعـواه( .( BemDejong,2006,98 وحــري بالــذكر أن هنــاك بعــض المفــاهیم المتداخلــة مــع مفهــوم المحاجــة مــن قبیــل الجدل، ویفضل الباحث في هذا السیاق استخدام لفظ المحاجة على الرغم مـن عـــدم شــیوعه علــى لفــظ الجــدل ، رغمــا عــن ذیوعــه ، لأن مفهــوم الجــدل ارتــبط تاریخیـــا ولغویـا بمـدلولات تعمـل علـى نشـأة تصـورات سـلبیة عنـه فـي أذهـان النـاس ، فعلــى سبیل المثال من بین التعریفات اللغویة للجدل أنه شـدة الخصـومة وأن المجادلـة .( تكون إذا غاب التعاون بین المتحاورین فـي إظهـار الصـواب (ابـن منظـور، 1980 ویعــرف فــي مصــادر أخــرى بأنــه علــم یقتــدر بــه علــى حفــظ أي وضــع یــراد ، ولــو .( 32-22 : باطلا، وهــدم أي وضع یراد ولو حقا ( طه جابر العلواني ، 1987
- 89. 89 التدریب الثالث:هل أنت ماهر في المحاجة ؟. إذا أردت أن تعرف هل لدیك قدرة مرتفعة علي ممارسـة المحاجـة أم لا ، فأجـب عن مجموعة الأسـئلة الآتیـ،ة والمدو نّـة بالجـدول التـالي مـن خـلال تحدیـد معـدل ممارستك لكل سلوك مما یلي: جدول السلوكیات الحجاجیة الماهرة م هذا السلوك یصدر عنك كثیرا أحیانا قلیلا نادرا 1 أراجع المعلومات ( الأرقام والتواریخ ) التي یقدمها الطرف الآخر للتأكد من مدي دقتها وعدم تعارضها مع الحقائق الثابتة. 2 أطالب الطرف الآخر بتحدید الملابسات المحیطة بالموضوع الذي نتحدث بشأنه حتي نفهمه بشكل أدق. 3 أعید طرح نفس السؤال علي الطرف الآخر في فترة لاحقة بصیغة أخري حتي أكشف عن تناقضه في حالة اختلاف إجاباته. 4 لا أتواني عن إبلاغ الطرف الآخر أن هناك بعض المغالطات في كلامه أو أن بعض جوانب إجابته غیر متعلقة بالموضوع.
- 90. 90 م هذاالسلوك یصدر عنك كثیرا أحیانا قلیلا نادرا 5 أطالب من أتحاج معه بعدم الخروج عن الموضوع الأساسي لمسائل جانبیة. 6 أعید صیاغة وتلخیص ما قاله الطرف الآخر حتي أتأكد من صحة فهمي له. 7 أحلل الفكرة أو الحجة المضادة إلي عناصرها الأولیة وأناقش كلا منها علي حدة. 8 أفرق بین الواقعة التي یصفها من یحاورني وتفسیره لهل فهما مختلفتان في مدي صحتهما : كأن یقول إن صدیقه حصل علي مجموع كبیر ویعزي ذلك إلي كفاءة المعلمین. 9 أتجنب إطلاق أحكام عامة ( تعمیمات مفرطة) لأن هناك العدید من الحالات الاستثنائیة التي قد تتعارض معها. 10 أحشد أكبر قدر من الحجج المؤیدة ل أ ریي لإقناع الطرف الآخر بما ادعي . 11 أخرج عن الإطار الذي یضع فیه الطرف الآخر حجته وأفسرها بصورة مختلفة، فإذا قال ، مثلا، إن التعلیم مهم لتخریج كفاءات تلبي احتیاجات سوق العمل ، أوضح له أنه أحد عناصر الأمن القومي ، والنهوض الحضاري ،في المقام الأول.
- 91. 91 م هذاالسلوك یصدر عنك كثیرا أحیانا قلیلا نادرا 12 أضیف عنص ا ر جدیدا لفكرة طرحها الطرف الآخر لتصبح أكثر وجاهة وا حٕكاما. 13 أضرب أمثلة متعددة لتوصیل المعني بصورة واضحة ، وتقریبیة، لذهن من أتحاور معه. 14 أحاول فهم الموقف الراهن من خلال مقارنته بمواقف سابقة مشابهة. 15 أقتبس بعض الحكم ،والأمثال الشعبیة ، وأقوال الشخصیات المشهورة لأدعم بها حجتي. 16 أتجنب قول أشیاء ( آراء وأحكام ) لیس لدي دلیل كاف علي صحتها. 17 أرفض أن یقتطع الطرف الآخر بعض كلماتي من سیاقها ویفسرها علي نحو مختلف. 18 أبحث عن الوقائع التي تتناقض مع ما یقوله الطرف الآخر لأثبت عدم صحة حجته كأن أوضح ، مثلا، لمن یقول أن طلاب المدارس الحكومیة أقل كفاءة من الخاصة أن غالبیة أوائل الثانویة العامة منهم. 19 أعارض انتقال الطرف الآخر إلي نقطة جدیدة إلا بعد الانتهاء مما نتحدث فیها أولا. 20 أتجاوز عن النقد اللاذع لشخصي ، وأكتفي بالرد علي محتوي الحجة المضادة فقط.
- 92. 92 م هذاالسلوك یصدر عنك كثیرا أحیانا قلیلا نادرا 21 أرد علي أضعف حجج الطرف الآخر أولا لإثبات ضعف موقفه ، وتقلیل ثقته بنفسه. 22 أحرص علي ذكر شهادات لأفراد من الجانب الذي ینتمي إلیه الطرف الآخر تؤید ما أدعیه ، أو تعارض ما یقوله ( وشهد شاهد من أهلها ). 23 أعرف بعض المفاهیم ( الكلمات ) المستخدمة في المحاجة بصورة أخري غیر التي یعرفها بها الطرف الآخر. 24 أتحدث بطریقة توحي باستحسان كلام الطرف الآخر لانتزاع موافقته علي ما أقول. 25 لا أتسرع في نفي أو قبول ما یقوله الطرف الآخر طالما لیس لدي دلیلا أقوي علي ذلك. 26 أقنع الطرف الآخر بحجة معینة ، وأتخذ ذلك مقدمة تلزم عنها نتیجة كان یرفضها مسبقا، كأن أقول له : هل تسلم معي بأن العمل الجماعي أفضل من العمل الفردي ؛ فإذا وافقك ، قل له : إذن لماذا ترفض أن تشترك معي في تلك المهمة. 27 أطرح علي الطرف الآخر أسئلة متعددة ، وأنصت لإجابته عنها لأفهم وجهة نظره بوضوح ، وأستفید بما فیها من جوانب وجیهة. 28 أتحاشي الهجوم علي شخص الطرف الآخر ، وأركز هجومي علي حججه فقط. 29 أنظر إلي الموضوع من زاویة أخري غیر التي ینظر منها الطرف
- 93. 93 م هذاالسلوك یصدر عنك كثیرا أحیانا قلیلا نادرا الآخر. 30 أطرح حججا غیر متوقعة تربك الطرف الآخر. 31 أطالب الطرف الآخر بعدم الخلط بین السبب والنتیجة. 32 أصنف الظواهر التي نتحاج بشأنها إلي فئات فرعیة ، ولا أتعامل معها كشيء واحد فبینها فروق، فمثلا لیست كل حالات الإدمان لها نفس الشدة، أو الأسباب. 33 أراعي أن تكون أحكامي مشروطة، وذات طابع نسبي ، فالكبت، مثلا، لا یولد الانفجار إلا في ظل شروط معینة. 34 أفصل بین الفعل وفاعله ، وأنظر إلي كل منهما علي حدة، فمثلا لیس من الضروري أن أقتنع بالآراء السیاسیة لعالم أثق في كفاءته العلمیة. 35 أبصر الطرف الآخر بالمشكلات التي من الممكن أن یتلافاها في حالة تبني وجهة نظري. 36 أحرص علي تدعیم كلامي بالأرقام والإحصاءات ، والنسب المئویة لیصبح أكثر مصداقیة. 37 أتجنب استخدام الألفاظ التي تحمل معاني متعددة. 38 أقلب الحجة علي الطرف الآخر بمعني أن استخدم نفس حجته للتوصل إلي نتیجة مخالفة لما ذهب إلیه، فإذا قال ، مثلا ، إن المذاكرة لیلا مفیدة حیث الهدوء والتركیز، أقول إنها لیست كذلك
- 94. 94 م هذاالسلوك یصدر عنك كثیرا أحیانا قلیلا نادرا بالضرورة لأن الفرد یكون حینئذ منهكا ذهنیا وبدنیا عادة. 39 أشیر إلي النقاط التي اتفق فیها مع الطرف الآخر في البدایة حتي یصغي إلي ما أقول ثم أشرع في عرض نقاط اختلافي معه فیما بعد. 40 أبحث عن أسباب أخري للظاهرة غیر التي اقترحها الطرف الآخر. والآن قیم إجاباتك لتحدد مستوى مهاراتك الحجاجیة علي النحو التالي : -1 إن أجبت كثی ا ر علي معظم البنود فهذا یعني أن مهاراتـك فـي المحاجـة مرتفعـة بدرجة ملحوظة. -2 إن أجبت أحیانا على معظم البنود فمها ا رتك الحجاجیة متوسطة . -3 إن أجبت قلیلا أو ناد ا ر فهذا یعني أنك بحاجة إلي صقل مها ا رتك الحجاجیة. انتهي التدریب الثالث
- 95. 95 ب- التوجیهــاتوالإرشــادات العملیــة لتنمیــة مهــا ا رت المحاجــة لــدي القائد : یقترح البـاحثون فـي مجـال المحاجـة مجموعـة مـن الإرشـادات التـي مـن شـأن تمثلها من قبل القائد ، ومحاولة توظیفها في المو اقف الحجاجیـة التـي یواجههـا فـي حیاتــه الیومیــة فــي المجــالات المختلفــة - تنمیــة وزیــادة فعالیــة مها ا رتــه الحجاجیــة علي النحو الذي یعظم ما یجنیـه مـن فوائـد كدالـة للاسـتخدام الأمثـل لهـا فضـلاً عـن الحد من وتقلیص ما قد یتعرض له من مشكلات من جراء تدني مسـتواها ، وتتمثـل أبرز تلك الإرشادات في : ، ( 4 ، -1 إذا أردت أن تغیـر شــیئا علیــك بمواجهتـه ( جــیمس باترســون 1995 إن نقطـة البدایـة الناجحـة لأي محـاج تتمثـل فـي إدراكـه أن أفضـل وسـیلة للتعامـل مع أي مسألة خلافیة أو مشـكلة مـع طـرف ثـاني هـي المواجهـة التـي تعتمـد علـي الحوار المنطقي العقلاني فحوار الكلمات أكثر إثمارا دوما من حوار اللكمات ؛ لذا علیك أن تتقبل فكرة الدخول في محاجة مع الآخرین باعتبارها الوسیلة الضروریة لتغییر أفكارهم السلبیة حول الموضوع منـاط الخـلاف ، ومحاولـة إقنـاعهم بأفكـارك التي تري أنها مفیـدة حولـه . ولا تنسـي أن أعتـي الصـ ا رعات لـم تحسـم فـي نهایـة المطاف إلا علي مائدة المفاوضات بعد انقشـاع غبـار المعـارك ، أو علـي منصـات المحـــاكم، وفـــي كـــل الحــــالات تكـــون عملیـــات المحاجــــة هـــي الســـلاح الرئیســــي المستخدم فیها . -2 تمهــل فــي القابلیــة لتصــدیق الأرقــام : حــین تقــرأ ، أو تســمع ، بیانــات معینــة یجــب علیــك أن تســأل نفســك أولا : مــا مصــدر تلــك البیانــات؟ ، فلــیس كــل شــئ
- 96. 96 مطبوع حقیقي. وهل هـي عبـارة عـن حقـائق أم مجـرد آراء ، فـالأولي غیـر قابلـة للنقـاش بعكــس الثانیـة . ومــا تـاریخ هــذه البیانـات ؟ فمــا هـو صــحیح منـذ عشــر وهــل ،( Verderber , 1991: ســنوات قــد لا یكــون كــذلك الیــوم ؟ ( 334 البیانات متصلة بالموضوع أم لا ؟ ، وهل ثمة تناقض بینها أم لا ؟، فعلـي سـبیل المثـال حــین یقــول أحــد الكتــاب أن شــباب الیــوم لا یقــرأ علیــك أن تســأله هــل هــذا الحكم صدر بناء علي إحصـاءات حـول معـدلات مبیعـات الكتـب ، وارتیـاد الشـباب للمكتبـات العامـة أم مجـرد أ ري شخصـي ؟، وا نٕ كـان یعتمـد علـي إحصـاءات فهــل هي معاصرة أم حدیثة ؟، وا نٕ كانـت معاصـرة فهـل وضـعت فـي الاعتبـار اسـتخدام الشــباب للإنترنــت كوســیلة للقــراءة أم اكتفــت بمؤشــر واحــد فقــط ألا وهــو ارتیــاد المكتبات العامة أو معدل مبیعات الكتـب ، وا نٕ كـان الأمـر كـذلك فهـل حـددت تلـك الإحصــاءات الشــ ا رئح العمریــة لمشــتري الكتـب أم أن هــذا لــم یحــدث ، و بالتــالي لا یصح الاستدلال بهذا المؤشر علي صحة دعوى الكاتب ؟ . -3 جهز حججا حول جانبي الموضوع سواء كانت مؤیدة أو معارضة حتـى تستطیع أن تتوقع ما سیقوله الطرف الآخر ؛ ومن ثم یكون لـدیك ردودا علیها، فعلي سبیل المثال حین تقوم بمحاجة أحد مرؤوسیك من مدخني السجائر حول أضرار التـدخین توقـع مـا قـد یقولـه حـول مزایاهـا بالنسـبة إلیــه ( فهــو یعتقــد أنهــا تقلــل تــوتره ، وتســاعده علــي التركیـز ، وتجــذب الأصدقاء إلیه ) وجهـز ردودك بشـأن ذلـك ( فهـي إن كانـت تقلـل التـوتر فعـلا فلمـاذا یتناولهـا بصـورة متكـررة فهـذا یعنـي أن تـوتره متواصـل وبـذا فهي لا تقلله ، أما التركیز فمن المعروف أن هناك الكثیرین من شاغلي
- 97. 97 المهــن التـــيتتطلبـــه لا یـــدخنون ؛ إذن فالعلاقــة بینهمـــا لیســـت علاقـــة الســبب بالنتیجــة . و فیمــا یتعلــق باجتــذاب الأصــدقاء فمــن المعــروف أن الصدیق ینجذب لصدیقه بسبب عوامـل نفسـیة ووجدانیـة وفكریـة ولـیس لأنــه یــدخن ) ، ولكــن تنبــه إلــي أنــه علــي الــرغم مــن أن التركیــز علــي جانبي الحجة أثناء المحاجة یعد الأسلوب الأفضل في حـالات عدیـدة إلا أن الحجـة ذات الجانــب الواحــد تعــد ، فـي بعــض الحـالات ، أكثــر تـأثیرا في منخفضي الذكاء حین تحاججهم لأن ذات الـوجهین تصـیبهم بـالحیرة أمــا بالنســبة ، ( Baldwin , ؛ومـن ثــم فهـم لا یفضــلونها ( 1992 لمرتفعــي الـــذكاء فـــإن الحجــة ذات الوجـــه الواحـــد تقلــل مصـــداقیتك فـــي عقولهم. -4 طالب الأخر حـین یعـرض علیـك حججـا معینـة لإقناعـك بموقفـه بتفصـیل ما أجمـل وبیـان الأدلـة التـي یسـتند إلیهـا فعلـي سـبیل المثـال حـین یسـعى أحدهم لإقناعك بالانضمام إلي جمعیة من جمعیات المجتمع المدني علیك أولا مطالبته بعـرض( أبـو علـي ابـن سـینا، 1966 م )، أهـدافها بوضـوح، وأنشطتها المعاصرة ومدي ومشروعیتها ،وهویة القائمین علیها، ومصادر تمویلهــا، وهــل ثمــة تعــارض بــین نظامهــا الأساســي ونشــاطها الفعلــي ، وهكذا. وحــین یســعى أحــدهم لإقناعــك بــدور أشــخاص معینــین فــي نشــأة الحركــة الوطنیة المصریة انتبه للتسلسل التاریخي للأحداث ومدي مطابقة الأسماء
- 98. 98 التــي یطرحهــاللحقــب الزمنیــة التــي یــذكرها فــلا یمكــن مــثلا أن یــأتى بــدور الزعیم سعد زغلول قبل دور عمر مكرم. -5 استخدم حججك فى الوقت المناسـب، فغـرزة فـي الوقـت المناسـب تـوفر A stitch in the time save علینا اتساع الجرح وعمل تسع غرز 91 ) أي أن اســـتخدام الحجـــة فـــي : حســـن وجیـــه ، 1994 ) nine الوقت المناسب یوفر علیك استخدام المزید من الحجـج فیمـا بعـد .وثمـة قصة رمزیة تاریخیة شـهیرة توضـح أهمیـة هـذا المسـألة قوامهـا أن أحـد الملــوك أراد محاكمــة قائــد إحــدى قلاعــه العتیــدة التــي ســقطت فــى أیــدي العدو وسأله عن سبب سقوط القلعة ، فقال له القائـد : یـا مـولاي هنـاك عشرة أسباب مسئولة عـن هـذه الهزیمـة أولهـا أنـه لـم یكـن لـدي سـلاحا كافیا وطالبت قائد الجـیش مـرارا بتزویـدي بالأسـلحة الضـروریة لتمكینـى مــن الــدفاع عــن القلعــة ، أمــا الســبب الثــاني ....... وهنالــك أشــار إلیــه الملك بالتوقف وقال له : یكفي هذا ولا داعي لذكر بقیة الأسباب فبدون سلاح لا یمكن لقائد أن ینتصر. وهنا تكمـن حكمـة القائـد الـذي اسـتطاع أن یرتب الحجج ترتیبا تنازلیا صحیحا ، ویبدأ بأهمها لأنه لـو كـان فعـل غیــر ذلــك وبــدأ بــذكر الحجــج الأقــل أهمیــة كــان مــن المحتمــل إلا یمهلــه الملك لیصل إلي الحجة الحاسمة ویطیح برأسه. -6 تجنــب اســتخدام الألفــاظ ذات المعنــي المــزدوج ( الإشــاري و الــدلالي ) قدر المستطاع مثل كلمة ریفي التي قد تعني أن هذا الشخص قـادم مـن
- 99. 99 الریف ،أو محدود الخبرة،أو أنه یستمسك بمجموعة من القـیم الأصـیلة . وابتعد عن الكلمات التـي تنطـوي علـي المبالغـة ، فبـدلا مـن أن تصـف شیئا بأنه ضخم صفه بأنه كبیر الحجم ،وحین تقیم شخصا لا تقل عنــه لا مثیــل لــه بــل قــل أنــه ممتــاز ( طریــف شــوقي وآخــرون ، 292 ) . ومن الطرائف التي تكشف عن دور استخدام الألفاظ : 1995 مزدوجة المعني في التواصـل الإنسـاني ، أن رجـلا رمـي عصـفورا فأخطـأ فقال له صاحبه: أحسنت ، فغضب الرامي ، وقـال: أتهـ أ ز بـي؟ فقـال: لا، ولكن أحسنت إلي العصفور أن لم تصده. -7 افحص بدقة طبیعة العلاقـة بـین الأحـداث المتحـاور بشـأنها ، فقـد یكـون السبب الذي یقترحه الطرف الآخر لیس هـو السـبب الرئیسـي، فعلـي سـبیل المثال فإن عدم أخذ الطالب قسطا كافیا من النوم لیلـة الامتحـان لـیس هـو سبب انخفاض درجاته، بل إن هنـاك أسـباب أخـري أكثـر أهمیـة مثـل تبنیـه أســلوب التخمــین أثنــاء مذاكرتــه ،أو قلقــه المفــرط أثنــاء الامتحــان . وقــد تكون العلاقة بـین الحـدثین أو المتغیـرین تفاعلیـة ، ولیسـت سـببیة، فعلـي
- 100. 100 ســبیل المثــالحــین یقــول أحــدهم أن عــزوف الشــباب عــن المشــاركة فــي عملیـة الانتخابـات تعـزي إلـي عــدم وجـود وعـي سیاسـي لـدیهم – فـإن الـرد علیـــه قـــد یتمثـــل فـــي عملیـــة التفاعـــل المتبـــادل بینهمـــا ؛فضـــعف الـــوعي السیاســـي یقلـــل نســـبة المشـــاركة ، وانخفـــاض المشـــاركة یضـــعف الـــوعي السیاســي .وثمــة احتمــال ثالــث ألا وهــو أن هــاتین الظــاهرتین تعزیــان إلــي متغیــر ثالــث ألا وهــو الشــعور بعــدم أهمیــة الصــوت الانتخــابي فــي تعــدیل الأوضاع السیاسیة بشكل جذري في المجتمع. -8 افصل بین الأعراض الظاهرة وبین الأسباب الجوهریـة ، فلـیس مـا یظهـر أمامنــا مــن علامــات یعتبــر ســببا للظــاهرة موضــوع اهتمامنــا بــل قــد یكــون مجرد عرضـا لهـا ، فعلـي سـبیل المثـال قـد لا یعتبـر تغیـب المـرؤوس عـن عملــه هــو المشــكلة بــل هــو مظهــر ، أو عــرض، لهــا ؛ ومــن ثــم علینــا الغــوص إلــي تلــك الأســباب حتــي نــتمكن مــن التغلــب علــي تلــك المشــكلة. وحین یقال أن أحد الزملاء لا یستمر في عمل واحد إلا فت ا رت قصـیرة ، أي یغیر عمله بمعدل مرتفع، فلا ینصرف ذهننا إلي أن هذه هي مشكلته، ذلك أن هـــذا التغییـــر هـــو مجـــرد علامـــة علـــي وجـــود تلـــك المشـــكلة ، لأن لـــب المسألة حینئذ یتمثـل فـي طبیعـة العوامـل التـي تجعلـه لا یتـأقلم مـع المهـام
- 101. 101 والــزملاء والرؤســاءالــذین یتعامــل معهــم فیهــا، وهــو مــا یجــب أن نعطیــه الاهتمام الرئیسي حتى نتمكن من التغلب علي تلك المعضلة. -9 اعتمد علي استخدام الأمثلـة فـي كلامـك لتسـاعدك ، والمسـتمع أیضـا ، علــي تحدیــد مــاذا تعنــي بوصــفها وســیلة معینــة علــي الفهــم وتوضــیح المعنــي ، ویفضــل أن تــدور تلــك الأمثلــة حــول الأشــیاء الأكثــر إتاحــه لعقــول المســتمعین ، فعلــي ســبیل المثــال یمكــن تقریــب عملیــة التــوازن الذاتي في الجسم للمستمع من خلال ضرب مثـال بطریقـة عمـل الثلاجـة أو التكییــف، ولــیس نظــام الإنــذار ضــد الحریــق مــثلا فهــو أقــل أتاحــة للمستمعین . ولا تنسي أن المثال یسـاعد المسـتمعین علـي فهـم وتثبیـت المعلومــة وخاصــة حــین یكــون قریبــا مــن مفــردات حیــاتهم الیومیــة كــأن تقــول حــین تخاطــب مجموعــة مــن القــرویین فــي معــرض الإشــارة إلــي ضــرورة بــذل الجهــود المكثفــة فــي تربیــة الأبنــاء فــي الســنوات الخمــس الأولـي بـأن الطفـل كالنخلـة ؛ لـذا یحتـاج فـى البدایـة عنایـة مكثفـة لمـدة طویلة. - 10 قلــب الحجــة: طریقــة قــد تكــون فعالــة فــي المحاجــة ،وتعنــى اســتخدام الحجة علي محمل مضاد للذي قصده الطرف الأخـر ، كالـذي یقـول أن المـرأة العاملة تقضي معظم وقتها خارج المنزل ؛ لذا فهي تهمل شئونه ، فنقول له إنهــا تحصــل إبــان ذلــك علــي خبــرات عدیــدة تجعلهــا تنمــي قــدرتها علــي إدارة شئون منزل ها بصورة أكثر كفاءة حتى وا نٕ كان الوقت المتاح لها أقل . وثمة
- 102. 102 مثال أخرمستمد من كتب التراث مفاده : أن یستدل الحنفي فـي جـواز تـرك قسمة الأراضي المغنومه بأن النبـي صـلي الله علیـه وسـلم تـرك قسـمة بعـض أرض خیبر ، فیقـول الشـافعي : هـذا حجـة لـي لأنـه یعنـي أنـه قسـم بعضـها، 191 ). وثمـة واقعـة : وفعلـه یقتضـي الوجـوب (أبـو إسـحاق الشـیرازي، 1988 تراثیة تعبر عن تلـك المهـارة ، حیـث قـال ملحـد لأحـد المـؤمنین: ألسـت تقـول بأنه لن یصیبك إلا ما كتب الله علیك؟. قال المؤمن : بلي، قال الملحـد: فـارم بنفسك من ذروة هذا الجبل فـإن قـدر الله لـك السـلامة سـلمت، فقـال المـؤمن: یا هذا ان الله تعالي هو الذي یختبر عباده ، ولیس للعبد ان یختبر ربه. -11 حینما یضعك أحد أمام قیاس الإح ا رج والذي یشیر إلـي وجـود احتمـالین فقط للقضیة المطروحة كلاهما مكـروه كـالأم الأثینیـة التـي قالـت لولـدها : إذا قلت الصدق كرهك الناس ، وا ذٕا كذبت كرهتك الآلهة . فرد علیها أبنها قـائلا: بــل أنــي إذا قلــت الصــدق أرضــیت الآلهــة ، وا ذٕا قلــت الكــذب أرضــیت النــاس 92,59 ) – فعلیك أن تقترح بدیلا ثالثا : (محمد عبد اللطیف العبد ، 1978 حتــى تخــرج مــن تلــك المصــیدة المنطقیــة المفتعلــة. وحــري بالــذكر أن حیاتنــا الیومیــة تمتلــئ بمواقــف یضــعنا فیهــا الآخــرون فــي مثــل ذلــك المــأزق ، كــأن یقول لـك أحـد الأصـدقاء : إن رفضـت إق ا رضـى مـا أطلبـه منـك مـن مـال فأنـت لست صدیقي ، وا نٕ أقرضته ضـاع مالـك الـذي أنـت فـي أمـس الحاجـة إلیـه ؛ لذا علیك باقتراح بدیل ثالث قد یكون إبداعیا مثلما فعل أحد دهاة العرب حین قال لـه أحـد المقترضـین: لـي عنـدك مسـألتان الأولـي أن تقرضـنى ألـف دینـار
- 103. 103 والثانیــة أنتمهلنــي ســنة فقــال لــه: سأقضــي لــك إحــداهما فقــط وهــي الثانیــة وسأمهلك سنتان . -12 قل ما ترید ولا تدع الأخر یستنتج مـا تریـد حتـى لا یحـدث سـوء فهـم ، فعلي سبیل المثال لا تقل لزمیلك الدنیا لم یعد فیها زملاء أوفیاء ولكن قل لـه لقـد أخبرنـي أحـد الـزملاء بالسـر الـذي أئتمنتـك علیـه ، لأنـك فـي ظـل العبارة الأولي قد تثیر لدیها عتقادا بأنك تردد حكمة عامة لاتعنیه بالضرورة ، أو أنك تعلق علي مسألة عامة، أو أنك تعاني من مشكلة مـع أحـد الـزملاء الآخرین . أما في ظل العبـارة الثانیـة فـالأمر واضـح لا یحتمـل هـذه التـأویلات المتعارضة ، وحین تریـد إظهـار عـدم اقتناعـك بحجـة یقولهـا الأخـر لا تكتفـي بإظهار علامات الامتعاض علي وجهك، ولكن قل له بوضـوح ذلـك، وحــدد لـه جوانـب اعت ا رضك علي ما یقول ، بل وحاول طرح حجـة مضـادة قـد تغیـر بهـا موقفه. -13 استخدم السؤال بكفاءة: فهو یجعل الطرف الأخر أكثر دقة ویقظة فـي حضــورك فضــلا عــن أنــه یــزودك بالمعلومــات التــي تریــدها ، ویســاعدك علــي التحقق من فهمك لموضوع النقـاش ، والشـخص الـذي یتحـدث معـك ، ویجـب أن تحرص علي ألا یشتم منه أنه وسیلة للاستدارج حتـى لا تفسـد الموقـف ( 77 ) .وتتمثــل أهمیــة مهــارة اســتخدام الأســئلة -74 : مــاریون هــاینز 1998 فـي المحاجـة فـي أن الفـرد یسـتطیع أن یحصـل مـن خـلال الأسـتخدام الملائـم للأسئلة علي معلومات جدیدة ، والربط فیما بینها وبین الحالیة لتشـكیل نظـام
- 104. 104 أكثر إحكامامـن المعرفـة .وممـا یشـیر إلـي أهمیـة الأسـئلة أن العـالم الشـهیر الحاصـل علـي جـائزة نوبـل فـي الفیزیـاء ذكـر Isador Rabi إیـ ا زدور رابـي أن أمه كانت تسأله حین یأتي من المدرسـة، وهـو طفـل، لـیس مـاذا تعلمـت ، ولكـن مـا هـي الأسـئلة الجیـدة التـي سـألتها الیـوم.؟، وهـو مـا شـجعه علـي وكمـــا تعلمـــون ، (King, تنمیـــة العقـــل المتســـائل والناقـــد لدیـــه ( 1994 فالباحث ما هو إلا إنسان یطرح المزید من الأسئلة علي الطبیعة لیصـل علـي إجابــات عنهــا بمنهجــه العلمــي ، ولا یفوتنــا التنویــه إلــي أن أهــل التــراث مــن علماءالحضــارة الإســلامیة الأكــارم أدركــوا أهمیــة الســؤال فــي تطــویر الأنســان والعلم بقولهم : السؤال شطر العلم .
- 105. 105 التدریب الرابع:كیف تقنع الآخرین بأفكارك حاول حین یطرح علیك الطرف الآخر الحجج التالیـة النظـر إلـي الجانـب الآخـر لتلك الحجج، والذي قد یتعارض مع ما ذهب إلیه؛ ومـن ثـم یمكنـك تفنیـدها، وفیمـا یلي بعض الأمثلة التدریبیة علي ذلك هي: إن الاستخدام المكثف للانترنت یومیا یضعف العلاقات الاجتماعیة للفرد. یقلل ارتفاع المستوي الفكري للزوجة من فرصة الزوج في السیطرة علیها. - من یشاهد والده یضرب أمه وهو صغیر سیضرب زوجته وهو كبیر. الم أ رة القائدة ستمیل إلي ممارسة القیادة علي زوجها في البیت. انتهي التدریب الرابع
- 106. 106 -6 التواصلغیر اللفظي: تعتبر الجوانب غیر اللفظیة في عملیـة التواصـل مـن بـین العناصـر التـي تمـارس تأثیرا جوهریا في تحدید مقدار فعالیته ؛ فعلي سـبیل المثـال فـإن ابتسـامتك حـین ترد بطریقة حازمة علي من یتحـدث إلیـك بطریقـة تـنم عـن الاسـتهانة تقـوي مـن تأثیر رسالتك نحوه، وفي المقابل فإن صرف نظرك عنه وأنت تبلغه ذات الرسـالة سیعطي انطباعا بأنك تتحاشي مواجهته ،وهو ما یضعف من قوة تلـك الرسـالة . ومن هذا المنطلق فمـن الضـروري تـدریب القائـد علـي أن یسـتخدم تلـك العناصـر بمهارة لكي یعظم تأثیر رسائله الاتصالیة الموجهة إلي الآخـرین . وحـري بالـذكر أن أبرز تلك المهارات یتمثل في: وتشـیر إلـي طـول الفتـرة الزمنیـة التـي ینظـر : Eye contact - التقـاء العیـون فیها القائد إلي الطرف الآخر ( وتقدر بالثواني ) منذ بـدء التفاعـل معـه حتـي نهایته ، وتنسب هذه المدة إلـي الـزمن الكلـي الـذي یسـتغرقه الموقـف ، ومـن مظاهر أهمیة هذا العنصـر أن تجنـب النظـر للآخـر یعـد مـن سـمات انخفـاض المهــارة الاتصــالیة ، وفــي المقابــل فإنــه كلمــا طالــت مــدة النظــر- فــي حــدود معینــة – تعنــي أنــه معتــد بذاتــه ومؤكــدا لهــا ، وهــي مــن مؤشــرات المهــارة التواصلیة . ولكن یجب علینا تذكر أن تلك السـلوكیات قـد تحمـل فـي سـیاقات معینــة معــاني أخــري، كــأن نتعامــل مــع شــخص أكبــر ســنا أو مكانــة أو امــرأة شابة، یعد النظر للآخر بصورة متصلة ، ومكثفة، سلوكا غیر ملائم . - الابتســام: ویــتم تقویمــه مــن خــلال تقـدیر معــدل حدوثــه فــي الموقــف ، وذلــك بحساب عدد الابتسامات الملائمة للسیاق التـي یصـدرها القائـد أثنـاء التفاعـل مع الطرف الآخر ، وبطبیعة الحال فإن قـدرة القائـد علـي الاحتفـاظ بابتسـامته ، وخاصة حین یحاول الآخر استثارته، أو الرد علیـه علـي نحـو حـاد، تعكـس قدرة مرتفعة علي التحكم في الذات في المواقف العصیبة ، من جهـة ، فضـلا عن أنها تقلل من احتمالات تدهور الموقف وفشـل العملیـة الاتصـالیة برمتهـا ، من الجهة الأخري.
- 107. 107 - شدةالصوت: یتم تقدیر شدة الصوت علي متصـل مـن خمـس نقـاط یبـدأ مـن شـــدید جـــدا، وینتهـــي بمـــنخفض جـــدا، وبینهمـــا شـــدید، ومتوســـط الشـــدة ، ومنخفض . ومـن المفتـرض أن الشـخص الأكثـر مهـارة یمیـل إلـي أن یتحـدث بصوت مرتفع نسبیا، فهذا یعكـس قـد ا ر مرتفعـا مـن الثقـة بالـذات، إلا إذا كـان الموقـف یتطلـب خفـض الصـوت كمؤشـر للكفـاءة ، كـأن یخفـض صـوته حـین یرد علي شخص یتهجم علیه لیلفت نظره إلي أنه قد تجاوز حدود اللیاقة. - الصمت: یمكن اعتبار معدل الصـمت ، والقـدرة علـي اسـتخدامه بكفـاءة أثنـاء الحــدیث بوصــفه مهــارة تواصــلیة غیــر لفظیــة، فعلــي ســبیل المثــال حــین یلــح علینا فرد لتبني وجهة نظـره فـي مسـألة مـا، ونصـمت لمـدة أطـول حتـي یغیـر الموضوع فهو سلوك ینم عن قدر من الكفاءة. أو حـین نصـمت لبرهـة ونحـن نتحدث في لقاء عام حتي یتوقف من یقاطعنا لنستأنف الحدیث فهـذا تصـرف غیر لفظي یتسم بالمهارة. - وضع الجسم: إن وضع جسم القائد ،وهو بصدد إصدار رسالة اتصـالیة یـؤثر في عائدها، فعلي سبیل المثال، حین یقـف القائـد منحنیـا أمـام الطـرف الآخـر وهو یوجه إلیه رسالة عتاب سیكون تـأثیره أقـل ممـا لـو كـان یقـف منتصـبا . وكــذلك فــإن مــن یجلــس علــي الكرســي مســترخیا وهــو یشــكو رئیســه ســیكون تأثیر شكواه أشد ممن یشكو وهو مشدود وصدره منتصبا للأمام . - تعبیــرات الوجــه: مــن المفتــرض أن طبیعــة التعبیــرات التــي تظهــر علــي وجــه القائد، وتتزامن مع رسالته الاتصالیة یسـتدل منهـا علـي مهارتـه الاتصـالیة ، مــن جهــة، وطبیعــة تــأثیر رســالته علــي الطــرف الآخــر ، مــن الجهــة الأخــري، وتتمثل أهمیة تلك التعبی ا رت في أن للوجوه ،كما هو معروف، وضـعا خاصـا ، بوصفها مرآة النفس ، فمنها نسـتدل علـي حـالات الفـرد الانفعالیـة ، وسـمات شخصــیته، وبطبیعــة الحــال فــإن القــدرة علــي تجســید تلــك المشــاعر لنقــل مــا یعتمل داخل نفس القائد أو إخفاؤه، یعـد أحـد جوانـب الكفـاءة الاتصـالیة غیـر
- 108. 108 اللفظیــة، ومــنشــأن تلــك الانفعــالات حــین تصــاحب الاســتجابة اللفظیــة أن تــدعمها وتقــوي أثرهــا ، كالــذي یبــدي ملامــح الغضــب وهــو یعبــر لفظیــا عــن تـذمره مــن سـلوك أحــد الــزملاء، أو كالــذي یشــحب وجهــه حـین یهــدده رئیســه بعقوبة معینة فیبدو وكأنه أقل تماسكا مما قد یـدعو ذلـك الـرئیس إلـي اللعـب علي ذلك الوتر حین یتعامل معه لاحقا حیث یستغل تلك النقطـة مـن الضـعف حـین یتعامـل معـه لاحقـا، .یضـاف إلــي ذلـك أن القائـد الأكثـر مهـارة بمقــدوره استغلال عملیة عدم الاتساق بین محتـوي الرسـالة اللفظیـة مـع غیـر اللفظیـة في نفي محتوي رسالته اللفظیة ، كأن یطلب منه أحدهم الإذن بالـدخول وهـو مشغول جدا ، فیرسم علي وجهه تقطیبة وهو یقول له تفضل - التـي تعنـي في حقیقة الأمر تفضل بالانصراف. ثالثا: قواعد وأخلاقیات إدارة التواصل الفعال لدي القادة: ثمــة مجموعــة مــن القواعــد والأخلاقیــات التــي یقترحهــا المتخصصــون التــي تــنظم عملیة إدارة التواصل الفعال لدي القادة في حال الالتزام بها قوامها: -1 ابتعد أثناء ردك علي حجج الطرف الآخر عن استخدام أسالیب اسـتفزازیة غیـر مقبولـة مـن قبیـل التخویـف ، والتعجیـز ، والتشـتیت ، والاسـتدراج ، و توجیـــه ســـخریة لاذعـــة إلیـــه ( فـــؤاد بـــن أحمـــد، 2010 )؛ لكـــي لا تثیـــر حساسیته ، و تتجنب إیجـاد منـاخ یسـاعد علـى تحـول الحـوار إلـى شـجار ممــا یقلــل مــن احتمــالات الوصــول إلــى نقطــة ســواء حــول المســألة منــاط الحـــوار . و قـــدم اعتراضـــك أو تحفظـــك علـــي حـــدیث الآخـــر وأفكـــاره دومـــا بصورة إیجابیة فبدلا من أن تقول لأحد مرؤوسیك أنا اعتقد أن
- 109. 109 أفكــارك غیــرواقعیــة ولــن أضــیع وقتــي فــي مناقشــتها قــل: هــل یمكنــك أن توضح لي كیف یمكن تطبیق أفكارك بشكل محدد . -2 تجنب إصدار أحكام ذات طابع تعمیمي مفـرط لا تقـوم إلا علـي مـا یقـع فــي إطــار خبرتــك المباشــرة ( ذات الطــابع المحــدود وغیــر الممثــل لخبــرات الـــذین تتعامـــل معهـــم والـــذي یفتــرض تعرضـــهم لخبـــرات مختلفـــة أیضـــا ) للتــدلیل علــي صــحة مــا تــدعي كــأن تقــول لإثبــات صــحة اتبــاع أســلوب الضـــرب فـــي المـــدارس لتحســـین التعلـــیم أننـــي أعـــرف أســـر مـــن جیرانـــي المتفوقین یضربون أبنائهم ، أو أنني ضربت وأنا صغیر لذا فأنـا متفـوق، فمثل هذه الأحكام الجزافیة تقلل مـن مصـداقیتك وتعطـي انطباعـات سـلبیة عنك لدي الأخرین . -3 یجب أن تحكم علي ما یقوله الفرد أو یفعله في ضوء السـیاق الـذي یقـال فیــه ، ولــیس علــي مــا قیــل بالفعــل ، ذلــك أن مــن بــین الأســباب الرئیســیة لسوء الفهم بین الناس ، وما قد یترتب علیه من مشكلات أكبر، قیام الفرد بإصـــدار حكـــم متســـرع ذات طـــابع جزئـــي علـــى مــا یـــراه بـــدون الأخـــذ فـــي الاعتبار العناصر الأخري التـي مـن شـأن إدراكهـا تغییـر هـذا الحكـم ، فعلـي ســبیل المثــال ، حــین تــري مرءوســا یتحــدث مــع رئیســه بطریقــة منفعلــة قــد تتسرع وتحكم علیه بأنه متهور ، وغیـر مهـذب ، ولكـن حـین تعلـم أن هـذا الرئیس قد تخطاه دون وجه حق ، في الترقیة قد تعدل من حكمك السابق.
- 110. 110 ولعـل فـيقصـة سـیدنا موسـى مـع الخضـر علیـه السـلام (الرجـل الصـالح ) مثالا بارزا لهذا الموقف . -4 علیــك أن تكــون مقتنعــا بــالرأي الــذي تــدافع عنــه قبــل أن تحــاول إقنــاع الآخرین به ؛ فهذا مما یزید من حماسك في محاولة إقناع العـاملین معـك به، ویجعلك أكثر مصداقیة في عیونهم. -5 لا تسرف في اسـتخدام الحجـج الدامغـة ، والبـراهین القاطعـة عنـد التـدلیل علـي سلامة قضیة تعرضها لأن ذلك قد یؤدي إلي أن تظهر بمظهر غیـر الواثـق مـن عدالة قضیته ، والمتشكك في صدق أسـانیده ، ولكـن اكتـف باختیـار أقـوي هـذه . ( 187 ، الحجج فقط ( محمد أحمد الخضیري ، 1988 -6 میز بین كل مـن المحاجـة والسفسـطة ،والتـزم بـالأولي وتجنـب الثانیـة، ففـي المحاجــة یعتمــد الفــرد علــى مبــادئ المنطــق والاســتدلال لتفنیــد الحجــج التــى یطرحهـا الطـرف الأخـر وا قٕناعـه بمـا یعتقـد بصـحته مـن حجـج ، فـى حـین أن السفسطة تقـوم علـى المغالطـات المنطقیـة والاسـتدلالات الزائفـة لتحقیـق ذلـك الهدف مع وعى السفسطائي بأن الحق لیس معه . رابع ا:تفعیل ممارسات التواصل الفعال فى الحیاة الیومیة للقائد : بمــا أن المعرفــة تســبق الســلوك ، وحیــث إننــاقــ د مّنا فیمــا ســبق نبــذة ، نتمن ـّـى أن تكــون مناســبة ، عــن مهــارات إدارة الحــوار الفعــال ، وســبل تنمیتهــا ، ومــا دامــت أهمیــة علــم الــنفس المعاصــر تكمــن فــى إمكانیــة توظیــف مكتشــفاته فــى حیاتنــا
- 111. 111 الیومیــة ؛فمــن المهــم أ ن حــو لّ المعــارف الســابقة إلــى مجموعــة مــن الإجــ ا رءات العملیــة التــى یمكــن للقائــدأ ن یطب قّهــا فــى حیاتــه الیومیــة لیصــبح أكثــر إیجابیــة وتلقائیــة و مهــارة فــي إدارة علاقاتــه مــع المحیطــین بــه فــى مختلــف الســیاقات ، والمجالات ، والمواقف من منطلق أن الت ا رث العلمى النفسى حول تلك المسـألة بـه من النفائس ما من شأنه إثراء شخصیة الإنسان لیسهم بدرجة أكبر فـى صـیاغة نمـــط حیاتـــه ، ومجتمعــه ، وثقافتـــه ، و أمتـــه حتـــى یحقـــق الغایـــات المجتمعیـــة المأمولــة لیضــحى جــدیر اً بانتســابه إلــى هــذا المجتمــع، وا لٕــى تلــك الأمــة (طریــف شــوقي ، 2008 ) . وحتــى یصــبح ا حــإدجینثرا ئی ـًـا ، ونحــو لّ تلــك التصــو رّات إلــى واقع ملموس فـى حیاتنـا الیومیـة نطـرح مجموعـة مـن التطبیقـات الممكنـة لكیفیـة ممارسـة القائــد لمهـا ا رت التواصـل الفعـال فـى حیاتـه العملیـة والشخصـیة ، وتتمثـل هذه التطبیقات فى : -1 أحذر من أن تكون ممن یستخدمون تفكیرهم لمناصرة حكـم تـم إصـداره ســـلفا علـــي أســـاس مـــن التحیـــز والعاطفـــة ، وتجنـــب اللجـــوء إلـــي تقیـــیم المعلومــات بصــورة متســقة مــع رغباتــك ، والمیــل للبحــث عــن معلومــات انتقائیـــة تؤكـــد اختیـــارك ، و تجاهـــل مـــا یتعـــارض معهـــا ، حتـــى تعقلـــن النتیجة المتحیزة ، فعلي سبیل المثال قد یمیل فرد له اتجاه متعصب ضـد الأقلیات إلي تصید ، وتجمیع ، وتذكر الجرائم ، والمخالفات التـي ارتكبهـا أبنـــاء تلـــك الطائفـــة لیقنـــع نفســـه بأنـــه محـــق فـــي اتجاهـــه الكـــاره لهـــم، ویتغاضى فـي ذات الوقـت عـن أن نسـبه أكبـر بكثیـر مـن أبنـاء الأغلبیـة التي ینتمي إلیها قد ترتكب جرائم مماثلة أو أكثر بشاعة. -2 تـذكر أنـك فـي المحاجـة تنقـد مواقـف وأراء الشـخص ، أمـا فـي العـدوان فأنــت تنتقــده شخصــیا ، والموقــف مختلــف بــالطبع فــي الحــالتین لأنــه إذا أدرك الفرد أنك تبدي ملاحظات علي ما یقال ، وبطریقة عقلانیة هادئة ، فقــد یســتجیب لــك ویعیــد النظــر فــي أفكــاره أمــا إذا شــعر بأنــك تهاجمــه شخصیا فسیستنفذ كل طاقاته للدفاع عن نفسه، وقد یتبني حیالك حینئـذ اســتراتیجیة أن خیــر وســیلة للــدفاع هــي الهجــوم ؛ ومــن ثــم یصــب جــام غضـبه علیـك، فعلـي سـبیل المثـال حـین یمتـدح أحــد الـزملاء فریقـا معینـا
- 112. 112 لكرة القدمبوصفه أفضل الفرق علي الساحة لا تقـل لـه أنـك لا تفهـم فـي الكرة أو أنت متعصب ، فهذا سلوك عدواني ، بل قل له أن ما تقولـه أ ري شخصــي والواقــع لا یســانده لأن هــذا الفریــق لــم یفــز بالبطولــة منــذ عــدة أعوام مثلا . -3 تقبل احتمال صحة بعض ما یقال ضدك ، فهذا من باب النقد المباح ، والذي یعد البوابة الملكیـة لتطـویر نفسـك مـن خـلال تلافـي تلـك العیـوب ، وحـــاول أن تشـــعر الأخـــر أن أحكامـــك قابلـــة للمراجعـــة حتـــى یقبـــل علـــي التحــاور معــك. وتــذكر أن شــعور الأخــر أنــك تغضــب مــن النقــد ســیجعله یمتنـــع عـــن ذلـــك إن كـــان حریصـــا علـــي عـــدم فقـــدانك ؛ وبـــذا ستخســـر النصــیحة الأمینــة والعــین الثانیــة التــي تــري عیوبــك حتــى تتجنبهــا، وفــي المقابل فإنه إن كـان غیـر حـریص علـي علاقتـه بـك سـیتعمد إشـهار هـذا السلاح وا غٕماده في نفسیتك حتـى یكـدر علیـك صـفو حیاتـك بـل قـد یمیـل إلي تصید أغلاطك حتى یستغلها ضدك فیما بعد. -4 لا تتســـرع فـــي تفســـیر ســـلوك الأخـــر فقـــد یحمـــل دلالـــة مختلفـــة تنبـــع مـــن خصوصیة ثقافته، فعلي سبیل المثـال عنـدما شـاهد الـرئیس جمـال عبـد الناصـر صورا لجونسون رئیس أمریكا، وهو یضـع قدمیـه فـوق مكتبـه علـق قـائلا: إن هــذا الرجــل مغــرور ،مــع أن هــذا الأســلوب مــألوف فــي الثقافــة الأمریكیــة ، ( . (143 ، حسن وجیه، 1994
- 113. 113 -5 اشتركفى حوارات متنوعة بصورة مقصودة مع آخرین ، شریطة أن تلاحظ ، وترصــد نقــاط القــوة فــي المحــاورین البـارعین الــذین تنتبــه إلــیهم للاقتــداء بهــا ، ونقاط الضعف في المحـاورین الفاشـلین لتتلافاهـا. وتتمثـل أهمیـة هـذه الطریقـة فــى أنهــا تســمح للقائــد بالدربــة واكتســاب الخبــرة والألفــة بمثــل تلــك العملیــات ، وحاول أیضا أن تحصل من المقربین منـك علـي تقیـیم نقـدي لأسـلوبك فـي إدارة الحوار لكي ترتقي دوما بمهاراتك الحواریة ، وشجعهم علي أن یقولـوا مـا یرونـه مناسبا، ولیس ما ترید أن تسمعه. -6 استخدم مهارات إدارة الحوار مع الآخرین بحكمة. ویقصد بالاستخدام الحكیم لتلك المهارات ، فى هذا المقام ،أشیاء عدیدة منها: توقـف عـن الحـوار مـع طـرف أخـر ، وخاصـة إذا كـان مقربـا إلیـه، حـول مسـألة خلافیـة إذا شـعرت أنهـا سـتفجر غضـبه لأنـك فـى هـذه الحالـة قــد تكسـب الجولـة الحواریة ، ولكنك قد تخسر الطرف الآخر. لا تدخل فى حوار حول موضوع معین إلا إذا استلزم الأمر ذلك فعلا. تجنب الدخول فى حوا ا رت مع طرف تفصله عنـك مسـافة فكریـة وثقافیـة شاسـعة فسوء الفهم لما ستقول حینئذ هو الاحتمال الأرجح. زود الآخر أثناء الحوار بمعلومات جدیدة ومهمة حول المسـألة موضـع الحـوار ، فالمعلومات الصحیحة تزیل الأفكار الخاطئة من العقول . احـرص علـي ألا تبـدو بصـورة المنتصـر حـین یقتنـع الآخـر ب أ ریـك فاقتنـاع الآخـر یعني أیضا أنه انتصر علي جهله . إذن فكلیكما منتصر.
- 114. 114 لنیمكننا التحكم في وقتنا إلا إذا عرفنا أین یذهب ..... بیتر دروكر الفصل الرابع كیف تدیر وقتك بفاعلیة محتویات الفصل: أولا :م ا زیا الإدارة الفعالة للوقت في مجال القیادة . ثانیــــا: تحلیــــل كیفیــــة إنفــــاق الوقــــت. ثالثا : مبددات الوقت وأسبابها . ا ربعا:الأسالیب الفعالة لإدارة الوقت . خامســـــا: إرشـــــادات لنمـــــاذج قیادیـــــة نجحت في إدارة وقتها.
- 115. 115 مقدمة: بماأن الوقت في أبسط،وأدق تعریفاته، أیضـا ، هـو الحیـاة ؛ إذن فـأن تعـرف كیف تدیر وقتك هي قضیة مرادفة ، بدرجـة كبیـرة،لأن تعـرف كیـف تـدیر حیاتـك . ومن هذا المنطلق فإنه حري بنا أن نعطي تلك المسـألة الأولویـة التـي تسـتحقها ، وخاصــة أنــه تبــین بوضــوح أن أحــد الفــروق الجوهریــة بــین الــدول الأكثــر والأقــل تقـدما ، وكــذا بــین الافـراد والقــادة الأكثــر والاقــل فاعلیـة- یكمــن فــي كیفیــة الإدارة الفعالــة للوقــت علــي كــل مــن المســتوي الفــردي والمجتمعــي ، ولا یفوتنــا فــي هــذا المقام التنویه إلـي الإسـهامات المتمیـزة للحضـارة الإسـلامیة ،إبـان ازدهارهـا، التـي زودتنا بنماذج وتطبیقات مفیدة لكیفیـة الإدارة الحكیمـة للوقـت إرضـاء لله سـبحانه وتعالي ، من جهة ، وصنعا للحضارة، وحفاظا علیها ، من الجهة الأخري. ونظرا لأهمیة موضوع الإدارة الفعالة للوقت فسوف نلقي المزید من الأضواء علیه لكـي نقـف بشـكل أكثــر عمقـا وجـلاء علــي أبعـاده المختلفـة لكــي یكتمـل وعینـا بــه ؛ ومن ثم فهمنـا لـه، وتوظیفنـا إیـاه فـي حیاتنـا العامـة والخاصـة بهـدف إحـ ا رز القـدر الأكبر من التقدم الشخصي ، والمجتمعي.ولكي نتمكن من بلوغ تلك الغایة سـنتناول هذا الموضوع في ضوء المحاور التالیة : ثانیــــــــــــــــــــــــــــــــــــــا:تحلیــــــــــــــــــــــــــــــــــــــل كیفیــــــــــــــــــــــــــــــــــــــة إنفــــــــــــــــــــــــــــــــــــــاق الوقــــــــــــــــــــــــــــــــــــــت. ثالثا: مبددات الوقت وأسبابها . ا ربعا:الأسالیب الفعالة لإدارة الوقت . خامسا: إرشادات لنماذج قیادیة نجحت في إدارة وقتها.
- 116. 116 ابتـداء یمكـنتعریـف مفهـوم الإدارة الفعالـة للوقـت بأنـه قـدرة الفـرد علـي التخطـیط لاستخدام الوقت المتاح له علي النحو الذي یمكنه من إنجـاز أكبـر قـدر مـن المهـام المناطة به في أقل قدر من الزمن بكفاءة . ومـن المتعـارف علیـه أن مـن أهـم علامـات نجـاح القائـد أن یـدیر وقتـه بـدلا مـن أن یــدیره وقتــه . و ســوف نعــرض فیمــا یلــي لطبیعــة الآثــار الإیجابیــة علــي كــل مــن المستوي الفردي، والمؤسسي والمجتمعي لإدارة القائـد وقتـه بفاعلیـة ، والتـي تتمثـل فیما یلي. -1 توفر فائض من الوقت لدي القائد لاستخدامه في إنجاز مهـام وأشـیاء أخـري. إن الوقـت المتـاح أمـام كـل النـاس واحـد ، فلـدیك نفـس الأربـع والعشـرین سـاعة ، ونفـس ال 1440 دقیقـة فـي الیـوم التـي یحظــي بهـا كـل إنسـان غیـرك ، ولكـن مــا یبقي هو أن تمتلك المهارات المطلوبة لإدارة ذلك الوقـت المتـاح لـك بنجـاح (إلیـك 3) .وبطبیعــة الحــال فــإن نجــاح القائــد فــي الإدارة الفعالــة لوقتــه ، مــاكنزي، 2000 سیؤدي إلي العدید من الایجابیات من أبرزها وجود فائض مـن الوقـت لدیـه یسـمح لــه بإنجــاز المزیــد مــن المهــام الإضــافیة ســواء فــي عملــه، أو فــي حیاتــه الخاصــة علــي نحــو یجعلهــا أكثــر ســعادة ، وحـین ننظــر إلــي حیــاة المــواطن الغربــي ،مــثلا، سنجد أمثلة متعددة تدعم هذا التصور حیث أن نجاحـه فـي إدارة وقتـه یمكنـه مـن السفر حول العالم وفق جدول زمني محـدد، سـلفا ، والسـیاحة الداخلیـة فـي أرجـاء بلده، وممارسة الریاضة ،والتنزه، مما یجعل حیاته أكثر ثراء . -2 التمیــز المهنــي نظــرا للقــدرة علــي إنجــاز المهــام فــي التوقیتــات المطلوبــة أو قبلها.إن نجاح القائد فـي إدارة وقتـه سـیمكنه مـن الوفـاء بالتزاماتـه المهنیـة حیـث ینجــز مــا یطلــب منــه مــن مهــام فــي الوقــت المطلــوب أو قبلــه ، أحیانــا ، وهــو مــا یحســن مــن صــورته المهنیــة فــي مجــال عملــه أمــام الرؤســاء ، أو الــزملاء، أو المرؤوســین ، فعلــي ســبیل المثــال . إن القائــد الــذي یــدیر وقتــه بشــكل متــوازن سیستطیع أن یخصص لعمله الوقت الكافي علي النحو الذي سـیمكنه مـن الالتـزام بمهامــه والتمیــز فــي مقامــه ، فضــلا عــن الوفــاء بالتزاماتــه المتنوعــة فــي الوقــت المطلوب. -3 تیسـیر عملیــة التــ ا ركم المعرفـي المــؤدي للتقــدم الاجتمـاعي.الوقــت هــو الإطــار الذي نتحرك فیه، والوعـاء الـذي یحـوي الجهـد المبـذول فـي ثنایـاه ؛ ومـن ثـم فـإن الـــتمكن مـــن إدارتـــه علـــي المســـتوي المجتمعـــي ســـیعني أن أفـــراد هـــذا المجتمـــع سیمارسون قد ا ر أكبر من الأنشطة (من الملاحظ في الثقافـات المتقدمـة أن الأفـ ا رد یقرؤون في وسائل المواصلات العامة ، وهو أحد أشـكال الإدارة الرشـیدة للوقـت ، والاطـــلاع علـــي قــــدر أكثــــر مــــن المعلومـــات ذات الطــــابع التطبیقــــي فــــى شــــبكة المعلومات الدولیة التي یحتاجونها للتعامل مع قضایا ومشـكلات معینـة للاسـتفادة
- 117. 117 من الإسهاماتالعلمیة بشأنها ، والمشاركة بمعدل أعلـي فـي الشـؤون المجتمعیـة والجمعیات التطوعیة .حیث ثمـة فـائض مـن الوقـت لـدیهم یسـمح بـذلك)؛ وهـو مـا یعنــي فـــي النهایـــة مزیـــدا مـــن مؤشـــرات التقـــدم الاجتمـــاعي والحضــاري ، وتبقـــي ملاحظة أخیرة قوامها أنه یوجد في الثقافـات الأقـل تقـدما أفـراد نجحـوا بكفـاءة فـي إدارة وقتهم بفاعلیة ،وأصبح لدیهم فائض من الوقت یسمح لهم بالإسـهام المـؤثر في تلك الأنشطة. -4 التخفف من الشعور بالإنهاك النفسي الناتج عن تـراكم المهـام غیـر المنجـزة. حین نتعامل مع هذه القضیة علي مستوي القائـد سـنجد انـه مـن أبـرز مصـادر الضغوط التي تؤرق مسیرة اسـتقراره النفسـي ، وتشـعل فتیـل التـوتر فـي حیاتـه العملیـة والخاصـة یتمثـل فـي عجـزه عـن قیـادة وقتـه ، والـذي یظهـر فـي صـور عدیدة منها : سوء استخدام الوقت ، أو عدم الوعي بمروره ( غیبوبة الوقت ) أو إهدار قیمة الوقت ، ومن أبسط الصیغ التي تجسد تلك المشكلة هـي أنـه – ببســاطة – لا یــتمكن مــن فعـل مــا كــان ینــوي أن یفعلــه ؛ ومــن ثــم فإنــه حــین یجري الحساب الختـامي الیـومي للوقـت یجـد عجـ ا ز فـي موازنتـه الوقتیـة ، فثمـة مهام عدیدة لم تنفذ لأن الوقت المتاح لا یكفي ؛ لذا یضطر إلي الاستدانة مـن میزانیة الیوم التالي الوقتیة فیسهر، ویحـاول دون جـدوي حـل هـذه المعضـلة ، وهكذا حتي تتراكم الأعمال غیر المنفـذة بشـكل یربـك خططـه الآجلـة فضـلا عـن العاجلــة ؛ ومــن ثــم فــإن نجــاح القائــد فــي الإدارة الفعالــة لوقتــه مــن شــأنه أن یحول دون تعرضه لتلك المشكلات والنواتج السلبیة . -5 الالتــزام فــي العلاقــات الاجتماعیــة ممــا یعطــي انطباعــات إیجابیــة عــن القائــد. نحن نكـون انطباعاتنـا عـن الآخـرین مـن خـلال سـلوكهم فـي المقـام الأول فـإذا أحســنوا تقــدیم أنفســهم إلینــا ،مظهــرا وحــدیثا وأفعــالا ، فإننــا نتبنــي عــنهم ، بطبیعــة الحــال ،انطباعــات ایجابیــة محببــة ، ونوطــد علاقاتنــا معهــم ، أمــا إن حدث العكس فلا یلومن الشخص إلا نفسه. فعلي سبیل المثال حین نذهب إلـي مصــنع لتصــنیع معــدات معینــة ویعطینــا المســئول موعــدا محــددا لاســتلامها ، و عنــدما نــذهب إلیــه فــي الموعــد المحــدد فــلا نجــد شــیئا ممــا وعــدنا بــه ؛ فــإن مكانته لدینا سوف تتأثر سلبا بالقطع ، والعكس صحیح بطبیعة الحال . وحین ندعو قریبا لزیارتنا في الثامنة مساء ویأتي فـي العاشـرة لأنـه اسـتیقظ متـأخرا، فإننـا سنغضـب مـن تلـك الفوضـي ، وسـیكون غضـبنا أشـد إذا كـان الموعـد فـي مكان عام.وهو ما سیؤثر تأثی ا ر ضارا علـي علاقتـه بنـا وخاصـة إذا كـان یخطـط لعقد صداقة حمیمة معنا ، فنحن ،بالطبع ، لن نتوقـع ممـن یعجـز عـن الالتـزام بموعد أن یلتزم بعلاقة وطیدة.
- 118. 118 ثانیا: تحلیلكیفیة إنفاق الوقت. كمــا أن التفكیــر المنطقــي متسلســل الخطـوات كــذلك عملیــة الإدارة الفعالــة للوقــت حیث تبدأ وفق التتابع التالي : تقییم القائد للكیفیة التي ینفق بها وقته تبعا للأنشطة المتنوعة في حیاته. الكشف عن الأنشطة المبددة لوقته ، والتي تعد غیر ضروریة ، وتسـتنزف وقته . الوقــوف علــي الأســباب الكامنــة خلــف تلــك المبــددات، والتــي تجعلهــا مـؤثرة بهذه الصورة السلبیة في إدارته لوقته. وضــع خطــط والالتــ ا زم بتطبیــق مجموعــة مــن مبــادئ الإدارة الفعالــة للوقــت للتغلب علي التأثیر المعوق لتلك المبددات لكي یصبح هو الذي یتحكم فـي وقته لبلوغ أهدافه بدلا من أن یتحكم فیه وقته. ومن هذا المنطلق فإننا ندعو ، ونـدرب ، القائـد لتحلیـل وقتـه لیعـرف كیف ینفقه ، فمثلما یكتشف المحلل المالي للنظام النقدي أسباب العجـز فـي الموازنـة المالیـة ،یمكـن للقائــد كـذلك اكتشـاف أســباب عجـز موازنتـه الوقتیــة مــن خـــلال الوقـــوف علــي مفترســـات ومضـــیعات وقتــه، وتحدیـــد أیـــن تكمـــن المشــكلة، ومــا هــي الأنشــطة الرئیســیة المهــدرة لوقتــه. وممــا یفیــد فــي ذلــك الاستعانة ب مفكرة الوقت والتي تساعد الفرد في تحدید كیف ینفـق وقتـه في الأنشطة المختلفة یومیا ، وأسبوعیا ، وشهریا 2007 ) ، فقـد یكتشـف ، ،Tucker؛ Bolger; Davis Rafaeli,2003) مثلا ، أنه یقضـي معظمـه فـي أشـیاء أقـل أهمیـة ممـا یثیـر نـاقوس التحـذیر لدیه، وعلیه أن یتذكر أنه لن یمكنـه إدارة وقتـه بحكمـة مـادام لا یعـرف ، أو وممــا یجــب ذكــره أن تلــك . ( Meanly, لا یعــي ، كیــف ینفقــه ( 2006 الوسیلة تمكننا من تسـجیل أدق و أبسـط الأنشـطة التـي یمارسـها القائـد فـي حیاته الیومیة، لأنه یقوم بتسجیل لحظة بدایة ونهایة كـل نشـاط عبـر الیـوم طـــوال فتـــرة معینـــة، وخاصـــة حـــین یكـــون متحمســـا للقیـــام بتلـــك العملیـــة، .( Bolger etal, ومستفیدا منها كذلك ( 2003 ویوضح الجدول التالي رقم ( 3 ) كیف یمكن للقائـد القیـام بتحلیـل كیـف ینفق وقته من خلال قیامه بتسجیل موعد بدء وانتهاء كل نشاط یقوم به عبر یومه ، ولمدة محددة قد تكون عدة أیام ، أو عدة أسابیع ، ویوضح أمام كل نشـاط مـدي أهمیتــه ، كمـــا یــدركها هـــو ، فهــل هـــذا النشـــاط ( التحــدث مـــع زمیــل أثنـــاء فتـــرة
- 119. 119 الاستراحة– مشاهدةبرنامج تلیفزیوني- قراءة البرید الشخصي ) یعد مهمـا جـدا ، أو متوســط الأهمیــة ، أم غیــر مهــم.ویحــدد الفئــة التــي ینــدرج فیهــا ذلــك النشــاط ( هنــاك ســبعة مجــالات للأنشــطة فــي حیاتنــا : مهنیــة – اســتعادة الطاقــة .النــوم - ترویحیــة- أســریة- تطوعیــة- اجتماعیــة- التنمیــة الشخصــیة) ( محمــد یوســف . ( 41 ، المسیلیم ، 1998 ( جدول ( 3 كیفیة تحلیل إنفاق الوقت م النشاط بدأ انتهي أهمیته الفئــــــة التـــــــي ینتمــــــــــــــــــــــــي الا ال مهم متوسط غیــــر الساعة الدقیقة الساعة الدقیقة مهم لها 1 الاغتسال 2 أداء الصلاة 3 تناول الإفطار 4 مطالعة صحیفة 5 التحـــــــدث فـــــــي الهاتف 6 الذهاب للعمل 7 فــــــــتح البریــــــــد الشخصي 8 تناول مشروب 9 قـــــــــــــراءة أوراق تخص العمل 10 التحـــــــدث مـــــــع زمیل 11 الــــــــــرد علــــــــــي الهاتف حین یقوم القائد بتحلیل نتائج هذا الجدول سیكتشف أشیاء مهمة عدیدة منها : طبیعة الأنشطة التي ینفق فیها وقته. مدي ما یستغرقه كل منها من وقت ، وبطبیعة الحال كلما كان هذا النشـاط أقــل أهمیــة ویســتغرق وقتــا أكبــر بــرز حجــم المشــكلة أمامــه ، وتكشــف لــه مقدار سوء توزیعه لوقته.
- 120. 120 ما الفئةمن الأنشطة التي تستحوذ علي معظـم وقتـه ، وبطبیعـة الحـال إن كان هناك ما یخل بالتوازن بین تلك الأنشطة فعلیه تصحیح الأمر. هــل هنــاك عناصــر تتــدخل فــي عملیــة إدارتــه لوقتــه تنــدرج فیمــا یمكــن أن نطلق علیه مبددات الوقت ، وكیف یمكن التعامل معها حینئذ. ونقــدم فیمــا یلــي نموذجــا عملیــا لكیفیــة مــرور الوقــت خــلال فتــرة حیــاة كاملــة لشخص عادي توضح قیمة التوظیف الأمثل للوقت في حیاتنا: - انتظار اشارات مرور.. شهر واحد. - انتظار الحافلات.. 5 شهور. - تناول الطعام.. 4 سنوات. - مشاهدة التلیفزیون.. 10 سنوات. - كسب الرزق.. 9 سنوات. - النوم.. 20 سنة. .(196 ، - القراءة.. سنتان. ( هشام الطالب، 1994
- 121. 121 انظر إليالجدول التالي الذي یتضمن مفكرة تحلیل كیفیة إنفاق الوقت م النشاط بدأ انتهي أهمیته الفئة التي ینتمي لها الساعةا ل دقیقة الساعة الدقیقة مهم متوسط غیر مهم 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 التدریب الخامس: كیف تنفق وقتك ؟.
- 122. 122 والآن مطلوبمنك استخدام مفكرة الوقت التي یحویها الجدول السابق لتعرف كیف تنفق وقتك علي النحو التالي: -1 دون النشــاط الــذي تمارســه عبــر یومــك ( هــذا الجــدول یــومي . أي یغطــي أنشطة 24 ساعة ) محددا توقیت بدایتـه ونهایتـه لكـي تحـدد المـدة الزمنیـة التي یستغرقها. -2 قــدر مـدي أهمیـة كـل نشـاط . فهـل هـو مهـم، أو متوسـط الأهمیـة ، أم غیــر مهم . -3 حــدد الفئــة التــي ینتمــي إلیهــا كــل نشــاط ( هنــاك ســبع فئــات رئیســیة مــن الأنشـطة : ترویحـي- أسـري – اجتمـاعي – اسـتعادة الطاقـة. بـالنوم مـثلا – مهني – تنمیة شخصیة – تطوعیة ). الــوقتي مــن خــلال حســاب المــدة الزمنیــة التـــي Profile -4 اعــرف مبیانــك تقضیها في كل فئة من فئات النشاط السبع السابقة، وتحدید النسبة المئویة لكــل منهــا عبــر الیــوم ، واعــرض ذلــك بیانیــا ، فعلــي ســبیل المثــال ضــع تلــك البیانــات فــي شــكل أعمــدة لتعــرف مــدي التــوازن فــي إنفاقــك لوقتــك مقارنــة بالزملاء الآخرین الذین سیفعلون الشيء نفسه . انتهي التدریب الخامس
- 123. 123 ثالثا: مبدداتالوقت وأسبابها: من خلال الجدول السابق سیكتشف القائد أن ثمة خلل فـي إدارتـه لوقتـه ، وهـو مـا یدعوه للتفكیر في مسألتین أو محاولة الإجابة عن تساؤلین : أ - ما هي الأشیاء التي تبدد وقتي؟ . ب- لماذا تهدر الوقت ، و تمارس هذا التأثیر السلبي؟ . و سنحاول الإجابة عن هذین السؤالین علي النحو التالي : أ - ما هي مبددات الوقت ؟. حین نفحص مبددات الوقت لدي معظم القادة سنلاحظ أنها تتمثل في : المكالمات التلیفونیة . ال ا زئرون المفاجئون . الأحادیث الشخصیة الممتدة أثناء العمل . الإطالة فیما یمكن إیجازه . كتابة ما لم یفكر فیه الفرد جیدا . غموض التعلیمات الشفهیة أو المكتوبة مما یتطلب وقتا أطول لفهمها . عدم تحدید الصلاحیات علي النحو الذي یثیـر مسـائل خلافیـة بـین الـزملاء تقتضي وقتا لحلها . نسیان أشیاء والعودة لإحضارها سواء من البیت أو المكتب . عــدم تنظــیم الأشــیاء الشخصــیة ممــا یحتــاج المزیــد مــن الوقــت مــن القائــد للعثور علیها . استغ ا رق اللقاءات الخاصة أو المهنیة وقتا أكثر مما تتطلبه بالفعل . وبطبیعة الحال فإن وعي القائد بتلك المبددات ، وما تمارسه من دور سـلبي معـوق للإدارة الفعالة للوقت یدعوه للتطرق إلي السؤال التالي : لماذا تؤثر تلك المبددات فیه علي هذه الشاكلة . أي ما هي أسباب تـأثیر تلـك الجوانب في إدارته لوقته ؟. حین نسعي للإجابة عن هـذا السـؤال سـنجد أمامنـا مجموعـة مـن الأسـباب بمقـدورنا أن نجملها فیما یلي: ب: ما هي أسباب تبدید الوقت:
- 124. 124 كما أشرناآنفا فإنه یقصد بإدارة الوقت قدرة الفـرد علـي تخطـیط ، والـتحكم فـي توزیــع وقتــه علــي المهــام التــي یمارســها حســب أهمیتهــا ، علــي النحــو الــذي یتمكن بموجبه من استخدامه بفعالیة لتحسین نوعیة حیاتـه، وحیـاة المحیطـین به . ومــن هــذا المنطلــق فــإن تلــك المهــارة تعــد إحــدي المهــارات الأساســیة الواجــب توفرها لدي الشخص العادي بشـكل عـام ، ورجـال الإدارة بصـورة خاصـة ؛ لأن وقــت المــدیر یعــد أثمــن أ رســمال لــدي الشــركة؛ ولا غ ا ربــة فــي ذلــك فالوقــت هــو المادة الخام التي یجب توفرها لأداء أیة مهـام ، وأن تلـك المهـام لـن تنجـز فـي حالة عدم توافره مهما كان تمیز قدرات الفـرد ، فعلـي سـبیل المثـال إذا لـم تكـن المادة الخام كافیة لدي أحد الرسامین فلـن یكـون بوسـعه أن ینتهـي مـن عملـه الفني (لوحتـه ) مهمـا كـان بارعـا فـي الرسـم إ.ن إسـاءة اسـتخدام وا دٕارة الوقـت یعد أحد الأمراض القیادیة الشائعة ،حتي أن بعض الباحثین یعـزي فشـل القـادة في مواقعهم القیادیة لیس إلي انخفاض كفاءتهم ، ولكن لضعف قدرتهم علي إدارة الوقت، ذلك أنهم لا یستطیعون أن یجـدوا الوقـت الكـافي لإنجـاز مـا یوكـل إلــیهم مــن مهــام ، إنهــم كالطالــب المجتهــد الــذي یقضــي ثلاثــة أربــاع الوقــت المخصـص للامتحـان فـي الإجابـة عـن سـؤال واحـد فقـط مـن بـین ثلاثـة أسـئلة مطلوبة ، مما یهدده بالرسوب مهما كان مجدا في الإجابة عن هذا السؤال . ویضیف ماكونالوجو بعدا آخر للمسـألة – یثیـر الـوعي بمـدي تعقـدها حیـث یقـول : إن صـعوبة المـأزق الـذي یعـاني منــه المـدیر یتمثـل فـي أنـه یســهل اقتــراح حلــول عدیــدة لمشــكلة ضــغط الوقــت ، بیــد أنــه یصــعب تنفیــذها بــنفس القــــدر تمامــــا مثلمــــا أن ننصــــح شخصــــا بــــدینا أن یلتــــزم بنظــــام غــــذائي ( .( Mcconalogue,1984 وتتمثل أهم الآفات التي تؤدي إلي سوء إدارة الوقت فیما یلي: -1 الاستغ ا رق في التفاصیل: إن مهــام القائــد یمكــن أن تنقســم إلــي قســمین أساســیین همــا: مهــام عامــة ، ومهــام نوعیــة . وعلــي القائــد أن یضــع موازنــة لوقتــه یــوازن فیهــا بــین هــاتین الفئتـین مـن المهـام بحیـث لا تطغـي إحـداهما علـي الأخـري ؛ لأنـه حـین یجـري قسمة ضـیزي بـین هـاتین الفئتـین. كـأن تسـتغرقه المهـام الجزئیـة الفرعیـة عـن المهــام العامــة الأساســیة؛ فــإن ذلــك ســوف یــؤدي إلــي قــدر غیــر محــدود مــن الارتباك والخلل في حیاته المهنیـة والشخصـیة . وحـین یحـاول الـبعض التغلـب علي تلك المشكلة ( نقص الوقت المتاح للمهام الأساسیة نظـ ا ر لاسـتهلاكه فـي المهام الفرعیة ، والتفاصیل التي یستغرق فیها ، أو التي تفـرض ذاتهـا علیـه
- 125. 125 ) فإنهقد یرتكب خطأ جدیدا حیث یلجأ إلـي اسـتقطاع جـزء ( الاسـتدانة ) مـن الأوقـات المخصصـة ل ا رحتـه لیـتمكن مـن إنجـاز المهـام المطلوبـة ، بیـد أن هــذا لــیس بالحــل المناســب ، ذلــك أن عــدم تــوفر الوقــت الكــافي لل ا رحــة یزیــد مــن ظروف المشقة التي یعمل في ظلها القائد ، ویقلل ، بالتالي ، مـن قدرتـه علـي التركیز ، ومقاومة الضغوط المحیطة به مما یحد من كفاءته في عملیـة اتخـاذ القــرار، فمــن یعمــل فــي الیــوم ( 18 ) ســاعة لــن یكــون أداؤه تبعــا للمعطیــات الفسیولوجیة( منحني التعب – الكف العصبي ) والنفسیة ( الإنهاك- التـوتر ) علي نفس الدرجة من الكفاءة مقارنـة بـآخر یـوفي مـا لبدنـه ونفسـه علیـه مـن حقـــوق بـــنفس القـــدر الـــذي یـــوفي بـــه حقـــوق عملـــه. إن الوقـــوع فـــي شـــرك الاستغ ا رق في التفاصیل قد ینتج عن ضعف قدرة القائد علـي التخطـیط ، وعـدم وضوح الأولویـات لدیـه ،وامتصاصـه بعـض القـیم الثقافیـة السـلبیة كقیمـة عـدم احت ا رم الوقت. -2 عدم الوعي بمرور الوقت: إن ضعف القدرة علي تخطـیط الوقـت وتوزیعـه علـي المهـام بشـكل متناسـب مـع أولویتهـا قـد یشـكل أحـد جوانـب إسـاءة إدارة الوقـت، بیــد أن ثمـة جانبـا آخر یدانیه في الأهمیة ألا وهو عدم الوعي بمرور الوقت ( توقـف السـاعة البیولوجیــة داخــل البنــاء النفســي للقائــد ) بمعنــي أن یخطــط القائــد وقتــه بطریقة سلیمة إلا أنه لا یكون متنبها بقدر كـاف لمعـدل تسـرب الوقـت منـه مما یجعله یبدو وكأنه مستغرق فـي التفاصـیل ، فهـو یسـتغرق وقتـا أطـول من الوقت المخصص لإنجاز المهمة ، حتي وا نٕ كانت عامة وذات أولویـة ؛ مما یؤدي إلي حدوث عجز في موازنة الوقت لدیـه .إنـه یغفـل عـن مـرور الوقــت ولا ینتبــه إلا وقــد مــر منــه الكثیــر الــذي یصــعب تعویضــه إلا علــي حساب مهام أخري . حــین نتطــرق إلــي تحلیــل الأســباب المســئولة عــن تلــك الآفــة ، ســنجد مــن أهمها : مبـددات الوقـت ( المقـابلات التلیفونیـة – قضـاء أوقـات طویلـة فـي مناقشة أشیاء كان من الممكن أن تتم دون مناقشـة أصـلا ) بالإضـافة إلـي عــدم الاعتیــاد علــي تحلیــل الوقــت ؛ ومــن ثــم لا یعــي القائــد الكیفیــة التــي یتسرب بها .
- 126. 126 التدریب السادس:الساعة الحیویة - اطلب من شخص ما التحدث أمام آخرین ( مع قیامك بحساب الزمن الـذي بـدأ ، وأنهي، فیه الحدیث) ثم اسأل الحاضرین أن یقدروا الزمن الذي استغرقه. - اطلب من المتحدث نفسه تقدیر الزمن الذي قضاه في الحدیث. - قارن بـین الوقـت الفعلـي الـذي اسـتغرقه حـدیث المتحـدث ، وتقـدیرات الحاضـرین لتبرز أهمیة مسألة الوعي بمرور الوقت . - حاول تقدیر الزمن الذي یستغرقه نشاط ما ، سواء تقوم بأدائه أو یؤدیه آخرون ، ثلاث مرات في یوم واحد فقط. انتهي التدریب السادس
- 127. 127 -3 العجزعن التحكم في الزمن الذي تستغرقه التفاعلات الاجتماعیة: إن الصعوبة التي یجدها القائد فـي المبـادأة بتحدیـد موعـد بـدء المقـابلات ، أو كیفیــة إجرائهــا مــع الطــرف الآخــر ، وموعــد انتهائهــا ، تعــد أحــد مظــاهر ســوء إدارتــه للوقــت .وثمــة صــور متعــددة تظهــر فیهــا تلــك المشــكلة : كــأن یفشل القائـد فـي الـتحكم فـي تحدیـد موعـد بـدء المقابلـة حیـث یفـرض علیـه الطرف الآخر موعد بدئها ، وقد یفشل في تحدیـد محتواهـا وتوجیـه مسـارها ،وتحدیــد مــداها الزمنــي ، أو یفشــل فــي إنهائهــا فــي الوقــت الــذي یریــد . وبطبیعة الحـال تصـبح المشـكلة أكبـر حجمـا ، وأبلـغ أثـ ا ر حـین یفشـل القائـد في تلك العناصر الثلاثة مجتمعة. ومن المتوقع ظهور العدید من المشكلات والآثار السلبیة الناجمة عن تلك الآفة منها: أن القائد حین یترك للطـرف الآخـر المبـادأة باتخـاذ قـرار بـإجراء مقابلة بینهما – والتي قد تستغرق جزءا من وقته – فـإن ذلـك یعنـي تأجیـل تنفیذ مهام أخري ، كان یجب علیه القیـام بهـا أثنـاء الوقـت الـذي اسـتغرقته تلـك المقابلــة ، وا حٕالتهــا لفتـرة مقبلــة ممــا یـؤدي إلـي تــراكم المهــام وحــدوث اختناقـات فـي الأداء ، فلكـل یـوم مهامـه، إلا أن الأمـر لا یقتصـر علـي هــذا حیـث یمتــد لیشـمل صـعوبة تحكمـه فـي تحدیـد مسـار المقابلـة حـین تجـري مما یجعلها تتشعب، وتخرج عن إطارها، بما یتنافي مع غایتها والضـرورات التــي دعــت إلــي إج ا رئهــا.فضــلا عــن صــعوبة إنهــاء مقابلــة بعــد أن تســتنفذ أغراضها مما یربك جدول مواعید القائد الیومیة. حــین نحــاول الوقــوف علــي أكثــر الأســباب المســئولة عــن تلــك الآفــة بــروزا سنخالها تتمثل في: ضعف مهارات القائد الاجتماعیة، وبوجـه خـاص مهـارة توكید الذات ، والتـي تصـبح بمقتضـاها المبـادأة ببـدء وا نٕهـاء التفـاعلات الاجتماعیة في ید الطرف الآخـر لا فـي یـده، كـذلك ضـعف قدراتـه الإقناعیـة علـــي النحـــو الـــذي یســـمح بتصـــارع وجهـــات النظـــر بینـــه وبـــین الطـــرف الآخر،والعجز عن حسمها مما یجعل المقابلة تستغرق وقتا أطول. 4 – تبني القائد لبعض المعتقدات غیر المنطقیة حول الوقت : مــن شــأن تبنــي القائــد بعــض المعتقــدات المنطقیــة حــول الوقــت ،أو مــا یطلــق علیــه الــبعض خرافــات إدارة الوقــت ، أن یــؤثر ســلبا فــي أســلوب إدارتــه لوقتــه ، ومن النماذج الشائعة لتلك المعتقدات ما یلي: - یجب أن أقوم بكل الأعمال بنفسي . - یمكننــي مــن خــلال زیــادة ســاعات عملــي الانتهــاء ممــا تــأخرت فــي تنفیــذه - إذا بادرت بإنهاء لقاء مع صدیق سوف یغضب مني.
- 128. 128 - اذاكنت ارید لعمل ان یؤدي علي الوجه الأ كمل فلابد ان اقوم به بنفسي. .(27-26 ، (محمد یوسف المسیلیم، 1998 وبطبیعة الحـال فـإن المناقشـة النقدیـة لتلـك المعتقـدات قـد تـنجح فـي دحضـها ؛ ومن ثم تمكن القائد من إدارة وقته بشكل أفضل، فعلي سـبیل المثـال فـإن تبنـي القائــد معتقــد ضــرورة القیــام بكــل الأعمــال بنفســه ، یعنــي عــدم الثقــة فــي المرؤوسین ،وحرمانهم من فرص التدریب وتحمل المسئولیة ،وهو ما قد یحول دون ظهــور صــفوف قیادیــة تالیــة.أي أن القائــد ســیحرم الآخــرین بموجــب ذلــك المعتقد غیر المنطقي من فرص النمو الشخصي. أما فیما یتعلق بمعتقد : إنه بمقدوري من خـلال زیـادة سـاعات عملـي الانتهـاء Burn- مما تأخرت في تنفیذه. فإنه سیوقع القائد في شرك الإنهاك النفسـي والــذي ســیؤثر ســلبا علــي صــحته النفســیة والبدنیــة أیضــا ، فالمنهــك ، ، out كالمنبت في الدین، لا أرضا قطع ،كما قال رسولنا الكریم ، ولا ظهرا أبقي. وبالنســبة للمعتقــد الخــاص بــأن أصــدقائي سیغضــبون منــي إذا بــادرت بإنهــاء لقـــائي معهـــم ، فمـــن شـــأنه اســـتم ا رر تلـــك اللقـــاءات لمـــدد أطـــول بكثیـــر مـــن المخصص لها ، وهو ما یعني في نهایة المطاف المزیـد مـن إهـدار الوقـت.مـع أن صـدیقك قــد یســعد، ولــن یغضــب ،إذا بــادرت بــذلك لأنــك قــد تفعــل حینئــذ مــا عجز هو أن یفعله.
- 129. 129 التدریب السابع:غیر إحدي عاداتك السلبیة في إدارة الوقت - اذكر عادة سلبیة واحدة تقلل من كفاءة إدارتك لوقتك؟. ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- - تري ما هي أسباب تلك العادة ؟. ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- - ما الأسالیب التي حاولت استخدامها للتغلب علي تلك العادة؟. ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- - اسأل الأسئلة السابقة لأحد المتمیزین حولك؟. ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- انتهي التدریب السابع
- 130. 130 رابعا: الأسالیبالفعالة لإدارة الوقت : تذكر أن الوقت المـنظم جیـدا علامـة مؤكـدة علـي : Ptman یقول بیتمان وبمـا أن الوقـت ،(Wallace Msters, عقـل مـنظم جیـدا ( 2001,243 یعد الإطار الذي نمارس في أرجائه حیاتنا، ونحقق فیه إنجا ا زتنا ، ویتحـدد فـي ضــوء مــدي اســتخدامه الرشــید مســتوي تقــدمنا دنیویــا ، فضــلا عــن طبیعــة مــا سنلقاه من جزاء علي یدي المولي عز وجـل یـوم الحسـاب ( لا تـزل قـدما عبـد یــوم القیامــة حتــي یســأل عــن أربــع منهــا: عمــره فیمــا أفنــاه كمــا یقــول رســولنا الكــریم ) ؛ لــذا حــري بنــا تمثــل الإســهامات العلمیــة حــول كیفیــة إدارتــه إدارة حكیمة تمكننا مـن الاسـتفادة الجدیـة منـه . وسـنعرض فیمـا یلـي لأبـرز مبـادئ الإدارة الفعالة للوقت : -1 انظر إلي الوقت، وتعامل معه، بوصفه مسألة مصیریة : یجب أن یكون لدي القائد توجه عقلي نحـو الوقـت فهـو بالفعـل قضـیة حیـاة ، ذلـــك أن اســـتخدامه بشـــكل رشـــید یضـــفي معنـــي علـــي حیاتنـــا ، ویعطیهـــا قیمـــة وعلینا تذكر أن الأفراد ، و كذا الأمـم ، الأكثـر تحضـرا .( Thomas ,2004,1 ) هم الذین یدیرون أوقاتهم بطریقة أفضل؛ ومن ثم فإذا لم تكـن تلـك هـي نظرتـك للوقت ، بالفعـل، فغیرهـا ، وتبنـي هـذا التصـور انطلاقـا مـن أن تبنـي تلـك النظـرة الجدیة للوقت تمكننـا مـن أن نفعـل فیـه الكثیـر، مقارنـة بمـن ینظـرون إلیـه علـي أنه ممل ولا یرید أن ینقضي ،والذین یستخدمون لوصفه ألفاظا من قبیل : هیـا نقتل الوقت ، وما یقتلون إلا أنفسهم بطبیعـة الحـال ، أمـا مـن ینظـر إلـي الوقـت بوصـفه أمـرا جلـلا سـیكون لسـان حالـه هیـا نسـتثمر الوقـت ؛ وبــذا یتوقــع أن یصبح ملیونی ا ر وقتیا . أي من كبار مستثمري الوقت .
- 131. 131 -2 حللأفعالك لاستبعاد غیر الضروري منها لتوفیر وقتك : ممـا یجــب ذكـره فــي هـذا المقــام أن أحـد أســباب تزایـد معــدل الإنتـاج الصــناعي للــدول المتقدمـة یعـزي إلـي ذلـك التصـور الــذي اكتشـفه ، وطرحـه ، العالمــان time and تایلور وجلبرث من خلال نموذجیهما في تحلیل الـزمن والحركـة والذي نجحا بموجبه من خلال تحلیل حركـات العـاملین ، motion analysis في مهـن مختلفـة أثنـاء أداء مهـامهم إلـي اكتشـاف أنهـم یمارسـون العدیـد مـن الحركات التي یمكن اعتبارها كاللغو في اللغـة ، أو كمـا یقـول العـرب سـقط القول ( الفعل في حالتنا هذه) . وقـد قامـا بالفعـل بتـدریب هـؤلاء العمـال علـي اســـتبعاد تلـــك الحركـــات غیـــر الضـــروریة أثنـــاء العمـــل، والإبقـــاء فقـــط علـــي الضروریة ؛ وبذا نجـح هـؤلاء العـاملون فـي مضـاعفة مقـدار مـا ینجزونـه مـن أعمال في نفس المدة الزمنیة ، مقارنة بما قبل وعـیهم بتلـك المسـألة والتـدرب علیها . فعامل البناء الذي كان یبني ، مثلا ،ألف قالـب مـن الطـوب (الحجـر ) فـي الیــوم أصـبح بعــد اسـتبعاده ســت حركــات غیـر ضــروریة مـن إحــدي عشــرة حركـة كـان یؤدیهـا مـن قبـل قـادرا علـي بنـاء ( 2500 ) قالـب مـن الطـوب یومیـا .وبطبیعة الحال فإنه باستطاعة كل قائد ممارسة تلك العملیـة المـوفرة للجهـد ، والوقت ، إبان قیامه بأداء مهامه لیصل إلي نتائج قد تكون مشـابهة لتلـك ،أو أكثر كفاءة ، فعلي سبیل المثـال یمكـن لربـة المنـزل طهـي طعامهـا فـي وقـت ، وبمجهـــود ، أقـــل إذا وضـــعت المـــواد المطلوبـــة أمامهـــا بـــنفس الترتیـــب الـــذي ستستخدمها به ، وعلي منضدة متسعة ، وأن تجلس علي مقعد مناسب ، وأن تحرص علي إنجـاز المهـام المتشـابهة معـا ( غسـیل- تقشـیر – تقطیـع )بـدلا من القیام بتلك الخطوات متتابعة لكل صنف من أصناف الطعام علي حدة . -3 صمم خریطة معرفیة لإدارة موازنة الوقت : إن مبـــدأ إعـــداد خریطـــة معرفیـــة مســـبقة علـــي كـــل مـــن المســـتوي الیـــومي ، والأســبوعي ، والشــهري ، والســنوي ، بــل والعمــري كلــه فــي بعــض الحــالات ، وسیلة تمكننا من الوعي بمرور الوقت وم ا رقبته علي نحـو یتیسـر معـه الـتحكم فیــه ، وا جٕــراء حســاب ختــامي لموازنتــه . فهــل ثمــة فــائض فیــه نســتثمره فــي الاســتمتاع بحیاتنــا وا حٕــراز المزیــد مــن النجاحــات فیهــا أو ، فــي المقابــل ، أن هناك عجـز نضـطر بمقتضـاه إلـي تأجیـل القیـام بمهـام حیویـة لآجـال لاحقـة ؛ ومن ثم یصـبح الإنسـان فـي حالـة مـن الكـدر ، فالاسـتدانة الوقتیـة هـم مقـیم . ومما یحسن الإشارة إلیه أن تلك المهارة تعد مسئولة عـن بعـض مـا نجـده مـن فروق بین الناس من حیث الكفاءة الإنجازیـة . فكلنـا –علـي حـد قـول بیلكـر وتوبكیــك – یملــك ( 168 ) أســبوعیا ، ولكــن القــدرة علــي إدارة تلــك الســاعات Belker ) هـــــــي التـــــــي تـــــــؤدي إلـــــــي وجـــــــود فـــــــروق بیننـــــــا . Topchick,2005,172)
- 132. 132 ومن الأسالیبالمفیدة في هذا المضمار قیام القائد قبیل الخروج مـن منزلـه ، مثلا ، بأن یدون في ورقـة صـغیرة یضـعها فـي جیبـه المهـام المطلـوب إنجازهـا طوال یومه ، وكلما أنجـز أحـدها یضـع علامـة (/ ) أمامهـا ؛ وبـذا یعـرف حـین یجري حسابا ختامیا في نهایة یومه مـا الـذي نجـح أو أخفـق فـي إنجـازه .وهـو مـا یقـدم مؤشـ ا ر مبـدئیا حـول مـدي كفاءتـه فـي إدارة وقتـه ، وبالتـالي یقـرر مـا یجـب علیــه أن یتخــذه مــن إجــراءات لاحقـة لتحســین الموقـف. وبالمناســبة مــن الممكن أن تتسع هذه الورقة للمهام المطلوب تنفیذها عبر أسـبوع أو شـهر أو عـــام أو حتـــي حقبـــة مـــن الـــزمن ، وحـــري بالـــذكر أن بعـــض القـــادة الإداریـــین الفعالین یسـجلون فـي مفكـرتهم حـین یشـغلون موقعـا قیادیـا معینـا ، یتوقـع أن یستمرون في شغله ثلاث أو خمس سنوات ، مثلا ، مـا الـذي یجـب علـیهم أن ینجزوه في تلك الحقبة ، وما یحلمون بإنجازه أیضا ، فالحلم هو الأب الشرعي للتطویر والإبداع الشخصي ، والتنظیمي ، والمجتمعي كـذلك ، ویجـرون حسـابا ختامیا لأنفسهم في نهایة تلك المدة للوقوف علي مدي نجاحهم ، أو إخفـاقهم في ذلك ، ولماذا ؟ . -4 تمسك بمبدأ وحدة قیادة الوقت : تعلمت الجیوش الحدیثة من دراسة تاریخ العسكریة أن من أهـم أسـباب الفشـل في المعارك الحربیة غیاب مبـدأ وحـدة القیـادة حیـث أن تعـدد القیـادات ، وعـدم التنســیق الكــافي بینهــا ، قــد یــؤدي إلــي ظــواهر ســلبیة عدیــدة مــن بینهــا : مــا اشتهر حدیثا بالقتل عـن طریـق النیـ ا رن الصـدیقة . وهكـذا الإنسـان فـي معركـة إدارة وقتــه یجــب علیــه لكــي یحــرز انتصــارا فیهــا أن یلتــزم بمبــدأ وحــدة قیــادة الوقت ، فالعقل فقط هو الذي یجب علیه أن ینظم ویدیر وقته ، ولیس المیول أو الرغبات و الأهواء ، فعلـي سـبیل المثـال یجـب علـي الطالـب أن یضـع خطـة لإدارة أوقات استذكاره ، و ا رحته، یطبقهـا ویلتـزم بهـا وفـق اعتبـارات عقلیـة فـي المقــام الأول فقــط ، أمــا إذا تــرك الأمــر لرغباتــه ومیولــه فقــد یهمــش ســاعات اســتذكاره لحســاب أوقــات أنشــطته الترویحیــة علــي النحــو الــذي سیصــدم معــه بالنتیجــة آخــر الفصــل الد ا رســي ، ویجــب علــي القائــد كــذلك أن یقضــي الوقــت الأكبر في الاستماع إلي المشكلات الموجودة، مع أن هـذا النشـاط قـد لا یكـون محببا إلي نفسه بید أنه الأقرب إلي عقله، بدلا من الاستماع إلـي مادحیـه مـع أنه قد یكون نشاطا محببا إلي النفس إلا أنه یحسن الابتعاد عنه عقلیا. -5 وازن بین مستوي اللیاقة العقلیة وصعوبة المهام : تتمثــل مشــكلة بعــض النــاس الــذین یفشــلون فــي إدارة وقــتهم فــي أنهــم یجــدون بــین مســتوي لیــاقتهم ( نشــاطهم) Matching صــعوبة فــي عمــل مضــاهاة العقلیة الآني ومستوي صعوبة المهام المطلوب إنجازها . فكما هـو معـروف فـإن
- 133. 133 العقل یعمل، مثلما البدن ، بقدر مرتفع من النشاط في بدایـة الیـوم ، ویتنـاقص ذلك النشاط بمرور الوقت عبر الیوم فیصبح متوسطا في منتصـفه ، ومنخفضـا في آخره، إلي أن ینال الفرد قسطا من الراحة بأن یقیل ، مـثلا، وبـذا یتكـرر ذلـك المنحنــي ثانیــة فــي الجــزء الثــاني مــن الیــوم ، و هكــذا . وحــري بالــذكر أن المهــام یحكمها أیضا تصنیف ثلاثي المستویات من حیث درجة الصعوبة ذلك أن بعـض المهام مرتفع الصعوبة( اتخاذ قرار في مشكلة صعبة) ، والـبعض الآخـر متوسـط الصــعوبة ( قــراءة تقریــر حــول مســألة فنیــة مهمــة)، أمــا الــبعض الثالــث فیتســم بالســهولة ( قــراءة البریــد الشخصــي). وتكمــن المشــكلة لـدي بعــض القــادة الأقــل كفــاءة أنهــم لا یعــون بتلــك الم ا زوجــة فنخــالهم یــؤدون مهامــا ســهلة ( التحــدث بالهـاتف – مطالعـة صـحف – ترتیـب أوراق ) حینمـا یكـون نشـاطهم العقلـي فــي أوجه في مطلع یومهم ، بینما یعكفون في آخره حیث یكون نشاطهم العقلـي فـي أدني حالاته علي التعامل مع المهـام الصـعبة ( حـل مشـكلة غیـر نمطیـة تتطلـب حلـــولا إبداعیـــة ) ؛ ومـــن ثـــم فـــإنهم لا یســـتطیعون ،عـــادة ، إنجازهـــا وبالتـــالي یؤجلونهـا إلـي وقـت لاحـق ، وا نٕ قـاموا بأدائهـا فیكـون دون المسـتوي المطلـوب، وحینئذ تبدأ المهـام فـي التـ ا ركم ؛ وبـذا یتضـاءل احتمـال الوفـاء بوعـود إتمامهـا . ومن هذا المنطلق فإننا ندعو القائد الذي یرید أن یكون فعالا أن یـوازن بطریقـة ملائمـة بـین مسـتوي نشـاطه العقلـي ومسـتوي صـعوبة المهـام فیعكـف، وهـو فـي قمة نشاطه علي إنجاز الصعب منها ( كتابة تقریر مهم ) أمـا المهـام السـهلة ( الاطـلاع علـي البریــد الألكترونـي ) فلیــدعها إلـي وقـت لاحـق ، اللهـم إلا إذا كـان بعضها ذات طبیعة عاجلة . ویدعم اتكینسون ذلك التوجه بقوله: قم بعملك الأساســي فــي بدایــة الصــباح ، وخصــص لــه مــن وقتــك أحســن ســاعات النهــار 9). ویخاطـــب جلیســـون القائـــد قـــائلا: علیـــك أن ، (مارســـیل كوتیـــه، 2002 تراعي ساعتك الحیویة فالأعمال المبدعـة والأنشـطة الأكثـر صـعوبة تـؤدي وأنـت في قمة حیویتك وصفاءك الذهني ، أما الروتینیة فعندما تنخفض طاقتك (كیري .(98 ، جلایسون، 2003 -6 ثبت مواضع الأشیاء الخاصة بك حتي تصل إلیها بسرعة :
- 134. 134 كمــا أنأقصــر مســافة بــین نقطتــین – كمــا تقــول النظریــات الهندســیة – هــي الطریـــق المســـتقیم كـــذلك فـــإن اعتیـــاد القائـــد علـــي أن یكـــون للأشـــیاء التـــي یســتخدمها فــي حیاتــه الیومیــة أمــاكن ثابتــة لا تتغیــر ، عــادة ، ییســر علیــه الوصول إلیها في أسرع وقت ممكن ؛ وبذا یوفر المزید من وقته . وثمة سلوكیات عدیدة نلاحظهـا فـي المحیطـین بنـا ممـن لا یحرصـون علـي ، و لا یطبقون، ذلك المبدأ تعد مثالا بارزا یجسد عملیة إهدار الوقت . كربـة المنـزل التـي لا تخصـص ، مــثلا ، مكانـا ثابتـا للإبــرة والخـیط ممــا یحــدو بهـا لســؤال كــل أفـ ا رد الأسـرة عـن مكانهــا عنــدما تحتـاج إلیهــا ، والبحـث فـي كــل ركـن مـن أركــان البیـــت عنهـــا ، مـــع أن الموقـــف ســـیكون مختلفـــا إن اعتـــادت علـــي وضـــع تلـــك الأشیاء في مكان محدد .أو كمن یرید أن یفـتح بـاب منزلـه فیضـع یدیـه فـي كـل جیوبه ، تقریبا ، حتي یعثر علي ضالته المنشودة ، وهو ما یسـتغرق منـه وقتـا وجهـدا إضـافیین مـع أنــه فـي أمـس الحاجـه لتوفیرهمــا نظـ ا ر لحالـة الإنهـاك التــي یكـون علیهـا حینئــذ ، فـي حـین أنـه كـان بمقــدوره تـوفیر ذلـك الجهـد الضـائع إذا كان یضع مفاتیحه في جیب بعینه بشكل معتاد . ویفترض أنه ممـا یسـهل علـي الفر د تطبیق مبدأ تثبیت مواضع الأشیاء أن یعید ما استخدمه من أشیاء ( قلم- تقریــر معــین – دواء ) إلــي المكــان المخصــص لــه بعــد اســتعماله مباشــرة ، وأن یضع الأشیاء المستعملة بصورة متكررة في أمـاكن یسـهل الوصـول إلیهـا بدرجـة أكبر ، فالبعید عن العین، كما یقال ، بعید عن الذاكرة. ومن هـذا المنطلـق یجـب علي القائد أن ینظم أوراقه ویضعها في أماكن محددة حتي یسهل علیه الوصول إلیها عندما یریدها ،وأن یعیدها إلـي مكانهـا حالمـا اسـتخدمها حتـي یـتمكن مـن العــودة الیهــا لاحقــا بأســرع وقــت ممكــن، وحتــي لایضــیع المزیــد مــن الوقــت فــي البحث عنها لاحقا. -7 استثمر وقتك لآخر قطرة:
- 135. 135 vilfredo paretoأشـار عــالم الاقتصـاد الایطــالي الشــهیر فلفریــدو بــاریتو إلي أنه في داخل أي نظام تمیل بعض العناصر الأساسیة إلي العمل علي إنتـاج عوائد أعلي بكثیر من العناصر الأخري ، أو، بلغة أخـري ، فـإن نسـبة كبیـرة مـن المشكلات ناجمـة عـن عـدد محـدود مـن الأسـباب ، وهكـذا الثـروة ، وحـین نطبـق هــذا القــانون فــي مجــال الوقــت ( مــع بعــض تحفظاتنــا علیــه ) فهــذا یعنــي أن ( %20 ) من الوقت الذي تقضیه في عمل شـيء مـا مـن المحتمـل أن یـؤدي إلـي تحقیـــق ( 80 % ) مـــن إنتاجـــك ،أي أن ( 80 % ) مـــن إنجـــا ا زت الفـــرد یحققهـــا 128 ) . وبنـــاء -127، بواســـطة ( 20 % ) مـــن جهـــده (دافیـــد فونتانـــا، 1995 علي هذا القانون فإننا ندعو القائد إلي الاستفادة من وقته إلي الحد الأقصـي ، مثلما الذي یشرب زجاجة عصیر طبیعي لذیذ و بارد في قیظ الظهیرة لآخر قطرة ؛ ذلـك أنـه إذا تمكـن مـن إدارة وقتـه بشـكل أفضـل فسـوف یسـتطیع مضـاعفة مـا ینجزه من مهام ، فعلي سـبیل المثـال إذا أمكنـه اسـتثمار ( 60 % ) مـن جهـده ، بدلا من الاقتصار علي ا ل ( 20 % ) التي یشـیر إلیهـا بـاریتو ، فهـذا یعنـي أنه سـیقوم بإنجـاز مـا یعـادل ( 240 %) مـن المهـام المكلـف بهـا ممـا یعنـي أن ثمة طفرة ستحدث في معدل إنجـازه ستضـعه فـي مصـاف المتمیـزین ، ومـع ذلـك سیتبقي لدیه ( 40 % ) من جهده لإنفاقها فـي أوقـات الراحـة والاسـترخاء علـي النحو الذي ینأي به عن الآثار السلبیة لت ا ركم الضغوط النفسیة علیه. -8 حدد توقیتات تقریبیة لبدء وا نٕهاء أیة مهمة: یشیر قـانون باركینسـون ، والـذي توصـل إلیـه مـن خـلال تقیـیم كفـاءة أداء ســلاح البحریــة الملكیــة البریطانیــة، إلــي أن العمــل یتمــدد لینجــز فــي الوقــت
- 136. 136 المطلــوب لإنجــازه، أي أنــه إذا طلــب ، مــثلا ، مــن مجموعــة مــن المحاســبین الانتهاء من إعداد تقریر مهـم حـول مـدي جـدوي مشـروع معـین تزمـع الشـركة تمویله في مدة أقصاها ثلاثة أسـابیع فـإن التقریـر سـیعد فـي الأسـابیع الثلاثـة تلك ، وعادة ما یكون ذلك في الثلث الأخیر مـن الفضـاء الـوقتي للمهمـة ، أمـا إذا كان الموقـف حرجـا ، ولا یوجـد متسـع مـن الوقـت ، وحـددت الإدارة أسـبوعا واحدا لإعداده فإن التقریر سیعد في نهایة ذلـك الأسـبوع أیضـا. ویبـدو أن هـذا الموقف شائع في ثقافتنا حیث أن المهمة تتمدد ، عادة ، فـي الفضـاء الـوقتي المخصص لهـا ،مثلمـا الأوكسـجین فـي الزجاجـة الفارغـة ، بـل وقـد تنجـز فـي اللحظـات الأخیـرة ،عــادة ، أي أنـه إذا اتســع المــدي الزمنــي المطلـوب لإنجازهــا أنجزت فیه ، وا ذٕا ضاق أنجزت أیضا . وهـو مـا یـدعونا حتـي نتغلـب علـي هـذا الإهدار الوقتي أن نحدد علي المستوي الشخصي توقیتات نلتزم بها ، بصـ ا رمة قـدر اسـتطاعتنا ، للا نتهـاء مـن إنجـاز المهـام المطلوبـة منـا حتـي ننجـز القـدر (Topchick,2005) Belker ). الأكبر منها في زمن أقل ؛وبــذا نحقــق معادلــة الاســتخدام الأمثــل للوقــت، و نــنجح فــي تــرویض الوقــت لیبلغنا مقصدنا بدلا من أن یلقي بنا في دیاجیر التقاعس. -9 الاستخدام الحكیم للوقت : لكــي تــتمكن كقائــد مــن اســتخدام وقتــك بحكمــة علیــك تبنــي واتخــاذ الخطــوات التالیة : ذلـك ؛ (Meanly, - ركز علي أداء مهمة واحدة فـي الوقـت الواحـد ( 2006 أن العمل في أكثر من مهمة في وقت واحد قد یعوق معدل الإنجاز بشـكل عـام ، لدي الناس العادیین ، فضلا عن أنـه قـد یحجـب عنـك بعـض أشـكال المكافـأة التشجیعیة الناتجة عن شعورك بإنجاز مهمة محددة في وقت مناسب. - ضع جدولا زمنیا لإنجاز مهامك . حـدد فیـه مـا یجـب علیـك القیـام بـه كـل یـوم ، وكـل أسـبوع ، وكــل شـهر، وسـجل ذلـك كتابــة لكـي تتــذكره ، مـن جهــة ، ولكي یكون بمثابة أحـد وسـائل الضـغط الأدبـي علیـك لكـي تلتـزم بتنفیـذه ، مـن الجهة الأخري . - قسم مهامك إلي ثلاثة أقسام: - مهمة جدا ، یجب تنفیذها علي وجه السرعة. - مهمة إلي حد ما ، یمكن أن تنتظر لكي تنجز. - غیر مهمة ، یمكن إنجازها حین یكون هناك متسع من الوقت.
- 137. 137 أي رتـبمهامـك ترتیبـا تنازلیـا .( Belker Topchick,2005 ) تبعــا لأهمیتهــا، وابــدأ بأكثرهــا أهمیــة ؛ ومــن ثــم سیســهل علیــك الانتهــاء منها بشكل أسرع ، وأدق أیضا، نظ ا ر للتركیز المرتفع علیها . قدم انذا ا ر مبكرا للمتحدث حول اقت ا رب نهایة الوقت، وفي بدایة اللقاء حـدد .( 188، له المدي المتاح للقاء(دافید فونتانا، 1995 -10 استخدم الوقت بطریقة مبدعة : مثلما أن التحلیل المنطقي للوقت یفید في أسلوب إدارتـه، كـذلك فـإن الإدارة الإبداعیة للوقت من شأنها أن تحقق نفعا مماثلا، وثمة أمثلة عدیدة علـي ذلك منها : - أن نتخیــل وجــوه النــاس علــي أنهــا ســاعات إذا نظــرت إلیهــا ســتعرف الوقت ؛ ومن ثم تشعر بمعدل مروره، فإذا تخیلت ، مثلا ، حـین تـزور أحـد الزملاء في منزله أن عینیه عقارب دقائق ، و لسانه عقرب ثـواني ، فسوف یسهل علیك ، حینئذ ، من خلال ملاحظة انصراف عینیه إلي سقف وجدران الغرفة إدراك أن الزمن أضحي یمر متثاقلا، وبمجرد اكتشـاف تبـاطؤ أو انخفـاض معــدل حدیثـه بمقــدورك إدراك أن الـزمن قــد انصـرم وحـان وقـت الانصراف . - باستطاعتك أیضا لكي تشعر بقیمة الوقت استخدام وحدات زمنیة غیـر معتادة للتعامل معه ، فحین یطلب أحد مرؤوسـیك ، علـي سـبیل المثـال ، وقتـا لیشـــرح لـــك مســـألة مهمــة ، مـــع أن الوقـــت المتـــاح محـــدود جـــدا ، فلتقـــل لـــه ســأمنحك ( 300 ) ثانیــة لتقــول فیهــا مــا تشــاء بــدلا مــن أن تخبــره بأنــه أمامــه خمس دقائق لعرضها. - مما قـد یسـاعدك علـي ذلـك أیضـا الاطـلاع علـي سـیر مـوفري الوقـت ، فقـد تجــد فیهــا طرقــا فعالــة ومبدعــة قــد تــزودك بــبعض الأســالیب الإبداعیــة لــلإدارة الفعالة للوقت ، فعلي سـبیل المثـال ذكـر د. أحمـد زویـل ، الحـائز علـي جـائزة نوبل في الكیمیاء، أنه ینظم وقته كمدیر لأحد الم ا ركـز البحثیـة الأمریكیـة علـي النحــو التــالي: یتعامــل عنــد ذهابــه مبكــ ا ر مــع القضــایا الصــعبة المهمــة ،وفــي نهایة الیوم ، حیث تنخفض قدرته علي التركیز، یقرأ بریده ،ویجتمع بمعاونیه. - ومــن الأســالیب المفیــدة أیضــا عقــد مماثلــة بــین كــل مــن إدارة الوقــت وا دٕارة أشیاء أخري ذات طابع مـادي مثـل إدارة النقـود ، ولا غرابـة فـي ذلـك فعلـي حـد
- 138. 138 مـــدیر المشـــروعالأمریكـــي لإدارة الوقـــت : Robinson قـــول روبنســـون النقود هي ما یدرسه علماء الاقتصاد ، والوقت هو ما یجـب أن یدرسـه علمـاء علــي أسـاس أنـه تـم إحـراز نجاحـات مشــهودة ، (Tucker, السـلوك ( 2007 فـي مجـال إدارة النقـود ، ومـن خـلال تلـك المماثلـة التـي ستكشـف عـن بعــض أوجه الشبه بینهما ، والتي ستسمح لنا بنقل بعض الخبرات المعرفیة المتراكمة فــي مجــال الإدارة الناجحــة للنقــود ، ســنقف علــي العدیــد مــن الطــرق المفیــدة لتوظیفهــا فــي مجـــال إدارة الوقـــت ، فعلـــي ســبیل المثـــال مثلمـــا یحـــارب رجـــال الاقتصــاد التضــخم النقــدي علینــا التصــدي للتضــخم الــوقتي ، وبمقــدورنا أیضــا الاسـتثمار الحــدي للوقـت مثلمـا یسـتثمر رجـال الأعمـال المـال اسـتثمارا حــدیا ، وتحقیق فائضا وقتیا ، وهكذا ... خامسا – إرشادات لنماذج قیادیة نجحت في إدارة وقتها: یقول بن عقاد : رب عمر اتسعت آماده وقلـت أمـداده (أ)، ورب عمـر ضــاقت آمــاده وزادت أمــداده (ب) . وبمقــدورنا أن نضــیف صــنف ثالــث ، هــو أفضــلها بــالطبع ، ألا وهــو عمــر اتســعت آمــاده و ا زدت أمــداده (ج) ، والــذي یعبر عن ذلـك الفـرد الـذي یـنجح فـي اسـتثمار وقتـه بطریقـة حكیمـة. وبطبیعـة الحال فإن الصنف الأ ول هو الأسوأ في إدارة وقتـه فالوقـت المتـاح كثیـر ولكنـه لا یوظفه في الحصول علي المزیـد مـن المعرفـة والانجـاز، أمـا الثـاني فمـع أن الوقت المتاح اقل فهو ینجز فیه القـدر الأ كبـر نسـبیا أمـا الثالـث فهـو النمـوذج الأفعل فالوقت المتاح اكبـر ونسـبة الانجـاز والتوظیـف كبیـرة كـذلك، ممـا یـؤدي الي حالة من التمیز والتي نرجو أن یحتذي بها القادة ، و لنضرب مثلا للنماذج الثلاثة بثلاثة آباء ذهبوا مع أبنائهم لحدیقة الحیـوان ، فقـام الأ ول (أ) بقضـاء وقت طویل بالحدیقة من افتتاحها حتي إغلاقها، من 9 صباحا الـي- 5 مسـاء ، ولكنــه لــم یحصــل إلا علــي ثــلاث معلومــات فقــط هــي بیــت الأســد الــذي جلــس أمامـه، والشـجرة التـي تمــدد تحتهـا ، وصـوت الطـائر الــذي كـان یحلـق فوقهمــا إبان نومهما ولعبهما ، أما الأب الثاني (ب) فقد قضي ثـلاث سـاعات فقـط فـي الحدیقة من 9 صباحا إلي 12 ظهرا، ولكنه حصل علي عشـرین معلومـة حیـث طـاف بابنـه علـي بیـوت عشـرین صـنفا مـن الحیوانـات والطیـور وسـأل ح ا رسـها معلومات عنها ، أما الصنف الثالث (ج) فهـو الـذي قضـي فـي الحدیقـة ثمـاني 5 مثــل الصــنف ( أ) ولكنــه تبنــي منطــق الصــنف (ب) حیــث - ســاعات مــن 9 حصل علي ثمانین معلومة لأنـه قـام باصـطحاب ابنـه فـي جولـة واسـعة لمعظـم بیوت الحیوانات وطلب من حراسها معلومـات عنهـا والسـماح لابنـه بإطعامهـا ، وبــذا یشــكل نموذجــا فعــالا لإدارة الوقــت والجهــد والتنمیــة المعرفیــة الفعالـــة ، وبطبیعة الحال فإن القائد الفعال یقع في الفئة الثالثة.
- 139. 139 ونسوق فیمایلي مجموعـة مـن الحكـم التـي تعكـس خلاصـة خبـ ا رت نخبـة مـن البشر الذین أحرزوا نجاحات ملحوظة في إدارتهم لوقتهم: كــان ابــن النفــیس ( مكتشــف الــدورة الدمویــة الصــغري قبــل هــارفي بأربعــة قرون)حین یجلس لیؤلف یطلـب مـن خادمـه أن یبـري لـه عشـرات الاقـلام ، فإذا كل القلم رمي به وأمسك بغیره كي لایضیع الوقت في بري قلم( صـبري .(176 ، الدمرداش، 2006 ،ج 1 - جهز متطلبات الیوم التـالي مسـاء الأمـس (ا لیـانور شـفار تز مستشـارة جامعــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــة میســــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــوري). .(300، ( إلیك ماكینزي ، 2000 دقات قلب المرء قائلة له إن الحیاة دقائق وثوان ( احمد شوقي ) كن منظما ، واجعل من ذلك عادة لدیك وحقیقة في كل یوم ، فالتنظیم مفتاح النجاح ( جولیا فایلز طبیبة أمریكیة متمیزة ) . (317، ( إلیك ماكنزي ، 2000 قسم مهامـك إلـي واجبـات فرعیـة لكـي یسـهل علیـك إنجازهـا .فـإذا أردت ، مــثلا ، أن تقــ أ ر كتابــا فلتحــدد عــددا قلــیلا مــن الصــفحات لقراءتــه یومیــا . ( 142 ، ( لورین بیلكر ، 1995 یسـیطر الإنســان علـي عملـه عنــدما یقـوم بمــا یجــب أن یقـوم بــه ، وكمـا یجب أن یقوم به ، وفي الوقت الذي یجب أن یقوم به . ( 7 ، ( مارسیل كوتیه، 2002
- 140. 140 - لاتتــرك عمــلا دون إكمالــه ؛ فــإن اكبــر مــوفر للوقــت یتمثــل فــي اســتمرار .(301 ، تركیزك في العمل الذي بین یدیك وانجازه (الیك ماكینزي ، 2000 قانون كارلسون للتسلسل المتجانس: كل شغل متقطع اقل فاعلیة، ویأخذ من الوقت أكثر مما لو كان متصلا. لأنه في كل عودة لابد من إضاعة وقت معین قبل الوصول إلي المعدل العام. .(28 ، (مارسیل كوتیه، 2002 كن محددا في تواصلك مع الآخرین توفر الوقت المستقطع لإزالـة الغمـوض وسوء الفهم . نظم مكتبك لكي یسهل علیك الحصول علي ما تریده منه بسرعة . اســتفد مــن أوقــات الانتظــار، المتعــددة ، ومــارس أثناءهــا عمــلا یتناســب معها. عندما تتذكر شیئا نفذه بقدر المستطاع لأن تجاهله سیعني انك ستسـتهلك وقتا إضافیا . یقول ادیسون: في كل لیلة اكتب قائمة بالاعمال التي یجب أن اعني بهـا في الیوم التالي ، وأوزعها علي معاوني واقوم بإنجاز اكثرها أهمیـة بنفسـي .(173 ، ( صبري الدمرداش، 2006 ،ج 1 .(Weinberg, لاتفعل ما اسندته بالفعل الي آخرین ( 1986,255 یجب علي الملك ان یعي ان الامور كلها امران : صغیر لاینبغي ان یباشره بنفســه، وكبیــر لاینبغــي ان یكلــه الــي غیــره ، فمتــي باشــر صــغار الامــور شغلته عن كبارها،ومتي وكل كبارها الي غیـره اضـاع اكثـر ممـا حفـظ ( أبـو .( إسحاق الشیرازي، 40،1988
- 141. 141 - یسیطرالانسان علي وقته عنـدما یقـوم بمـا یجـب ان یقـوم بـه، وكمـا یجـب ان .(7 ، یقوم به، وفي الوقت الذي یجب ان یقوم به( مارسیل كوتیه، 2002 - البعد الذاتي للزمن: عبر جـاي بنتـریس عـن اخـتلاف الاطـار المرجعـي للـزمن في الاعمار المختلفة بقوله: في المهد عندما كنت انام وابكي ... كان الزمن یزحف. وعندما صرت صبیا اضحك والهو... كان الزمن یخطو. وبعدها عندما أ رتني السنون رجلا... كان الزمن یجري. .( والآن مع تقدم العمر... فإن الزمن یطیر.( محمد رؤوف حامد، 38،2006 - لاتنجز عملا من خلال مقابلة طالما تستطیع انجازه من خلال محادثة تلیفونیة .( 198 ، او خطاب( هشام الطالب، 1994 - قـل لا فـورا لكـل نشــاط لاداعـي لـه. ذلـك أن مــن اقـوي الادوات فـي ادارة الوقــت كلمـة لا فـالعجز عـن قولهـا یعنـي المزیـد مـن الوقـت المسـتهلك ، والمزیـد مـن .(199 ، الاجهاد والتعب (الیك ماكینزي، 2000
- 142. 142 ما لم یغیره الإنسان إلي الأحسن سیغیره الزمن إلي الأسوأ ... فرانسیس بیكون الفصل الخامس إدارة عملیة التنمیة الذاتیة محتویات الفصل: أولا : دواعي الاهتمام بعملیة التنمیة الذاتیة لدي القادة. ثانیـــا : القـــد ا رت والمهـــارات المســـتهدفة للتنمیـــة الذاتیـــة لـــدي القادة. ثالثا:مراحل عملیة التنمیة الذاتیة لدي القادة. ا ربعـــا: تطبیقـــات واقعیـــة لعملیـــة التنمیـــة الذاتیـــة فـــي مجـــال القیادة.
- 143. 143 اختــتم إبشــتاین مقالتــه المتمیــزة التــي عــرض فیهــا خلاصــة حكمتــه البحثیــة عبــر تاریخــه المدیــد فــي مجــال الشخصــیة بقولــه : إن مــا نحتاجــه لإجــ ا رء تقــدم فــي مجــال علمنـــــــا لـــــــیس العبقریـــــــة الفائقـــــــة ، ولكـــــــن القـــــــدرة علـــــــى مواجهـــــــة أنفســـــــها ومــن هــذا المنطلــق فــإن الهــدف الرئیســي لهــذا الفصــل یتمثــل ؛ ( EPSTEIN,1995) في دعوة الأف ا رد ، سواء كانوا قـادة أم أفـ ا ردا عـادیین ، إلـى مواجهـة أنفسـهم ، والـوعي ANTHIS ) بمـــا لـــدیهم مـــن أوجـــه قصـــور فـــي قـــدراتهم ومهـــا ا رتهم الشخصـــیة وتبنى اسـتراتیجیات متنوعـة للتغلـب علیهـا علـى نحـو مثـابر ،( LAVOIE,2006 ودءوب ، وتنفیــذها بإحكــام بحیــث تصــبح عملیــة التنمیــة الذاتیــة حقــا القطــب الآخــر للتنمیــة النظامیــة ، ویجــب أن یكــون واضــحا فــي عقولنــا أن التركیــز علــى إحــداها لــن یتعارض مع أو یقلـل مـن أهمیـة الأخـرى ذلـك أن التكامـل بینهمـا سـیعظم مـن عائـد كـل منهما ، ویثري عملیة التنمیة البشریة في الإطار التنظیمي بشكل عام . وحري بالذكر أننا سنتناول هذا الموضوع الحیوي في ضوء المحاور الآتیة : أولا : دواعي الاهتمام بعملیة التنمیة الذاتیة لدي القادة. ثانیا : القدرات والمها ا رت المستهدفة للتنمیة الذاتیة لدي القادة. ثالثا:م ا رحل عملیة التنمیة الذاتیة لدي القادة. ا ربعا: تطبیقات واقعیة لعملیة التنمیة الذاتیة في مجال القیادة. وسنعرض فیما یلي لكل محور من المحاور السابقة بقدر من التفصیل:
- 144. 144 أولا :دواعي الاهتمام بعملیة التنمیة الذاتي لدي القادة : بمــا أن التغییــر یعــد أحــد الســنن الكونیــة ، وحیــث أن العنصــر البشــري هــو الطــرف الرئیســي فــي معادلــة التطــویر الإداري والتنظیمــي والمجتمعــي بــل والحضــاري بشــكل عــام ؛ لــذا فــإن تنمیــة العــاملین ســواء كــانوا رؤســاء أو مرؤوســین تشــكل المحــور المركـــزي لاهتمامـــات البـــاحثین فـــي علـــم الـــنفس التنظیمـــي والإداري المعاصـــر مـــن منطلــق أن التنمیــة البشــریة مقدمــة ضــروریة للتنمیــة التنظیمیــة . وقــد تجســد هــذا الفهـــــم فـــــي ت ا زیـــــد اهتمـــــام المنظمـــــات الإنتاجیـــــة والخدمیـــــة بالتنمیـــــة النظامیـــــة عاملیهــا ، وا نٕفاقهــا أمــوالاً طائلــة لإعــداد بــرامج Sل ystematic development وعقد دورات تدریبیة لعاملیهـا. وقـد أثمـرت تلـك الجهـود بالفعـل فـي تطـویر الأفـ ا رد ، المنظمات المعاصرة ، إلـى حـد كبیـر ، ولكـن وعلـى الـرغم مـن أهمیـة ذلـك ◌َّ ومن ثم النوع من التدریب إلا أن هناك بعض النقاط التي یجب وضـعها فـي الحسـبان ونحـن بصــدد تقیــیم فعالیتــه بصــورة موضــوعیة، وبطبیعــة الحــال فــإن هــذه النقــاط تشــكل مجتمعة دواعي الاهتمام بعملیة التنمیة الذاتیة ، ومن أبرزها : - صعوبة توفیر دورات تدریبیة لجمیع العـاملین فـي ظـل ارتفـاع نفقـات التـدریب النظامي ، وخاصة في المؤسسات كثیفة العمالـة فـي الـدول النامیـة ، وبشـكل خـاص فـي ظـل الخصخصـة . وهنـاك زاویـة أخـري للمسـألة قوامهـا صـعوبة أن یستغني العمل عن أشـخاص معینـین نظـرا لمـا قـد یترتـب علـى التحـاقهم بتلـك الدورات من إحداث خلل بالعملیة الإنتاجیة بسبب الحاجة الماسة إلیهم بشـكل عام ، وفي أوقات بعینها بشكل خاص ، وخاصـة حـین تسـتغرق تلـك الـدورات وقتا طویلا .
- 145. 145 - عــدمالاســتفادةا لكاملــة للــبعض مــن تلـــك الــدورات نظــرا لأنهــا قــد لا تلائـــم احتیاجاتهم النمائیة والتدریبیة النوعیة ، أو حتـى ظـروفهم الشخصـیة ، فهـي ، ( Fulmer, لفرد بعینه ( 1997 tailor – made جاهزة ولیست م فُصل ةَّ ومــن ثــم فقــد ت قُــدِّم للفــرد معلومــات لا یشــعر أنهــا ضــروریة تمامــا لــه ، أو لا Goglielmino ) یرغبها ، وفي المقابل قد لا ت زُو ده بما یحتاجه ویرغبه إنها كالتلفزیون لن تشـاهد فیـه إلا مـا یبثـه ولـیس مـا . ( Murdick,1997 تریده بالضرورة . وحرى بالذكر أن هذا الأمر وا نٕ كـان ینطبـق علـى العـاملین بشكل عام فهـو ینطبـق علـى القـادة بدرجـة أكبـر لأن ذوي المناصـب القیادیـة لــدیهم مهامــا أكثــر تنوعــا قــد یصــعب برمجتهــا كلهــا تــدریبیا ، وهــو مــا یبــرز الحاجة لتصمیم نظم معینة لتـدریبهم تركـز علـى عملیـة الـتعلم الـذاتي بجانـب . ( Hogan ;curphy Hogan, التدریب النظامي ( 1994 - إن التغیرات في نظم العمل والتقنیة والإدارة تسیر بمعدل سریع حتى أنه یقـال أن طبیعــة العدیــد مــن المهــام وأســلوب أدائهــا قــد یتغیــر كــل خمــس ســنوات وتشـیر الإحصـاءات المتصـلة ، ( Goglielmino Murdick,1997) بســرعة التقــدم التقنــي أن نســبة مــن یحتــاجون لاســتخدام الحاســب الآلــي فــي عملهم ارتفعت مـن ( 25 % ) عـام 1984 لتصـل إلـى ( 46 % ) عـام 1997 والنســبة فــي ازدیــاد علــي مــر ( Bossi; Cheney Buren,1997 ) الســنین حتــي أنــه أضــحي مــن فضــل القــول الآن أنــه یصــعب علــي أي مــن العاملین في المنظمات المعاصرة أن یكون أمیا حاسوبیا؛ ومن ثـم أصـبح مـن الضروري على العاملین عامة ، والقادة بوجـه الخصـوص ، أن یعملـوا الكثیـر
- 146. 146 لمواكبة هذهالتغی ا رت التي تتطلب وجود مهارات جدیدة ، أو صـقل الحالیـة ، قــد لا تقــدم المنظمــة بــ ا رمج نظامیــة لتنمیتهــا ؛ و بــذا فــإن عملیــة قیــام الفــرد بتنمیة ذاته بذاته تعد مسألة محوریةل كي یصبح مدیرا متمی ا ز ، وهو مـا أدى Lancaster, ) إلــى تصــاعد تیــار التنمیــة الذاتیــة، أوالــتعلم الموجــه ذاتیــا . (1997 - إن التنمیة الذاتیة تشجع العاملین علـى ممارسـة دو ا ر إیجابیـا مـن شـأنه أن یزیـد مـن ثقــتهم بأنفسـهم ، وشــعورهم بـأهمیتهم ، وخاصــة أنهـم ســیدركون فـي ظــل هــذا التوجـــه أنهـــم قـــادرون علـــى صـــقل مهـــاراتهم بأنفســـهم ، وحـــل المشـــكلات التـــي یواجهونهـــا بطـــریقتهم الخاصـــة ؛ و هـــو مـــا مـــن شـــأنه أن ینشـــط عنصـــر المبـــادأة والإیجابیــة لــدیهم ، فهــم الــذین یقــرر ون مــا یحتــاجون إلــي أن ینمونــه، ویتحملــون ، ( Williams, المســئولیة عــن تعلمــه بــدلا عــن إلقائهــا علــى الآخــر ین ( 1992 فضلا عن أن نجاح عملیة التنمیة الذاتیة فـي العمـل سـیحفز القـائمین بهـا – بفعـل انتقال أثر التدریب – علـى مواجهـة أوجـه القصـور التـي یعـانون منهـا فـي مجـالات أخـرى خـارج نطـاق العمـل ، مـن قبیـل مجـالات العلاقـات الشخصـیة والأسـریة ، ممـا یجعلهم أكثر قدرة على مواجهة مشكلاتهم المتنوعة في تلك المجالات . - إن القـادة الــذین سـینجحون فـي تغییــر أنفسـهم سـیكونون أكثـر قـدرة علــى مـن منطلـق أن القـدرة علـى تنمیـة الـذات تقـع ، ( quinn, تغییر الآخـرین ( 1997 على متصل ینتهي بالقـدرة علـى تنمیـة الآخـرین، ویشـیر إلیاسـا فـریس إلـي أن الهداف الرئیسي لتدریب المدیرین التنفیذیین للشركات الكبري یتمثل فـي مسـاعدتهم
- 147. 147 علــي أنیتعلمــوا كیــف یتعلمــوا ، وكیــف یعلمــوا الآخــرین( مارشــال جولــد ســمیث، ولورانس لاین، وا لٕیاسا فریس، 2006،85 ) ، ذلك أن القائد الفعال هـو الـذي یكـون قاد ا ر ، بعـد تنمیـة ذاتـه ، علـى إطـلاق طاقـات الآخـرین مـن عقالهـا ، والتـأثیر علـى أسلوبهم في تغییر أنفسهم لیصبحوا هم أیضـا قـادة فعـالین (علـي السـلمى ، 1992 .( - الاسـتفادة مـن التـ ا رث الفكـري المتـ ا ركم عبـر الحضـا ا رت عـن التنمیـة الذاتیـة :ممـا تجــدر الإشــارة إلیــه أنــه قــد ظهــرت بــدایات مبكــرة فــي مجــال التنمیــة الذاتیــة فــي الحضا ا رت القدیمة كالیونانیة والإسلامیة وما قبلهما نـذكر منهـا ،علـى سـبیل المثـال ، قصة نبوغ دیموستینس عظیم خطباء الیونان فـي زمانـه حیـث اسـتمع یومـا إلـى أحد الخطباء فهزته قوة تأثیره حتى صمم على أن یصیر خطیبا ، ولكنه كان ألثغا ، ضعیف الصوت ، سریع التنفس مختلط مخارج الألفاظ ، وأدرك الموقف وراح یطلب فــن الخطابــة علــى أیــدي أبلــغ خطبــاء زمانــه ، ولكنــه لــم یــنجح أیضــا . وحــین حلــل أسباب ذلك الفشل تبین أن البرنامج العادي لإعداد الخطباء لا یكفیه ، ومضى للتـو فــي وضــع برنــامج خــاص بــه ، واختلــى بنفســه أمــام المــرآة لیــتعلم التمثیــل ، وفــي الهــواء الطلــق لیــدرب أوتــار صــوته ، وحتــى یتجنــب الانشــغال بالنــاس كــان یحلــق نصـف رأســه حتــى یخجــل مـن الخــروج علــیهم ، ولی حُس ـِّـن قدرتـه علــى التــنفس كــان اَ محـددا ◌َّ یواصل الصیاح ، وهو یجري علـى المنحـدرات حابسـا تنفسـهح تـى یـتم كـم . ( 44-42 ، من الكلمات ( محمد فتحي ، 1993 وهنــاك أمثلــة عدیــدة لنمــاذج متمیــزة مــن علمــاء الحضــارة الإســلامیة اســتطاعوا أن یصلوا إلى مكانة متمیزة في مجـالاتهم مـن خـلال عملیـة التنمیـة الذاتیـة أیضـا مثـل
- 148. 148 واصل ابنعطاء الذي كـان خطیبـا وأصـولیا ، ومجـادلاً بارعـا ، بیـد أنـه كـان یعـاني من لثغة ( ینطق ال ا رء یاء ) كانت مثار سخریة معارضیه منه فقرر أن یدرب نفسه على أن یلقى خطبا كاملة مرتجلة تخلو من حرف الراء دون أن یلحـظ المسـتمع أي تعسف في عملیة انتقاء كلماتها ، ومن جودتها سمیت الخطب الرائیة ( أبو عثمان . ( عمرو الجاحظ ، 1985 وحین نتحدث عن الجذور التاریخیة الحدیثة للاهتمام بالتنمیة الذاتیة سنجد قد أثر فـي أجیـال متعـددة مـن خـلال كتابـه dale carnegi أن دالى كارنیجي كیف تكسب الأصدقاء وتؤثر في الآخرین الذي صـدر عـام 1938 ، والـذي ینـدرج في مجال الكتب المساعدة للفرد على تنمیة قد ا رتـه ذاتیـا ، حیـث دعـا فیـه إلـى عـدم الاعتماد على مساعدة خارجیة لتنمیة الذات ، وهو ما فعله كذلك صـمویل سـمایل pedler, عام 1958 في كتابه المساعدة الذاتیـة ( 1993 Samule smile ) ، وتلـى ذلــك ظهــور العدیــد مـن كتــب المســاعدة الذاتیــة فـي الغــرب ، والتــي تعنــى بتشجیع وتمكین الناس من تنمیة مها ا رتهم ذاتیا من خلا ل الوعي بالمبادئ الحاكمة لتلك العملیة . لكل هذه الأسباب نادى بعض المتخصصین بوجوب الاهتمام بالجنـاح الآخـر لعملیـة التنمیــة النظامیــة ألا وهــو التنمیــة الذاتیــة ، بوصــفها عنصــرا مكمــلا لهــا ، ولیســت بــدیلا عنهــا بــالطبع ، وأشــاروا إلــى مــا یمكــن أن تمارســه مــن دور فــي الحــد مــن المشكلات الجانبیة ومعالجة بعض الآثار السلبیة لعملیة التنمیة النظامیة مـن قبیـل خفض النفقات التدریبیة والقیام بتنفیذ عملیة التنمیة في أي وقت ، وفـي أي مكـان أیضـــا ، والتعامـــل مـــع مشـــكلة عـــدم ملاءمـــة ، وعـــدم إشـــباع ، الـــدو ا رت التدریبیـــة
- 149. 149 للحاجـات المتفـردةللعـاملین، فضـلا عـن كونهـا مصـدرا إضـافیا للتنمیـة التنظیمیـة ، انطلاقا من أن ما یتعلمه أفراد المنظمة یعتبر بلا شـك البدایـة المنطقیـة لمـا تتعلمـه المنظمة (عادل ا زید ، 1993 )، أو بلغة أخرى إن القائد المنمي لذاته نواة لمنظمـة نامیــة ؛ ومــن ثــم فقــد أصــبحت التنمیــة الذاتیــة فــي العقــدین الماضــیین تشــكل تیــا ا ر رئیســیا فــي مجــال التنمیــة الإداریــة ، وظهــرت منــاحي جدیــدة تعنــى بــالوقوف علــى المبــادئ والآلیــات الحاكمــة لتلــك العملیــة وتحویلهــا إلــى إجــراءات واقعیــة ، وســوف نسعي قبیل الخوض في تفاصیل تلك الأسالیب للتعریف ، إج ا رئیا ، بمفهـوم التنمیـة الذاتیة. ثانیا : القدرات والمهارات المستهدفة للتنمیة الذاتیة لدي القادة : حــري بنــا قبیــل الوقــوف علــي ماهیــة القــدرات والمهــارات المســتهدفة للتنمیــة الذاتیــة لدي القادة أن ن قدم تعریفا إج ا رئیا لعملیة التنمیة الذاتیة، والذي یتمثل في: مـــدى وعـــي الفـــرد بأوجـــه القصـــور فـــي خصـــاله الشخصـــیة ، وأدائـــه المهنـــي ، ومحاولــة تشخیصــها ، والوقــوف علــى الأســباب المســئولة عنهــا ، واســتخدام بعــض الأســـالیب الذاتیـــة للتغلـــب علیهـــا بغیـــة رفـــع كفاءتـــه الشخصـــیة والمهنیـــة الحالیـــة .( والمستقبلیة ( طریف شوقي، 1999 و یوضـــح الجـــدول التـــالي رقـــم ( 4 ) طبیعـــة القـــدرات والمهـــارات الشخصـــیة المستهدفة للتنمیة الذاتیة لدي القادة ، وما تحویه من عناصرفرعیة ، بید أنه نظـ ا ر لتعدد وتنوع تلك القدرات والمهارات بدرجة كبیرة فإننـا سـننتخب بعضـا منهـا ، والتـي
- 150. 150 تشكل أهمیةخاصة ، لإلقاء المزید مـن الضـوء علیهـا ، وسـیكون ذلـك علـي النحـو التالي : ( جدول رقم ( 4 القدرات والمها ا رت الشخصیة المستهدفة للتنمیة الذاتیة لدي القادة وعناصرها الفرعیة م القدرات العقلیة القدرات الإبداعیة المهارات الاتصالیة المهارات الاجتماعیة 1 التذكر المرونة ا لكتابة الواضحة توكید الذات 2 النقد الأصالة القراءة السریعة تكوین علاقة مع الآخر 3 الاستدلال الطلاقة التحدث الفراسة الاجتماعیة 4 التقییم الحساسیة للمشكلات الإنصات مواجهة المواقف العصیبة 5 التركیز والانتباه الإقناع 6 اتخاذ القرار
- 151. 151 ثالثا: مراحلعملیة التنمیة الذاتیة : تتمثــل نقطــة البدایــة فــي عملیــة التنمیــة الذاتیــة فــي وعــي القائــد بالمســتوى الــراهن لقد ا رتــه ومهاراتــه المتعــددة ، وتقییمهــا ، وتشــخیص الأســباب المســئولة عــن أوجــه القصور الموجودة فیها توطئة لاقتراح وممارسة أسالیب معینة للتغلب علیها . حین نشر ع في التناول العمیق لهذه الجزئیـة سـنخالها تنطـوي علـي ثلاثـة عناصـر فرعیة قوامها: ا- وعي القائد بذاته ومراقبتها لتقییم أوجه القصور لدیه. 2 - التشـخیص الـذاتي والوقـوف علـي الأسـباب المسـئولة عـن تلـك الأوجـه مـن القصور. -3 الأســـالیب الذاتیـــة التـــي یلجـــأ إلیهـــا القائـــد للتغلـــب علـــي تلـــك الأوجـــه مـــن القصور. و نقدم فیما یلي عرضا أكثر تفصیلا لكل فئة مما سبق . -1 وعي القائد بذاته ومراقبتها لتقییم أوجه القصور فیها. ممــا یجــدر ذكــره فــي هــذا المقــام أن المتغیــر الســابق یتضــمن – بــدوره – عنصــرین فرعیین قوامهما: : Self – consciousness ا- الوعي بالذات یشیر مفهوم الوعي بالذات إلـى قـدرة الفـرد علـى الـوعي بنفسـه كموضـوع للملاحظـة Tedeschi; Lindskold Rosenfeld , ) أثنــاء تفاعلــه مــع الآخــرین
- 152. 152 1985,92 )، وبطبیعة الحال فإن هذا الوعي ، أو مـا یمكـن أن نطلـق علیـه مرحلـة الاعت ا رف سیتلوه مرحلة الفعل . أي أن یضع الفرد أفكاره لتنمیة ذاته موضع التنفیذ وقد تبین في إحدى الدراسات التي أجریت لتقییم دور متغیر ،(kurman,2006 ) الـوعي بالــذات فـي عملیــة التنمیــة الذاتیـة أن المــرتفعین علــى الـوعي بالــذات لــدیهم رغبة في الحصول على معلومات أكثر تفصیلا حول أنفسـهم ، وأنهـم أكثـر دقـة فـي و صــفهم لســلوكهم ، وأكثــر تقـبلا للعائــد العــام الــذي یقدمـه الآخــرون حولــه ، وأكثــر ، ( davis, مـــیلا للنقـــد الـــذاتي ، والوقـــوف علـــى أســـباب القصـــور لـــدیهم ( 1997 و یسعون للتغلب علیها بصورة منظمـة ، وأنهـم كمـا أوضـحت نتـائج د ا رسـة أجراهـا أكثر تركیزا على ما لـدیهم مـن نقـاط قـوة ، وبالتـالي فهـم أكثـر قـدرة steele ستیل .(dytton Brwon, على الإنجاز ( 1997 یضاف إلى ذلك أن معرفة الذات والوعي بها تساعد القـادة فـي حالـة توفرهـا لـدیهم على القیام بعملیة تنظیم الذات ؛ ومن ثم التنمیة الذاتیة ، فمن یعـرف حـدود نفسـه ســیمكنه تطویرهــا أمــا مــن یتجاهــل ذلــك فلــن یتقــدم لأنــه لــن یعــدل ذاتــه ، وســیظل یتعامـل بـنفس الطریقـة غیـر الفعالـة مـع المواقـف المتغیـرة ؛ لـذا ینبغـي علـى القائـد الفعال – أو الذي یرغب أن یكون كـذلك – أن یقـیم نفسـه ، ویتعـرف علـى إمكاناتـه بــلا تحیــز أو خجــل ، وعلیــه أن یصــحح الجوانــب التــي یعــاني فیهــا مــن ضــعف ، والاقتنــاع دومــا بأنــه لا حــدود للمهــارة والمعرفــة وأن هنــاك مجــالا دائمــا للتحســین والتطــویر ( علــي الســلمي ، 1992 ). إن إد ا رك القائــد لأ وجــه القصــور فــي قدراتــه ومها ا رتـه الشخصـیة یعـد المحـرك الرئیسـي لعملیـة التنمیـة الذاتیـة لأنـه فـي اللحظـة التي یشعر فیها القائد بأنه لیس لدیه أوجه قصور ستكون هي اللحظة التي یعترف فیها بجموده وتخلفه عن ركـب التطـویر ، ولعـل هـذا مـا حـدى بالبـاحثین إلـى نصـح
- 153. 153 مثل هذاالقائد بقولهم لا تشـعر بالرضـا عـن إنجـازك بشـكل كامـل أبـدا لأن تقـدمك ولا یفوتنا فـي هـذا المقـام تـذكر المقولـة . ( parikh, سیتوقف حینئذ ( 1991,3 المؤثرة لعمید الأدب العربي طه حسین في كتابـه الأیـام : ویـل لطالـب العلـم إن .( رضي عن نفسه (طریف شوقي، 2006 و یعن لنا في هذا المجال الإشارة إلي بعض النتائج المستخلصة من دراسـة أجریـت علي مجموعة من القادة الإداریین المصریین حول مدي إدراكهم لأوجه القصور في قدراتهم ومهاراتهم الشخصیة ومحـاولاتهم للتغلـب علیهـا ذاتیـا ،والتـي یمكـن إیجازهـا في ثلاثة عناصر محوریة هي : - تتمثـــل أكثـــر الجوانـــب التـــي أشـــار القـــادة إلـــى أنهـــم یواجهـــون صـــعوبات إبـــان ممارستها ؛ ومن ثم یشعرون بقصور فیها ، في - القـدرة علـى التركیـز والانتبـاه ، ومقاومـــة المشـــتتات ، والتـــذكر ، والمرونـــة الإبداعیـــة ، والحساســـیة للمشـــكلات ، وابتكــار طــرق جدیــدة لحلهــا ، وهــي كمــا نــرى صــعوبات تتصــل فــي المقــام الأول بالقــد ا رت العقلیــة والإبداعیــة ، وهــو مــا یعنــى ضــرورة الاهتمــام بصــقل تلــك القــدرات بــالطرق المتعــارف علیهــا علمیــا لــدى هــؤلاء القــادة ، ووضــعها علــى رأس قائمــة أولویات التنمیة الذاتیة والنظامیة ، فضلا عـن أهمیـة أن ت ا رعـي هـذه الجوانـب إبـان عملیة اختیار القادة و تصعیدهم ، فالقائد المبـدع ، علـى سـبیل المثـال ، بالإضـافة إلى أنه سیفید المنظمة بشكل مباشر مـن إبداعاتـه إلا أنـه سیسـمح بترسـیخ سـیاق یشجع المبدعین من مرؤوسـیه علـى الابتكـار ، وسـیعمل علـى حـث عملیـة التنشـئة الإبداعیة على مستوى المنظمة ككل.
- 154. 154 - تبــینأن الجوانــب التــي یشــعر القــادة بقوتهــا نســبیا لــدیهم ، وأن أوجــه القصــور فیها محدودة ، تتمثل في عملیة اتخاذ القـ ا رر ، والتقیـیم ، والإنصـات ، و التوكیـد ، وهي كما یتضح تعكس مهـارات التفاعـل مـع الآخـرین والتـأثیر فـیهم وهـو مـا یـوحي بأن تلـك المهـارات أكثـر یسـرا وا مٕكانیـة علـى الـتعلم والارتقـاء عبـر الـزمن مـن خـلال الاحتكاك المكثف مع الآخرین ، والخبرات المتنوعة التي یكتسبها القادة من المواقـع المتعددة التي یشغلونها عبر مسیر تهم العملیة . - من النتائج اللافتـة للنظـر ، والتـي یجـب تـدبرها بعنایـة ، ذلـك القـدر المرتفـع مـن الــذین قــالوا بــأنهم لا یــدركون أن لــدیهم أوجــه قصــور * وأنهــم لا یعــانون مــن أیــة صعوبات ، حتى ولو كانت بسیطة ، في إدارة مهامهم القیادیة ، وبوجه خاص تلـك الممارسات التي تتطلب قدرا مرتفعا من المهـارات الاجتماعیـة والاتصـالیة حیـث قـرر %78.6 ) من القادة أنهم لا یجدون أیة صـعوبة فـي المهـام التـي تتطلـب المهـارات ) الاتصــالیة ، مقابــل ( 77.8 %) فــي المهــام التــي تتطلــب المهــارات الاجتماعیــة . إن هذه التقدیرات المرتفعة تعنى احتمال وجـود تحیـز مـن قبـل هـؤلاء القـادة فـي عملیـة تقییم أنفسهم تنطوي على تضخیم نقاط القوة لـدیهم ، وبخـس نقـاط ضـعفهم . أي yammarino ) أن القائــد یقــیم نفســه علـــى أنــه أحســن ممــا هـــو علیــه وهــي تحیــ ا زت تقلــل مــن دقــة تفســیره للموقــف ، وتعتبــر كمــا ( Atwater, 1997 ســیترتب ( Wofford, شــرك قــد یقــع فیــه المــدیر ( 1994 trap یشــیر تــراب علیــه – ببســاطة – أنــه سیشــعر بعــدم حاجتــه للتنمیــة** ، ومــن ثــم ســیحجب عــن * ذكر أحد القادة في هذا السیاق ما نصه لا یوجد فشل في عملي نهائیا والحمد لله * من العبارات التي ذكرها أحد المبحوثین وتجسد هذا الموقف بوضوح :بنظرة واحدة أعـرف المطلـوب وبأقـل وقـت یمكننـي القیـام بـالرد ، وقـال آخـر أعبر عما أریده بصورة نموذجیة كتابة وبشكل دقیق .
- 155. 155 نفسه فرصةثمینة لتطویر ذاته ، وسیضع نفسـه فـي عـالم خـاص بـه لـیس لعملیـة Stewart; catson ) النقـــد الـــذاتي ، أو تقبـــل نقـــد الآخـــرین ، مكانـــا فیـــه یضاف إلى ذلك أن من لن ینمى نفسه لن یسعى لتنمیة الآخـرین ،(cardy,1996 ؛ ومـن ثـم ســتنخفض احتمـالات أن یصــبح قائـدا متمیــزا ؛ لكـل تلــك الأسـباب فــنحن مطالبون بتدریب القادة على الوعي بأوجه التحیز فـي تقیـیمهم لأنفسـهم علـى نحـو یتحاشون فیه ، إلى الحد الأدني ، أخطاء العزو فـي تفسـیر أوجـه ضـعفهم وفشـلهم فضلا عن تشجیعهم على القیام بعملیة النقـد الـذاتي وتقبـل نقـد الآخـرین حـول تلـك الجوانب حتى یتمكنوا من تنمیة ذواتهم بطریقة فعالة . :Self – monitoring ب-م ا رقبة الذات عقــب وعــى القائــد بوجــود بعــض الصــعوبات التــي یواجههــا فــي جوانــب معینــة فإنــه یعمل بصورة مقصودة على مراقبة ذاته بغیة الوقوف بصورة مفصـلة علـى الجوانـب والتي قد تتمثـل فـي ، ( Hogan etal , النوعیة لتلك الأوجه من القصور ( 1994 صعوبة سیطرته على الوقت الذي تستغرقه لقاءاته مـع الآخـرین ، وضـعف مها ا رتـه الاتصالیة ، وعدم قدرته على التفاوض ، أو فض النزاع الناشب بین مرءوسیه . والتـي تركـز بصـورة snyder وتفترض نظریة مراقبة الذات التي قـدمها شـنایدر خاصة على مراقبة الذات إبان تفاعلها مع الآخـرین وجـود خمسـة مكونـات للمفهـوم وهي : - الاعتناء بمدى ملاءمة السلوك الاجتماعي للبیئة المحیطة . - الانتباه للمعلومات الخاصة بالمقارنات الاجتماعیة . - القدرة على التحكم في وتعدیل تقدیم الذات .
- 156. 156 - استخدامتلك القدرة في مواقف معینة . - تغییر السلوك الاجتماعي كدالة للموقف . وقد صمم شنایدر مقیاسا لقیاس تلك السمة التي تتمثل أهمیتها فـي أنهـا تمكن الفرد وتجعله أكثـر قـدرة علـى استشـفاف المعـاني التـي یرغـب الآخـرون فــي التعبیــر عنهــا ، وتوظیــف تلـــك المعلومــات فــي توجیــه تفاعلــه معهـــم ( ومـن ثـم فهـو أكثـر وعیـا بكیفیـة إدراك الآخـرین لـه ، ؛ ( pledger,19992 ویمیـل لتنظـیم سـلوكه لیتـواءم بصـورة مرنـة مـع توقعـاتهم ، وأكثـر قـدرة علـى التــــأثیر فــــي الآخــــرین ، ومهــــارة فــــي إدارة التفــــاعلات الاجتماعیــــة معهــــم . ( Tedeschi etal ,1985,70) ویضیف هیجانز أن الناس ت ا رقب نفسها لتقف على التعارض بین حـالتهم ال ا رهنــــــة والحالــــــة التــــــي یرغبــــــون بلوغهــــــا بهــــــدف التقریــــــب بــــــین الحــــــالتین ( ومــن هنــا فهــي وســیلة للتغییــر مــن منطلــق أن تلــك العملیــة ، ( Higgins.1996 تــوفر معلومــات كافیــة للقائــد حــول واقعــه الحــالي ؛ ومــن ثــم یســهل علیــه التخطــیط لتغییره ، لیصبح أكثر اقترابا مما یأمل بلوغه .
- 157. 157 التدریب الثامن:قیم قدراتك ومهاراتك الشخصیة سنقدم لك قارئي العزیز فیما یلي مجموعة مـن السـلوكیات ، والتـي یحویهـا الجـدول التالي رقم ( ) ، التي تتعلق بالجوانب النوعیة لقدراتك العقلیة والإبداعیة بالإضـافة إلى مها ا رتك الاجتماعیة والاتصالیة ، والمطلوب منك أن تحـدد مـدي الصـعوبة التـي تواجهها في ممارسـة تلـك السـلوكیات، وذلـك بـأن تضـع علامـة ( / ) أمـام الإجابـة التي تري أنها تعبر عن حالتك في الجدول التالي. مدى إدراك القائد لأوجه الصعوبة في بعض السلوكیات النوعیة إبان ممارسة مهامه العملیة والشخصیة ر قم البند أجد صعوبة بدرجة هل تجد صعوبة في كبیرة * متوسطة قلیلة لا أجد صعوبة 1 تــذكر بعــض الأرقــام والتــواریخ العامــة المتصــلة بالعمل 2 تذكر أسماء بعض الأشخاص الذین یترددون علیك بحكم عملك 3 تذكر بعض الأحداث السابقة في العمل وما أتخذ حیالها من قرارات
- 158. 158 ر قمالبند أجد صعوبة بدرجة هل تجد صعوبة في كبیرة * متوسطة قلیلة لا أجد صعوبة 4 الانتبـــاه للتفاصـــیل الدقیقـــة والتـــي تعتبـــر مهمـــة لفهم الموقف بشكل صحیح 5 مقاومـة المشــتتات المحیطـة بــك والتـي تقلــل مــن كفاءة أداءك 6 نقد أفكارك الشخصیة وفق معاییر موضوعیة 7 اكتشــــاف مــــواطن الخطــــأ أو الخلــــل فــــي حــــدیث الآخرین أو فعلهم 8 إدراك أوجــــه القصــــور والثغــــرات فــــي العناصـــــر والنظم الموجودة في محیط العمل 9 تقبــل تحلــیلات الآخــرین حــول أســباب فشــلك فــي مهمة أو قرار ما 10 تكوین علاقات إنسانیة وثیقة مـع الـزملاء بمـا لا یتعارض مع مصلحة العمل 11 اكتشــاف الســبب الرئیســي للمشــكلة التــي تتعامــل معها بسرعة 12 توقع ما سیحدث نتیجة اتخاذ قرار معین 13 استشـــعار المشـــكلات فـــي مجـــال العمـــل والقـــدرة
- 159. 159 ر قمالبند أجد صعوبة بدرجة هل تجد صعوبة في كبیرة * متوسطة قلیلة لا أجد صعوبة على التنبؤ بها قبل حدوثها 14 الوقـــــوف علـــــى نـــــواحي القـــــوة والضـــــعف فـــــي الشخصیات المتواجدة في محیط عملك 15 تقییم أداء العاملین معك بصورة دقیقة 16 تحلیــل ســلوكك وقراراتــك وممارســاتك فــي العمــل للوقوف على ما قد یكون بها من أخطاء 17 التعامل مع كل زمیل بالطریقـة التـي تتناسـب مـع طبیعته الخاصة 18 اقتراح طرق متنوعة لإنجاز المهام المطلوبة 19 النظر للمشكلة الواحدة من زوایا متعددة 20 طـــرح العدیـــد مـــن الأفكـــار حـــین تواجـــه مشـــكلة مفاجئة یجب حلها بسرعة 21 اللجوء إلى طرق مبتكرة لتطویر الأداء وتجویده 22 أن تجـــد الكثیـــر مـــن الكلمـــات التـــي تعبـــر عـــن مواقفك ووجهات نظرك حین تتحدث 23 كتابــة مــا تریــد بصــورة یفهمهــا الآخــرون بشــكل دقیق 24 التعبیر عما ترغب كتابة بأقل عدد من الكلمات 25 قــراءة مــا یعــرض علیــك مــن مكاتبــات فــي العمــل
- 160. 160 ر قمالبند أجد صعوبة بدرجة هل تجد صعوبة في كبیرة * متوسطة قلیلة لا أجد صعوبة بسرعة أكبر لتوفر وقتك 26 توصــیل المعلومــات الخاصــة بالعمــل شــفهیا إلــى المستویات الأقل بیسر 27 التحدث بطلاقة أمام جمع من الأف ا رد في العمل 28 إقناع أحد العاملین معك بعدم صواب الـرأي الـذي یتشبث به 29 التوصـــل إلـــى حلـــول وســـط حـــین تتفـــاوض مـــع زملائك حول موضوع ما 30 الإنصــات لمــن یتحــدث إلیــك واســتیعاب مــا یقــول من المرة الأولى 31 أن تطلب من أحد الزملاء شـرح نقطـة فـي العمـل لست على درایة كافیة بها 32 الاعت ا رف بعدم صواب أ ري لك ثبت عدم صحته 33 إنهــاء اللقــاءات والاجتماعــات مــع الآخــرین فــي الوقت المحدد 34 الإفصاح عـن بعـض آرائـك ومشـاعرك الشخصـیة نحو العاملین معك 35 امتصاص غضـب أحـد المتعـاملین وتهدئتـه حـین یدخل ثائرا إلى مكتبك
- 161. 161 ر قمالبند أجد صعوبة بدرجة هل تجد صعوبة في كبیرة * متوسطة قلیلة لا أجد صعوبة 36 مواجهــــة الزمیــــل المثیــــر للمشــــاكل فــــي العمــــل وتحجیم آثاره الضارة على زملائه 37 فض ن ا زع نشب بین اثنین من العاملین معك 38 توقع الأشیاء التي یفضلها من تتعامل معهم 39 اكتشــاف أنــك قلــت أو فعلــت شــیئا غیــر مناســب بمجرد النظر لعیون الآخرین 40 تأجیـــل الحكـــم علـــى مـــا یطـــرح علیـــك مـــن آراء وأفكار حتى تدرسها جیدا 41 الحســـم بـــین البـــدائل واتخـــاذ القـــرار فـــي الوقـــت المناسب 42 اســـــتخلاص الأفكـــــار الرئیســـــیة للـــــزملاء حـــــین تتناقشون حول مسألة خلافیة في العمل والآن افحص الدرجات التي حصلت علیها علي كل قدرة أو مهارة عامة لتدرك مـدي الصعوبة التي تواجهها فیها، علي أساس أنه كلمـا زاد عـدد إجاباتـك فـي فئـة أجـد صـعوبة كبیـرة فهـذا یعنـي انـك بحاجـة لبـذل مجهـود إضـافي لتنمیـة هـذا الجانـب ، والعكس صحیح بالنسبة لفئة لاأجد صعوبة. *دلیل تفسیر الدرجات:
- 162. 162 -11-7-6-5 -4-3 -2 - - البنود التـي تقـیس القـد ا رت العقلیـة هـي: 1 42-41-40-16-15-14-12 -34-33-32-31-10- - البنود التي تقیس المهارات الاجتماعیـة هـي: 9 39-38-37-36-35 -19-18-17-13- - البنود التي تقیس القد ا رتا لعقلیة و الإبداعیة هـي: 8 22-21-20 -28-27-26-25-24- - البنود التي تقیس المهارات الا تصالیة هـي: 23 . 30-29 -2 التشخیص الذاتي للوقوف علي أسباب تلك الأوجه من القصور: عقـب مراقبـة الــذات والحصـول علـى معلومـات كافیـة حولهـا مـن المتوقـع أن ینهمـك القائد في عملیة التشـخیص أي محاولـة فهـم الأسـباب المسـئولة عـن أوجـه قصـوره بصـورة دقیقـة نسـبیا ، والتشـخیص الـذاتي ضـروري لبـدء عملیـة التنمیـة ، ویهــدف إلى الإجابة عن سؤال : ل ماذا أنا غیر راض عن نفسي ؟ وكیف أغیر تلك الحالة ؟. وهناك أربعة خیارات إ ا زء حالة عدم الرضا تلك : أن أتكیف معها. انتهي التدریب الثامن
- 163. 163 أو أهربمنها. أو أدعو الآخرین لتغییرها. أو أغیر نفسي . والخیــار الأخیــر هــو الــذي یتطلــب بالضــرورة برنــامج للتنمیــة الذاتیــة ، و هــو مــا یتطلـب ، بالضـرورة ، الوقـوف علـي طبیعـة الأسـباب المسـئولة عـن تلـك الأوجـه مـن القصـور توطئـة لمحاولـة التغلـب علیهـا ، والتـي قــد تكـون عدیـدة ، بطبیعــة الحال ، من قبیل : حداثة العهد بالعمل ، و عدم المیل للقراءة والاطـلاع ، و عـدم تقبـــل النقـــد ، وتجنـــب ممارســـة ، أو تشـــجیع، التفكیـــر الإبـــداعي ، وتلافـــي التصــدي للمشــكلات مبكـرا اعتقــادا منــه أن ذلـك هــو التصـرف الأفضــل ، وتجنــب اتخــاذ قــرارات حاســمة فــي التوقیــت المناســب لكــي لا یــدخل فــي مواجهــات مــع الآخرین ، ومحاولة الاستئثار بالصلاحیات وحجبها عن الآخرین بوصـفها مكمـن قوته ، والخنوع للقیادات الأعلي وعدم الإفصـاح عـن آرائـه الحقیقیـة فـي قرا ا رتهـا غیر الصائبة ممـا یحـول دون تبصـیرها بعواقبهـا السـلبیة علـي مصـلحة العمـل ، و انخفاض القدرة على مقاومة المشتتات في بیئة العمل أو في الحیـاة الخاصـة ، وصـعوبة تـذكر أشـیاء معینـة نظـرا لعـدم الانتبـاه إلیهـا ، فـنحن لـن نتـذكر مـا لـم ننتبه إلیه ، أو من كثرة المهام الملقاة على عاتقنا ، أو عدم الاستعانة بأسالیب مقننة لتسجیل تلك المعلومات ، و صعوبة استشعار والتنبـؤ بحـدوث المشـكلات فـي العمـل مسـبقا ، وابتكـار طـرق لحلهـا ، وبطبیعـة الحـال فـإن الجانـب الأول ( التنبؤ بالمشكلات ) یعد مقدمة ضروریة للثاني ( طرح أفكار للحل ) . وهنا نجـد أنفسـنا إ ا زء مسـألة محوریـة ألا وهـي الغیـاب النسـبي لثقافـة تنمیـة الإبـداع علـى مستوى الممارسة الیومیة في بیئة العمـل ، فضـلا عـن ضـعف سـمة التفـاني فـي
- 164. 164 العمــل التــيتمكننــا مــن التنبــؤ بمــدى رغبــة القائــد وقدرتــه علــى القیــام بعملیــة التنظـیم الــذاتي ، والكفـاح للإنجـاز ، وأداء الواجـب ، وتطـویر الـذات علـى الوجـه بأنهـا میـل ثابـت Borrick etal, الأكمل. و التيی عر فِّها بوریك وزملاؤه 93 نسبیا لأن یكون الفرد منظما وفعالا وموجها نحو الهدف ، ومثـابرا . ویفتـرض أن المرتفــع علیهــا قــادرا علــى تحمــل المســئولیة وأكثــر مــیلا للتــدریب الــذاتي ، ویتوقـع ، ( Stewart etal, ویمـارس قـدرا أكبـر مـن التوجیـه الـذاتي ( 1996 وجـود ســمات أخــرى مهمــة أیضــا تمــارس دورا مشــابها مثــل متغیــر الاعتقــاد فــي و الـذي یعرفـه بانـدور ا بأنـه تقـدیر الفـرد لحجـم self efficacy الكفـاءة الذاتیـة Harrison; ) إمكاناته الذاتیة وقدرته على أداء سلوك معین بصورة ناجحـة والــذي یفتــرض أن ( Rainer; Hochwarter Thompson, 1997 یـؤدي دورا مهمــا فـي حــث الفـرد علـى بــدء عملیـة التنمیـة الذاتیــة ، لأن ارتفــاع درجة الفرد على هذا المتغیر سیجعله أكثر اعتقادا في قدرته علـى إنجـاز المهـام المنوطة به ، ویزید من احترامه لذاته ورغبته فـي تطویرهـا ، والعكـس صـحیح ، فإن اعتقاد الفرد بانخفاض كفاءته الذاتیة سیجعله فـي حالـة م ا زجیـة سـلبیة كمـا ویقلــل احت ا رمــه Maller Major, أشــارت دراســة مــولار ومــاجور 89 Baron ) لذاته؛ ومن ثم قدرته على الأداء الجیـد ورغبتـه فـي تطـویر ذاتـه . ( Byrne,1991,505 عقــب تشــخیص الموقــف الــ ا رهن لقــدرات القائــد ومها ا رتــه ، وبعــد أن تتضــح معــالم الصـورة علـى نحـو یمكنـه مـن تحدیـد مـا یجـب علیـه تغییـره - تنشـط لدیـه الدافعیـة لتغییـر ذاتـه ، ویضـع بعـض الأهـداف الم وُجِّ هـة لعملیـة التنمیـة ، وممـا قـد یسـاعده علــى ذلــك أن یكتــب تلــك الأهــداف بصــورة إجرائیــة ( ســأوكد ذاتــي بصــورة أكبــر -
- 165. 165 ســأنقد الآخــرینمباشــرة ) ، ویصــمم برنامجــا لبلــوغ تلــك الأهــداف یحــوى مواقـــف . ( pedler, وتوقیتات وأسالیب محددة ( 1993 3:الأسالیب المستخدمة للتغلب على أوجـه القصـور فـي القـد ا رت والمهـارات الشخصیة للقائد: من المفترض أن یلجأ القادة إلى أسالیب متنوعة لتنمیة ذواتهم ، وقد أشارت بعض نتائج الدراسات الواقعیة إلى العدید من تلك الأسالیب ، ومن بینها ما ذكره كل من فـــي نموذجیهمـــا للتغییـــر الـــذاتي ( William Long ویلیـــام ، ولـــونج والتي تتمثل في : Model of Self Change ( MOSC -1 تطویر بیئة اجتماعیة مساندة للوصول إلى الهدف المحدد . -2 التحكم في الحدیث الذاتي وتحویله من الطابع السلبي إلى الإیجابي . -3 تحلیل الخبرة الماضیة لاستخلاص الدروس الرئیسیة منها . -4 التجریب وارتیاد مجالات جدیدة . -5 عقد المقارنات . -6 طرح الأسئلة . -7 الاقتــداء بالنمــاذج المحیطــة الجــدیرة بــذلك والتــي أحــرزت نجاحــا فــي هــذا .( Williams, 1992; Mcnally; gerras Bullis, المضمار ( 1996 ویذكر بدلر طرقا أخرى أوردها على لسان القادة أنفسهم منها : -8 أُرتِّب البیئة المادیة بصورة تساعدني على التغییر .
- 166. 166 -9 استخدمالتدعیم الذاتي بكفاءة . -10 أسجل أي تغییر یحدث كتابیا . -11 أكافأ نفسي حین أقترب من تحقیق أهدافي . -12 أق أ ر كتابا حول صفات المدیر النموذجي وأقارن نفسي في ضوئها . . ( pedler, -13 استشر متخصصا وأساله كیف أحسن نفسي ( 1993 وفــي د ا رســة أجراهــا كــوزي وبوســنر ســألا فیهــا مجموعــة مــن القــادة كیــف تعلمتم القیادة ؟ . فكانت إجاباتهم على النحو التالي : -14 لقـــد لاحظـــت أســـالیب ومهـــارات رؤســـائي الـــذین أحتـــرمهم ، و حاولـــت الاستفادة من الأسالیب الناجحة التي مارسو ها. -15 قـــراءة مـــذكرات القــــادة الـــذین أعجـــب بهــــم لأعـــرف كیـــف یفكـــرون ( ویشــیر بوســترونج فــي هـــذا . ( Kouzes posner,1995.324 المجـال إلــى أن القــ ا رءة مــن بــین الأشــیاء المهمــة التــي یمكــن للمــدیر اللجــوء إلیهـا بوصـفها طریقــة فعالـة للتغلــب علـى نقــاط ضـعفه ( إیـرل بوســترونج ، . ( 500 ، 1976 -16 أن أوظف ما أعرف في حیاتي الشخصیة والعملیة ، أو ما یطلـق علیـه بوشین : القدرة علي جمع المعلومات وتحویلها إلـي فعـل . أي أن یشـید .( Buchen, الفرد جس ا ر بین ما یعرف وما یفعل ( 2005.19 -17 من خلال الفعل والتعلم مـن أخطـائي: بالتأكیـد ان الخطـأ مكلـف ، ولكـن الســماح بالخطــأ یــؤدي الــي النجــاح ، فــي حالــة الوقــوف علیــه، وكمــا یقــول المثــل النجــاح لایولــد نجاحــا، ولكــن الفشــل هــو الــذي یولــد النجــاح، والــدلیل علي ذلك اننا لانفعل شیئا علي اكمل وجه من أول مرة ففـي كـل مـرة نسـتبعد
- 167. 167 بعض الفشل، ومن النماذج الشـهیرة لـذلك ابراهـام لنكـولن الـذي فشـل مـرتین كرجل اعمال وخسر فـي سـتة انتخابـات للولایـات قبـل انتخابـه رئیسـا للولایـات 69- ) ویقـول القزوینـي فـي 68،1995 ،Kouzes Posner, ) المتحدة هذا السیاق أیضا: إن الانسان اذا لم یصـب فـي اول مـرة فلیـدرس الاسـباب، ثم لیعـد المحاولـة تلـو المحاولـة، فهـذا سـبیله الـي النجـاح، وایـاك ان تمـل او تغتر، اذا لم تصب مرة او مرتین، فقد یكون ذلك لفقد شرط، او حدوث مانع( 158 ). وفي مجال القیـادة فـإن القائـد الحكـیم ، صبري الدمرداش، 2006 ،ج 1 ینظر الي الفشل بوصفه حقیقة ضروریة للحیاة المتجددة، فبدلا من ان یلـوم مرتكـب الفشـل یشـجعه علـي الاسـتفادة منـه ، إنـه یحـث مرؤوسـه حـین یقـیم عملــه أن یســأل نفســه: مــاذا فعلــت بشــكل جیــد، ومــاذا فعلــت بشــكل ســيء ، وماذا تعلمت من ذلك، وكیف احسن من ادائي لاحقا، وهذا ما فعلـه العـاملون 747 ومـن ، بشركة بوینج حیث حـددوا نقـاط القـوة والضـعف فـي بـوینج 737 767 فیما بعد. ، هنا توصلوا الي مئات التطویرات وانتجوا 757 ؛Avery,2005,245) .( KurmanWagman,2007;SkimnerZimmer,2007 عقب استعراض بعض الأسالیب التـي أشـار إلیهـا البـاحثون بوصـفها أسـالیب فعالـــة للتنمیـــة الذاتیـــة – ســـوف نحـــاول تقـــدیم نمـــاذج واقعیـــة لأســـالیب تـــم استخدامها من قبل قادة إداریین عرب سعوا من خلالها لتنمیة أنفسـهم لكـي یصبحوا أكثر فعالیة ، وسیكون ذلك علي النحو الآتي:
- 168. 168 رابعا: تطبیقاتواقعیة لعملیة التنمیة الذاتیة: حري بالذكر أن معظم الدراسات التي عرضنا لها أجریـت فـي الثقافـة الغربیـة ، وبمـا أن للخصوصیة الثقافیة دور لا یمكن تجاهلـه فـي تشـكیل كـل الظـواهر النفسـیة بمـا فیها التنمیة الذاتیة ، فلنا أن نتوقع وجود بعض الاختلافات في ملامح تلك الظاهرة فـي ثقافتنـا مـن قبیـل ظهـور بعـض أسـالیب یشـیع اسـتخدامها مـن قبـل العـاملین أو المــدیرین الغــربیین فــي عملیــة التنمیــة الذاتیــة قــد لا تكــون موجــودة لــدى عاملینــا و مدیرینا ، والعكس صحیح أیضا ، یضاف إلى ذلك أن إج ا رء تلـك الدراسـة سـیمكننا مــن عقــد مقارنــات عبــر ثقافیــة حــول خصــائص عملیــة التنمیــة الذاتیــة فــي الإطــار التنظیمي في الثقافات المختلفة للكشف عما تمارسه الثقافـة العامـة والتنظیمیـة مـن آثار في تلك العملیة على نحو یمكننا من تو ظیـف الجوانـب الإیجابیـة لهـذا الـدور ، وتوقي آثاره السلبیة ؛ لذا فإنه كان مـن الضـروري إجـراء د ا رسـة علـى قـادة إداریـین مصریین من مستویات إداریة متنوعة للوقوف على طبیعـة إد ا ركهـم لأوجـه القصـور لدیهم ، وتحدید طبیعة الأسالیب المستخدمة في التغلب علیها . حین سألنا مجموعة من القادة الإداریین ( ن = 120 ) الذین یـدركون بعـض أوجـه القصــور فــي قــدراتهم العقلیــة والإبداعیــة ومهــاراتهم الاجتماعیــة والاتصــالیة حــول طبیعــة الأســالیب التــي یمارســونها للتغلــب علــى تلــك الأوجــه مــن القصــور – ذكــروا أســالیبا متنوعــة ، ویوضــح الجــدول التــالي رقــم ( 5) علــى نحــو مفصــل طبیعــة تلــك الأسالیب:
- 169. 169 ( جدولرقم ( 5 الأسالیب الذاتیة التي یمارسها القادة للتغلب على أوجه القصور في قدراتهم ومهاراتهم ونسبة ورودها في إجاباتهم مرتبة ترتیبا تنازلیا م نسبة وروده الأسلوب % م نسبة وروده الأسلوب % 1 التدوین في مفكرة خاصة . 13 6 24 التجهیـــز المســـبق للموضـــوع الـــذي سأتحدث منه 1.2 2 مناقشـــــة الآخـــــرین والاســـــتفادة مـــــن خبراتهم وأفكارهم 13. 6 25 أحـــاول تـــدریب ذاكرتـــي مـــن خـــلال عملیات الارتباط الشرطي 1.1 3 إعــادة النظــر فــي الأمــور ومراجعتهــا باستمرار 26 البعد عن المشتتات 1.1 6.7 27 تســــجیل البیانــــات علــــى الحاســــب 4 ا لمثابرة وا عٕادة المحاولة 6 الآلي 0.9 5 التركیـــز علـــى فعـــل شـــيء واحـــد فـــي المرة الواحدة 28 حضور دورات تدریبیة ومؤتمرات 0.9 5.2 6 تكــــوین لجــــان استشــــاریة للاســــتفادة برأیها 29 اســــتخدام أمثلــــة لتقریــــب المعنــــى 4.3 للآخرین 0.9 30 أتـــــدرب علـــــى مواجهـــــة الآخـــــرین 7 تقریب المرءوسین مني لأعرفهم أكثر 2.9 والتعامل معهم بتلقائیة 0.9 31 التحدث للذات 0.9 8 نقد الذات 2.9
- 170. 170 م نسبةوروده الأسلوب % م نسبة وروده الأسلوب % 9 الإرجاء وطلب وقت إضافي للبـت فـي الأمور 32 تجمیـــع أكبـــر قـــدر مـــن المعلومـــات 2.9 عن المشكلة 0.9 33 اســـــتخدم الجـــــزاءات للـــــتحكم فـــــي 10 السیطرة على أعصابي والتحكم فیها 2.9 المرءوسین 0.9 11 تحلیل سـلوك الأفـراد والتعامـل مـع كـل منهم بصورة مختلفة 34 أ سأل المحیطین بـي كثیـرا للحصـول 2.5 على المعلومات 0.9 35 أدرب نفســـي علـــى الاعتـــراف بعـــدم 12 الاطلاع على كل ما هو جدید 2.4 صحة آ ا رئي 0.7 36 أتعلم من أخطاء الآخرین 0.5 13 إقناع الآخرین بما اریده 2.4 37 تحدیـــــــد وقـــــــت مناســـــــب لقـــــــراءة 14 الإنصات لما یقوله الآخرون 2.2 المكاتبات 0.5 38 أداهـــــن صـــــانع المشـــــكلة لتجنـــــب 15 تحنب مصدر المشكلة 2 ضرره 0.3 16 امتصاص غضب الآخرین وتشجیعهم على التنفیث 39 أدعى المعرفة حتى لا أتهم بالجهل 0.3 2 40 أعـــــدل ســـــلوكي بنـــــاء علــــــى آ ا رء 17 إبعاد المشتتات 2 الآخرین 0.3 41 أضــع نفســي مكــان الآخــر لأفهمــه 18 رفع الأمر للجهات الأعلى 1.8 بدرجة أكبر 0.3
- 171. 171 م نسبةوروده الأسلوب % م نسبة وروده الأسلوب % 19 تحلیـــــــل المشـــــــكلة إلـــــــى عناصـــــــرها الرئیسیة 42 ابتكار أسالیب حدیثة لتطویر العمل 0.3 1.8 43 الاستعانة بالمكاتبات السـابقة حـین 20 التعامل مع المرءوسین على أنفراد 1.4 أكتب خطابا ما 0.2 21 تكلیــــــــــف الســــــــــكرتاریة بتلخــــــــــیص المعلومات لي 44 أبحث عن أنشطة بدیلة حین أشعر 1.4 بالضجر 0.2 22 أترك المكان لفتـرة حـین أغضـب حتـى أهدأ 1.2 23 أجلس بمفردي لأسترخي 1.2 الإجمالي 100 قبیل أن نشرع في استقراء ما ینطوي علیه الجدول السابق من نتائج ودلالات یجب أن نــدعوك – قــارئي العزیــز – أولا إلــي تحدیــد معــدل ممارســتك لكــل أســلوب مــن الأسالیب السابقة في ممارساتك الیومیة فـي مجـال العمـل ، وذلـك علـي متصـل یبـدأ من كثیرا(أ ي أن هـذا السـلوك یصـدر عنـك بمعـدل مر تفـع) وینتهـي بنـادرا ( أي أنـه یندر صدور هذا السلوك عنك) . حین قمنا بتحلیل مضمون الاسالیب التي ذكر المدیرون أنهم یلجـأون إلیهـا للتغلـب ذاتیا علي أوجه القصور التي یدركونها في قدراتهم ومهاراتهم الشخصیة وجدنا أنها تنتظم في ( 44 ) أسلوبا .وتجدر الإشارة إلى أنه ثمـة تفـاوت ملحـوظ بـین القـادة فـي معـــدل مـــا ذكـــروا أنهـــم یســـتخدمونه مـــن أســـالیب . فعلـــى ســـبیل المثـــال لـــم یشـــر
- 172. 172 %18.3 )مــنهم إلــى أیــة أســالیب ، فــي حــین ذكــر ( 12.5 %) مــنهم أســلوبا واحــدا ) فقـط ، أي أن حــوالي ثلـث أفــراد العینـة لــم یحـاولوا ، تقریبــا ، تنمیـة ذواتهــم ، وفــي المقابل فإن مـن مار سـوا أسـالیب متنوعـة بشـكل ملحـوظ ( أكثـر مـن سـتة أسـالیب ) بلغــت نســبتهم ( 30 %) ، وهــم مــا یمكــن أن نطلــق علــیهم ( ال ا رغبــون فــي تنمیــة أنفسـهم ) ، وكانـت ممارسـة البـاقین ذات طبیعـة متوسـطة ( تتـراوح بـین ثلاثـة إلـى خمسة أسالیب ) . حین ننتقل لمناقشة نتائج الجـدول السـابق الـذي یعـرض الأسـالیب التـي یسـتخدمها القادة للتغلب على أوجه قصورهم مرتبة ترتیبا تنازلیا تبعا لمعدل شیوعها سـنجد مـا یلي : أ- تصــدرت القائمــة ســتة أســالیب أتــي فــي مقــدمتها ، وفــي نفــس المرتبــة مــن الأهمیة ، كل من: تدوین المعلومات والبیانات المهمة المتصلة بالعمل في مفكرة خاصة . مناقشة الآخرین والاستفادة من أفكارهم وآرائهم لحل المشكلات. التغلــب علــى الصــعوبات التــي یواجههــا القائــد ، حیــث بلغــت نســبة ورود كــل منها في إجاباتهم ( 13.6 % ) ، وتلى ذلك. إعادة النظر فـي المسـائل التـي یتعامـل معهـا القائـد ( 6.7 %) وهـو مـا یعكـس المثابرة العقلیة. ت كرار المحاولة وا عادة الكرة مرة أخرى لتنفیذ المهـام والتغلـب علـى الصـعوبات التي تعترض سبیله ( 6%) ، وهو ما ینطوى على عنصر المثابرة السلوكیة . ثم أتي التركیز على فعل شيء واحد في المرة الواحدة حتـى یـتمكن الفـرد مـن .(% الإنجاز في ظل المشتتات المتعددة المحیطة به ( 5.3
- 173. 173 وجــاء فــيذیــل القائمــة أســالیب مــن قبیــل : البعــد عــن المشــتتات ، ولــیس ، (% إبعادهـــا ، وهـــو حـــل قـــد یتســـم أحیانـــا بالســـلبیة ( بلغـــت نســـبة وروده 1ر 1 واسـتخدام الحاسـب الآلـي لتسـجیل البیانـات ( 0.9 %) ، وهـي نسـبة ضـئیلة وخاصـة فـي ظـل تصـاعد الثـورة التقنیـة المعلوماتیـة ، ومـن الأسـالیب غیـر الشـائعة أیضـا ، وبصــورة مثیــرة للتســاؤل ، حضــور دورات تدریبیــة ومــؤتمرات ( 0.9 %) ، واســتخدام السؤال كمصدر للحصول على المعلومة من الآخرین ( 0.9 %) ، والتعلم مـن أخطـاء ، (% الآخــرین*( 0.9 %) ، وتجمیــع أكبــر قــدر مــن المعلومــات حــول المشــكلة ( 0.9 واعتبار الآخر ووضع القائد نفسه مكانه ( 0.3 %) ، وابتكار أسالیب حدیثة للتطویر وحل مشكلات العمل ( 0.3 %) . وهـي كمـا نلاحـظ أسـالیب علـى الـرغم مـن ضـرورة ممارسـة القائــد المعاصــر لهــا إلا أنــه یبــدو أن اســتخدام القــادة فــي الدراســة الحالیــة الفعلـي لهـا محـدود ممــا یعنـى ضـرورة الاهتمـام بهــا ، والتركیـز علـى إكسـاب القائــد المهــا ا رت المطلوبــة لممارســتها وصــقلها ، ولفــت نظــره إلــى ضــرورة الاعتمــاد علیهــا .( بصورة أكبر ( طریف شوقي ، 1999 ب-حین نحاول أن نجرى تحلیلا عاملیا على المستوى العقلي للأسالیب التـي یعتمـد علیها القائـد للتغلـب ذاتیـا علـى أوجـه قصـوره لتصـنیفها فـي فئـات أعـم تبعـا لأوجـه الشبه فیما بینها سنجد أنها تنتظم في الفئات العشر التالیة ، مرتبة ترتیبا تنازلیا تبعا لشیوعها لدى القادة . * ذكر أحد القادة في هذا المقام أنه یتعلم من كل إنسان وكل یوم .
- 174. 174 - الاســتعانةبــالآخرین ( اســتقطبت 19.3 % مــن الاســتجابات ) : والتــي قــد تأخذ صو ا ر متنوعة منها النقاش معهم والاستفادة من أفكـارهم ، واستشـارتهم بصورة نظامیة من خلال اللجان المتخصصة . - الاعتمـــــاد علـــــى المعینـــــات الخارجیـــــة ( 14.3 % ) ، مثـــــل : المفكـــــرة ، والحاسب الآلي ، والمكاتبـات السـابقة *، والصـلاحیات الممنوحـة للقائـد بحكـم منصبه . - المثـابرة ( 12.7 % ) ، وتتضـمن : إعـادة النظـر فـي الأمـور ، والمراجعـة المســتمرة ، وا عٕـــادة المحاولــة بصـــورة متكـــررة لمواجهــة الصـــعوبات والتغلــب علیها . - المها ا رت التفاعلیة ( 10.1 % ) ، وتشمل عناصر عدة منها : الإنصـات ، وتقریب المرءوسین للتعـرف علـیهم ، والتعامـل معهـم علـى انفـراد ، واسـتخدام الإقناع كوسیلة للتفاهم ، وا عٕطاء أمثلة لتقریب المعنى ، واعتبار الآخر . - المــ ا رن الــذاتي ( 8.1 % ) ، ویشــمل عناصــر مــن قبیــل : تــدریب الــذاكرة ، والتجهیز المسبق لما ینوى القائـد قولـه ، والتـدریب علـى مواجهـة الآخـرین ، والتحدث للذات ، والتعلم من أخطاء الآخرین ، والتحكم في الذات . - التجنــب ( 7.9 %) ، ویتمثــل فــي : تجنــب مصــدر المشــكلة ، ورفــع الأمــر للجهـات الأعلـى لتتصـرف فیـه ، وتـرك المكـان لفتـرة حتـى یهـدأ ، والبعــد عـن المشتتات ، ومداهنة صانع المشكلات لتجنـب ضـرره ، ** والجلـوس بمفـرده ، وادعاء المعرفة . * قال أحد القادة أنه یستعین بالمكاتبات السابقة في نفس الموضوع لكتابة ما یرید بصورة مفهومة . وهـو مـا یعنـى تكـریس روح المجـاراة وتجنـب ممارسة الإبداع والتجدید . ** قرر أحد القادة أنه یستخدم أسلوبا مغای ا ر قوامه أتغلب على مثیر المشـكلات بإثـارة مشـكلات أمامـه ممـا یجعلـه فـي موقـف دفـاعي دائمـا ویحـاول إرضائي .
- 175. 175 - التحلیـلوالنقــد الـذاتي ( 7.2 % ) ، ویــأتي فــي صــور متعــددة منهــا : نقــد الذات ، وتحلیل سلوك الآخرین، وتحلیل المشكلة إلى عناصرها الرئیسیة . - المبــادأة ( 6.1 % ) : وتشــیر إلــى إیجابیــة القائــد، والتــي تتمثــل فــي إبعــاد المشتتات المحیطة ، وامتصـاص غضـب المرؤوسـین ، وتحدیـد وقـت مناسـب لقراءة المكاتبات ولقاء الأشخاص ،و مواجهة المرؤوس المشكل ، والاعتراف بعدم صحة آ ا رئه . - التماس المعرفة ( 5.1 % ) ، وتنتظم فیه المكونـات التالیـة : الاطـلاع علـى كـــل مـــا هـــو جدیـــد فـــي مجـــال العمـــل ، وحضـــور دورات تدریبیـــة ، وتجمیـــع معلومات حول المشكلة، وسؤال الآخرین عن المعلومات المطلوب تعلمها . - الإبداع : وعلى الرغم من أنه أتي في ذیل القائمـة إلا أن نسـبة مـن ذكـروا أنهــم یعتمـــدون علیـــه كانـــت ضــئیلة جـــدا ( 0.5 % فقـــط ) ، وتضـــمن ابتكـــار أسالیب للتطویر وحل المشكلات ، والبحث عن أنشطة بدیلة . ویت ا رءى للباحث التنویه إلى عدة نقاط في هذا الخصوص قوامها ما یلي: أ- یلاحظ ذلك الدور الإیجابي والجوهري الذي یمارسه الآخـرون فـي عملیـة التنمیـة الذاتیة حیث أتوا كمصدر رئیسي یستمد منه الفرد أسالیب للتنمیة ، ومن المفتـرض أن الآخـرین یسـهمون فـي تلـك العملیـة سـواء كـانوا رؤسـاء أو زمـلاء أو مرءوســین أمــا بصــورة مباشــرة أو غیــر مباشــرة ، ومــن أمثلــة الحالــة الأولــى- الرؤســاء حیــث مـن خـلال Mccauly یسـهمون فـي تعلـیم الفـرد ( القائـد ) كمـا تقـول مـاكولي تزویده بالخبرة والمعلومات اللازمة وتقدیم عائد له لتحسین أدائه فضلا عـن رعایتـه
- 176. 176 وكـذلك الـزملاءفهـم الـذین ، ( Kouzes Posner, وتوجیهـه ( 1995.330 یبصــرون الفــرد بــبعض أوجــه ضــعفه ، ویقــدمون لــه ، أحیانــا ، المشــورة المتعلقــة بصیاغة خطط للتغلب علیها ، وهم المـرآة التـي یعـرف مـدى تقدمـه مـن خلالهـا بمـا یزودونــه بــه مــن عائــد ، و هــم فــي النهایــة المســتفیدین مــن تغیــره ، للأحســن ، كمـا كــانوا هــم المتضــررین مــن ضــعفه ، كــذلك فــإن المبــدعین عــادة مــا یحــاطوا بــزملاء یناقشــون أفكــارهم ، ویســتثیرون منافســتهم لأن معــدل إصــدارهم للأفكــار الإبداعیــة وفـي ، ( Cummings oldham, یزید في ظل هذه البیئة التنافسـیة ( 1997 المقابل فإن الآخرین یسهمون فـي عملیـة التنمیـة الذاتیـة بصـورة غیـر مباشـرة مـن خلال قیام القائد بملاحظتهم ، أو الق ا رءة لهم أو عنهم ، والتأسى بنقاط القـوة فـیهم ، وتلافي تكرار أخطائهم ، وكذلك من خلال مقارنة نفسه بالآخرین لیحدد هل یشعر بالرضا عما أنجزه ، فیحافظ علیه ، أو عدم الرضا فیبذل المزید لیطور ذاته . وقــد أشــار دیكســون إلــى زاویــة مفیــدة فــي تلــك المســألة قوامهــا أن القائــد یــتعلم كثیــرا مــن المحادثــات التــي تجــرى مــع الــزملاء فــي قاعــات المــؤتمرات وأماكن تناول الطعام أثناء فتـ ا رت الراحـة ، ، Hallway والندوات ، والأروقة فهي أحادیث تتسم بالندیة ، ویتبـادل فیهـا الأفـراد بعـض مـن فهمهـم الخـاص للأمـور ؛ ومـن ثـم یتعــدل فهـم كـل مـنهم لهـا ، فضـلا عـن أنهـا تشـجع القائـد علــى تبنــي منــاظیر متعــددة للأمــور ، وتوســع مــن قاعــدة بیاناتــه ، وتعطیــه هادیــات مبدئیــة حــول مــا یجــب علیــه أن یفعــل لیتســق مــع التوجیهــات غیــر وینــوه فیلمــ إ رلـ ـ ى صــیغة ی ـُـدم جَ ، ( Dixon, المدونــة للمنظمــة ( 1997 والــتعلم مــن خــلال action learning فیهــا بــین الــتعلم مــن خــلال الفعــل الزملاء اسـتخدمتها موتـورولا ، وهـي مـن كبریـات شـركات الاتصـالات فـي
- 177. 177 العـالم ،تعتمـد علـى نقـل عملیـات الـتعلم مـن مسـتوى المعرفـة إلـى الممارسـة حیــث قــدموا معلومــات أولیــة حــول الســوق الأســیویة إلــى 100 مــدیر ، وبعــد ذلك أرسلوهم إلى تلك السوق لیروها بأنفسهم ، وبعـد أن عـادوا منهـا تفـاعلوا . ( Fulmer , مع ثلاثة آلاف متدرب لكي یعلمونهم هذا الموضـوع ( 1997 من خلال استقراء معالم الـدور الجـوهري للآخـرین فـي عملیـة التنمیـة الذاتیـة یمكننا القول بأن كل من ینجح على درب التنمیة الذاتیة یجب أن یكون لدیه شـبكة واسعة من العلاقات مع الآخـرین ، وهـو مـا دعـى الـبعض إلـى اعتبارعملیـة التفاعـل . (pedler, مع جماعة صغیرة أحد أسالیب التنمیة الذاتیة ( 1993
- 178. 178 التدریب التاسع:اسأل من حولك والآن مطلوب منك قارئي العزیز أن توجه إلي ثلاثة من الأفراد المحیطین بـك سـواء كانوا أصدقاء أم زملاء أم أقارب الأسئلة الآتیة: -1 هل لاحظت انه كان لدیك ضعف في احدي مهاراتك أو قد ا رتك الشخصیة ؟. إن أجاب ( بنعم ) ..... اسأله : -2 ما هي ؟. ------------------------------------------- ----------------------------------- -------- -------------------------------------------- -3 وهل استطعت أن تتغلب علي ذلك الضعف أو تلك الصعوبة ؟. إن أجاب ( بنعم ) ..... اسأله: -4 ماذا فعلت لكي تنجز تلك المهمة ؟ . انتهي التدریب التاسع
- 179. 179 بـ- أظهرتنتـائج الدراسـة أن أقـل الأسـالیب التـي یعتمـد علیهـا القـادة للتغلـب علـى أوجه قصورهم تلك التي تتصل بالإبداع وابتكار طرق للتطـویر المنظمـي والشخصـي حتى أن نسبة ورود تلك الأسالیب لم تتعد ( 0.5 %) فقط من مجمل الأسالیب التـي ذكـرت ، ووجـه المفارقـة هنـا أن القـادة ذكـروا أن أكبـر قـدر مـن الصـعوبات یجدونـه یتعلـق بقــد ا رتهم الإبداعیــة أي أننــا إزاء مســألة أكثـر عمقــا قوامهــا ضــرورة الاهتمــام بإثـــارة وترســـیخ منـــاخ مشـــجع علـــى الإبـــداع وتنمیتـــه فـــي الســـیاق التنظیمـــي بلـــه والمجتمعي أیضا ، نظرا لما للإبداع مـن صـلة وثیقـة بعملیـة التنمیـة الذاتیـة فالقائـد المبـدع قـادر علـى أن یبتكـر العدیــد مـن السـبل للقیـام بتلـك العملیـة بكفـاءة ، فعلـى سبیل المثال إذا لم تكف المی ا زنیة للتدریب النظامي یمكنه أن یبتكر أسالیب إبداعیة للقیام بذلك كأن یقرأ جریدة متخصصة ، أو یناقش زملاءه ساعة الغـداء فـي كیفیـة توظیــف مـــا قـــرأ لإثـــراء العمـــل ، فضـــلا عــن اقتـــ ا رح صـــیغ مبدعـــة للــوعي بذاتـــه ، ، ( Wageman, ومكافأتها وتقدیم دعما ذاتیا لتثبیت الاستجابات الفعالة ( 1997 والتــألیف والــربط بــین العناصــر المختلفــة ، بــل والمتعارضــة ، ووضــعها فــي صــیغة جدیدة أصیلة ، ومحاولة إیجاد معنى جدید للموقف . ج- الضعف النسبي لعملیة التعلم المتواصل والتمـاس المعرفـة : مـن المفتـرض أنـه بإمكان القائد الانخ ا رط فـي عملیـة الـتعلم ، وتطـویر معلوماتـه ، وزیـادة معارفـه مـن خلال آلیات متنوعة كـالقراءة وحضـور دورات ونـدوات ، ومـؤتمرات ، ونقاشـات ذات طبیعة تقنیة وفنیة بصورة مستمرة . إلا أننـا لاحظنـا مـن خـلال نتـائج هـذه الدراسـة أن القـــادة فـــي الدراســـة الحالیـــة نـــادرا مـــا یقـــ أ رون أو یحضـــرون نـــدوات مهنیـــة أو یســألون أي أن عملیــة التمــاس المعرفــة تكــاد تكــون بعــدا هامشــیا لــدیهم كوســیلة
- 180. 180 للتنمیة الذاتیة، مع أنه یفترض أن تكون عصب تلك العملیة إن أرید لها أن تكون فعَّ الــة ، فعلــى ســبیل المثــال مــن شــأن تعلــم القائــد مهــارة طــرح الأســئلة الجوهریــة الناقدة تمكینه من تحصیل معلومات أساسیة تسـاعده علـى تحدیـد المشـكلة بصـورة لـذا فـنحن فـي ؛ ( Mcanlly etal, صحیحة ؛ ومن ثم حلها بصورة فعالـة ( 1996 حاجــة ضــروریة إلــى إثــارة وعــي القــادة بضــرورة الاهتمــام بهــذه العناصــر التــي تعــد بمثابة البنیة التحتیة التي تیسر القیام بعملیة التنمیة الذاتیة . وهناك مسألة أخـرى متصلة بتلك النقطة ألا وهي ضرورة حـث القـادة علـى التوسـع فـي اسـتخدام التقنیـة وخاصـة بعـد التقـدم التقنــي الكبیـر فـي وسـائل الحصــول علـى المعلومـات والمعــارف مثل : البرید الإلكتروني ، والإنترنت ، و محاولة توظیفهـا أیضـا فـي عملیـة التـدریب الذاتي ، حتى أنه یقال أن التعلم فـي المسـتقبل لـن یكـون مرتبطـا بمكـان محـدد لأن الأف ا رد سیتعاملون مع خبرات التعلم من خلال شبكات الحواسب الآلیـة ، والمـؤتمرات ،( Bossi etal,1997 ؛ Fulmer، المتلفــزة مــع آخــرین عبــر العــالم ( 1997 و هو ما یـدعونا إلـى حـث القـادة علـى الاهتمـام بتلـك المسـألة وخاصـة فـي ظـل هـذه النسبة الضئیلة الذین أشاروا منهم إلى أنهم یعتمدون على تلك الأسالیب. د- أوضـحتا لنتـائج أن متغیـر مـدة الخبـرة الحالیـة فـي العمـل یمـارس دورا جوهریـا سواء في تحدید طبیعة إد ا رك أوجه القصور الشخصي في مهارات وقـدرات القـادة أو الأسـالیب المسـتخدمة للتغلـب علیهـا ، حیـث تبـیَّن أن الجـدد قـرروا وجـود قـدرا أكبـر مـن القصـور فـي المهـارات الاتصـالیة والاجتماعیـة فـي حـین أن كلیهمـا قـرر وجـود صـعوبة فیمـا یتصـل بالقـدرات الإبداعیـة وبعـض جوانـب القــد ا رت العقلیـة كالانتبـاه ، وهو مـا یعنـى أن المهـا ا رت الاتصـالیة والاجتماعیـة أكثـر قابلیـة للاسـتجابة لعملیـات التنمیـة الذاتیـة التـي یقـوم بهـا القـدامى ، مقارنـة بالقـدرات الإبداعیـة والعقلیـة التـي
- 181. 181 تتطلب أنتنمي بطـرق نظامیـة غیـر متـوفرة للطـرفین بصـورة كافیـة ، وفیمـا یتصـل بالأسالیب المستخدمة في التنمیة فقد تشابها في الاهتمام بالتـدوین والاسـتفادة مـن الآخـرین ، وا عٕـادة النظـر والمثـابرة ، فـي حـین تفـرد القـدامي باسـتخدام أسـالیب مـن شأنها تحسین مهاراتهم الاجتماعیة والاتصالیة ، وهو ما قد یفسر ارتفاعها النسبي لدیهم . ه- یقول دو بونو لكي نفهم لماذا یخترع بعض الناس ویبتكرون ، ربما كان من الأفید أن نسأل لماذا لا یخترع البعض الآخر ویبتكرون ؟ ، لأنه لو فهمنا ما یعرقل الابتكار لتمكَّ نَّا من زیادة القدرة على الابتكار ( إدوارد دي دو بونو ، 25 ) ، وبناء على هذا التصور فإنه یحسن بنا أن نسأل لماذا لا ینمى ، 1995 القادةأ نفسهم ذاتیا ؟ ؛ لأن الإجابة عن هذا السؤال ستساعدنا على فهم والوقوف على معوقات عملیة التنمیة الذاتیة ، ولكن یجب ألا نتوقف عند ذلك الحد فقط بل علینا أن نسأل أیضا لماذا ینمى بعض القادة أنفسهم ذاتیا ؟ وما هي مواصفات هؤلاء القادة ؟ لأن الإجابة عن هذین السؤالین ستسمح لنا بالكشف عن العوامل المیسرة للتنمیة الذاتیة فضلا عن خصال القائمین بها على نحو یمكننا من التوصل إلى مبیان للنمط المنمى لذاته من القادة ، وهو ما یجعل من الیسیر علینا اكتشافهم ، وحث دافعیتهم للشروع في تلك العملیة والقیام بها بكفاءة .
- 182. 182 الحیاةبدون إبداع كالسیارة بلا وقود الفصل السادس كيفية تنمية الإبداع الشخصي للقائد محتویات الفصل أولا : تعریف الإبداع وبیان أهمیته. ثانی اً : مسلمات الإبداع. ثالثــــا :طبیعـــــة القـــــدرات الإبداعیـــــة وطرق قیاسها. ا ربعا:خصال القائد المبدع. خامسا:م ا رحل العملیة الإبداعیة. سادســــــا: أســــــالیب تنمیــــــة الإبــــــداع الشخصــي للقائــد فــي حیاتــه لمهنیــة والخاصة.
- 183. 183 نظــر اًلأهمیــة الإبــداع بوصــفه مــن المحركــات الرئیســیة للتقــدم علــي كــل مــن المستوي الشخصي والمؤسسي والمجتمعي لـــذا فإنـــه حـــري ؛(Leung;Muddux;GabinskyChiu,2008 ) بنـا تقــدیم معلومـات أكثــر شــمولا وا جٕرائیــة حــول طبیعتــه، وســبل قیاســه، وأســالیب تنمیتــه ، ســواء بــالطرق النظامیــة أو الذاتیــة ، وتوظیفــه بشــكل فــردي وجمــاعي للارتقــاء بالقائــد وأمتــه، ولكــي نــتمكن مــن بلــوغ تلــك الغایــة فســوف نعــرض لتلــك الجوانب من خلال المحاور التالیة: أ ولا : تعریف الإبداع وبیان أهمیته. ث انی اً : مسلمات الإبداع. ثالثا :طبیعة القدرات الإبداعیة وطرق قیاسها. ا ربعا:خصال القائد المبدع. خامسا:م ا رحل العملیة الإبداعیة . سادســا: أســالیب تنمیــة الإبــداع الشخصــي للقائــد فــي حیاتــه المهنیــة والخاصة. أولا : تعریف الإبداع وبیان أهمیته: یتفـق البـاحثون ، ابتـداء، علـي أن التفكیـر الإبـداعي هـو نشـاط عقلـي تغییـري یتســم بالبحــث والانطــلاق بحریــة فــي اتجاهــات متعــددة ، وهــو مــا یمیــز كــل نشــاط یتصـــف بالابتكـــار والتجدیـــد ؛ لهـــذا فـــإن الإنتـــاج الـــذي یتســـم بالإبـــداع تتـــوفر فـــي صیاغته النهائیـة صـفات الجـدة والطرافـة ، وا نٕ كانـت عناصـره الأولیـة موجـودة مـن 7 ). ویعـرف عبـد الـرحمن هیجـان الإبــداع ، قبـل ( عبـد الحلـیم محمـود، 1971 الإداري بأنه العملیة التي یترتب علیها ظهور فكرة أو ممارسـة أو منـتج أو خدمـة جدیـدة یمكـن تبنیهـا مـن قبـل العـاملین بالمنظمـة أو أصـحاب القـرار ، یترتـب علیهـا إحداث نوع من التغییر في بیئة العمل ، أو عملیات أو مخرجات المنظمـة ( ضـیف .( الله بن عبد الله النفیعي ، 2005 من مكانة سامقة بین المفاهیم Creativity ونظرا لما یحظي به الإبداع النفسیة بوصفه من أبرز وأقوي محركات الحضارة والتقدم الإنساني، ولاغرو في
- 184. 184 هذا فالإبداعیعكس قدرة الفرد علي أن یستخدم الأشیاء المألوفة بطریقة غیر مألوفة ، وأن یطرح أفكارا وحلولا مبتكرة للمشكلات والقضایا التي یتناولها تتسم بالجدة والجودة والجدوي ؛ ولعل هذا ما حدا بالرئیس الأمریكي الأسبق بنیامین ف ا رنكلین لإطلاق مقولته الشهیرة، والحكیمة أیضا : أن تتوقف عن التفكیر الإبداعي لا یختلف كثی ا ر عن التوقف عن الحیاة ( . ( Lippitt,2002,37 حــین نفحــص مظــاهر أهمیــة الإبــداع القیــادي علــي كــل مــن المســتوي الفــردي والمجتمعي سنخالها تتمثل في مجموعة من العناصر قوامها: -1 إثـ ا رء الحیـاة الشخصـیة للقائــد: إن الإبـداع بمـا یتضـمنه مـن قــدرات متمیـزة مــن شــأن مــن یحوزهــا مــن القــادة أن یــتمكن مــن ابتكــار حلــول متفــردة ، وفعالـة، لمـا یواجهـه مـن مشـكلات ، سـواء كانـت تقلیدیـة أم غیـر تقلیدیـة، علي النحو الذي یقلص من معاناته الشخصیة ، ویمكنه من اجتیاز العدیـد مـن العقبـات التـي تعتـرض سـبیله بأقـل قـدر مـن الأضـ ا رر ، وأكبـر قـدر مـن النتائج الإیجابیة ، فعلـي سـبیل المثـال ، یسـهل علیـه إنجـاز مـا یوكـل إلیـه مـن مهــام بكفــاءة، وبتكلفــة أدنــي، وفــي وقــت أقــل ، كالــذي یســتخدم أوراق الحاســب الآلــي المســتعملة لیكتــب علــي صــفحتها الفارغــة، أو كمــن یســجل التواریخ السعیدة لمرؤوسیه في مفكرته الخاصة لیهنئهم بهـا عنـد حلولهـا كأحـــد مظـــاهر الاهتمـــام الملحـــوظ بهـــم ، أومـــن یطلـــق أســـماء العـــاملین المتمیزین علي منتجات المؤسسة، وممتلكاتها تمجیدا لتمیزهم. -2 التقـــدم المؤسســـي والمجتمعـــي والحضـــاري: لكـــي نستشـــعر حیویـــة الـــدور الاجتماعي للإبداع علینا أن نتذكر أن الإبداع المجتمعي أصبح حاجة ولـیس رغبة بالنسبة لمجتمعات الدول النامیة تماما كحاجة الكائن الحي إلـي المـاء( محمــد رءوف حامــد، 2006 ) . ویمكــن فهــم ذلــك التصــور مــن خــلال اســتق ا رء خریطة التقدم الحضاري السائد فـي الحقبـة الراهنـة ، فـي العـالم ، حیـث سـنجد أن التقــدم الحضــاري یــدور مــع الإبــداع حیــث دار ، بمعنــي أن الــدول الأكثــر تقدما هي الأكثر إبـداعا ، والتـي یشـیع فیهـا ثقافـة الإبـداع ، وتتبنـي سیاسـات علــي المســتوي القــومي ، والمؤسســي، والأســري لاحتضــان ودعــم المبــدعین ، وفي هذا الصدد یقـول تـوینبي : إن إعطـاء الفـرص المناسـبة لنمـو الطاقـات الابتكاریة هي مسألة حیاة أو موت بالنسبة لأي مجتمـع مـن المجتمعـات ، (
- 185. 185 ( %أنور الشرقاوي، 1999 ، ) ، و تقدر الإحصاءات الفید ا رلیة أن حـوالي ( 30 من نمو الاقتصاد القومي في أمریكـا علـي مـدي العشـر سـنوات القادمـة سـوف 105 )، و بطبیعـة الحـال فإنـه ممـا ، ینتج عـن الإبـداع ( بـرافین جوبتـا ، 2008 ییسر حدوث هذا التطور وجود قادة یرعون الإبداع ویمارسونه ، و لا یفوتنا في هذا المقام أن نسوق مقولة جاك ولش المدیر التنفیذي الأبرز لشركة جنـ ا رل الیكتریك العملاقة : إن الإنجاز الوحید الذي افتخر به یتمثل فـي بنـاء شـركة یشــعر كــل فــرد فیهــا بأنــه مهــم، شــركة یرحــب فیهــا دائمــا بالأفكــار الجدیــدة ( موكول باندیا و روبي ستیل، 2005،103 ) . إن المدیر الناجح هو من یطور الأفكار المحیطة به لیتغلب بواسطتها علي ما یواجهه من تحدیات ، إنـه ینظـر للأفكار بوصفها خططا قابلة للتنفیذ ، وهو ما یطلق علیه عملیـة إدارة الأفكـار ، والتـــــي لا تتضـــــمن فقـــــط تولیــــــد الأفكـــــار ، ولكـــــن تطویرهـــــا وتنفیــــــذها ( وبطبیعة الحال فـإن هـذا (Vaindenbosch ;Scatciogbc Fay ,2006 الوضـع یــدعونا للقـول بـأن القائــد المتمیـز یجـب أن یكـون قائـدا مبـدعا وراعیـا للمبدعین وأفكارهم المبدعة أیضا. الإبداع فریضة إسلامیة : من أكثر القضایا التـي تعرضـت لسـوء الفهـم 3 والمغالطات هي موقف الإسـلام مـن الإبـداع حتـي ظـن الـبعض أن ثمـة جفـوة أو فجـوة بینهمـا ، علـي الــرغم مـن أن الإسـلام مــن أشـد المناصـرین للإبــداع ، وأن الإبداع كان أحد أهم العمد التي قامت علیها الحضارة الإسـلامیة العتیـدة، والتـي یجــب أن تتواصــل ، وثمــة شــواهد عدیــدة تــدعم هــذا التصــور مــن بینهــا : أن الرسول علیه الصلاة والسلام مارس الإبداع في سیاقات متعددة للتغلب علي مـا یواجهه من مواقف عصیبة مثلما فعل مع كفار قریش لیفض نزاعهم بشـأن مـن سیضع الحجر الأسود في موضعه من الكعبة حیث افترش رداءه علي الأرض ، ووضـع علیـه الحجـر، وطلـب مـن ممثـل لكـل قبیلـة مـنهم أن یسـاهم فـي رفعـه ، وبذا نال كل منهم شـرف حمـل الحجـر ، وهـو حـل مبـدع بمقـاییس الإبـداع التـي نعرفها الآن ، وقد تمكن بموجبه من حل المشكلة بطریقة فعالة ، وغیر متوقعـة ، وغیر مكلفة أیضا. ومن النماذج الت ا رثیة الأخري والتي تعكس تقـدیر الأقـدمین للإبـــداع ودوره فـــي حـــل المشـــكلات الحیاتیـــة الصـــعبة لجـــوء الخلیفـــة هـــارون الرشید لجابر ابن حیان للتغلب علي المشكلات التي كان یواجههـا عنـد خـروج الجیوش للحرب من قبیل : ابتلال ملابس الجند عنـد عبـور الأنهـار ، و صـعوبة ضً رَ طـلاء یقـي ملابـس الجنـد مـن البلـل ، ◌ً قراءة الرسائل في الظلام ، حیث ح وحبرا مضیئا من صدابیریت الحدید یستخدم في كتابـة رسـائل الجنـد فـي الحـرب لیق أ ر لیلا، وكان ذلك بدایة لعلم البلم ا رت المعاصر . فـلا خیـر فـي علـم لا ینفـع .( الناس في أمور حیاتهم (عبد الحلیم محمود، 2008
- 186. 186 الجــدوي الاقتصــادیةللإبــداع: إن الإبــداع لــیس مجــرد أســلوب متمیــز 4 لحل المشكلات التنظیمیة ، والحیاتیة ، بید أنه ذو جدوي اقتصادیة علي كلا المستویین أیضا ، وهو مـا یمكـن أن نطلـق علیـه اقتصـادیات الإبـداع ، ذلـك أن أحد عناصر تعریف الإبداع أن یصل القائد لحـل للمشـكلة یتسـم بالجـدوي ، أي أن یكون اقتصادیا ، وبذا یوفر مـن خلالـه الجهـد والوقـت والمـال الـذي یبـرر اللجـوء لـذلك الحـل الإبـداعي ، لكـي یشـعر كـل مـن الفـرد والأمـة بثمـار الإبداع ؛ ومن ثم یسیران سیرا حثیثا علـي دربـه . ومـن الأمثلـة التـي تعكـس ذلك التصور أن یحرص القائد المبدع علـي إعـادة تنظـیم الغـرف لتسـع عـددا أكبر من العاملین فـي ظـل أوضـاع مریحـة، أو إضـفاء لمسـات إبداعیـة علـي معــدات المؤسســة القدیمــة علــي نحــو یجعلهــا تواكــب التطــورات المســتحدثة؛ لكـــي یســـتمر فـــي اســـتعمالها لأطـــول فتـــرة ممكنـــة دون أن تـــنخفض كفـــاءة المنـتج. أو أن یـدعو عاملیـه لإفطـار رمضـاني یحضـر فیـه كـل مـنهم الطبـق الذي تشتهر زوجته بطهوه، وبذا ینظم احتفالا اجتماعیا متفردا بأقل قدر من التكلفة ، ویمكنه أن یقدم جائزة لصاحبة أشهي طبق في نهایـة الحفـل أیضـا . والأمر نفسه علي مستوي الدول من قبیل قیامها بابتكار سیاسات فعالـة لاستیعاب منافسیها، ومعارضیها ، ومعادیها ، ومحالفیها ، وهكذا. ث انیا: مسلمات الإبداع: إن الإبــداع مثلــه مثــل أي ظــاهرة إنســانیة ،أو كونیــة ، یجــب أن تقــوم علــي أســس فكریــة محــددة لكــي یــتمكن مــن یتناولهــا مــن تبنــي رؤیــة معینــة توضــح معالمهــــا الحالیــــة وامتــــداداتها المســــتقبلیة، وهــــو مــــا یمكـــن أن نطلــــق علیــــه التــي تكمــن خلــف الإبــداع ، وســوف نعــرض بإیجــاز Postulates المســلمات لأبــرز تلــك المســلمات لكــي یكــون بمقــدورنا فهــم تلــك الظــاهرة والتعامــل معهــا بصورة أكثر شمولا وا جٕرائیة: -1 لــدي كــل النــاس قــد ا رت إبداعیــة ، ولكــن بمقــادیر مختلفــة. فكمــا تطبــق القــوانین فــي المجتمــع الــدیمقراطي علــي جمیــع المــواطنین بغــض النظــر عــن مستواهم الاقتصادي والاجتماعي ،الغني منهم والفقیـر ، كـذلك فـإن تفكیـر كـل مـــن المبــــدعین وغیـــر المبــــدعین لا یختلـــف إلا مــــن حیـــث درجــــة تــــوافر 11 ) ، أي أن كــل فــرد ، خصــائص الإبــداع فیــه( عبــد الحلــیم محمــود، 1971 یعـیش علـي هــذا الكـون یحــوز قــد ا ر مـا مـن الإبــداع ، قـد یزیـد أو یـنقص عبــر قدرات الإبداع المختلفة ، بید أن المشكلة تتمثل في : كیـف یكتشـف هـذا الكنـز الإبداعي لدیه، وكیف یتعهده بالرعایة ، لیحـافظ علیـه، وكیـف ینمیـه، ویوظفـه بفاعلیة لإث ا رء حیاتـه ، وحیـاة مجتمعـه ؟. وهـو مـا تعتبـره الأمـم المتقدمـة الآن مسألة مصیریة بالنسبة لها، فمن لا یبدع لن یبقي .
- 187. 187 -2 المكـونالغالـب علـي الإبـداع هـو المثـابرة والجهـد والمعانـاة ولـیس مجـرد الإلهام. ومما یناسب هذا السیاق أن نسـتدعي مقولـة إدیسـون الشـهیرة حین سئل : ما الإبداع؟. فقال: ( 99 % )جهد ، و( 1%) إلهام. وهــو عكــس المتعــارف علیــه ســابقا مــن أن الإبــداع فــي الأســاس هــو عملیــة إلهام وموهبة ، وبطبیعة الحال فإن ذلك التصـور أدي إلـي تـأخر شـیوع بـرامج اختیار وتدریب المبـدعین بالصـورة الموسـعة الموجـودة الآن ، فضـلا عـن أنـه یتعــارض مــع التصـــورات الإحصــائیة حــول معـــدلات حــدوث وشــیوع الظـــواهر المتنوعة في الكون بما فیها الإبداع، وبطبیعـة الحـال فـإن تبنـي هـذا التصـور الإیجــابي حــول الإبــداع أســهم فــي إتاحــة الفرصــة للمزیــد مــن المتفــانین فــي عملهم في ولوج عالم الإبداع من أفسح أبوابه . -3 الإبــداع قابــل للتنمیــة: فالإبــداع لــیس كائنــا ســاكنا ( حجریــا یتآكــل تبعــا لعوامل التعریة) غیر قابل للنمو ، بل هو كائن حي مثله مثـل كـل الكائنـات الحیة الأخري قابـل للتطـور والارتقـاء فـي حـال اكتشـافه بـالطرق المناسـبة، وفـــي الوقـــت الملائـــم، ورعایتـــه وفـــق الأســـس العلمیـــة المتعـــارف علیهـــا ، ،( وتنمیته بالأسالیب المبتكرة المتعـددة ( سـلطانة بنـت قاسـم الفـالح، 2010 ومما یدلل علي صحة ذلك التصور تلك الطف ا رت الإبداعیة التي تحققت فـي الإدارة الیابانیة والأمریكیة علي أیدي القادة الإداریین المبدعین الذین تلقوا تدریبا ملائما لتنمیة الإبداع في المؤسسات المتخصصة في هذا المضمار. وبطبیعــة الحــال فــإن الأمــر لا یتوقــف علــي تنمیــة الإبــداع المؤسســي بــل الفردي أیضا ، ذلك أن التنمیة الذاتیة للإبداع هـي منـاط الاهتمـام لأنـه لـن یتاح لكل فرد الحصول علـي دورات تدریبیـة نظامیـة لتنمیـة الإبـداع ؛ ومـن ثـــم فـــإن البـــدیل الأكثـــر ملاءمـــة یتمثـــل فـــي شـــیوع ثقافـــة تنمیـــة الإبـــداع الشخصي مجتمعیا. -4 الإبداع جزء من حیاتنا الیومیة : إن الإبداع بمثابـة الغـلاف الجـوي الـذي یحــیط بنــا مــن كافــة الاتجاهــات ، ولــیس بمقــدورنا الحیــاة بمعــزل عنــه ، فحیثما نذهب سنجده في مواجهتنا ، وسنحتاج إلیه للتغلب علي ما یلم بنـا من صعوبات ومشكلات ، وما یعترض سبیلنا مـن معوقـات؛ ومـن ثـم علینـا أن نألفــه ، ونتعامــل معــه بوصــفه عضــو الأســرة الجدیــد لكــي یتجســد فــي ممارســاتنا الیومیـــة ، وبـــذا یحـــدث التقـــدم المنشـــود . فـــإن أحببنـــا الإبـــداع سیحبنا ، وا نٕ مارسناه فـي حیاتنـا الیومیـة سیشـتد عودنـا الإبـداعي ، وهـي غایة نأمل أن نبلغها لكي نستعید مكانتنا التاریخیة التي نستحقها.
- 188. 188 في هـذاالمقـام إلـي أنـه بإمكـان أي فـرد ، Majaro ویشیر ماجارو متوســـط الـــذكاء ، أن یســـتثمر طاقتـــه الإبداعیـــة فـــي تحدیـــد المشـــكلات التـــي تواجهــه ، وا یٕجــاد الحلــول الملائمــة لهــا بمــا یمكنــه مــن الوصــول إلــي أفضــل .( 57 ، النتائج المرغوبة ( عبد الرحمن أحمد هیجان ، 1999 -5 یمكن انتقال آثار التدریب علـي الإبـداع مـن مجـال إلـي آخـر: كمـا أن مـن یتعلم قیادة السیارات النقل سیسهل علیه قیادة السیارات الخاصـة، وكمـا أن من یتعلم اللغـة الانجلیزیـة سـیمكنه تعلـم اللغـة الفرنسـیة علـي نحـو أیسـر، كــذلك فـإن مــن یـتعلم الإبـداع فــي طـرق قیـادة عاملیــه سـیكون مـن الیســیر علیه أن یبدع في إدارة علاقته بزوجتـه، وتربیـة أطفالـه مـن منطلـق انتقـال أثر التدریب علي الإبداع من مجال لآخر ، فالطفـل الـذي یفلـح فـي إصـلاح لعبته سیصلح عجلته ، ومن یدیر وقته سیدیر مهنته وهكذا. -6 الإبــداع تراكمــي: فالإبــداعات التالیــة تعتمــد بصــورة مــا علــي تمثــل تــاریخ الإبــداعات الســالفة، وســـیر حیــاة المبــدعین الســـابقین، انطلاقــا مــن مبـــدأ تواصــل دورة حیــاة الإبــداع رأســیا ، عبـــر الأجیــال ،وأفقیــا عبــر المجـــالات والأشــخاص. وحــري بالــذكر أنــه قــد تبــین مــن خــلال الدراســات العلمیــة أن المخترعات والمنتجات الإبداعیة إنما تتم نتیجة لتراكم جهود عدد كبیـر مـن العلماء علي مدي الأجیال ، مثل مساهمة 12 عالما مبدعا في تطـویر 1785 إلـــي أن أعطاهـــا وات - الآلـــة البخاریـــة مـــابین عـــام 1650 صورتها النهائیة. ث الثا:طبیعة القدرات الإبداعیة وطرق قیاسها: حین نفحص القدرات الفرعیة للإبداع سنجد أنها تتضمن مجموعة متنوعـة مـن تلـك القدرات یتفق الباحثون علي أنها تتمثل فیما یلي: : Problems Sensitivity -1 استشعار المشكلات تعــد هــذه القــدرة مــن أهــم قــدرات التفكیــر الإبــداعي، إذ لا ســبیل إلــي أي إنتــاج إبداعي بـدون الإحسـاس بمشـكلات تـؤرق صـاحبها فـي مجـال إبداعـه ؛ ممـا یدفعـه إلـي تجـاوز هـذه المشــكلات بتصـمیم منتجـات إبداعیـة . وتبــدو هــذه القــدرة فـي كــل مظـاهر الســلوك التــي تصــدر عــن القائــد وتشــیر إلــي أنــه یشــعر بــأن الموقــف الــذي یواجهه ینطوي علي مشكلة أو عـدد مـن المشـكلات التـي تحتـاج إلـي حـل ( العیـوب الموجــــودة بمقاعــــد العــــاملین، أو نظــــام تحفیــــز المرؤوســــین ، أو طریقــــة تــــذكره للمعلومات المهمة فـي حیاتـه). ویمكـن قیـاس تلـك القـدرة مـن خـلال طـرح مجموعـة
- 189. 189 من المواقفعلي القائد لتقییم قدرته علي اكتشاف وتوقـع المشـكلات الموجـودة فـي ، أو الناجمة عن ، نظم معینة من قبیـل : طبیعـة المشـكلات الموجـودة أو المترتبـة علــي التوســع فــي اســتخدام الحواســب الآلیــة ، أو مشــاركة المنظمــة فــي الأنشــطة التطوعیة للمجتمع المحیط . : Fluency 2 – الطلاقة تشیر إلي قدرة الشخص علي إنتاج أكبر عدد ممكـن مـن الأفكـار والمقترحـات خـلال وحدة زمنیة محـددة، وهنـاك شـواهد عدیـدة مـن تـاریخ المبـدعین تـدل علـي أنـه لدیهم ، غالبا ، فیض من الأفكـار ؛ ومـن ثـم یزیـد احتمـال وجـود أفكـار متمیـزة .( 45 ، منها( عبد الحلیم محمود، 1971 وهناك أربع صور للطلاقة: - طلاقة الكلمات: أي إصدار أكبر عدد من الكلمات التي تبدأ ، مـثلا ، بحـرف معین ( الباء : برد – بنجر- بامیة وهكذا ). - طلاقة التداعي: إنتاج أكبـر عـدد مـن التـداعیات المرتبطـة بموقـف معـین أو عنصر ما ( سكر: حلوي – مرض السكر – خمر – أبیض . وهكذا ). - طلاقة الأفكار : سرعة إیراد أكبـر عـدد مـن الأفكـار فـي أحـد المواقـف بغـض النظر عن نوعها وجودتها ( كأن یذكر أكبـر عـدد مـن المـأكولات ، أو النباتـات ، أو الحیوانات ، أو یذكر جمیع الاستخدامات الممكنـة لغطـاء الـرأس للرجـال، أو زجاجة المیاه المعدنیة) . - الطلاقة التعبیریة : القدرة علـي التعبیـر عـن الأفكـار وسـهولة صـیاغتها فـي كلمات أو صور بكفاءة ( فالأزمة . عنق زجاجة، والطموح . قمة جبل إفرسـت .( :Ideal Flexibility -3 المرونة الفكریة القدرة علي تغییر زوایا التفكیر حول موضوع معین، وهي نوعان: - المرونـــة التكیفیـــة : تغییـــر الشـــخص لوجهتـــه الذهنیـــة لمواجهـــة مســـتلزمات جدیدة تفرضها المشكلات المتغیرة . وتتبدي في مواقف في الحیاة العملیـة مـن قبیل : تعدیل أسلوب إنتاج سلعة معینـة، أو تغییـر طریقـة تسـویقها ، أو إعـادة
- 190. 190 النظر فيأسلوب التعامل مع أحد العاملین عندما یدرك أنه مستثار انفعالیـا، أو توجیــه نقــد بأســلوب غیــر مباشــر لأحــد المرؤوســین لحثــه علــي تعــدیل طریقــة تعامله مع المشكلات. - المرونـة التلقائیــة: حریــة تغییـر الوجهــة الذهنیـة ، وتتمثـل فــي إمكــان تغییــر الشخص لمجري تفكیره وتوجیهه نحو اتجاهات جدیدة بسرعة وسهولة. وكمثـال للمرونة التلقائیة نفرض ، مثلا ، أنني طلبت من شخصـین أن یـذكر كـل منهمـا أكبر عدد من الأسماء ... فقد یذكر الشـخص أ عشـرة أسـماء مثـل: حـائط ، عمود ، بیت ، عمود ... إلـخ . یلاحـظ أنهـا كلهـا أسـماء لأشـیاء ، علـي حـین یذكر الشخص ب أسماء كمثل: حائط ، عمـود، ولـد ، قطـة ، جمـال ، عفـة ، مهــارة . هنـــا نســتطیع القـــول أن الشـــخص ب لدیــه قـــدرا أعــل مـــن المرونـــة التلقائیــة مــن الشــخص أ لأن الاتجــاه العقلــي لدیــه تغیــر فــي ثــلاث زوایــا : جمــاد- كائنــات حیــة – ثــم أســماء معنویــة ، علــي حــین أن الشــخص أ ظــل اتجاهه العقلي واحدا فلم یـذكر إلا أسـماء نـوع واحـد هـو المبـاني ( عبـد الحلـیم .( 48 ، محمود ، 1971 : Oreginality -4 الأصالة یقصـد بهـا القـدرة علـي ابتكـار إنتـاج جدیـد . فالأصـالة تعنـي الجـدة والطرافـة ، وهنــاك شــرط آخــر یجــب تــوفره لیكــون الإنتــاج أصــیلا ، هــو أن یكــون ملائمــا للهدف أو للوظیفة التي سـیؤدیها العمـل المبتكـر . كـأن یسـأله فـرد : هـل تؤیـد الحــزم فــي تربیــة الأطفــال أم اللــین فیبــادر قــائلا: إننــي أؤیــد الحــین ، أي الأسلوب الذي یجمع بمهـارة بینهمـا ، أو أن یشـیر إلـي أن أفضـل حـل لمشـكلة الغش في الامتحانات تصمیم امتحانات تتبع نظام الكتاب المفتـوح ، وهكـذا. أو أن أنسب طریقة للتغلب علي مشكلة الطلاق المبكر عمل تدریبات عملیـة علـي أســالیب التوافـــق الزواجـــي ، مثلمــا المنـــاورات الحربیـــة للجیــوش قبـــل الحـــرب، للمقبلین علي الزواج. ر ابعا: خصال القائد المبدع: حین نقـارن بـین القـادة المبـدعین وغیـر المبـدعین عبـر تـاریخ دراسـات الإبـداع القیادي سنجد أنها توصلت إلي أن القادة المبدعین یتصفون بما یلي: - الخیال الواسع. - الإحساس بالمشكلات المحیطة وتحدیدها بدقة. - النظر للأشیاء من ز وایا مختلفة.
- 191. 191 - الانفتاحالعقلي علي كل الخب ا رت المتاحة. - الوثوق بالنفس، والإیمان بالقدرات الشخصیة. - الاستقلال بالرأي. - القدرة علي إصدار أحكام موضوعیة. - الإصرار علي تجاوز الصعوبات ومواجهة التحدیات. - التحمس للأفكار التي یؤمنون بها ،والسعي لتحقیقها. - النظرة المستقبلیة للأمور. - إد ا رك أوجــه الشــبه بــین الأشــیاء المختلفــة ، وأوجــه الاخــتلاف بــین الأشــیاء المتشابهة. - تحمل ، وتقبل ، وجهات النظر المختلفة. - القدرة علي طـرح أفكـار جدیـدة أصـیلة ، فعلـي سـبیل المثـال كـان فریـدریك یطلـق أحــد أسـماء العـاملین المتمیــزین علـي طــائرات Fedx سـمیث رئـیس شــركة الشركة عن طریق القرعة. 16 ؛ محـي الـدین أحمـد حسـین ، 1981 ؛ زیـن ، ( محمد زوید العتیبي، 2007 .( العابدین درویش، 1980 خامسا:مراحل العملیة الإبداعیة. والاس هي: Wallace تتم عملیة الإبداع عبر أربع م ا رحل كما یقول وهــي المرحلــة التــي یبحــث فیهــا الفــرد : Preparation -1 الإعــداد المشكلة من جمیع الاتجاهات لرؤیتها علي نحـو واضـح المعـالم ، ویكتسـب فیهــا ، مــن خــلال الملاحظــة والتــذكر، مجموعــة مــن الحقــائق والمعلومــات والمهــا ا رت المعرفیــة المناســبة التــي تمكنــه مــن مواجهــة المشــكلات بشــكل .( 188 ، مناسب ( عبد الرحمن هیجان ، 1999 حیــث یقضــي الفــرد وقتــه ، بعــد اســتكمال : Incubation -2 الاختمــار مرحلة الإعداد ، في أنشـطة أخـري ، أو فـي الاسـترخاء ، دون بـذل مجهـود ذهني شعوري ؛ لكـي یحـول دون إعاقـة النشـاط الحـر للاشـعور . فكمـا هـو معــروف إن العقــل یعمــل بصــورة أفضــل فــي ظــل حالــة الاســترخاء الفكــري ، وحـري بالــذكر أن أهمیـة تلــك المرحلــة تكمـن فــي كونهــا تعـد بمثابــة البیئــة المواتیـة لاحتضـان العمـل الإبـداعي تمهیـدا لخروجـه إلـي الواقـع . إن العقـل یعد في تلك المرحلة رحم الإبداع ، وحري بالذكر أن عناصر المشكلة وحلها تتجمـع معـا فـي صـیغة واحــدة فـي هـذا السـیاق المشـجع لیبـزع بعـدها الحـل بشكل مفاجيء .
- 192. 192 وفیها تظهرالأفكار بطریقة مفاجئة وغیر : Illumination -3 الإشراق متوقعـة . إنهـا مرحلـة خـروج العمـل مـن العقـل إلـي الخـارج ،كـالولادة، وهـي لحظة الانف ا رج والسعادة الغامرة لدي المبدع ، والتـي قـد تخرجـه مـن سـلوكه المألوف مثلما خرج أرشـمیدس مـن حمامـه عاریـا قـائلا یوركـا ( وجـدتها باللغة اللاتینیـة ) . إنهـا تلـك اللحظـة التـي یتفتـق فیهـا التفكیـر فجـأة عـن حل أو بوادر حل للمشكلة التي طالمـا شـغلت حیـزا كبیـرا مـن النشـاط العقلـي خلال مرحلتي الإعداد والاختمار. إنها الخبرة التي تنتهي بحل اللغز المحیـر والشــعور بالرضــا والارتیــاح بعــد معانــاة ذهنیــة قــد تطــول أو تقصــر لأنــه لا Eureka یمكن التنبؤ بها أو استعجالها، وهو تعبیر یوصف بالانجلیزیـة فتحي عبد ) Heureka وهو مشتق من الكلمة الیونانیة ، Experince .( 94 ، الرحمن جروان، 2004 وفیهـــا یســـتخدم المبـــدع القواعـــد المنطقیـــة :Verification -4 التحقـــق والریاضیة للتحكم في أفكاره واستكمالها.إنها المرحلة التـي یـتم فیهـا تحویـل الفكرة المبدعـة إلـي إجـراءات عملیـة قابلـة للتنفیـذ فـي الواقـع ، وممـا تجـدر الإشــارة إلیـــه أن تلــك المرحلـــة قـــد یشــارك فیهـــا المبــدع آخـــرون مــن ذوي التخصص التقني ، وخاصة حین یكون المنتج الإبداعي ذات طـابع تقنـي ، مثلمــا یحــدث فــي بــ ا رءات الاختــراع حیــث یقــوم خبــراء صــناعیین باختبــاره وتحویله إلي المستوي الإنتاجي ، أما في مجال الإبداع الأدبـي فـإن المبـدع یقوم بعملیة تنقیح ، ونقد ، العمل لیصبح أكثر إحكاما وبهاء. لكـل مـا سـبق ذكـره مـن مؤشـ ا رت لأهمیـة الإبــداع ؛ فسـوف نسـعي للوقـوف علـي بعض سبل توظیفه في الواقع علي النحـو الـذي یجعـل القائـد أكثـر فعالیـة علـي كل من المستوي الشخصي والمؤسسي والمجتمعي. وممــا یجــب ذكــره أن البــاحثین قــد اقترحــوا، فــي هــذا المضــمار، مجموعــة مــن أسالیب تنمیة الإبداع الشخصي للقائد سنفصل القول فیها علي النحو التالي .
- 193. 193 سادسا: أسالیبتنمیة الإبداع الشخصـي للقائـد فـي الحیـاة المهنیـة والخاصة. نظــرا لأهمیــة القــدرات الإبداعیــة فــى مســاعدة القائــد علــى الاســتخدام الأمثــل للطاقات المتاحة ، والنظـر للمشـكلات مـن زوایـا متنوعـة ، والتقـدم بحلـول غیـر مسبوقة أو غیر متوقعة للمشـكلات التـى یواجههـا ؛ لـذا فإنـه مـن المهـم تنمیـة تلك القد ا رت لدیه حتى یصبح أكثر قدرة على التعامل الفعال معها. وحـرى بالـذكر أن هنـاك طرقـا متنو عـة لتنمیـة الإبـداع الشخصـي للقائـد، وسـوف نعرض فیما یلي لأبرزها علي النحو الآتي : :Brain Storming ( -1 المفاكرة ( العصف الذهني تقوم هذه الطریقة الذائعة علي مبدأین هما: أ- إرجاء التقییم والنقد: ذلك أن النقد المبكر لأیة فكرة في مهدها قد یضعفها ، ویحرمها فرص صقلها ، وتطویرها ممـا یـؤثر سـلبا علـي احتمـالات الاسـتفادة منها ؛ لذا ینادي هذا الأسلوب بضرورة تأجیل نقـد الفكـرة إلـي مـا بعـد جلسـة تولید الأفكار التي یحضرها المتدربون . ب - الكم یولد الكیف: وینطوي هذا المبدأ علي التسلیم بأن الأفكار والحلول المبتكــرة للمشــكلات تــأتي تالیــة لعــدد مــن الحلــول غیــر الجیــدة ، أو الأفكــار الأقـل أصـالة ، مثلمــا تـأتي أبیــات الشـعر المتألقــة عقـب العدیــد مـن الكتابــات الأقل رصانة . وهنـاك قواعــد أربـع تترتـب علـي هــذین المبـدأین ، والتـي تمثـل فـي مجموعهـا الإجـــراءات الواجـــب الالتـــ ا زم بهـــا فـــي جلســـات المفـــاكرة (العصـــف الــذهني) ، تتلخص في الآتي: ضــرورة تجنــب النقــد: عــدم قیــام أي فــرد مــن أفــراد المجموعــة التدریبیــة بانتقاد فكرة فرد آخر ، أو تقییمها ، فضلا عن عدم قیامه ، بطبیعة الحال ، بنقد فكرته أو تقییمها ، أو الاعتذار عنها . الترحیب بكل الأفكار: و تشیر هذه القاعدة إلي ضرورة إطلاق حریة التفكیر لكل فرد لكي یطرح أیة فكرة مهما كان نوعهـا أو مسـتواها مادامـت متصـلة بالموضوع مجال الاهتمام ، فكلما كانت الفكرة خام كانت أفضل لأنها قابلـة
- 194. 194 للصقل ،حینئذ ، فضلا عن أن هذا المبدأ یساعد الفرد علي أن یكون أقـل تحفظا وتوت ا ر مما یساعده علي البوح بأفكاره للآخرین. الكم مطلوب: إن تشجیع الأفراد علي طرح أكبـر كـم ممكـن مـن الأفكـار مـن العناصـــر المهمـــة لنمـــو الإبـــداع ،مـــن منطلـــق أنـــه كلمـــا زاد عـــدد الأفكـــار المقترحـــة مـــن أفـــراد الجماعـــة زاد احتمـــال ظهـــور قـــدر أكبـــر مــن الأفكـــار الأصیلة ، أو المعینة علي الحل المبدع . البناء علي أفكار الآخرین وتطویرها:أي الترحیب بعمل تولیفات وتحسـینات بین الأفكار المقترحة، وذلك من خلال شحذ دافعیة المشاركین لأن یضیفوا لأفكار الآخرین ، بأن یقـدموا مـا یطورهـا أو یحسـنها، أو تشـكل مـع غیرهـا مـــن الأفكـــار التــي طرحـــت فـــي الجلســـة تكوینـــات جدیـــدة (زیـــن العابـــدین .(56 ، درویش، 1980 ؛ نیجل كنج ونیل اندرسون، 2004
- 195. 195 التدریب العاشر:ما الحل؟. - سنعرض علیك ، عزیزي المتدرب ، مجموعة من المشكلات الشائعة، ونریدك أن تطرح أكبر قدر من الحلول غیر المعتادة لها؟. أ- تأخر العاملین في الحضور صباحا. ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ب- ازدحام المرور. ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ج- الغش في الامتحانات. ---------------------------------------------- ----------------------------------------------
- 196.
- 197. 197 -2 المماثلة: والتــي تعنــي Analogia مشــتق مــن الكلمــة الیونانیــة Analogy إن مصــطلح العلاقـة الشــائعة بــین خاصـیتین أو شــیئین ، أو أوجــه الشـبه بینهمــا ؛ وبطبیعــة الحال فإنـه حـین تثبـت خاصـیة لـدي أحـدهما ستنسـحب علـي الآخـر نظـرا لأوجـه التشــابه بینهمــا ، أي أن هــذا المصــطلح ینطــوي علــي مســألة نقــل علاقــة مــن وبموجب مبدأ المماثلـة . ( Kim,2007;Soliman, نموذج لآخر ( 2005,45 بمقــدور القائــد أن یعقــد مقارنــة بــین ظــاهرتین بینهمــا أوجــه شــبه ، تكمــن فــي أحدهما المشكلة التي یراد حلها ( نظام تقدیم الحوافز مثلا ) ، والأخري أبعادهـا معلومــة ( الزهــور) ، ومــن خــلال أوجــه الشــبه تلــك یســعي لابتكــار حلــول ثبــت نجاحها في التعامل مع الظاهرة الثانیة ( الزهور )، وینقلها لیستعین بها في حل المشكلات التي تواجهه في التعامل مع الأولي( الحوافز ) . فالزهرة ، علي سبیل المثال، تتفتح فجأة ، وهو ما یزید من سعادة الفرد بها، وهكذا الحوافز یجـب أن تقـدم بشـكل مفـاجيء لكـي تجعـل العامـل أكثـر سـعادة. والزهـور مختلفـة الأشـكال والألوان ، وهكذا الحوافز یجب أن تقدم في صور مختلفة للعـاملین. والزهـور لهـا ا رئحة زكیة یفوح عبقها لتعطر الأجواء المحیطة، وهكـذا الحـوافز یجـب أن تكـون معلومة للآخرین لكـي تسـتحثهم لبـذل المزیـد مـن الجهـد للحصـول علیهـا لاحقـا. ومن الأمثلة المعروفـة فـي التـراث العلمـي لكیفیـة توظیـف مبـدأ المماثلـة فـي حـل بعـض المشـكلات فـي المجـال الصـناعي ، وابتكـار نظـم مسـتحدثة لتطـویر الأداء فیــه أن ایلــي هــویتني نجــح فــي اختــ ا رع حلاجــة القطــن عنــدما شــاهد ثعلبــا یضــرب بمخالبــه أعمــدة قفــص الــدجاج لیصــطادها ، فحصــل علــي الــریش دون
- 198. 198 الدجاج ،لأن الأعمدة الخشبیة حالت دون الوصول إلیها، ومن هنا جـاءت فكـرة 13 ) ، أو ، المخالـب المیكانیكیـة لحلـج القطــن ( محمــد الصـاوي مبــارك، 1992 Ring الــذي اكتشــف الهیكــل الحلقــي Kekule مثلمــا فعــل الكیمیــائي الدائري لجزیئات البنزین بعد أن أ ري حلما مفاده وجود حیة تعـض Structure ذیلها ( نیجل كنج، 66،2004 ) ، أو كالـذي یـ ا زوج بـین ظـاهرة التصـحر و ظـاهرة جدب الأفكار في الثقافة، ویخلص إلى مفهـوم التصـحر الفكـري، و تتمثـل أهمیـة مثــل هــذا المفهــوم التمــازجي فــي أنــه بمقــدور الفــرد توظیــف أســالیب مواجهــة التصحر البیئي في التصدي لظاهرة التصـحر الفكـري، تبعـا لمـا وقـف علیـه سـلفا من أوجه شبه بینهم ، ویمكـن أن نعقـد مقارنـة تماثلیـة بـین النقـد والـدواء أیضـا .( كما یوضحها الشكل التالي رقم ( 6
- 199. 199 * كثرتھضارة * یستخدم عند الضرورة * لا یقوم بتقدیمھ إلا من لھ خبرة بھ * یعطى بجرعات تبعا للحالة * لا یحبھ الناس بشكل عام * لا یقدم في كل وقت * قد یكتسب الفرد مناعة ضده ویكون أجساما مضادة لھ * یجب أن تسبقھ دراسة وفحص نموذج تطبیقي لعملیة المماثلة بین مفھومي النقد والدواء ( شكل رقم ( 6 .مقارنة تماثلیة بین النقد والدواء
- 200. 200 -3 الجمعبین المتناقضات ( تولیف الأشتات ) : یقوم هذا الأسلوب علي أساس مبدأ إدراك أوجه تلاقي بـین الأشـیاء المختلفـة . وهـو مـن الأسـالیب الإبداعیـة المفیـدة حـین یوظفـه القائـد فـي مجـال عملـه، كـأن یجمــع بــین الصــرامة والتســامح فــي قیادتــه لمرؤوســیه، وبــین التجدیــد والالتــ ا زم بالمعــاییر الاجتماعیــة، أو مثلمــا یجمــع المصــمم الهندســي المبــدع بــین الطــائرة . ( Strenberg,2007 )Sea plane ، والمركب فیصمم طائرة جو-مائیة وعنوانـه ، William Gordon وقد بدأ الاهتمام بهـذا الأسـلوب علـي یـد و تعنـــي الـــربط بـــین العناصـــر ، Synectics مســـتمد مـــن الكلمـــة الیونانیـــة المختلفــة ،و التــي لا یبــدو أن بینهــا وبــین بعضــها الــبعض صــلة مــا ، أو رابطــة معینة ، ویعتمد هذا الأسلوب علي استخدام أشـكال الاسـتعارة والمجـاز والتمثیـل بصورة منظمة للوصول إلي الحلول المبتكرة للمشكلات المختلفة . ویقوم علي استخدام آلیتین ، أو نوعین من النشاط ، هما: - جعل الغریب مألوفا. - جعل المألوف غریبا. ویتم ذلك من خلال التقنیات التالیة: 1. التمثیــل الشخصــي: ویعنــي تقمــص الفــرد للشــيء المعــین فــي المشــكلة بحیــث یستشـعر ذاتیـا مـا یمكـن أن یشــعر بـه هــذا الشـيء، كــأن یتصـرف كمـا لـو كــان مسمار في آلة ، مثلا، ویترجم سلوكیا ما یمكن أن یقع علیـه مـن ضـغط ، ومـا یعانیه من توت ا رت . 2. التمثیل المباشر: وینطوي علي تقدیم أفكار تكشـف عـن التشـابه بـین المشـكلة المطلوب حلها و غیرها من المشكلات التي یوجد لها حلول راهنة في الطبیعـة ، وأفضـل مثــال لـذلك الجهــاز الــذي یقـوم بــدور الكلیــة الصـناعیة والتطــورات التــي تطرأ علیه(أو أن نشبه سلم الإطفاء بالطلقة ، أو كما فعل عثمـان أحمـد عثمـان 150 ) عنـدما ذكـر أن الـدنیا ضـاقت فـي وجهـي حتـي أصـبحت مثـل ، 1981) ثقب الأبرة ، كما یقال في المثل ، ولكن هذا الثقب تحول بفضـل الله مـن حائـل منیع إلي میكروسكوب استطعت أن أري من خلف عدساته كل الآفاق .
- 201. 201 3. التمثیلالرمزي: حیث تستخدم الصور الموضوعیة أو الذاتیة لوصف المشكلة ، ویمكــن للشــخص بواســطته أن یســتوحي صــورة ذات طبیعــة شــعریة ( مــارد فــي قمقم- متعة قاتلة- عفریت العلبة). 200 ؛ زیـن العابـدین -198 ، ( صـالح محمـد علـي، ومحمـد بكـر نوفـل ، 2007 .( ، درویش، 1980
- 202. 202 - النملةوربة المنزل. التدریب الحادي عشر: ماذا یجمع بینهما؟. ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ب- الأخ والاختبار. ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ج- الشجرة والمدیر. د- جبل الثلج والمشاعر.
- 203. 203 -------------------------------------------- -------------------------------------------- -------------------------------------------- - السیارة والعقل. -------------------------------------------- -------------------------------------------- -------------------------------------------- - الوجوه والكتب. ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- انتهي التدریب الحادي عشر
- 204. 204 -4 كرویةالفكر: وبمقتضاه یدرك القائـد المشـكلة بوصـفها شمسـا ، وعقلـه بمثابـة الأرض ؛ ومــن ثــم علیــه أن یــدور بعقلــه حــول مجمــل جوانــب المشــكلة لكــي یــتمكن مــن الإحاطة بها علي نحو أشمل ؛ وبذا یقف علي المزیـد مـن احتمـالات حلهـا.ولعـل فشل البعض في حل المشـكلات التـي یواجهونهـا یعـزي إلـي عجـزهم عـن الـدوران بعقولهم حولها . وثمة نماذج متعددة یمكن تطبیق هذا الأسلوب علیها من قبیل مشكلة : هل یجب تقلد المناصب القیادیة بالأقدمیة؟ . حیث أنه سیكون بمقدور الفرد المؤید لتلك القضـیة، بموجـب هـذا الأسـلوب ، النفاذ إلي وا دٕراك حجج المعارضین ، والعكس صـحیح بـالطبع ، وهـو مـا سـیجعل رؤیته للموضوع أكثر اتساعا وشمولا؛ ومـن ثـم أكثـر نضـجا. فعلـي سـبیل المثـال قد یصوغ الرافض لذلك المبدأ حججا قوامها: - أن هــذا الإجــ ا رء مــن شــأنه أن یقلــل مــن فـرص الأكفـاء مــن الأصــغر ســنا فــي التصعید القیادي مما یحرم المنظمات من طاقات مبدعـة متمیـزة، فضـلا عـن أنـه یخمــد حمـــاس المتفـــانین فــي العمـــل مــن الشــباب ، فـــلا أمــل لــدیهم فـــي تـــولي المناصب القیادیة المهمة . أما المؤید لـذلك المبـدأ فیـدعي أنـه یقلـل مـن التحیـز فـي عملیـة اختیـار القـادة ، وأنه بمثابة مكافأة لقدامي العاملین الذین أفنوا عمرهم في خدمة المنظمة. وبناء علي ذلك حـري بالقائـد أن یـوطن نفسـه علـي رؤیـة الأشـیاء مـن أكثـر مـن ا زویة لكي یثري عقله ، ویزید من احتمالات حل الص ا رعات التي یواجهها.
- 205. 205 یمكـن أنتـدرك nowhere : ومـن الأمثلـة المجسـدة لهـذا المبـدأ فـإن كلمـة مثـل وكذلك یمكن النظر إلي برودة الجو لیس فقـط ، no where أو ، now here مـن زاویــة قســوة المنـاخ ، ولكــن بوصــفها بیئــة غیـر مواتیــة لنمــو المیكروبــات ، ومشــجعة علــي التماســك الأســري حیــث تجبــر النــاس علــي المكــوث فــي منــازلهم وســط أفــ ا رد أســرهم . ویمكــن للقائــد الــذي یفكــر بهــذه الطریقــة أن ینظــر لزیــادة خبــرات أحــد العــاملین بوصــفها مصــدرا لصــقل مهــارات الــزملاء، ولیســت منبعــا للشعور بالتعالي علیهم. ویحوي الشكل التـالي رقـم ( 7) نموذجـا للتفكیـر الكـروي في تناول ظاهرة هجرة العقول. الفكر مبدأ كرویة الفكر في التعامل مع مشكلة ھجرة العقول ( شكل رقم ( 7 تطبیق مبدأ كرویة الفكر في تناول ظاهرة هجرة العقول
- 206. 206 التدریب الثانيعشر: لیكن تفكیرك كرویا الفكر سنطرح علیك قضایا معینة ، والمطلوب منك أن تنظر إلیها من كافة الزوایا ، الإیجابیة أو السلبیة ، المتوقع أن تجعلك أكثر فهما لها ، وتقدی ا ر لأبعادها؟. أ- التوسع في تشیید الأبراج السكنیة . ----------------------- ----------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ب- وقف إنتاج أجهزة التكییف والتبرید. ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ج- إلغاء السیاحة الخارجیة. ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ----------------------------------------------
- 207. 207 انتهي التدریبالثاني عشر
- 208. 208 -5 الحروفالطائرة : تتمثل أهمیة هذا الأسلوب فـي أن النـاس العـادیین ینظـرون إلـي الكلمـة ككتلـة ( أسمنتیة ) واحدة ، وأن حروفهـا تلتصـق ببعضـها كأنمـا یربطهـا مـادة لاصـقة ؛ ومن ثم فهم لا یـدر كونها إلا بصـیغة واحـدة ، فـي حـین أنـه بمقـدورهم إدراك تلـك الحــروف علــي أنهــا تتحــرك بحریــة فــي جمیــع الاتجاهــات ، مثلمــا ا رئــد الفضــاء المتحـرر مـن الجاذبیـة الأرضـیة حـین یسـبح فـوق سـطح القمـر ، وبمقـدورها أن تشــكل صــیغا ، ومعــان ، متعــددة فــي حالــة إعــادة ترتیــب حروفهــا ، أو حــذف بعضها ، علي نحـو قـد یثیـر فـي عقـل الفـرد أفكـارا مبتكـرة قـد تمكنـه مـن تطـویر واقعــه ، فعلــي ســبیل المثــال یمكــن للقائــد الــذي یســعي إلــي تكــوین فریــق عمــل الوقــوف علـــي جوانـــب القـــوة والضـــعف المتوقعـــة إبـــان تلـــك العملیـــة مـــن خـــلال الاعتمــاد علـــي هـــذا الأســـلوب، فــالفریق إذا أحســـن تشـــكیله یصـــبح رفیـــق ، وتسود حینئذ روح الرفق بین أعضـائه ، ویتعـاملون معـا بصـورة تتسـم بـال رقــي ، بیــد أنــه إذا أســيء إدارة الفریــق فإنــه یفــرق بــدلا مــن أن یوحــد ، ویتسم أداء أف ا رده بالفقر الأدائي، ویصبح الفـرد كأنمـا فـي حالـة رق مسـلوب الإرادة نتیجة تسلط بقیة الأعضاء .
- 209. 209 - سنقدملك عددا من الكلمات ، والمطلوب منك أن تستخدمها ، بصور وصیغ مختلفة( بمعني أنه بمقدورك تبدیل مواضع الحروف، وحذف بعضها ) ، لتصل إلي أكبر عدد من المعاني والدلالات. أ- اجتماع. --------------------------------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ب- صدیق. --------------------------------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ج - حرب. التدریب الثالث عشر: الحروف الطائرة
- 210. 210 --------------------------------------------- --------------------------------------------- --------------------------------------------- انتهي التدریب الثالث عشر
- 211. 211 -6 تولیدالأفكار: یتبني القائد في ظل هذا الأسلوب تصو ا ر قوامه وجـوب النظـر إلـي ، والتعامـل مـع، المفاهیم المطروحة علیه بوصـفها مصـدرا لتولیـد أفكـار لاحقـة أكثـر عـددا وتنوعـا ، وهو ما یسهم في إحداث الطفرة الفكریة في مجاله. فعلي سـبیل المثـال حـین یسـمع كلمــة الأرنــب ، والــذي یســتثیر ســماع اســمه شــهیة الفــرد العــادي بوصــفه وجبــة دسمة ، فإنه یتعامل معه ویدركه، كمبدع ، بوصفه مصدرا لتولید أفكـار جدیـدة قـد یتمكن من استشفاف حلول لمشكلات تواجهه من خلالها ، فقد ینتج دمیـة للأطفـال ، أو نوع من الحلوي علي شكل أرنـب ، أو ینشـيء مزرعـة لتربیـة الأرانـب كمشـروع استثماري ، أو یبتكر حفا ا ر یستخدم طریقة الحفر المائـل للوصـول إلـي البتـرول فـي الأعمــاق الســحیقة ، مثلمــا تفعــل الأرانــب حــین تحفــر جحورهــا، أو یصــمم ســیارة مسرعة علي شكل أرنب ، وهكذا. -7 التفكیر بالتضاد: من الآلیات الإبداعیة المهمة التي بمقدور القائد اسـتخدامها مبـدأ التفكیـر فـي الاتجـــاه المضـــاد للتوصـــل إلـــي فكـــرة ، أو منـــتج مفیـــد ، وقـــد اســـتطاع بعـــض المبـــدعین ، اســـتنادا إلـــي هـــذا الأســـلوب ، ابتكـــار منتجـــات ، وا قٕامـــة منشـــآت أسهمت في إسعاد البشر ، وتحسین نوعیة حیاتهم ، من قبیل ذلك المبدع الـذي ســأل نفســه: لمــاذا یشــرب النــاس دومــا الشــاي ســاخنا ؟ ، ولمــاذا لا نجعلهــم وهـو مشـروب نـال ، Ice tea یشربونه باردا ؟ ، ومن هنا ابتكر الشاي المـثلج شهرة ذائعة فیما بعد. أو كالذي ابتكر فكرة تصمیم حـدائق الحیـوان المفتوحـة (
- 212. 212 السفاري )حیث فكر وفق المنطق التالي : لماذا الحیـوان هـو الـذي یكـون داخـل القفــص والإنســان خار جــه ؟ ، وبالتــالي قــام بتصــمیم حــدائق مفتوحــة للحیــوان ، ووضع الإنسان في أقفاص متحركة ( عربات محصنة ) لمشاهدة الحیوانات مـن علـي متنهـا . أو كالـذي فكـر فـي أن یحـول الغـاز إلـي غـاز مسـال ، وهـي تقنیـة إنتاجیة أصبحت ضروریة الآن لنقل الغاز عبـر الـدول . أو كالـذي حـول الحلیـب السائل إلي مادة صلبة ( مسحوق ) حتي یبقي صالحا للاسـتخدام لمـدة أطـول ، ویشغل حیزا أقل في عملیات النقل.أو مثلما سأل فا ا ردي نفسه: إذا كان التیـار الكهربائي یولد مغناطیسیة ، إذن ألا یمكن للمغناطیسیة أن تولد تیارا كهربائیا. -8 التولیف بین الخصائص: من أكثر أسالیب توظیف الإبداع علي المستوي المجتمعي انتشا ا ر الجمـع بین خصائص أكثر من ظاهرة أو منتج ودمجها معا للخروج بصیغ جدیدة ونافعة انطلاقا من أن التطویر لیس من الضروري أن یحدث كدالة لتغییـر شـامل بـل مـن خــلال التغییـر فـي كـل عنصــر مـن عناصـر المنـتج بصــورة متدرجــة كــل علــي حــدة ؛ ومــن ثــم تكــون النتیجــة النهائیــة منتجــا معــدلا ومطــورا . فعلــي ســبیل المثــال إذا أردنــا تحســین النشــاط التطــوعي لاحــدي الجمعیات الأهلیة ، ولتكن جمعیة ناشطة في مجال رعایة الأیتام، فلنأخذ أنشــطتها ونطورهــا نشــاطا تلــو الآخــر بطــرق مبتكــرة . كــأن نصــنف أفــ ا رد المجتمــع المحــیط بهــا إلــي ســبع فئــات تبــدأ مــن معــارض ثــم غیــر مهــتم بنشــاطها ، فمحایــد ، ثــم متعــاطف ، ومؤیـد ، ومشــارك بجــزء مــن وقتــه ، فمشــارك بشــكل كامــل ؛ وبــذا یســهل مــن خــلال خطــة منظمــة، ومحكمــة ،
- 213. 213 تحویـل الفـرد، بالتـدریج ، مـن فئـة إلـي أخـري دونمـا انتقـالات فجائیـة قـد ینجم عنها تقاعسه فیمـا بعـد نظـ ا ر لشـعوره بـالتو رط ، أو التسـرع بـالالتزام بواجبـــات لــــم یهیــــئ نفســــه لهــــا بعــــد. وفیمــــا یتعلــــق بوســــیلة الاتصــــال بالمســتهدفین لرســالتها فبــدلا مــن الاقتصــار علــي الخطابــات ، والنــدوات ، یمكن استخدام رسائل المحمول ، والاتصال الهاتفي ، والبرید الالكتروني. وفیمـا یتصـل بطبیعـة المشـاركة فقـد تأخـذ صـورا متعـددة بحیـث لا تقتصـر فقــط علــي التبرعــات المادیــة والعینیــة بــل یجــب أن تتســع لتشــمل التبــرع بســاعات عمــل محــددة ، ومحــدودة ، أســبوعیا أو شــهریا ، أو فــي مجــال بعینه ( تقدیم استشا ا رت تخصصیة بالوسیلة الملائمة- توصیل أو استلام التبرعـــات بســـیارة المتبـــرع الخاصـــة – تصـــمیم والإشـــ ا رف علـــي الموقـــع الالكترونـــي للجمعیـــة لـــذوي التخصـــص ) . وبالنســـبة للدعایـــة لأنشـــطة الجمعیـــة یمكـــن أن تأخـــذ أشـــكالا متنوعـــة منهـــا : تخصـــیص ركـــن لبیـــع منتجاتها بأحـد المحـلات الكبـري ، وطباعـة شـعار الجمعیـة وأهـدافها علـي إیصـالات وفـواتیر الكهربـاء أو الهـاتف فـي المنطقـة التـي تنشـط بهـا ، أو توزیعهـــا مـــع الج ا رئـــد الیومیـــة للســـكان المحلیـــین ،أو عمـــل مظـــلات فـــي الشــوارع وأمــاكن جلــوس بالمیــادین العامــة علیهــا شــعار الجمعیــة ، وعلــي ك ا رســات التلامیــذ المدرســیة بالتنســیق مــع منتجیهــا. أو أن یطــور مجــالا علمیــا معینــا مــن خــلال إدخــال خصــائص جدیــدة علــى بنیتــه كــأن یحــول بعض اختبارات الذكاء الأدائیة إلى برامج حاسوبیة. بدت تتقي ) : ) SCAMPER -9 سكامبر
- 214. 214 عبــارة عــنمجموعــة مــن الأســئلة المحفــزة علــي طــرح الأفكــار المبدعــة وطورهــا بــوب إیبــرل Alex Osborn أعــدها ألــیكس أوســبورن ویمثل كل حرف منها مجالا مـن المجـالات التـي یطـرح ، Bob Eberle فیها الفرد أسئلة لتولید الأفكار للتعامل الفعال مع مجال معین علي النحـو التالي: مــا البــدیل المتــاح لهـــذا ) SUBSTITUTE - البــدیل المتــاح الشـيء . فعلــي ســبیل المثــال یمكــن تقطیــع الصــخور بالــدینامیت أو مــن خــلال وضـع قطعـة خشـب مبللـة بالمـاء داخلهـا مثلمـا فعـل الف ا رعنـة لتقطیـع الصـخور المستخدمة في بناء الأهرامات ) . هل یمكن دمجه مع شيء آخر لیصـبح ) COMBINE - الدمج عنصرا جدیدا مثلما تصنع قطعة جبن الأطفال علي شكل دمیة یحبونها ). هـــل یمكـــن تحـــویره لیصـــبح أكثـــر كفـــاءة ) ADAPT - التكییـــف ویتناسب مع السیاق المحیط ، كأن یعاد تصمیم سیارة النقـل الخفیـف لتتناسـب مع احتیاجات المزارع في منطقة نائیة وحارة ) . هــل یمكـن جعلــه أكبـر مثلمــا ثمـرة الخــوخ ) MAGNIFY - التعظـیم المعالجة و ا رثیا . ذات الحجم الضخم الجامبو ). هـل یمكـن ) PUT TO OTHER USES - یستخدم بشكل آخـر استخدامه في مجـالات أخـري كـأن نسـتخدم سـكین الطعـام لفـك المسـامیر ، أو الرسم علي الخشب). هــل یمكــن التخلــي عــن أحــد عناصــر ) ELIMINATE - التخلــي هذا الشيء لتزداد فعالیته ، من قبیـل اسـتبعاد أجنحـة الطـائرة لتصـبح صـاروخا فائق السرعة ). هل یمكن قلب وظیفة هـذا الشـيء ، كـأن نحـول ) REVERSE القلب البطیخ إلي عصیر سائل ، أو هیاكل السیارات النقـل المتهالكـة إلـي منـازل لإیواء المشردین ) 368 ؛ زیــــن العابــــدین درویــــش، -366 ، ( عبـــد الــــرحمن أحمــــد هیجــــان ، 1999 .(1980 -10 الاستعمالات غیر المعتادة:
- 215. 215 مـــن الأســـالیبالشـــائعة لقیـــاس تلـــك القـــدرة أن نطلـــب مـــن القائـــد التفكیر في أداة شائعة الاستعمال مثل فرشاة الأسنان ، ثم یذكر مجموعـة مــن الاســتعمالات الممكنــة لهــا غیــر الاســتعمال المــألوف ( صــالح جــادو، 182 ) ، وفي مثل هذه الحالة سیعتاد القائد علي ، ومحمد نوفل ، 2007 أن ینظر للأشیاء علي نحو مختلف یتسم بالمرونة، وهـو مـا سـیمكنه مـن اكتشاف مزایا جدیدة ، وفوائد إضـافیة للأشـیاء العادیـة ممـا یسـاعده علـي إنجـاز مهــام مسـتحدثة ، وحــل مشــكلات قائمـة بطــرق غیـر معتــادة ، مــن قبیــل أن تســتخدم ربــة المنــزل فرشــاة الأســنان فــي طــلاء الأمــاكن التــي یصعب الوصول إلیها في قطـع الأثـاث ، والتحـف الفنیـة ، التـي تعتـز بهـا في منزلها ، أو أن تصفف شعر طفل صغیر بفرشاة أسنان غیر مستعملة تخصصــها لهــذا الغــرض . أو أن یقطــع الفــرد زجاجــة میــاه معدنیــة ویمــلأ النصــف الأســفل بــالطمي ویــزرع فیهــا زهــرة ویغلفهــا بــورق ملــون لتصــبح آنیة ورد.
- 216. 216 التدریب الرابععشر: استخدمه بشكل مختلف - اذكر الاستخدامات الممكنة للأشیاء التالیة غیر الاستخدام الأساسي لها: أ- زجاجة المیاه المعدنیة : --------------------------------------------- --------------------------------------------- --------------------------------------------- ب-المحمول: ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ج- مفتاح الشقة: انتهي التدریب الرابع عشر
- 217. 217 -11 الفشلالخلاق: إن المتأمــل بعمــق فــي وقــائع تــاریخ الإنجــا ا زت الإبداعیــة ســیجد أنــه یجمعهــا قانون عام أساسي ، من بـین قـوانین أخـري بطبیعـة الحـال ، مفـاده: إن الفشـل المســـتفاد منـــه هـــو الأب الشـــرعي للإبـــداع ، فالفشـــل الخـــلاق یســـمح ببـــروز الطاقــات الوثابــة والمطــورة، وأن كــل نجــاح متمیــز یســبقه فشــل محفــز لدافعیــة أصحاب أولي العزم من أهل الإبداع ، وا نٕ یكن مثیرا لإحباط ذوي الهمم الهشـة والعزائم الخائرة ، ولا غرو في هذا فالإبداعات البارزة مثـل مـنجم الـذهب الثمـین لن تصل إلیه إلا بعد حفر طبقات متعددة من الصخور الصلبة ، وا ذٕا كنـت مـن أصحاب الجلد والمثابرة فسوف تبلغ الطبقات حاملة المعدن النفیس ، ومن هنـا بمقــدورنا القــول : لكــل مثــابر متحمــل للفشــل ، ومحلــل لأســبابه، مــن الإنجــاز الإبداعي نصیب . ویزخـر تـاریخ الإبـداع بالعدیــد مـن الوقـائع التـي تؤیــد ذلـك التصـور ، فعلـي سبیل المثال ابتكـر أرثـر فـ ا ري الـورق اللاصـق كنتیجـة لفشـله فـي أن یبتكـر لاصـقا قویـا ، وتوصـل بـافلوف لنظریتـه الشـهیرة فـي الـتعلم الشـرطي ، ذات الاستخدامات المفیدة في العلاج النفسي ، مـن خـلال تحلیـل أسـباب فشـله فـي بحـــوث الجهـــاز الهضـــمي ، وطـــور بیاجیـــه نظریتـــه فـــي الارتقـــاء المعرفـــي للأطفــال مــن خــلال تحلیــل أنمــاط الخطــأ المعرفــي لمبحوثیــه مــن الأطفــال عبــر العمر ؛ ومن هنـا أطلـق والتـر ریسـتون مـدیر سـیتي بنـك مقولتـه الشـهیرة لكـل مـن یعمــل معـه: مســموح لـك بـأن تــنجح أو تفشـل ، ولكــن الشـيء الوحیــد غیر المسموح به ألا تفعل شیئا. ذلك أن من لا یفشل یعني أنه لم یحاول .
- 218. 218 الفصل السابع التفكیر الناقد من ینَق دك كأنه ی نق دٍك محتویات الفصل: اولا: دواعي الاهتمام بتنمیة التفكیر الناقد لدي القادة. ثانیا: تعریف التفكیر الناقد ومهاراته الفرعیة. ثالثا: اسالیب تنمیة التفكیر الناقد لدي القادة. ا ربعا: التوجیهات العملیة لتنمیة مهـارات التفكیـر الناقد لدي القادة.
- 219. 219 أولا: دواعيالاهتمام بتنمیة التفكیر الناقد لدي القادة. -1 إن التفكیــر الناقــد بوصــفه أحــد المهــا ا رت الجوهریــة الرئیســیة التــي یجــب أن یمكنـه (Slife , Yanchar Reber,2005,3- یتحلـي بهـا القائـد ( 14 من النظر للأمور بصورة واقعیة ، وأن یصدر بشأنها أحكاما تتصف بالعمق والموضوعیة ، وهـو مـا یقلـل احتمـالات التـورط فـي ممارسـات وقـرارات سـلبیة حولها ، فعلي سبیل المثال قد یرفض فرد إنشـاء بیـوت للمسـنین انطلاقـا مـن أنها قد تشجع الأبناء العاقین علي التخلص من والدیهم ، في حـین أن هنـاك أسباب أخري یمكن أن تغیر موقف الفـرد للموضـوع مـن خلالهـا مـن بینهـا أن هنـاك بعـض المسـنین الـذین فقـدوا معیلـیهم ؛ ومـن ثـم فهـم فـي حاجـة ماسـة لتلك الدور ، فضلا عن أن هناك مسنون یعانون من مشـكلات صـحیة حرجـة تتطلب رعایة مكثفـة قـد لا تتـوفر إلا فـي تلـك الـدور، كـذلك فإنـه یمكـن إقامـة دور مسنین نهاریة یقضي فیها المسن جزءا من یومه ثم یعود لمنزله مسـاء ، وهكذا. -2 إن تعــرض القائــد المكثــف لعملیــات تنمیــة مهــارات التفكیــر الناقــد وممارســته لهــذا الــنمط مــن التفكیــر فــي حیاتــه المهنیــة، والخاصــة، مــن شــأنه أن یعــود علیـه بالمزیـد مــن العوائـد الایجابیــة التـي تــدعم تلـك الممارســات لاحقـا ، إنــه یمكنه من تبني ذلك النمط من التفكیر القادر علي تكوین تلك العقلیة الفعالـة
- 220. 220 ، والشخصیةالبناءة التي تقود لا تنقاد، وتتروي لا تندفع ، وتنقد لا تشهر ، وتتخذ الق ا رر و لا تتردد ، وتعبر عن آرائها بدلا من أن تكبتها ، وتشارك في شــئون مجتمعهــا و لا تنــزوي . وحــري بالــذكر، فــي هــذا المقــام ، أن الإســلام یشــجع ذلــك الــنمط مــن التفكیــر ، ویعــده أحــد أهــم العمــد التــي قامــت علیهــا الحضارة الإسلامیة العتیدة، وثمة شواهد عدیدة تدعم هذا التصور مـن بینهـا : نــزول الرســول علیــه الســلام علــي رأي أحــد الصــحابة فیمــا یتعلــق بأفضــل مكان ینزل فیـه جـیش بـدر، وكـذلك مقولـة سـیدنا انـس بـن مالـك حیـث وقـف أمــام قبــر الرســول علیــه الســلام وقــال: كــل امــرئ یؤخــذ مــن كلامــه ویــرد إلا صــاحب هــذا المقــام . ولا یفوتنـا التنویــه إلــي أن الرســول الكــریم عنـدما مــات ابنه إبـ ا رهیم وخسـفت الشـمس یومهـا فقـال الـبعض إن الشـمس خسـفت حزنـا علي إبراهیم فوقف الرسـول فـیهم خطیبـا وقـال : إن الشـمس والقمـر آیـة مـن آیات الله لا تحزن علي موت إنسان ، وهنا رسـخ مبـدأ التمییـز بـین العلاقـات الارتباطیـــة بـــین الظـــواهر مقابـــل العلاقـــات الســـببیة بینهـــا فالارتبـــاط مجـــرد تصاحب أو تعاقب زمني بین الأحداث ، ولا ینطوي علـي وجـود علاقـة سـببیة بینها. -3 حین یصبح التفكیر الناقد هو النمط المنوالي للعقلیة القیادیـة ؛ فهـذا یعنـي شــیوع العدیــد مــن الظــواهر الایجابیــة لــدي القــادة مــن قبیــل حــل الصــ ا رعات بوسائل حواریة عقلانیة ، وتجنب اعتماد العنف كوسیلة فعالة لحل الخلافـات ، وشــیوع حلقـــات النقـــاش، والمســـاجلات الفكریـــة ، وتبـــادل الخبـــرات ، وفـــي المقابل تتقلص العدید من الظواهر السلبیة لـدیهم مـن قبیـل العنـف التنظیمـي
- 221. 221 ، والأسري،ففائض التوتر یتم تصریفه أولا بأول من خلال قنوات مشروعة، والتعصب العرقي والدیني والنوعي فالعقول الكبیرة المنفتحـة لا تستشـري فیهـا مثــل تلــك الأفكــار غیــر الملائمــة للعصــر ولا المتوافقــة مــع الغایــات الإ نســانیة الجوهریة. -4 إن التفكیر الناقد یعد بمثابة مصـفاة لتنقیـة الأفكـار قبـل دخولهـا العقـل .إنـه كحــارس البنایــة یجــب علیــه أن یتحقــق مــن هویــة كــل الــداخلین إلیهــا لكــي یصبح البناء الفكري للفرد آمنا ، و تتمثل أهمیة تلك القدرة في أن كل كاتب، أو متحـــدث، یحـــرص علـــي حشـــد الوقـــائع المؤیـــدة لأفكـــاره، ویتجنـــب، قـــدر اســتطاعته، التلمــیح إلــي مواضــع الــوهن فیهــا، أو الإشــارة إلــي أكثرهــا قابلیــة للتفنیـد ؛ ومــن ثــم فــإن مهمــة القائــد ذي التفكیــر الناقــد المطلــع علــي التــ ا رث المعرفي للأقدمین ، والمعاصرین أیضـا، سـواء كـان منشـو ا ر أم مسـموعا، أن یكون قادرا علي قراءة ما لم یكتبه الآخر، وسماع ما یتجنب أن یفصح عنـه، لأن هذا هـو المـدخل الأكثـر ملاءمـة لفهـم مـا یتلقـاه بصـورة أكثـر موضـوعیة وا ثٕمـا ا ر، لأنـه إن لـم یفعــل ذلـك سیصـبح فـي موقــف یسـهل فیـه تسـرب أفكــار فاســدة إلــي عقلــه مــن شــأنها أن تتلــف ، كالتفــاح المعطــوب، مــا حولهــا مــن أفكــار ، بــل إن الأمــر قــد یمتــد فیصــاب حــین یســتدمجها فــي بنائــه المعرفــي بالتسمم الفكري.
- 222. 222 ثانیا: تعریفالتفكیر الناقد ومها ا رته الفرعیة. والتـي تعنـي الحكـم ،ویشـیر Kritikos ابتداء فإن كلمة نقـد جـاءت مـن كلمـة إلي تحليّ الفرد بقـدر مرتفـع مـن المهـا ا رت Critical thinking التفكیر الناقد التي تمكنه من تقییم واختبار المعلومـات والآراء فـي ضـوء الأدلـة التـي تـدعمها، وفحـــص الوقـــائع المتصـــلة بالموضـــوع وتمحیصـــها، واســـتخلاص نتـــائج منهـــا، و التنبــــؤ بمــــا ســــیحدث فــــي ضــــوء اســــتقراء مؤشــــ ا رت الواقــــع ، والتوصــــل إلــــى اســـتنتاجات تتســـم بالواقعیـــة حـــول الأحـــداث ، واســـتخدام قواعـــد الاســـتدلال فـــي إصدار أحكام تتسم بالدقة، والوقوف علـى جوانـب القصـور فیمـا یقولـه الآخـرون أو یفعلونه ،او دراك العلاقـات بـین الظـواهر ، وتحدیـد الأولویـات ، وطـرح الأسـئلة ،والمقارنة، والتحلیل ، ویضیف عبد السلام عبد الغفار أن لب عملیة التفكیر النقــدي یتمثــل فــي ان یصــل الفــرد الــي عــدد مــن المحكــات التــي یســتطیع عــن طریقها ان یبین مدي صدق ما لدیه من افكار او معلومات. ، ( نبیل عبد الهادي، وولید عیـاد، 2009 ؛ شـایع عبـد العزیـز الحسـیني، 1998 . ( Costa,2003; Soliman,2005,24 ؛28-30 بناء علي فحـص مـا تتضـمنه التعریفـات السـابقة مـن عناصـر یتبـین أن التفكیـر الناقـد یتضـمن مهـارات نوعیـة متعـددة قوامهـا: التحلیـل ، والاسـتنتاج، والتـألیف، والتطبیــــق، والتقیــــیم، والمقارنــــة، والتحقیــــق، والتفســــیر ( شــــایع عبــــد العزیــــز (Halpern , ؛109-107 ، 28 ؛ سعید عبد العزیز، 2009 ، الحسیني، 1998 . .1994; Bem Oejong,2006,278
- 223. 223 وحري بالذكرأن القائد الذي یفكر بطریقة ناقدة یتصف بأنه: - لا یناقش شیئا لا یعرف عنه معلومات كافیة - یعرف متي یحتاج معلومات حول موضوع ما - یعرف متي تكون الخلاصة صحیحة وكیف. - یعرف أن الناس لدیهم معاني وأفكار مختلفة حول معاني نفس الكلمات. - یسعي لتجنب الأخطاء الاستدلالیة العامة الشائعة أثناء تفكیره. - یسأل عما لا یعرف . - یمیز بین التفكیر الانفعالي والعقلاني. - یستخدم مفرداته بدقة لكي یفهمه الآخرون بوضوح. - یمیز بین الوقائع و الأدلة المقنعة والمدعاة . –یحددمدي مصداقیة مصدرالبیانات ومدي تعلقها بالموضوع. .( Harnadek,1981,2؛ (سعیدعبد العزیز، 56،2009 ثالثا: اسالیب تنمیة التفكیر الناقد لدي القادة. -1 الانفتــاح علــي الخبــرات وتحلیلهــا : یتضــمن هــذا المتغیــر عنصــرین رئیســیین یتمثل أولهمـا فـي التـراكم الرأسـي للخبـرة ، والخبـرة كمـا هـو معلـوم تعتبـر الوعـاء الذي تصـب فیـه المعلومـات والمعـارف، والتـي نكتسـبها، عـادة، مـن خـلال الـتعلم والتـي تمتـزج لتتحـول إلــي ، (Bogner Bansal, بصـیغه المختلفـة( 2007 خبرات موجهة لسلوك القائد وقراراته واختیاراتـه فـي شـتي أنشـطة حیاتـه المهنیـة
- 224. 224 والخاصــة؛ ومــنثــم فــإن ســعي القائــد لتعمیــق مــدي خبراتــه ، والحــرص علـــي امتدادها أ رسیا في مجال معین یجعله أكثر تمكنا منه ، وتمیزا فیه . وثمة واقعـة طریفـة تجسـد أهمیـة مـا یحـوزه الفـرد مـن خبـرة مفادهـا أن میكـانیكي اسـتدعي لإصلاح آلة.وبعد مراقبة دقیقة انتزع مطرقة من حقیبة أدواته وضرب بهـا ضـربا خفیفا علـي جانـب الآلـة، فعـادت إلـي العمـل بشـكل طبیعـي،و كتـب فـاتورة بقیمـة 500 دولار كأتعــاب ، فأصــیب صــاحب الآلــة بصــدمة، وقــال للمیكــانیكي: كیــف تأخــذ 500 دولار علــي هــذه الضــربة؟. فقــال المیكــانیكي: أنــت محــق. فــدعني أصــحح فــاتورتي. وحــرر فــاتورة جدیــدة فصــل فیهــا التكلفــة كمــا یلــي: الضــرب بالمطرقة= دولارا واحدا، ومعرفة أین یجب الضرب = 499 دولارا ( جیفري لایكر ودیفید مایر، 146،2007 ). أمـا العنصـر الثـاني فیتمثـل فـي تنویـع خبـرات القائـد فــي مجــالات متعــددة مــن خــلال المصــادر الموثــوق فیهــا ســواء كانــت علمیــة أو سیاســیة أو اجتماعیــة أو دینیــة ، فعلــي ســبیل المثــال، علــي القائــد إن جلــس ، مــثلا ، بجانــب رجــل مســن فــي مناســبة اجتماعیــة ســارة الاســتزادة مــن آرائــه ، ونوادر حیاته، وخلاصة تجاربه ، فهي بالنسبة له ، و خاصة إن كان هذا المسن محنكــا ، بمثابــة كنــز مــن الخبــرة . وا نٕ جمعتــه علاقــة عمــل بخبیــر فــي العلــوم الســلوكیة فعلیــه تحصــیل بعــض خب ا رتــه المتصــلة بفهــم والإدارة الرشــیدة لســلوك البشر بدلا من سؤاله عن هوایاته وآ ا رئه السیاسیة، بحیث یصبح متنوع الخبرات ، وهو مـا مـن شـأنه الارتقـاء بطریقـة تفكیـره ، وتوسـیع مـدي انفتاحـه المعرفـي، ورؤیته العقلیة والفكریة، وأسلوبه في إدارة مرؤوسیه، بلـه، وحیاتـه بشـكل عـام. وحري بالقائد أن یحلل الخبـرات ، المتنوعـة ، التـي یتلقاهـا بالطریقـة التـي تیسـر علیـه الاسـتفادة منهــا وتوظیفهـا علــي نحـو یثــري قیمتهـا ، فــالخبرة ، كمـا یقــول
- 225. 225 هاكســلي ،لیســت مــا یحــدث مــن أحــداث للمــرء، وا نٕمــا مــدي مــا یستخلصــه مــن 163 ) ، ویتأتي ذلك ، دروس من تلك الأحداث (إب ا رهیم عبد الله المنیف، 1983 مـــن خـــلال فحصـــها نقـــدیا للتأكـــد مـــن صـــلاحیتها ، ثـــم تصـــنیفها إلـــي فئـــات ومستویات ، والمزج بینها بهدف جعلها أكثر دقة ومصداقیة ، فضلا عـن تجنـب تكرار أخطائه إبان تلك العملیة ؛ توطئـة للاسـتفادة منهـا بصـور مختلفـة ، فعلـي سـبیل المثــال ثمــة تصــنیفات متنوعــة لشخصــیات البشــر یقترحهــا علمــاء الــنفس تمكننا من فهم سلوكهم الناتج عنها ، والتنبؤ به أیضـا بنـاء علـي مجموعـة مـن المؤشـ ا رت المتعـارف علیهـا علمیــا ؛ وبطبیعـة الحـال فإنـه مــن شـأن وعـي القائــد بتلـك الجوانـب المتنوعـة تنمیـة قدرتـه فـي فهـم والتعامـل مـع مرؤوسـیه مـن ذوي أنماط الشخصیة المختلفة . -2 عقد المقارنات : یقول الصینیون من یقارن یعرف ، أي أن المقارنـة تعـد وســیلة فعالــة للمعرفــة ، وعلــي القائــد التــدرب علــي اســتخدام تلــك الوســیلة لكــي تكتمل معارفه وتصبح أكثر دقة حول الأشیاء ، ذلك أن المقارنة تسـمح بـالتقییم الدقیق لموضوع ما ، والحصول علي معلومات أكثـر تنوعـا حولـه ، واسـتخدامات قــد تكــون أكثــر إبــداعا لــه، واكتشــاف أخطــاء قــد وقــع فیهــا آخــرون ؛ ومــن ثــم تلافیها، والوقوف علي مظاهر التطور في الظواهر حین یقـارن بینهـا فـي أزمـان مختلفــة، وا دٕ ا رك التحــولات الاجتماعیــة والنفســیة والسیاســیة للــنظم والأشــخاص ، والاستفادة من تجارب الآخـرین ، فعلـي سـبیل المثـال حـین یسـعي القائـد لإدخـال نظام جدید لإدارة شئون العاملین ، علیه أولا أن یعقد مقارنات بینه ، وبین عـدة أنظمة أخري سبق تطبیقها في قطاعات مشـابهة فـي ضـوء بعـض المعـاییر مثـل
- 226. 226 الشیوع ،والتكلفة ، وسهولة تدریب العاملین علیهـا ، وجـودة عملیـات الصـیانة، وا مٕكانیــات التعــدیل والتطــویر ؛ وبــذا یتجمــع لدیــه قــدر مــن المعلومــات الدقیقــة لاتخــاذ القــ ا رر بشــأنه . وكــذلك مــن یریــد د ا رســة أســالیب التغلــب علــي مشــكلة الإنهـاك الـوظیفي بمقــدوره المقارنـة بـین أكثـر مــن منظمـة للوقــوف علـي طبیعــة الإجراءات التي اتخذتها للتغلب علـي تلـك الظـاهرة للوصـول إلـي بعـض الأسـالیب الإبداعیة التـي علیـه تطبیقهـا مـن قبیـل : تعـدیل مواعیـد العمـل ، وعمـل لقـاءات اجتماعیــة دوریــة للعــاملین بهــا تتضــمن بعــض الأنشــطة الترفیهیــة ، و أخــذ رأي العــاملین فــي بعــض التطــوی ا رت المــ ا رد إدخالهــا علــي نظــم العمــل ، ا و نشـاء موقــع الكترونــي للمنظمــة یحــوي منتــدي للعــاملین ومشــاركاتهم، وتنظــیم دو ا رت لتنمیــة مهارات إدارة العلاقات الشخصیة وصقل الخبرات المهنیة للعاملین، وهكذا.
- 227. 227 التدریب الخامسعشر: ما العلاقة بین هذین المفهومین -1 تاریخ – تأریخ. -------------------------------------------- -------------------------------------------- -2 معرفة – علم. ------------------------------------------ ------------------------------------------ -3 أرسطو – الاسكندر المقدوني. ------------------------------------------ ------------------------------------------ -4 دستور – قانون. ------------------------------------------ ------------------------------------------ -5 استراتیجیة- خطة. --------------------------------------------- ----------------------------------------------
- 228. 228 انتهي التدریبالخامس عشر إلـى قــدرة Attribution -3 تحســین دقــة التفســیرات العزویــة: یشـیر العـزو الفــرد علــى التســلیم بوجــود العدیــد مــن المعــارف والمشــاعر والنوایــا لــدى الآخــر، (Bonaiuto Fasulo, والاعتماد علیها فى تفسیر والتنبؤ بسلوكه ( 1997 ، ومن المتوقع أن یـؤدى فهـم دور عملیـة العـزو فـى التفكیـر والتفسـیر الشخصـي للأحداث إلي جعل القائد أكثـر قـدرة علـي فهـم الواقـع بصـورة أفضـل ، فعلـي سـبیل المثال علي القائد ألا یتسرع بتفسـیر سـلوك أحـد العـاملین الـذي لا یشـارك زمـلاءه مناســباتهم الاجتماعیــة بأنــه متعــالي ، لأن هــذا التفســیر العــزوي قــد یكــون غیــر دقیــق لأن هــذا الزمیــل قــد یعــاني مــن حالــة أســي ناتجــة عــن فقــد عزیــز علیــه لا یعلمها القائد، أو قد یكون في حالـة شـقاق عـائلي لا یریـد أن یبـوح بهـا لزملائـه، وهكــذا . ومــن هــذا المنطلــق فإنــه یجــب علــي القائــد ألا یتسـرع فــي تفســیر ســلوك المحیطین به فقد یحمل دلالة مختلفة. وكما هو معروف فهناك مصـادر متعـددة لأخطـاء العـزو مثـل تحیـز العـزو الأساسـي والذي یتمثل في میل الفرد لعزو سلوك Fundamental Attribution Error الآخـرین لاسـتعدادات شخصـیة وعوامـل داخلیـة ، وعـزو سـلوكه فـي المقابـل لعوامـل خارجیة ، فنجده مثلا ینسب فشله لعوامل خارجیة ، وفشـل الآخـرین لعوامـل ذاتیـة ( فحــین یصــعب علــي الأخــر تنفیــذ مهمــة معینــة فلأنــه قلیــل الــذكاء أمــا هــو فــلأن التعلیمــات لــم تكــن واضــحة )، وفــى المقابــل ینســب نجاحــه لعوامــل ذاتیــة ونجــاحهم
- 229. 229 لعوامل خارجیة( فهو ترقى لكفاءته أما هم فلأن لهم أقارب مهمین). وهناك أخطاء أخري من قبیـل أن یصـدر أحكامـا مفرطـة فـي التعمـیم حـول ظـاهرة مـا ، أو لا تقـوم علي معلومات كافیة ودقیقة ، كأن یقوم مـن خـلال لقـاء سـریع مـع أحـد الأشـخاص بإصدار حكم علیه بأنه یصلح لأن یكون صدیقا . إنه سیكون ، حینئذ ، مثل ذلـك الفــرد الــذي یجلــس بالقطــار بجــوار آخــر( نصــاب ) یقــدم لــه نفســه بطریقــة جذابــة محترمة متقنة فینبهر به ویثق فیه ویصدر حكما معمما لا یقوم علي قدر كاف من البیانـات بأنـه شـخص یوثــق بـه ؛ ومـن ثــم یتنـاول مـا یقدمــه لـه مـن مشــروبات او أطعمة فیصـاب بالخـدر ویصـبح ضـحیة للسـرقة . أو أن یقـدر أسـباب شـیوع العنـف فـــي العمـــل بنـــاء علـــى إد ا ركـــه للأســـباب المســـئولة عـــن حالـــة أو حـــالتین للعنـــف شاهدهما؛ لذا فما یمكننا قوله انه لو تدرب القائد علي قواعد الاستقراء السلیم التي تؤكد علي ضرورة عدم إصدار أحكام معممة في ضوء معلومات محدودة لما تعرض لهذا الموقف. -4 اكتشاف أوجه التناقض فـي، وبـین، أفعـال وأقـوال الآخـرین: مـن شـأن ارتفـاع مهـارات التفكیــر الناقـد لــدي القائـد تمكینــه مـن تقیــیم مــدى صــدق ادعــاءات ، وحجــج الطــرف الآخــر، واكتشــاف مــا بهــا مــن مغالطــات، و تقدیر مــدى اتســاقها الــداخلى والتزامهــا بالقواعــد المنطقیــة ( كــأن یــذكر أحــد المرؤوســین فــى أول كلامــه أنــه أكثــر كفــاءة مــن زمیــل معــین ، ویشــیر فــي موضــع آخــر إلــى أنــه لایمدح في نفسه إلا إبلیس) ، وفحص مدى التناقض بین الأفكار داخل العمل والواقــع الخــارجى ( كــأن یؤكــد المتحــدث علــى أن ممارســة الهوایــات تقلــل مــن فرص الفرد فى الإبداع المهنى على الرغم مـن أن سـیر حیـاة المبـدعین تشـیر
- 230. 230 إلى أننسبة كبیرة منهم یمارسون هوایات بعیدة عن تخصصاتهم؛ مما ینشط عقـولهم ویزیــد مرونتهــا) ، والوقــوف علــي أوجــه التنــاقض بــین الأفكــار داخــل النص والوقائع التاریخیة الموثقة فقد یذكر أحد العاملین الذین یحرصون علي تشویه صورة أحد الزملاء أنه قـام بالتشـهیر بأحـد الرؤسـاء وا طٕـلاق شـائعات ضده أول أمس مع أنه كان متغیبا بعـذر فـي ذلـك الیـوم. وبطبیعـة الحـال فـإن ارتفاع تلك المهارات لدي القائد سیجعل مـن الصـعب علـى الآخـرین خداعـه أو إقناعه بشكل مغلوط منطقیا أو عاطفیا بما یطرحونه علیه من آراء. -5 استخدام أدوات الاستفهام السبعة ( ملك همام )بكفاءة:إن صقل مهـارة إدارة الأسئلة تعد سمة رئیسـیة للقائـد ذي العقلیـة الناقـدة، وهـي مهـارة مركبـة لا تقتصر فقط علي طرح الأسئلة، ولكنها تتضمن أیضا تحدید توقیت طرح السؤال، وهویـــة مـــن ســـیوجه إلیـــه، وكیفیـــة صـــیاغته، وطریقـــة إلقائـــه علـــي الشـــخص المستهدف، ومدي عمقه ، ولا غرو في ذلك فالعلم یبدأ عادة بسؤال ، وحبذا لو كان مبدعا ، ومنطویا علي قدر مرتفع من الخیال وسـعة الأفـق .وبطبیعـة الحـال فــإن المهــا ا رت المســتخدمة فــي عملیــة إدارة الأســئلة تتكــون ممــا یطلــق علیــه أدوات الاســتفهام الســبعة التالیــة ( والتــي تشــكل الحــروف الأولــي مــن كلماتهــا السبع الجملة التالیة: ملك همام) : أ- من تسأل : بمعني اختیار الشـخص المناسـب لتوجیـه السـؤال إلیـه لأن دقـة الإجابــة ســتتوقف جزئیــا علــي ذلـك المتغیـر، فعلــي ســبیل المثــال ، إن
- 231. 231 سؤال مقیمشعائر بمسجد قریة نائیة عن مسألة الطلاق الألكترونـي تعنـي أنك لم تختر الشخص المناسب للإجابة عن سؤالك. ب - لماذا تسأل : من المفترض وجود أهداف متعددة لتوجیـه السـؤال ، فقد یكون الهدف الرئیسي لسـؤالك هـو الفهـم ، أو الرغبـة فـي الظهـور ، أو تصـحیح مقولـة خاطئـة للمتحــدث، ویضـیف علـي باشـا مبـارك وزیـر المعارف الأسبق هدفا آخر حیث كان یضـع سـبورة فـي مكتبـه لاختبـار كـل من یتقدم إلیه من الطلبة فـي حاجـة یریـدها، ولا یجیبـه إلـي حاجتـه إلا إذا أجابـه إجابـة صـحیحة فیمـا یختبـره فیـه مـن المسـائل الریاضـیة أو العلمیـة .(17، (أحمد لطفي السید، 1998 ت - كیــف تســـأل: إن أفضـــل وســـیلة للحصـــول علـــي إجابـــة واضـــحة ومحـــددة یبـــدأ مـــن طـــرح الســـؤال بشـــكل واضـــح ودقیـــق وبصــــورة صحیحة. ث - هل : ما عرضه المتحدث أو الكاتب من بیانات یعـد دقیقـا، وهـل لدیـه أهـداف غیـر معلنـة مـن هــذا العـرض ، وهـل یحـوز القـدر الكـافي مـن المؤهلات الذي یسمح له بأن یطلق مثل هذه الأحكام ، وهكذا. ج - ماذا تسأل : ما مصدر البیانات التي ساقها المتحدث ؟ ، فلیس كل مـا یقـال حقیقـي ، وهـل هـي عبـارة عـن حقـائق أم مجـرد آراء ( فعلـي سـبیل المثـــال حـــین یقـــول أحـــد الـــزملاء أن ثمـــة حالـــة مـــن التســـیب تســـود بـــین العـاملین بالمنظمـة علـي القائـد أن یسـأله هـل هـذا الحكـم صـدر بنـاء علـي إحصاءات حول استشراء ظواهر سلبیة بینهم من قبیل: ضـعف الإنتاجیـة،
- 232. 232 أو حدوثحالات عنف بینهم، أو وجـود بعـض الشـكاوي الكیدیـة، وسـریان شائعات مسیئة ؟)، و هل هي قدیمة أم حدیثة ؟ . ح - أیـن تسـأل : ذلـك أن الاختیـار الأفضـل للمكـان الـذي توجـه فیـه سـؤالك سیؤثر في فعالیته ، فعلي سبیل المثـال إذا سـألت رئیسـك فـي مسـألة فنیـة صعبة وهو یتجول في طرقات المنظمة لن تحصل علي إجابة دقیقـة مثلمـا الحال لو ذهبت إلیه في مكتبه. خ - متــي تســأل: مــن المعــروف أن توقیــت توجیــه الســؤال یــؤثر إیجابــا فــي مدي الاستفادة من الإجابة فضلا عن مدي استعداد المسئول للإجابة عنـه ، فعلــي ســبیل المثــال حــین تســأل متحــدثا فــي مســألة انتهــي مــن شــرحها وانتقل إلي غیرها فإن ذلك سیشوش علي أفكار ه، والمسـتمعین أیضـا ، ممـا یقلـل مـن قـدر سـؤالك ، وقـد یحــدو بـه لـرفض الإجابـة عنـه لكـي لا ینقطـع خیط أفكاره ، بید أن الأمر سیختلف إذا ما وجهت إلیه سؤالك عقـب فراغـه مباشرة من شرح المسألة التي تستوجب السؤال. -6 التفكیر متعدد الأبعاد: لكي نتمكن من فهم أیة مسألة علي نحو أكثر دقة واقترابــا مــن الواقــع علینــا تــدریب القائــد علــي مهــارة التفكیــر متعــدد الأبعــاد ، والــذي یعنــي إد ا رك دور العوامــل والمتغیــ ا رت المتعــددة المســئولة عــن حــدوث الظاهرة . أي تلك المتغیرات التي تسبقها زمنیا ، والتي تمـارس دو ا ر بـارزا فـي تشكیلها علي هذا النحو ، أو المتغیرات المصـاحبة للظـاهرة والتـي تشـكل فیمـا بینهــا المنــاخ أو الغــلاف الجــوي المحــیط بهــا ، والــذي إمــا أن یســاعد علــي تطورهــــا ، أو یضــــع قیــــودا وحــــدودا لهــــذا التطــــور ،أو التــــي تترتــــب علیهــــا
- 233. 233 (مترتباتها )والتـي تكمـن أهمیتهـا فـي أنهـا تكشـف عـن حجـم وطبیعـة تأثیرهـا فیما عداها من ظواهر، فعلي سبیل المثال هناك عوامل متنوعة مثبطة لشـیوع التفاني في العمل بین العاملین في المجالات المتنوعة ، ولیس عاملا واحـدا ، مــن بینهــا: الاتجاهــات الاجتماعیــة الســلبیة الســائدة نحــو التفــاني فــي العمــل وغیــر المبالیــة بــه ، وكــذلك ضــعف الاهتمــام الإعلامــي والتربــوي بالمتفــانین ، فضلا عن عدم نشر ثقافة التفـاني فـي العمـل بـین أفـ ا رد المجتمـع ، سـواء فـي الأسرة أو المدرسـة أو المؤسسـات العامـة، وعـدم وجـود نمـاذج متفانیـة بشـكل مكثف محیطة بالفرد . وهناك جانب آخر للتفكیر متعدد الأبعاد قوامـه كیفیـة تقـدیر الـوزن النسـبي لإسهام كل فئة من الأسباب المسئولة عـن الظـاهرة موضـع الاهتمـام (مشـكلة الازدحــام المــروري) ، بالإضــافة إلــي كــل ســبب داخــل كــل فئــة منهــا ، فــي تشكیل الظاهرة، وترتیبها تنازلیا علي النحو الذي یمكننا من تحدید أیها أكثـر تأثیرا ؛ ومن ثم فهو جدیر بالاهتمام والمعالجة أكثـر مـن غیـر ه ، فعلـي سـبیل المثــال حــین نفحــص ظــاهرة مــن قبیــل حـل مشــكلة الازدحــام المــروري ، فمــن المعتقد أن هناك أسباب كثیرة مسئولة عن حـدوثها بیـد أننـا نجـد أن فئـة مـن المسئولین یركزون علي أن أهم هـذه الأسـباب یكمـن فـي عـدم تطبیـق قـانون المرور بحزم مع أن هذا العامل یأتي بالتأكید في مر تبة أدني من عامـل آخـر لا یلقــي الأهمیــة المطلوبــة مــن قبیــل ضــرورة إعــادة تخطــیط خریطــة الكثافــة السكانیة في المدن الكبـري ، أو التوسـع فـي نظـام التعـاملات الالكترونیـة فـي الأجهــزة الحكومیــة ممــا یقلــل مــن ارتیــاد المــواطنین لمقــرات تلــك الأجهــزة ، ووضــع مواعیــد مرنــة ومتنوعــة لبــدء ونهایــة العمــل فــي المقــرات الحكومیــة (
- 234. 234 فبعض الأجهزةتبدأ في السابعة صباحا، والعض الآخر في الثامنة ، والبعض الثالث في التاسـعة ، وهكـذا ). وحـین ننتقـل إلـي مجـال آخـر لتطبیـق التفكیـر الشــبكي علیــه مــن قبیــل محاولــة فهــم تلــك الثــورة الانفعالیــة المفاجئــة لأحــد مرؤوسیك علیك ، فهي لا تعزي فقط لأنه عصبي بل قد تكون تطاولـت علیـه ، أو أن ثمة مشكلات أسریة یعاني منها ، أو أن حدثا غیر مریح تعـرض لـه توا قبیل لقاءك معه ، أو أنه یشعر بإحباط لمروره بخبرة غیر سارة .وبطبیعة الحال فإن تلك الرؤیة ستؤثر في طبیعة رد فعلك لتجعله أكثر عقلانیة ، وهـو مــا یســهم فــي الحفــاظ علــي حســن العلاقــة بینكمــا بــدلا مــن الانجــ ا رف و ا رء تفسیر أحادي قد یجعل رد فعلك حادا مما قد یؤثر سلبا علي تلك العلاقة .
- 235. 235 التدریب السادسعشر: ماذا یحدث إذا؟. - ارتفـع متوســط العمــر، فــي ظــل تحســن الخــدمات الصــحیة ، لیصــبح ثمــانین عاما. - ارتفعت درجة حرارة القطب المتجمد الشمالي عشر درجات مئویة. - ابتكرت سیارات بر- جویة. - اختفت أجهزة التكییف والتبرید من الكون. انتهي التدریب السادس عشر
- 236. 236 رابعا:التوجیهات العملیةلتنمیة مهارات التفكیر الناقد لدي القادة: یقتـرح البـاحثون مجموعـة مـن الإرشـادات والتوجیهـات التـي مـن شـأن تمثلهـا من قبل القائد ، ومحاولة توظیفهـا فـي المو اقـف المختلفـة التـي یواجههـا فـي حیاتـه المهنیة والخاصة ، تنمیة وزیادة فعالیة مهاراته النقدیة علي النحـو الـذي یعظـم مـا یجنیه مـن فوائـد كدالـة للاسـتخدام الأمثـل لهـا فضـلا عـن الحـد مـن وتقلـیص مـا قـد یتعرض له من مشكلات من جراء تدني مستواها أو اسـتغلالها بصـورة غیـر حكیمـة ، وتتمثل أبرز تلك الإرشادات في : - تذكرأ نك تنقد مواقف وأراء الشخص ، ولیس الشخص ذاته ، والموقف مختلـف بــالطبع فــي الحــالتین لأنــه إذا أدرك الآخــر أنــك تبــدي ملاحظــات علــي مــا یقــال ، وبطریقة عقلانیة هادئة ، فقد یستجیب لك ویعید النظر في أفكاره أما إذا شعر بأنك تهاجمه شخصیا فسیستنفذ كل طاقاتـه للـدفاع عـن نفسـه، وقـد یتبنـي حیالـك حینئـذ اســتراتیجیة أن خیــر وســیلة للــدفاع هــي الهجــوم ؛ ومــن ثــم سیصــب جــام غضــبه علیك، فعلي سبیل المثال حـین یمتـدح أحـد الـزملاء فریقـا معینـا لكـرة القـدم بوصـفه أفضل الفرق علي الساحة لا تقل له أنك لا تفهم في الكـرة أو أنـت متعصـب ، فهـذا لیس نقدا بل سلوكا عدوانیا ، بل قل له أن ما تقوله رأي شخصي والواقع لا یسانده لأن هذا الفریق لم یفز بالبطولة منذ عدة أعوام مثلا .
- 237. 237 - افصلبین ال أ ري وخصال صاحبه فلـیس هنـاك اقتـران بالضـرورة بینهمـا ، فعلي سبیل المثال حین یوصینا أحد نجوم الكرة باختیار عطر معین فـي إعلان تلیفزیوني فهذا لا یعني أنه العطر الأفضل لأنه لیس متخصصا في العطــور بــل یمكنــه فقــط الإدلاء بــآ ا رء دقیقــة حــول مســتوي أداء لاعبــین آخرین ، أي یجب علیك الاعتماد علي معـاییر ومحكـات موضـوعیة للحكـم علي الرأي ولیس مجرد الانجذاب إلیه بتأثیر هالة صاحبه، وهنا لا یفوتنـا التنویــه للمقولــة الشــهیرة للأمــام علــي بــن أبــي طالــب كــرم الله وجهــه لا تعرف الحق بالرجال ولكن أعرف الرجال بالحق . - میز بـین الواقعـة والـرأي ، فحـین یقـول باحـث أنـه وجـد أن البنـات فـي عینة بحثه أكثر طلاقة من البنین ، وهذا یعني أنهن أكثر ذكـاء فعلینـا أن نصدق الشق الأول في كلامـه لأنـه واقعـة طالمـا اسـتخدم خطـوات المـنهج العلمــي للتوصــل إلیهــا أمــا الشــق القائــل أنهــن أكثــر ذكــاء فهــذا رأي قــد یجانبه الصواب ، لأن الذكاء یتكون من مهارات متعددة ، ولیس فقـط مـن الطلاقة اللغویـة ، ومـن ثـم فهنـاك فرصـة لكـي یتفـوق البنـین علـي البنـات في بقیة القد ا رت . - تجنب إصدار أحكام ذات طابع تعمیمي مفرط لا تقـوم إلا علـي مـا یقـع فـي إطــار خبرتــك المباشــرة ( ذات الطــابع المحــدود وغیــر الممثــل لخبــرات الــذین تتعامــل معهم والذي یفترض تعرضهم لخب ا رت مختلفة أیضا ) للتدلیل علـي صـحة مـا تـدعي كأن تقول لإثبات صحة استخدام أسلوب الضرب في المدارس لتحسین التعلیم أننـي أعرف أسر من جیراني المتفوقین یضربون أبنائهم ، أو أننـي ضـربت وأنـا صـغیر ؛
- 238. 238 لذا فأنامتفوق، فمثل هذه الأحكام الج ا زفیة تقلـل مـن مصـداقیتك وتعطـي انطباعـات سلبیة عنك لدي الآخرین . - احذر من أن تكون ممن یستخدمون تفكیرهم لمناصرة حكم تـم إصـداره ســـلفا علـــي أســـاس مـــن التحیـــز والعاطفـــة ، وتجنـــب اللجـــوء إلـــي تقیـــیم المعلومـــات بصـــورة متســـقة مـــع رغباتـــك ، والمیـــل للبحـــث عـــن معلومـــات انتقائیة تؤكد اختیارك ، و تجاهل ما یتعارض معها ، حتى تعقلن النتیجـة المتحیزة ، فعلي سبیل المثال قد یمیل فرد له اتجاه متعصب ضـد الأقلیـات إلي تصید ، وتجمیع ، وتذكر الج ا رئم ، والمخالفات التي ارتكبها أبناء تلك الطائفة لیقنع نفسه بأنه محق في اتجاهه الكـاره لهـم، ویتغاضـى فـي ذات الوقت عن أن نسبه أكبر بكثیر من أبنـاء الأغلبیـة التـي ینتمـي إلیهـا قـد ترتكب جرائم مماثلة أو أكثر بشاعة. - الأحــداث المتعاقبــة لا یحكمهــا منطــق العلاقــات الســببیة بالضــرورة، فقــد ینــام الفرد بعد إنهاء مكالمة تلیفونیة ؛ بید أن هذا لا یعني أن المكالمـة سـبب نومـه( ومن ثم فإن العلماء ینصحون بعـدم التسـرع فـي الـربط ، (Weston,1987,41 الســببي بــین ظــاهرتین متتــابعتین ، مــن قبیــل أن یــربط طالــب بــین نجاحــه وبــین سماعه لبرنامج معین، او زیـارة أحـد أقاربـه مـع ان العلاقـة بـین الحـدثین لیسـت . ( سببیة( خالد العتیبي ، 2001 - شیوع الشيء لیس دلیلا علي صحته: إن الأمثـال بمثابـة خـزان لحكمـة الشـعوب ففیهـا تـودع خلاصــة خب ا رتهـا ، وتجاربهـا ، وممارسـاتها عبــر الزمن ؛ ومن ثم فهـي تمـارس دورا لا یمكـن إنكـاره فـي توجیـه كـل مـن السـلوك الفـردي والجمعـي لأبنـاء تلـك الشـعوب، بیـد أن المسـألة لیسـت
- 239. 239 بهذه البساطةذلك أن بعض تلـك الأمثـال تكـون نابعـة مـن خبـرة ذاتیـة محددة یصعب تعمـیم منطوقهـا علـي مجـال آخـر ، فـي زمـن مختلـف ، كذلك قد تحدث أخطاء استنباطیة في تنزیل المثـل علـي الحالـة موضـع القیاس ؛ وبذا تصـبح تلـك الأمثـال مصـدر ضـرر للفـرد ولیسـت مصـدر نفــع لــه، وهــو مــا یقتضــي إدخــال بعــض التعــدیلات الضــرو ریة علیهــا لتصــبح أكثــر مناســبة للموقــف والســیاق، وبــذا نتلافــي آثارهــا الجانبیــة الســلبیة، فعلــي ســبیل المثــال حــین یتبنــي قائــد المثــل القائــل اربــط المربــوط یخــاف الســایب بوصــفه ركیــزة اســت ا رتیجیته لإدارة مرؤوســیه ذوي المســتوي التعلیمــي والفكــري المرتفــع بأحــد أقســام تصــمیم الــدوائر الالكترونیــة بشــركة ضــخمة للبرمجیــات ؛ فــإن ســلوكه هــذا سیســتثیر نقمة وغضب مرؤوسیه، ولن یجدي نفعا في قیادتهم ، ومن هنـا فإننـا ندعوه لتعـدیل مثـل ذلـك المثـل لیصـبح فـك المربـوط یحبـك السـایب . و هناك أمثـال عدیـدة أخـري شـائعة فـي الثقافـة ذات مـردود سـلبي یجـب علـي القائــد مناقشـتها فقـد تكـون غیـر صـحیحة مـن قبیـل : مـن خـاف سلم..فالخوف في حد ذاته مصدر إیذاء لصاحبه لأن تغلغله فـي نفـس صــاحبه یعــد أحــد أشــكال الضــرر فكیــف یســلم إذن. أي أن الخــائف لا یسلم بخوفه بل یتأذي به؛ ومن ثم یجب تعـدیل المثـل لیصـبح ، مـثلا، من احتاط سلم ، أو من حرص سلم ، أو من خاف ر بـه سـلم ، أو مـن خاف غرم.
- 240. 240 التدریب السابععشر: هل هذا المثل صحیح بالضرورة؟ ســـنعرض فـــي إطـــار التـــدریب علـــي تلـــك المهـــارة لمجموعـــة مـــن الأمثـــال ، والمطلوب منك بیان مدي صحتها : التعلم في الصغر كالنقش علي الحجر ، وفي الكبر كالحرث في النهر. ------------------------------------------ ------------------------------------------ إن كان لك صاحب لا تشاركه ولا تناسبه. ----------------------------------------- -------------------------------------------- الطریق إلي قلب الر جل معدته. ------------------------------------------ -------------------------------------------- من علمني حرفا صرت له عبدا. ------------------------------------------- -----------------------------------------
- 241. 241 - أمثلةأخري یقترحها المتدربون. ------------------------------------------ - ------------------------------------------ انتهي التدریب السابع عشر
- 242. 242 - لـیسالمهـم مـا یقـال لـك ، ولكـن التحقـق مـن صـحته . فـإذا قـال لـك أحــد المرؤوسین ، مثلا ، إنك ظالم ، قل له : ما ذا تعني بالضـبط بـذلك ، ومـا دلیلــك علــي صــحة مــا تقــول؟. أي تقصــي أبعــاد المشــكلة ( بــوب بــاورز، 47 ) ، ذلك أن قوة حجة الفرد تقوم علـي قـوة دلیلـه ، فالادعـاء ، ،2004 مثلا، بأن العنف دالة لمشـاهدة التلیفزیـون یجـب أن یدعمـه نتـائج بحـوث فعلي القائد الناقد أن یتعرف علي ، (Sotiriou, واقعیة رصینة( 1998,6 ثم یحدد مـاذا ، Account و یفسر لماذا یحدث ، Identify ما یحدث .((Mcnally Gerras Bullis, 1996 ) Formulate ســیفعل وثمة جانـب آخـر لهـذه المسـألة قو امـه أنـه لـیس مـن الضـروري أن یكـون لدي القائد إجابة عن كل سؤال یوجه إلیه، فالأهم أن یكون لدیه رغبة في الاسـتماع إلـي كـل سـؤال یوجـه إلیــه ، والسـعي مـع الآخـرین للتوصـل إلــي إجابة عنه.
- 243. 243 لیست الخبرةما یحدث من أحداث للمرء، وا نٕما مدي ما یستخلصه من دروس من تلك الأحداث... هاكسلي الفصل الثامن الحكمـــــة القیادیة مكوناتها و سبل تنمیتها محتویات الفصل 1. مبر ا رت الاهتمام بدراسة الحكمة في مجال القیادة . 2. تعریف الحكمة و كیفیة قیاسها لدي القادة. 3. مواصفات القائد الحكیم. 4. أسالیب تنمیة الحكمة لدي القادة.
- 244. 244 لكي نفهمالحكمة ودورها المحوري في مجال القیادة حري بنا الوقوف بشكل مفصل علي المزید من المعلومات المتعلقة بالجوانب التالیة للحكمة القیادیة ، والتي تتمثـل فیما یلي : أولا: مبررات الاهتمام بدراسة الحكمة في مجال القیادة. ثانیا: تعریف الحكمة و كیفیة قیاسها لدي القادة. ثالثا: مواصفات القائد الحكیم. ا ربعا: أسالیب تنمیة الحكمة لدي القادة. و سوف نسعي فیما یلي للوقـوف علـي العناصـر التفصـیلیة فـي كـل جانـب مـن الجوانب السابقة فیما یلي : أولا: مبررات الاهتمام بد ا رسة الحكمة في مجال القیادة. تتمثل أهمیة تحلي القادة بقدر مرتفع من الحكمة في أنها: -1 توجـه جهــود القائـد فــي الاتجــاه الصـحیح : إن الحكمــة بوصـفها تــاج المهــارات والقد ا رت الإنسانیة تعتبر بمثابة البوصلة التي تمكن القائد من النفاذ للمسـتقبل ، والـتعلم مــن الخبـرة ، وتوقــع عواقــب أفعالـه، وفهــم الســلوك البشـري فــي إطــار النســبیة، والفردیــة، والموقفیــة، والتــوازن بــین مصــلحة العمــل وضــرورة الحفــاظ
- 245. 245 علي علاقاتإنسانیة وثیقة مع العاملین ترتكز علـي التعـاطف معهـم، والشـعور Jaques ) بما یشعرون به، وتفهمهم، والإدارة الفعالة لسبل التعامل معهم .(Clement,1994,376-378 -2 تیســر علــي القائــد تبنــي رؤیــة حــول مســتقبل المنظمــة : تتمثــل المهمة المركزیة للقائد المتمیز فـي تبنـي رؤیـة حـول مـا یجـب أن تكـــون علیـــه المنظمـــة فـــي المســـتقبل ، ومـــن المهـــارة أن تصـــاغ الرؤیـــة فـــي كلمـــات محـــددة تســتوعب تلـــك الأفكـــار بوضـــوح ( أن تصبح إدارتي أفضل إدارة في الشركة في غضون ثلاث سـنوات) ، وأن یســـعي لجعـــل تلـــك الرؤیـــة واقعـــا ملموســـا حتـــي لـــو اعتقـــد الآخــــرون اســــتحالة ذلــــك ، وأن یقــــوم بنقــــل رؤیتــــه لمرؤوســــیه ؛93-95 , 1996, kouzes Posner) وا قٕناعهم بها لتحقیقها ولكــي تصــبح الرؤیــة إجرائیــة علیــه أن ، (O,connor,1998,7 یصـــوغها فـــي مهـــام مـــن خـــلال الأســـئلة التالیـــة: إلـــي أیـــن نحـــن ذاهبون- كیف سنصل – ماذا نحتاج لننجح – ما هي القـیم التـي
- 246. 246 ستوجهنا –كیف سنقیس النجاح – كم سیستغرق هذا من الوقـت . ومــن النمــاذج القیادیــة التــي یضـرب بهــا المثــل فــي القیــام بتلــك العملیــة بكفــاءة فیلیــب كــارول الــرئیس التنفیــذي لشــركة شــل الذي أقنع من معه بضرورة أن تصبح شـركة شـل هـي الشـركة .(Avery ,2005, رقم واحد في أمریكا( 24 3 – تمكن القائـد مـن أن یصـل إلـى حالـة مـن التنـاغم مـع نفسـه: إن الحكمة تساعد القائد على فهم ذاتـه ، وا حٕـداث حالـة مـن التـوازن بـین عواطفه وعقلانیتـه ، وفهـم نفسـه ، والتعـرف علـى حـدودها ، وبالتـالي تقلـیص احتمـالات التـورط فــي الت ا زمـات لـن یكــون بوسـعه الوفـاء بهــا، وكذلك تقلیل احتمالات معاناته من الإحباطات الناجمة عن وجود فجوة بین ما یرغب ه وبین ما یقدر علي فعله ، ومن زاویة أخري فـإن ذلـك المنظور الواقعي لدي القائد لقدراته الذاتیـة مـن شـأنه تحسـین صـورته ، وتعظـیم مصــداقیته فـي عیــون مرؤوســیه والمحیطـین بــه. ولا یفوتنــا في هذا المقام التنویه إلي أن مـن یریـد التوافـق مـع الآخـرین علیـه أن
- 247. 247 یتنـــاغم مـــعنفســـه أولا، فالســـلام الخـــارجي مـــا هـــو إلا ظـــل الســـلام الداخلي. -4 تساعد القائد علـي فهـم العـاملین معـه والمحیطـین بصـورة أفضـل: من شأن تحلي القائد بقدر مرتفع من الحكمة مساعدته علـى أن یفهـم بصورة أفضل شخصیات العاملین معه، وأن یتعمـق فـي تفهـم سـلوكهم ، وتوقع أفعالهم علي النحـو الـذي یسـهل معـه التعامـل الفعـال معهـم ، وتقلیــل ســوء الفهــم ، و الصــ ا رعات ، بیــنهم ، فضــلا عــن تیســیر إقامــة جســور للتواصــل معهــم. وهنــاك زاویــة أخــرى قوامهــا أن تفهــم القائــد لنفســیة المتعــاملین معــه ســیجعل مــن الیســیر علیــه اســتیعاب بعــض أشكال السلوك المثیـر للإزعـاج ، والـوعي بدوافعـه الأكثـر عمقـا ؛ ومـن ثـم تقلـیص آثـاره السـلبیة إلـي الحـد الأدنـي وهـو مـا یسـهم فـي تعمیـق أواصر العلاقة بینهم ، فصدیقك من ناصحك ولیس من ناطحك . 5 – تصقل قدرة القائد عليا تخاذ قرا ا رت صائبة وا صٕدار أحكـام قویمـة : إن الحكمـــة تمكــــن القائــــد مــــن اتخــــاذ قــــرارات صــــائبة فــــي الأمــــور الجوهریـة علـي كـل مـن المسـتوي المهنـي، بصـورة خاصـة، والإنسـاني بشـــكل عـــام ، فضـــلا عـــن أنهـــا تیســـر علیـــه إصـــدار أحكـــام تقییمیـــة للأشــخاص یترتــب علیهــا تحدیــد طبیعــة المهــام الملائمــة لهــم، وحجــم المسئولیات التي تلقي علي كـاهلهم ، والأسـلوب الأمثـل للتعامـل معهـم ، وتحدید أنسب السبل لإثابتهم وعقابهم أیضا ، فضلا عن أنهـا توجـه
- 248. 248 انتباهه وممارسـاته المهنیـة والحیاتیـة بوجـه عـام إلـى الأهـداف طویلـة المدى لكى لا یستهلك طاقته فـي أنشـطة مؤقتـة ، و فهـم السـیاق العـام الذي یؤثر علي الأحداث والأفعال المحدودة فـي بیئـة العمـل ؛ ومـن ثـم یتخــذ بشــأنها التصــرف الأنســب، فعلـي ســبیل المثــال یســتطیع بموجـب ذلــك المنظــور المتســع للأحــداث أن یقنــع مــرؤوس لــیس لدیــه خبــرة بالتعامل مع الحاسب الآلي بضرورة الالتحاق بدورات تدریبیة لإكسـابه تلك المها ا رت لأنه بعد ثـلاث سـنوات مـن الآن لـن یكـون بمقـدوره، فـي ظل التطو ا رت التقنیة المتتابعة، الاحتفاظ بوظیفته الحالیة . ثانیا: تعریف الحكمة و كیفیة قیاسها لدي القادة. إن مفهوم الحكمة یضرب بجذوره في تاریخ الحضارة والأدیـان ، فالحكمـة والحضـارة وجهـان لعملـة و احـدة ، و یوجـد فـي كـل الحضـا ا رت تـراث متـراكم مـن الحكمـة یتكـون مــن مــدى واســع مــن الحكــم والأمثــال المتناقلــة عبــر الأجیــال ،الناتجــة عــن الخبــ ا رت المقطرة لشعوبها ، وقد تمثل اهتمام الحضارة الفرعونیة الضاربة في أعماق التاریخ بالحكمــة فــي أن الفراعنــة اتخــذوا إلهــا معبــودا للحكمــة وهــو الإلــه جیحــوتي ) وكـان ینظـر للحكمـة فـي مصـر القدیمـة علـى أنهـا وسـیلة ، Edwards , 1967)
- 249. 249 عملیــة لإدارةشــئون الحیــاة بكفــاءة ، وآلیــة معرفیــة للتأمــل فــي ، وفهــم ، وتفســیر المعاناة الإنسانیة ، والموت ، ومظاهر عدم العدالة ، وعدم التیقن فضلاً عن الاعتماد علیها كنسق أخلاقي ودینـي یتمسـك ، ( Kramer , 1990) به الفرد ویوجه حیاته الیومیة ، وحـین ننتقـل لنقـف علـي أبعـاد مفهـوم الحكمـة فـي الثقافة الیونانیة القدیمة سـنجد أن سـق ا رط یـري أن الحكمـة تعنـي الـوعي بحـدود (Kitchener . المعرفة الشخصیة ، فما نعرفه هو قدر محدود مما یمكن معرفتـه ویشیر سنیكا إلي أن الحكمة تعني الفهم الصحیح ، ، Brenner , 1990) وأنها قوة تمیز بین الخیر والشر ، وبین ما یجب اختیـاره ومـا یتحـتم رفضـه ، وهـي التي تقیم حارسـا علـي ألفاظنـا وأفعالنـا فتجعلنـا فـي حـرز منیـع ( جـون كـن و هـیج 192 ) ، ویري القدیس تومـا ، أحـد رمـوز ، باتابان، 2008 ؛ أمین سلامة، 1985 الفكر المسیحي في القـرون الوسـطي ، أنـه ینـدرج فـي الحكمـة عـدة عوامـل منهـا : الحنكــة مــن التجــارب الشخصــیة، والإفــادة مــن تجــارب الحكمــاء وأقــوالهم، وتقصــي ، الحقیقة قبل إصدار القرار، وتحدید الغایـة السـلیمة( محمـود فـوزي المنـاوي، 2001 16 )، وحین نلقي الضوء علي موقف الإسلام من الحكمة سـنجد أمـام ناظرینـا قولـه
- 250. 250 سبحانه وتعالى: یؤتي الحكمة من یشاء ومن أوتي الحكمة فقـد أوتـي خیـراً كثیـرا (البقرة : 269 ) ، و أنـه ، سـبحانه وتعـالي، یحـث عبـاده علـى الاسـتعانة بهـا حـین ( یدعون لدینه حتى یفلحون بقوله : ادع إلى سبیل ربـك بالحكمـة (النمـل : 125 ، فكما أن الوسیلة یجب أن تكون من جنس الغایة ؛لذا فـإن الـدین بوصـفه منهاجـا للسلوك القویم لا یدعى إلیه إلا بوسیلة سامیة من جنسه ألا وهي الحكمة ؛ وكـذلك فإن الرسول علیه الصلاة والسلام یحض المؤمنین على الظفر بها وتحصیلها أینمـا كانــت حــین یقــول الحكمــة ضــالة المــؤمن أنــى وجــدها فهــو أحــق النــاس بهــا . وبطبیعــة الحــال فــإن علمــاء الحضــارة الإســلامیة الأكــارم نهجــو نفــس الــنهج فــي تصورهم الإیجـابي للحكمـة حیـث أشـار ابـن سـینا إلـي أن الحكمـة مـن شـأنها أن تحقق للإنسان شیئین: - المعرفة الیقینیة بحقائق الموجودات علي ما هي علیه . - معرفة ما یجب علي الإنسان أن یأتیه من الأفعـال( سـید صـدیق عبـد الفتـاح، .(6، 1991، أمــا ابــن عربــي فــ ي فصــوص حكمــه فیعر فّهــا بأنهــا العلــم بحقــائق الأشــیاء وأوصافها وخواصها وأحكامها على ما هي علیه ، وارتبـاط الأسـباب بالمسـببات ،
- 251. 251 وأســرار انضــباطالموجــودات والعمــل بمقتضــاها ، ومعرفــة الحــق لذاتــه ، وجــودة ، (23 – 13، الحكــــم، وحســــن التصــــرف (عبــــد البــــاري محمــــد داود ، 2002 ویعرفها الجرجـاني بأنهـا و ضـع الشـيء فـي موضـعه ( أشـرف أحمـد حـافظ، 2004 )، ویشــیر علمــاء أصــول الفقــه إلــى أنهــا تتضــمن عناصــر أخــرى كــالحكم والموازنــــة ، والــــوعي بآثــــار الــــزمن (الموقــــف) ، والمكــــان (الســــیاق) ، والحــــال (الظروف الشخصیة) في الحكم على السلوك والحدث . * وحـــین نعبـــر جســـر الحضـــارات لنـــذهب تلقـــاء الحضـــارة الغربیـــة الحدیثـــة والمعاصرة سنجد أن إدواردز یعرف الحكمة بأنها تعنـي الحكـم الصـائب فیما یتصل بأمور الحیاة ، والمعرفة الخبیرة بشئونها ، والتأمل في غایاتها ، والتعــرف علــى و مراعــاة الحــدود البشــریة ، والقــدرة علــى فهــم الطبیعــة البشـریة ، وتكـون مصـحوبة بمــدى واسـع مـن المعرفـة ، ورجاحـة العقـل ، (Edwards, 1967 ; Hoppe; Winner Brownell, والاستبصـار 1998 ) ، و یضـــیف كــــاز دن أنهـــا تعـــد أحـــد أشـــكال الأداء الإنســـاني ) النموذجي ، وتتضمن الاستبصار والمعرفة بالذات ا و لعـالم ، وا صٕـدار أحكـام ویقتـرح بـالتیس .(Kazdin , صائبة في مسائل الحیاة الصـعبة ( 2000 وزملاؤه تعریفا للحكمة یتضمن عناصـر أخـرى مهمـة حـین یشـیر ون إلـى أنها القدرة على فهم الطبیعة البشریة، والمعرفة الخبیرة بأسـالیب الحیـاة * كما ورد في حوار شخصي للباحث مع سعادة الأستاذ الدكتور علي جمعة مفتي جمهورية مصر العربية .
- 252. 252 العملیــة ،والاستبصــار بالوســائل والغایــات المؤدیــة للنجــاح فیهــا ومنهــا : القدرة على الإنصات، والتقویم ، وا سٕـداء النصـح ، والقـدرة المرتفعـة علـى الحكم ، والوعي بحدود المعرفة، ومعنى الحیاة ، وفهم العلاقـة بـین الجسـم والعقل ، والكون والله ، وتوظیف تلك المعرفة لحسـن حـال الفـرد والآخـرین و تقـدم صـفاء الأعسـر تعریفـا ،(Baltes Staudinger , 2000) مفیدا للحكمة قوامه أنها اتخاذ القرار الصائب، والالتزام بمسار صائب ، وتعبــر عــن وجودهــا فــي كــل مــا یتخــذه الإنســان مــن قــرارات ســواء عنــد التخطـــیط لحیاتـــه أو تنفیـــذ خططـــه أو مراجعـــة أحـــداث حیاتـــه (صـــفاء الأعسر، 2001 ) . ویمكـن إضـافة عنصـر ین آخـرین للتعریـف السـابق نظـرا لأهمیتهما في بنیة مفهوم الحكمة ألا وهما التوازن بین ما یرید الفـرد ومـا یقدر أو ما یرغب فیه وما یجب علیـه عملـه أي بـین عاطفتـه وعقلـه علـى نحــو یكــون فیــه قــادرا علــى الــتحكم فــي ذاتــه لإحــداث والحفــاظ علــى هــذا التوازن ، أما العنصر الثاني فهو الالت ا زم والتوجه الأخلاقي العام الذي یعـد بمثابة البوصلة التي توجه ق ا ررات الفرد وخیاراته . بمقدورنا حین ننظـر نظـرة تحلیلیـة لمـا سـبق ذكـره مـن تعریفـات متعـددة للحكمـة طرحهــا الفلاســفة، والمفكــرون، والعلمــاء عبــر الــزمن - التوصــل إلــي التعریــف الإجرائي التالي للحكمة ، والذي یتمثل في أنها: حالة تعكس مستوى متمیز من الكفاءة الإنسـانیة والامتیـاز الشخصـي – تتضمن التوازن بین الجوانب المعرفیة والوجدانیة والأخلاقیة ، و الرغبة فـي توظیف المعرفة الشخصیة للفـرد فـي الإدارة الفعالـة لشـئون حیاتـه العملیـة
- 253. 253 بمـا یحقــقحســن حالـ ه و الآخــرین ، وتبنــي نظـرة شــاملة وعمیقــة ومتوازنـة للأمـــور ســـواء تلـــك التـــي تتصـــل بالطبیعـــة البشـــریة ، أو الأشـــیاء ، أو الأحــــداث .اول قــــدرة علــــى اتخــــاذ قــــرارات وا صٕــــدار أحكــــام علــــى المواقــــف والأشخاص تتسم بالصواب النسبي ، و الالتـزام بتوجـه أخلاقـي یحكـم سـلوك الفرد في الحیاة . إذا فحصــنا مــا ینطــوي علیــه التعریــف الإجرائــي الســابق للحكمــة لنقــف علــي مــا یتضمنه من مكونات سنجد أنه یتضمن ثمانیـة مكونـات ، مبدئیـة ، كبـرى یحـوي كل منها عناصر أكثر تفصیلا تتمثل فیما یلي: 1. المعرفة الواسعة العمیقـة : یشـیر هـذا المكـون إلـى أن الحكـیم لدیـه معرفـة تتسـم بـالعمق والشـمول والنظـرة الشـبكیة إلـى الأمـور، ورؤیـة الأشـیاء فـي إطـار أوسع ، ویتضمن هذا المكون مكونات فرعیة عدیـدة قوامهـا: التعمـق فـي البحـث عن أصل وجوهر الأشـیاء ومعرفتهـا علـى حقیقتهـا ، والسـعي إلـى الوقـوف علـى جوانب التكامل بین وجهات النظر المختلفة ، واكتشاف جوانب التفرد فیمـا بینهـا لإثراء المعرفـة والنظـرة الشخصـیة للفـرد ، والتركیـز علـى العناصـر الجوهریـة فـي الموقـــف وا عٕطائهـــا مـــا تســـتحقه مـــن اهتمـــام، وعـــدم الانصـــراف إلـــى المســـائل الجانبیــة، والانفتــاح علــى الخبــرة، وســرعة البدیهــة والــذكاء ، ومراعــاة الأحــوال والسـیاق والـوعي بآثارهمـا ودورهمـا فـي تشـكیل الأحـداث والتـأثیر فیهـا ، والنظـرة
- 254. 254 الشــاملة المتوازنــةللأمــور، واستشــراف المســتقبل ،و النفــاذ عبــر الــزمن وا دٕراك العواقــب البعیــدة والنــواتج والآثــار النهائیــة للأحــداث ؛ لــذا فــإن تقیــیم المــؤرخین للحكماء أكثر عدلا من معاصریهم لأن حاضـر الحكمـاء عـادة مـا یكـون مسـتقبل معاصریهم . 2 . الاستبصار بالذات : إن قدرة الحكیم على الوعي بذاته، والآخرین، والطبیعة، والأحــداث، وطبیعــة العلاقــات فیمــا بینهــای عــد مــن المكونــات المحوریــة للحكمــة بوصفها مقدمة منطقیة للسلوك الحكیم، ومـن بـین العناصـر النوعیـة التـي تشـكل هذا المكون معرفة والوعي بنقاط الضـعف الشخصـیة ، والـوعي بعواقـب الأمـور ، وتدب رّها ووضعها نصب عینیـه، والـوعي بحـدود المعرفـة الذاتیـة حتـى یقـی مّ نفسـه تقییما واقعیا ، وتقب ـّل محدودیـة معارفـه الشخصـیة ، والـوعي بالعلاقـات المتبادلـة بین الظواهر وطبیعة تأثیر كل منها فـي الآخـر ، وثمـة واقعـة مفیـدة تكشـف عـن أهمیة الوعي بهذه المسألة مفادها أنه قدم رجل على الخلیفة الراشـد عمـر بـن عبد العزیـز فقـال لـه الخلیفـة : كیـف عمالنـا فـیكم ؟ قـال : یـا أمیـر المـؤمنین إذا . (58 ، طابت العیون عذبت الأنهار (أبي الفداء محمد عزت ، 1998 3 .الضــــبط الوجــــداني : یعــــد الحلــــم بمــــا یعنیــــه مــــن قــــدرة للفــــرد علــــى كظــــم غضبه،والتحكم في انفعالاته، ملمحا ممیـزا للحكـیم ، ومـن العناصـر الأخـرى التـي یحویها هذا المكون السیطرة علـى الغضـب والخـوف بحیـث لا یـؤث ا رن علـى سـلوك وقـرارات الفـرد ، والتعبیـر عـن الانفعـال بطریقـة مقبولـة ولا تثیـر حفیظـة الآخـرین وتحمل الآخرین فلیس كـل الأفـراد لـدیهم قـد ا ر ، (Birren Fisher , 1990)
- 255. 255 موازیا أومساویا من الحكمة ؛و من ثم یجب تفهم ،ب ل و تحم لّ ، ما یصـدرونه من سلوكیات لا تتسم بالحكمة ، وعدم إصـدار ردود فعـل انفعالیـة ، أو متهـورة ، أو عنیفة أو متعجلة حیالها فالزیت لا یطفئ النار . 4 . التـــوازن : تعد القدرة على عمـل موازنـات وتوازنـات بـین المكونـات والجوانـب المختلفة داخل الفرد من بین الملامح الرئیسیة للحكمة، والتـي تتمثّـل فـي إحـداث حالة من التـوازن بـین العقـل والوجـدان ، والعقـل والسـلوك ، والوجـدان والسـلوك ، والمصلحة الخاصة للفرد والمصلحة العامة للمجتمـع . ویضـیف سـویف ا زویـة مهمة قوامهـا أن التـوازن دالـة للاتسـاق مـع الـذات ، فكلمـا كانـت درجـة الاتسـاق مرتفعة اتسم بالتوازن من جهة ، ووثوق الآخرین فیه وسهولة تعاملهم معه مـن جهة أخرى ( مصطفي سـویف ، 1999 ) ، وفـي المقابـل فـإن هـذا التـوازن یـؤدي إلى نشوء حالة من الرضا عن النفس والتي تعد حجر ال ا زویة في اللیاقة النفسـیة . 5 .الالتــزام الأخلاقــي :ب مــا أن الــدین یحــوي تصــورا متكــاملا للســلوك الأخلاقــي القــویم فــي الحیــاة، وبمــا أن تبن ـّـي توجــه أخلاقــي والالتــزام بتطبیقــه فــي الحیــاة الیومیة یعد من بین ملامح السلوك الحكیم ؛ لذا فلا غرابة أن یكون هـذا المكـون أحد المكونات الأساسیة للحكمة، ویحوى هذا المكون عناصر فرعیـة مـن بینهـا : الالتزام بمبادئ أخلاقیة واضحة وبشكل صریح في الحیـاة ، والتأمـل والتفكیـر فـي الحیاة للاعتراف بقدرة وقدر الخالق والانصیاع لتعالیمه ، والوعي الدیني والسـعي
- 256. 256 لتعمیقه ،والتناغم بین العقل والخلق بوصفه أحـد مرتكـ ا زت الشخصـیة المتحضـرة الحكیمة ، وتقییم السلوك في ضوء تلك المعاییر الأخلاقیة . 6 .ا لإدار ة الرشــیدة لأمــور الحیــاة إ: ن القــدرة علــى اســتثمار معــارف وا مٕكانیــات الفــرد فـــي إدارة حیاتــه بصـــورة فعالـــة فــي كافـــة مجالاتهـــا یعــد مـــلاك الحكمـــة ، وبطبیعــة الحــال هنــاك عناصــر متعــددة تكــون تلــك النتیجــة مــن أهمهــا : ســرعة البدیهة وحسن التصرف في المآزق إذا واجهها الفـرد ، والأفضـل مـن هـذا تجنـب الــدخول فیهــا. والتوظیــف الرشــید للمعرفــة الفردیــة فضــلا عــن الطاقــات والجهــود الشخصیة في الوجهة الصحیحة بما یحقق الاستخدام الأمثل والعائد الأقصى لهـا ، والتركیــز علــى لــب المســألة المطروحــة ، وا دٕارة الوقــت بصــورة رشــیدة تضــمن اســتثماره علــى الوجـه الأمثــل بأقصــى فائــدة متاحــة ، و تحاشــي إهــدار الجهــد فــي التعامـل مـع جوانـب غیـر ضـروریة فـي الموقـف كــذلك الـذي یقنـع متعلمـا بأهمیـة القــراءة والكتابــة بــدلا مــن محاولــة إقنــاع الأمــي بــذلك ، أو كالــذي ینــاقش زمــن الحــرب ضــرورة بنــاء مستشــفیات جدیــدة بـدلا مــن توظیــف كــل الطاقــات لتحســین الخدمــة فــي القــائم منهــا الآن بالفعــل ، والتوظیــف الرشــید للمعرفــة فــالفرق بــین الحكیم وغیره لا یكمن في مقدار ما یعـرف ولكـن فـي كیفیـة توظیـف تلـك المعرفـة بكفـاءة ، و المرونـة السـلوكیة والتـي تعنـى قـدرة الفـرد علـى تغییـر سـلوكه فـي ضوء المستجدات على ساحة الأحداث الجاریة فـي الموقـف ، والتعبیـر بمـا یلائـم السیاق ، ویعن لي أن أذكر ، في هذا المضمار ، تلك الواقعة التي رواهـا الفضـل بـن الربیـع وزیـر الخلیفـة هـارون الرشـید حـین قـال :أ ر ى الرشـید فـي دار ه حزمـة
- 257. 257 خیزران فقال: ما هذه ؟ فقلـت : عـروق الرمـاح یـا أمیـر المـؤمنین ، ولـم أرد أن . (50 ، أقول الخیز ا رن لموافقته اسم أم الرشید (أبو الفرج ابن الجوزي ، 1970 -7 الرغبة في خدمة وتطویر الآخـرین: إن الـدور الرئیسـي للقائـد یتمثـل فـي أنـه یســعي لتطــویر وتحســین نوعیــة حیــاة مرؤوســیه ؛ لكــي یقومــوا بــدورهم بتطــویر أنفسهم ، والمنظمة التي یعملون في كنفها، ولن یتأتي للقائد القیام بتلك المهمة الجلیلة إلا إذا كان لدیه قدرة علـي أن یضـع نفسـه مكـانهم ، ویرغـب فـي دفعهـم قــدما للأمــام ، وعلیـه أن یضــع نصـب عینیــه مقولـة أن قائــد القـوم خــادمهم ، وبمقــدوره بلـوغ تلـك الغایــة مـن خـلال الالتـ ا زم بتطبیــق مجموعـة مـن الآلیـات مــن قبیــل إســداء النصــح والمشــورة لهــم ، ولكــن یجــب علیــه تــذكر أن هنــاك ضــوابط معینة لهذه العملیة حتى تؤتي ثمارها منها ألاّ یتم ذلك بصورة مستفزة على الملأ ، فكما یقول الإمام الشافعي : من وعظ أخاه س ا ر فقـد نصـحه ومـن وعظـه علنـا فقــد فضــحه ویجــب ألاّ یضــع نفســه ، كمــا یشــیر ســویف ، موضــع الوصــي ، فالآخر لیس قاص ا ر (مصطفي سـویف ، 1999 ) ، والمشـاركة الوجدانیـة للآخـرین فلقاء الإخوان جلاء الأحزان . -8 الرؤیـة: تشـیر الرؤیـة إلـي قـدرة القائـد علـي تبنـي تصـور حـول مـا یمكـن أن 93-95,1996, KouzesPosner, ) تكــــون علیــــه المنظمــــة مســــتقبلا وتتضـــمن الرؤیــــة فهـــم القائــــد لماضـــي المنظمــــة .(Avery, 2005, 100؛ وحاضرها، وتقـدم خریطـة طریـق للخطـوط العریضـة لمسـتقبلها ، وتحـدد إلـي أیـن Jaques ) تــــــــذهب المنظمــــــــة بعــــــــد عشــــــــر أو عشــــــــرین عامــــــــا
- 258. 258 وتكمن قوةالقائد في تحویل تلك الرؤیـة إلـي انجـاز فعلـي .(Quigley,1993,3 مــــن خــــلال عاملیــــه ، وممــــا یســــاعده علــــي ذلــــك أن یبــــث هــــذه الرؤیــــة لــــدي مرؤوســــیه،بحیث یعرفــــون بوضــــوح القــــیم الأساســــیة التــــي تتبناهــــا المنظمــــة، .(34 ، وطموحاتها والأهداف المطلوب بلوغها (مارجوري باركر، 1996
- 259. 259 التدریب الثامنعشر: هل أنت قائد حكیم؟. إن التقــدم الحــادث ، والمتوقــع، فــي بحــوث الحكمــة مرهــون بابتكــار المزیــد مــن الطــرق الأكثــر دقــة ،و تنوعــا ، لقیاســها ؛ ومــن هــذا المنطلــق فإننــا ســنقدم لــك مجموعة من الأسئلة التي تعكس طبیعة السلوكیات التـي یصـدرها القائـد الحكـیم، والمطلـوب منـك أن تحـدد معـدل صـدور كـل منهـا عنـك بوضـع علامـة ( / ) فـي الخانة المناسبة. م هذا السلوك یحدث كثیرا ◌4 أحیانا 3 قلیلاً 2 نادرا 1 1 أحرص علي البحث عن أصل الأشیاء 2 أسعي لفهم الدوافع التي تحرك سلوك الآخرین 3 اق أ ر في مجالات مختلفة غیر تخصصي 4 أغیر من طریقة تعاملي مع المرؤوس حین یصبح أكثر خبرة في العمل 5 أتعلم من أخطاء المحیطین بي حتي لاأكررها 6 أتوقع ردود أفعال العاملین معي
- 260. 260 م هذاالسلوك یحدث كثیرا ◌4 أحیانا 3 قلیلاً 2 نادرا 1 7 اتوقع النتائج المترتبة علي الأحداث الحالیة في مجال العمل 8 ابحث عن جوانب التكامل بین وجهات النظر المتعارضة 9 انظر للموضوع من أكثر من ا زویة 10 أضع نفسي مكان الآخرین حتي أتمكن من تفهم سلوكهم 11 أضع أكثر من تفسیر للحدث الواحد 12 اعبر عن أفكاري بوضوح للآخرین 13 استخلص الأفكار الرئیسیة مما أقرؤه بسرعة 14 افهم ماذا یرید أن یقول لي محدثي بمجرد النظر إلیه 15 اخفي مظاهر غضبي أمام الآخرین 16 انصت لمن یخالفني ال أ ري فقد یقول شیئا مفیدا 17 أحلل ممارساتي الیومیة لأقف علي أخطائي فیها 18 یسهل علي التخلص من المآزق ومواجهة المواقف السخیفة 19 احرص علي تنمیة ذاتي وتطویر قد ا رتي 20 اعرف أوجه القصور في قدراتي ومهاراتي الشخصیة 21 نسبة الخطأ في ق ا ر ا رتي منخفضة 22 أقدم النصح والمشورة للعاملین معي دون أن یطلبوها
- 261. 261 م هذاالسلوك یحدث كثیرا ◌4 أحیانا 3 قلیلاً 2 نادرا 1 23 اطرح أسئلة مهمة علي من حولي 24 اركز علي لب المسألة التي أتعامل معها 25 اتجنب الدخول في المشكلات 26 أري الأشیاء في إطارها الأوسع 27 احرص علي الوقوف علي الجوانب المختلفة للموضوع 28 اعي بحدود معرفتي الذاتیة 29 أعرف حدود قدرات العاملین معي وما یناسبهم من مهام 30 أتوقع من خلال استقراء الأحداث الحالیة نتائجها المستقبلیة 31 أحكامي علي الأشخاص والأشیاء قابلة للتغیر 32 أتقبل النقد من الآخرین 33 اوجه النقد لذاتي 34 اتحكم في انفعالاتي أمام الآخرین 35 احرص علي صقل مهارات العاملین معي 36 أفكر بطرق غیر تقلیدیة لحل المشكلات التي أواجهها 37 التزم بمنظور أخلاقي في التعامل مع الآخرین 38 أشجع العاملین علي شرح أسباب اختلافهم معي 39 لدي رؤیة حول ما ستكون علیه منظمتي بعد خمس سنوات
- 262. 262 م هذاالسلوك یحدث كثیرا ◌4 أحیانا 3 قلیلاً 2 نادرا 1 من الآن 40 أتجنب تصعید الخلافات مع الآخرین قدر استطاعتي معني الدرجة 160 فهو یمتلك قدرا مرتفعا من الحكمة. – - من یحصل علي مابین 120 119 فهو یمتلك قدرا متوسطا من الحكمة. – - من یحصل علي مابین 80 79 فهو یمتلك قد ا ر ضئیلا من الحكمة. - - من یحصل علي مابین 40 - من یحصل علي أقل من 40 فهو یمتلك قدرا ضئیلا جدا من الحكمة. انتهي التدریب الثامن عشر
- 263. 263 ثالثا: مواصفاتالقائد الحكیم. سینصب اهتمامنا فـي هـذا الجـزء علـى الإجابـة عـن السـؤال الخـاص بخصـال القائد الحكیم . ومن الجدیر بالذكر أنه قد ظهـرت أوصـاف عدیـدة فـي كتابـات الأدباء ، والمفكرین، للحكماء تعكس تصوراتهم الذاتیة عن تلك الفئة المتمیزة مــن البشــر ، بیــد أن اهتمامنــا فــي هــذا المقــام سینصــب علــي وصــف العلمــاء المتخصصـــین لخصـــال الحكـــیم ، والتـــي تبـــین مـــن اســـتقراء نتـــائج بحـــوثهم ودراساتهم الواقعیة أنها تتمثل فیما یلي : - لدیه رؤیـة مسـتقبلیة ، ویسـتطیع أن یـري إلـي أیـن تـذهب المنظمـة بعـد عقـد أو عقدین من الزمان . ولدیه القدرة علي تحویل تلك الرؤیة إلي إنجاز فعلي . - قــادر علــي طــرح أســئلة محوریــة حــول الأشــیاء والظــواهر المحیطــة ، والســعي بطبیعة الحال للتوصل إلي إجابات عنها. - متحكم في انفعالاته . - لدیه توجه أخلاقي یولي وجهه شطر ما ینبغي ، وما لا ینبغي، أن یفعله. - منفتح على الخبرة ، والتغییر. - قادر علي التواصل الفعال مع الآخرین.ً - لدیه خطة لتنمیة ذاته.
- 264. 264 - قادرعلي أن یضع نفسه مكان الآخرین، - یصدر أحكاما صائبة. - واع بنسبیة الأحكام وتغیرها عبـر الأفـ ا رد ، وداخـل الفـرد نفسـه كدالـة للتغیـرات الناتجة عن الثقافة، والنضج، والسیاق . - یرى الأشیاء من منظور أوسع. - یوازن بین عقله وعاطفته. - لدیــه معرفــة بالطبیعــة البشــریة ، وســبل إقامــة العلاقــات الشخصــیة المستقرة . - قادر علي مواجهة الأحداث الحرجة في مجال العمل . - یبحث عن جوانب التكامل بین وجهات النظر المتعارضة. - لدیه قدرة علي استقراء الأحداث ، والتنبؤ بعواقبها. - یضع الأمور في نصـابها ، ویعطیهـا مـا تسـتحقه مـن الاهتمـام ، فـلا یركـز علـي الأشیاء الجانبیة .
- 265. 265 التدریب التاسععشر: كیف تحل مشكلاتك بحكمة؟. ســنذكر لــك مجموعــة مــن المواقــف التــي تتطلــب الحكمــة فــي التعامــل معهــا ، والمطلوب منك تحدید الطریقة التي ستتعامل بها معها بالفعل : - دخل أحد المرؤوسین مكتبك وهـو فـي حالـة غضـب شـدید ، وقـال لـك أمـام الحضور : منك لله . انت ا رجل ظالم ؟. -------------------------------------------- - -------------------------------------------- --- ----------------------------------------- - طلب أحد مرؤوسیك النقل من القسم الذي ترأسه لعدم اقتناعه بك كرئیس. ماذا تفعل؟. -------------------------------------------- - -------------------------------------------- -------------------------------------------- - أهان أحد مرؤوسیك رئیسه المباشر بعد أنن هر ه أمام بقیة الزملاء ؟. ------------------------------------------- -------------------------------------------- --------------------------------------------
- 266. 266 - منحتكالمؤسسة التي تعمل بها منحة مالیة محدودة ( عشرة آلاف جنیـه) لإنفاقها بالطریقة التي تریدها علي قسمك؟. ----------------------------------------- - ------------------------------------------- -------------------------------------------- - طلــب ســكرتیرك ، الــذي تعتمــد علیــه كثیــرا، الموافقــة علــي تكملــة تعلیمــه العالي ؟. --------------------------------------------- ----------------------------------------------- ----------------------------------------------- - جــاءك أحــد المــراجعین فــي نهایــة یــوم العمــل ، وأنــت فــي غایــة الإنهــاك ، لیشرح لك مشكلته المعقدة ؟. ------------------------------------------ -------------------------------------------- --------------------------------------------
- 267. 267 محكات الحلالحكیم : یجب أن یتوفر في الحل الحكیم للمشكلة العناصر التالیة: - یتعامل مع جذر المشكلة وأسبابها العمیقة ولیست السطحیة. - تأثیره طویل المدي ولیس مؤقتا. - یفید قطاع أكبر من البشر. - یعطي أولویة للمشكلات الأشد تأثی ا ر. - ذو جدوي اقتصادیة (أقل كلفة) . - یراعي منظور الآخر . - متعدد المكونات والزوایا. انتهي التدریب التاسع عشر
- 268. 268 رابعا: أسالیبتنمیة الحكمة لدي القادة. الحكمة مثلها مثل أي ظاهرة نفسیة أخرى كالذكاء والمهارات الاجتماعیة قابلة للنمو والتنمیة سواء بصورة نظامیة أو ذاتیة ، وسـنعرض فـي هـذا المقـام للعدیـد من الأسالیب والآلیات التي یمكن للقائد بواسطتها نأ ینم يّ حكمته، ویصبح أكثر حكمة مما هو علیه ، بشيء من التفصیل : -1 اطرح أسئلة محوریة حول الأشیاء والظواهر المحیطة بك من قبیل: هل الدو ا رت التدریبیة تعود علي المنظمة بعائد یساوي نفقاتها ؟ هل نقل خب ا رتي للمرؤوسین أفضل أم الاحتفاظ بها لنفسي ؟ ما هي مفاتیح نجاح القادة المتمیزین حولي، وكیف أتمیز مثلهم ؟ هل للأحداث السیاسیة الدولیة تأثیرا على المنظمة التي أعمل فیها ؟ كیف یمكن التغلب علي الصراع بین الزملاء ؟ هل الأمثلة التي یتداولها الزملاء صحیحة أم لا ؟ تعد الأسئلة السابقة عینة لتلـك الأسـئلة التـي یطرحهـا القائـد الحكـیم علـى نفسـه ، أو على الآخرین . ذلك أن الحكمة في أحد معانیها تعني القدرة على طرح أكبر قدر
- 269. 269 ممكن منالأسئلة حول الإنسان ، والطبیعة ، والنظم ، والأشیاء ، والظواهر . وكما هو معلوم فإن السؤال یعد وسیلة محوریـة لاكتسـاب المعرفـة ، والتـي ینظـر إلیهـا ، بدورها ، كمهبط للحكمة.
- 270. 270 التدریب العشرون:ابحث عن أصل الأشیاء هناك ظواهر وأشیاء عدیدة موجودة في حیاتنا نسـمع عنهـا كثیـرا . تـري هـل حاولت أن تعرف أصلها التاریخي، أو العلمي، من قبیل : - بلطجي. - سوفسطائي. - الحنفیة ( صنبور الماء ). - حكم ق ا رقوش. - ألعاب أولمبیة. - مقیاس ریختر الآن مطلوب ذكر نماذج أخري تري ضرورة معرفة أصلها. انتهي التدریب العشرون عشر
- 271. 271 -2 لیكنلدیك رؤیة حول ما یجب أن تكون علیه منظمتك بعد خمـس سـنوات مــن الآن، وبعــد عشــر أیضــا، فالرؤیــة هــي التــي ترســم حــدود طموحاتــك، وخیالك القابل للتنفیذ ، وتذكر أن سیر حیـاة القـادة النـاجحین تعكـس تلـك Tom القـدرة لــدیهم ، فعلـي سـبیل المثــال تمثلـت رؤیـة تـوم موناهــان صاحب مطعم بیت ا ز بولایة میتشیجان في: أن یقدم البیتـ ا ز Monahan ســاخنة إلــي طالــب الخدمــة فــي أقــل مــن ثلاثــین دقیقــة ؛ ونجــح فــي ذلــك العالمیـة Domino, s Pizza وأصبح ملیـونیرا وصـاحب سلسـلة محـلات طالب جامعة ییل Fred Smith الشهیرة فیما بعد . و فرید سمیث الــذي شــعر بــأن أفضــل طریقــة لتوصــیل الطــرود البریدیــة لــیلا مــن مدینــة لأخــري مـــن خـــلال مدینـــة ممفــیس الأمریكیـــة، وكانـــت النتیجـــة ظهـــور Mclean ). Fred ,s Federal Express مؤسســـة .(Weitzel,1991,114-116 -3 ضــع نفســك موضــع الآخــرین: علیــك كقائــد یتســم بالحكمــة أن تضــع نفســك دوما موضع الطرف الآخـر لكـي تـتمكن مـن فهـم زاویـة نظـره للأمـر؛ ومـن ثـم
- 272. 272 فـي هـذاHenry Ford یسـهل علیـك التعامـل معـه ، ویقـول هنـري فـورد المقـام : إن أكثـر القـادة نجاحـا هـو مـن یملـك القــدرة علـي أن یـري الأشـیاء من منظور الآخرین مثلما یراها من منظوره . ولیكن ذلك المثل یسـخر مـن الجروح كل من لا یعرف الألم . حاض ا ر في مخیلتك دوما. -4 من حقك أن تنفعل ، ولكن من واجبك أن یـتحكم عقلـك فیمـا تفعـل. تتمثـل أهمیة تلك الحكمة في أن من یسیطر علي نفسه یسـهل علیـه التـأثیر فـي الآخــرین، و فــي المقابـل فــإن مــن یــتكلم وهــو غاضــب ســوف یقــول أعظــم حــدیث ینــدم علیــه طــوال حیاتــه ؛ لــذا علیــك كقائــد أن تــتعلم مــن المنفلــت انفعالیا ألا تكون مثله. وأن تؤمن بأن الناس قد یخشـون المنفعـل ولكـنهم لا یحترمونه . -5 وضح للمحیطین بـك بأنـك ملتـزم بتوجـه أخلاقـي إ ا زء الأمـور. یجـب علیـك أن تحـرص كقائـد علـى ألاّ تفعـل شـیئا تعتقـد أنـه غیـر صـائب أخلاقیـا، أو یشك لّ ضرر ا على مصالح المجتمع أف ا ردا وجماعـات؛ وعلیـك أن تجعـل هـذا التوجــه الأخلاقــي معلنــا للآخــرین لكــي یتواءمــوا معــه ویتعــاملوا معــك فــي ضــوئه، وتــذكر أن القائــد الحكــیم یلتــزم ، قــدر اســتطاعته، بفعــل الأشــیاء .(Clayton , الصحیحة( 1982
- 273. 273 -6 زودمرؤوسیك بمنظور أوسع للأمور. علیك كقائد أن تحـط عاملیـك علمـا بالجوانــــب الرئیســــیة للمنظمــــة مــــن قبیــــل: رؤیتهــــا ، وأهــــدافها الحالیــــة والمســتقبلیة ، وقیمهــا ، ونظــم إدارتهــا ، وآلیــات العمــل فیهــا ، والقواعــد والنظم التي تحكمها ، واجعل المعلومات المهمة لهم فـي متنـاول أیـدیهم ؛ ذلـك أن وعـیهم بالصـورة العامـة للمنظمـة وكیـف تعمـل سـیزید مـن ولائهـم لهـا ، ومـن إتقـانهم لأعمـالهم بالتـالي. فكمـا هـو معـروف أن درجـة الـولاء للمنظمة ترتبط إیجابا بحجـم المعلومـات حـول جوانبهـا المختلفـة ، یضـاف إلــي ذلــك أن مــن بــین أســباب عــدم قیــام العــاملین بمهــامهم علــي النحــو المطلـــوب أنهـــم یجهلـــون مـــا یجـــب أن یقومـــوا بـــه مـــن أعمـــال. ولمـــاذا .(61، یقومون به ( ثریا حسین حمدان، 2002 -7 انظر لسلوك مرؤوسك من زوایـا متعـددة. مـن المفتـرض أنـه لا یـري الكـرة الأرضیة من جوانبها المختلفة إلا رائد الفضاء الذي ینظر إلیها من بعـد ، وهكــذا یجــب علیــك أن تفعــل كقائــد لتــري ســلوك مر ؤوســیك فهنــاك زوایــا مختلفـة لـن یمكنـك فهمـه إلا مــن خلالهـا ؛ فعلـي سـبیل المثـال المــرؤوس
- 274. 274 الــذي أصــبحیتــذمر مـن كثــرة تعلیماتــك لـه قــد یعــزي سـلوكه هــذا إلــي أنــه أصبح أكثر خبرة الآن ؛ ومن ثم فهو لیس بحاجة إلـي كـل تلـك التعلیمـات ، أو أنـه یــري أن توجیهاتــك المفرطــة ناتجــة عـن عــدم ثقتــك فیــه، أو أنــه یعاني في تلك الفترة من مشكلات صحیة جعلته أقل تحملا وصبرا، وهكذا. -8 تــذكر أن مــن أهــم مؤشــ ا رت نجاحــك القیــادي تنمیتــك لمرؤوســیك. یقــال فــي الأثر: یكتب علي غرفة أفضل القادة . هنا یجلس من اسـتطاع أن یقـود مـن هو أفضل منه ؛ ومن هنا حري بك كقائد أن تحـرص علـي تز ویـد مرؤوسـیك بما لدیك من خبرة عملیة وا نٕسـانیة لـتجعلهم أكثـر تمیـزا ، فعلـي سـبیل المثـال حـین تقـوم بحـل مشـكلة إداریـة أو فنیـة وضـح لهـم كیـف حـدث هـذا ، وحـین تطلــب مــنهم أداء مهمــة معینــة وضــح لهــم أبعادهــا المختلفــة ، واســألهم عــن حلول مبتكرة لمشكلات مزمنة في العمـل وناقشـهم فیهـا لتصـبح أفكـارهم أكثـر نضجا من جهة، ویتدربوا بشكل عملي علي حل المشكلات الصعبة مـن جهـة أخري. ولیستقر في ذهنـك أن تمیـز مرؤوسـیك إضـافة لـك ولـیس خصـما مـن
- 275. 275 رصـیدك، وأنمــن یحـرص علــي أن یكـون ممـن لا یمكـن الاســتغناء عنـه فــي موقعه ، لن یمكن ترقیته. -9 عبر عن امتنانك تجاه من یحسن تأدیـة عملـه، فالنـاس یحققـون نتـائج غیـر عادیــــة عنــــدما یشــــعرون أنهــــم موضــــع تقــــدیر( بــــروس هیلانــــد و میــــرل یوســــت، 20،1994 ) ، ولا تقــــل أن هــــذا واجبــــه إذن لا داعــــي لشــــكره، لأن الآخرین لو تبنوا هذا المبدأ لن یشكرونك أیضـا علـي مـا تفعلـه مـن إنجـازات عظیمة مادام هذا واجبك ، وتذكر أن كلمات الامتنـان السـحریة تضـفي مناخـا بدیعا یفوح عطره المثیر للطمأنینة في أرجاء المكان. -10 اقتــدي بالنمــاذج القیادیــة المتمیــزة: بمقــدورنا القــول أنــه حــري بــك لكــي تصبح قائدا أكثر حكمة أن تقتدي بالنماذج القیادیة المتمیزة المحیطة بـك، والتــي تجســد معــالم الحكمــة ، و تقــف علــى أقــوالهم ، وســلوكهم الحكــیم ، و تتمثّله، وتحرص علي مجالسـتهم والتفاعـل المكثـف معهـم ، إذا كـان ذلـك متاحا ؛ فكما هو معروف فإن المخالطـة الفعالـة للحكمـاء تغـرس الفـرد فـي حقل الحكمة ، وتضعه علي مسارها ، وا نٕ لم تتمكن من مخـالطتهم فـاق أ ر ، أو اسمع ، لهم أو عنهم.
- 276. 276 -11 شاركالآخرین في حل مشكلات صعبـة : من شـأن مشـاركتك كقائـد فـي حـل بعـض المشـكلات التـي تعكـس مواقـف ومـآزق صـعبة مـن قبیـل ورطـة وقــع فیهــا زمیــل ،أو نــزاع مــزمن بــین صــدیقین أو أخــوین ، أو أزمــة مــع رئــیس ، أو مشــكلة فنیــة عویصــة فــي العمــل - أن یت سّــر علیــك اكتســاب الحكمة ؛ ذلك أن تلك التدریبات التي تقوم علي استخدام المنطـق ، والـذي یعــد بــدوره وســیلة مقننــة لضــبط الفكـتـقرــ،و يّ الحكمــة مثلمــا ینم ـّـي رفــع الأثقال عضلات الجسم. و تعد ملمحا ممیزا للعقل الناضـج الحكـیم ، وتشـیر الدراسات ، في هذا الصـدد ، إلـي أن أحـد الظـروف المیسـرة لـلأداء الحكـیم وجود مجموعة من العقول المتمیزة التي تتفاعل معـا ، بـروح الفریـق طبعـا ، فــي ظـــل تـــوفّر وقـــت كـــاف یســـمح بمراجعـــة الحلـــول مـــن قبـــل الآخـــرین یضاف إلـي ذلـك أن نجاحـك فـي . (Staudinger Baltes , 1996) مواجهة مشكلة سیزید من قدرتك علي مواجهة التي تلیها. -12 احـرص علـي تنمیـة نفسـك وتطـویر ذاتـك: لـیكن شـعارك كقائــد إن مـن لا یتقدم یتقـادم ، فلكـي تسـیر علـى طریـق الحكمـة علیـك المضـي قـدما فـي ممارســة عملیــة التنمیــة الذاتیــة والتــي تتطلــب أولا ممارســة النقــد الــذاتي
- 277. 277 والذي یمكنكمن تحدید أوجه القصـور فـي شخصـیتك وتفكیـرك وسـلوكك ، والانتباه لذاتك إبان تفاعلك مع الآخرین ومع نفسـك حتـى تكـون تصـوراتك أكثر وضوحا لطبیعة تلك الأوجه من القصور، ومعدل حدوثها ، ویتلو ذلك قیامك بوضع خطط إج ا رئیة لمواجهة والتغلـب علیهـا ، وبالتـالي یمكنـك فـي حالة نجاحك في ذلك ارتقاء مدر جّ الحكمة ، فعلى سبیل المثـال إن لاحظـت أنك تتسرع في إظهار غضبك من الآخرین بصورة مبالغ فیهـا ، أو تتسـرع فــي اتخــاذ ق ا ر ا رتــك ، فإنــه بمقــدورك أن تضــع خططــا للــتحكم فــي غضــبك ، والتریـــث فـــي اتخـــاذ قرا ا رتـــك ، مســـتمدة مـــن قراءاتـــك وملاحظاتـــك للقـــادة الحكمــاء. خلاصــة القــول أن تكــون قــادرا علــي توظیــف مــا تعــرف بطریقــة عملیــة لإثــ ا رء حیاتــك المهنیــة والخاصــة، ولا یغیــب عــن ذهنــك فــي هــذا المقام أن حلم تـیم لـوي لـي عـالم نظـم المعلومـات الفرنسـي الـذي اختـرع الإنترنت قد تبدد عندما تبین له أنهـا تنشـر المعلومـات ولا تشـیع المعرفـة( .(71 ، نبیل علي، 2009 -13 تــذكر أن مرؤوســك الــذي یتفــق معــك فــي كــل مــا تقــول لــن یضــیف شــیئا إلیك. علیك لترقي إلي مصاف القادة الحكماء أن توطن نفسك علي سـماع مـا لا ترغـب ، وممـن لا تحــب ، فـالكلام الصـریح أحیانــا مـا یكـون مــر المـذاق، وعلینــا تجرعــه لفائــدتنا فــي نهایــة المقــام ؛ ومــن هــذا المنطلــق یجــب علیــك كقائــد أن تنصــت إلــي الآ ا رء المخالفــة مادامــت تكشــف لــك عــن أبعــاد مـن القضــیة موضــع
- 278. 278 النقاش كانتخافیة علیك ، وهو ما سوف یغیر من نظرتك؛ ومن ثم من أسلوب تعاملك معها. وختاما فإنـه لا یسـعني سـوى القـول بأنـه مـن شـأن تحلـي القائـد بالحكمـة ، ومـا یترتب علیها من تبنیه رؤیة حول مستقبل منظمته، وبصیرة توجه نظرته للحیـاة ، وتخـط لـه خارطـة معرفیـة یسـیر بموجبهـا عبـر دروبهـا – أن یجعـل ممارســاته القیادیة أكثرا متیا ا ز ، وماضیة في الاتجاه الصحیح . وعلي أیة حال فإنه یؤمـل أن تكون تلك المحاولة في هذا المجال الواعـد مقدمـة لمزیـد مـن الجهـود الرامیـة إلي بناء بـرامج مقننـة لتنمیـة الحكمـة لـدي القـادة علـى نحـو یصـبح معـه تنمیـة الحكمة واقعا ملموسا ولیس مجرد طموحات مفرطة في التفاؤل .
- 279. 279 لاتســأل مــاذا قــدم لــي وطنــي ،ولكــن اســأل مــا الذي یمكن أن أقدمه لوطني... جون كیندي الفصل التاسع التفاني في العمل محتویات الفصل أولا: أهمیة التفاني في العمل لدي القادة. ثانیا: خصال القادة المتفانین في العمل . ثالثا: كیف نجعل القادة أكثر تفانیا في العمل.
- 280. 280 مقدمة: لاتتقــدم الأمــم بعــدد مواطنیهــا بــل بمــدي كفــاءتهم وفــاعلیتهم بغــض النظــر عــن عـددهم، والشـاهد علـي ذلـك أن دولا متقدمـة جـدا عـدد سـكانها أقـل بكثیـر مـن دول نامیــة ، أو أقــل نمــوا ( كنــدا مقارنـة ببنجــالادیش ) ؛ وقــد یعــزي ذلــك إلــي أن الأمــم الأكثر تقدما تركز علي إعداد مواطن متمیز منتمي یتفاني في عمله ؛ ومن ثم فإنه ینـتج أضـعاف نظیـره فـي الــدول الأقـل نمـوا التـي تعنـي بـالكم علـي حسـاب الكیـف ، وانطلاقا من أن المواطن الأكثر تمیزا یسعي إلي إتقان عمله وتجویـد أدائـه والتفـاني فــي إنجــاز مــا ینــاط بــه مــن مهــام ؛ لــذا ســنحرص فیمــا یلــي علــي تنــاول الأبعــاد الرئیسـیة لظـاهرة التفـاني فـي العمـل لـدي العـاملین بشـكل عـام، ولـدي القـادة بشـكل خاص ، والتي تتمثل في الجوانب التالیة: أولا: أهمیة التفاني في العمل لدي القادة. ثانیا: خصال القادة المتفانین في العمل . ثالثا: كیف نجعل القادة أكثر تفانیا في العمل. وســوف نعــرض فیمــا یلــي لكــل عنصــر ممــا ســبق بقــدر مــن التفصــیل علــي النحــو التالي: أولا: أهمیة التفاني في العمل لدي القادة. یشیر اللغویون إلي أن كلمة فني تعني فني في الشيء .أي اندمج فیه وبذل غایـة جهــده، ویقصـد بــه الشـخص الــذي یخلـص فــي تأدیـة واجبــه ویؤدیـه علــى
- 281. 281 أكمل وجهدون أدنى نقص منه ( طریف شـوقي ، و مرفـت سـعید، و یحیـى عصـام الدین ،وا سٕ ا رء أحمد، و الشیماء محمد، وأحمد سـمیر ، 2005 ) . إنـه ذلـك الشـخص الذي یقضي معظم وقته في العمل الدءوب بحماس لا یفتر وحــري بنــا قبیــل الخــوض فــي دواعــي الاهتمــام بظــاهرة ،( Longman,2003) التفاني في العمل لدي القادة أن نعرف مفهوم التفاني في العمل تعریفا إجرائیا ، والذي یشیر الباحثون إلـي أنـه: دافعیـة الفـرد المرتفعـة لأداء العمـل الموكـل إلیـه بأكبر درجة ممكنة من الإتقـان، وسـعیه إلـي إنجـاز مـا هـو أكثـر مـن ذلـك دونمـا رغبة في الحصول علي مزایا معینة، وشعوره بالرضا حـین نجاحـه فـي القیـام بـه بغـض النظـر عـن مسـتوي أداء العـاملین معـه. ویشـیر كـل مـن شـاي وتاسـي إلي أنه یمكن قیاسه ببنود من قبیل : أفضل أوقات حیاتي تلك التي أقضیها فـي .( Chiu, Tsai, عملي؟. ( 2006 وثمة مجموعة من النقاط التي تحدو بنا للاهتمام بـالتركیز علـي ظـاهرة التفـاني فـي العمل لدي القادة قوامها: -1 إن التفــاني فــي العمــل أصــبح قضــیة أمــن قــومي : حــري بنــا النظــر إلــي التفاني في العمـل لـدي القـادة ، بـل والنـاس العـادیین، فـي ثقافتنـا ال ا رهنـة بوصفه قضیة أمن قومي فلا یمكن أن تقوم لنا قائمة في ظل غیابـه ، ولا یتصور أن نحقق السبق الحضـاري أو نلحـق بركـب الأمـم المتقدمـة بـدون شیوعه بـین ظه ا رنینـا ، وكمـا هـو معـروف فـإن المتفـانین هـم قلـة فـي كـل مجتمــع عــادي . إنهــم كملــح الأرض . قلیلــون ولكــن بــدونهم لا تســتقیم الحیـــاة ، فعلـــي الـــرغم مـــن أن نســـبتهم محـــدودة إلا أن دورهـــم جـــوهري .
- 282. 282 وحــین نفحــصمســیرة صــعود نجــم الــدول الأكثــر تقــدما – أعضــاء نــادي سنجد أنهم نجحوا في تعظیم نسبة المتفانین – Great الثمانیة الكبار 8 في العمل لدیهم بحیث لم تعد أقلیة محدودة بل أضحت تشكل قطاعا أكثـر شیوعا من أبناء الأمة ، تسهم في صنع ، وازدهـار، حضـارتها. ولا عجـب في هذا فالمتفاني یعمل لخیر الآخرین ، ونهضة أمته . -2 إننـا مطـالبون بنشـر ثقافـة التفـاني فـي العمـل داخـل المنظمـات: طالمـا أن وجود قـادة متفـانین فـي عملهـم مـن بـین الأسـس المحوریـة لبنـاء منظمـة متمیزة ؛ لذا یجب أن نعمل علي شیوع ثقافة التفاني في العمل بین مجمل العاملین ، علي النحو الذي یصبح معه التفاني في العمل نمطا سائدا فـي المنظمـة ، و سـمة مـن سـمات الشخصـیة للعـاملین بهـا ؛ فالمتفـاني یقبـل علــي الإنجــاز المــتقن دونمــا صــدور توجیهــات مــن أعلــي ، أو التعــرض لإغ ا رءات أو تهدیدات . إنه یؤدي عمله بشكل متمیز لأنـه یـري أنـه یجـب علیــه أن یفعــل ذلــك وحســب ، إنــه كالشــخص التقــي الــذي یعبــد الله كأنــه یـراه، حتـي ولـو لـم یـري هـو الله .وثمـة نتـائج واقعیـة مسـتمدة مـن بحـوث أجریت علي منظمات یابانیة وأمریكیة تؤكد علي أن زیادة الإنتاجیة تعزي فــي المقــام الأول إلــي وجــود مســتوي عــال مــن الــولاء التنظیمــي للعــاملین .( بتلك المنظمات (عبید بن عبد الله العمري، 2004 -3 الاســـتمتاع الشخصـــي بلـــذة التفـــاني فـــي العمـــل: قـــد یتصـــور الـــبعض أن التفاني في العمل ینطوي علي بذل الجهد لمصـلحة العمـل فقـط ؛ ومـن ثـم فإنـه لـن یعـود علـي المتفـاني بمنفعـة أو شـعور بالاسـتمتاع ، وبالتـالي لا
- 283. 283 داعي منممارسة سلوك لن یفیـدني بطریقـة مباشـرة ، وهـو مـا قـد یـؤدي إلــي إحجــام الــبعض عــن ممارســة ســلوك التفــاني فــي العمــل بیــد أن هــذا التصــور قــد لا یكــون دقیقــا فــي العدیــد مــن الحــالات ذلــك أن التفــاني فــي العمل وبذل الجهد من أجل المنظمة والمجتمع العـام قـد یكـون باعثـا علـي السعادة الشخصیة أیضا ، ففي التراث الفكري الإسلامي إن المنفـق یجـد حلاوة ما أنفق في قلبه قبل الآخذ ، وثمة مشـاهدات متنوعـة تشـیر إلـي أن مــن یبــذلون الغــالي والنفــیس للحفــاظ علــي حــق عــام ( المشــاركة فــي جمعیـــات مســـاعدة أســـر الســـجناء – أصـــدقاء مرضـــي الكلـــي – جمعیـــات تنمیة العشوائیات ) یشعرون إبان قیامهم بتلك المهام بسعادة غامرة حـین یربتــون علــي شــعر طفــل یتــیم ، أو حــین یشــاهدون ابتســامة مســن ، أو دمــوع الفــرح فــي عیــون زوجــة ســجین تــم تــوفیر فرصــة عمــل لهــا ، أو ابتسامة أحد قاطني حي عشوائي تـم توصـیل المیـاه النقیـة لمنزلـه. وهكـذا الحـال بالنسـبة إلـي لــذة التفـاني فـي العمـل فهـي تعـد متعـة نقیـة لا یعـرف مــدي حلاوتهــا إلا مــن یكابــدها ویعــیش فــي أرجائهــا ، فهــي لیســت ولیــدة علاقـة نفعیـة بـل هــي نتـاج لتفعیـل الإحسـاس بالإنســانیة. إنهـا قــد تفــوق اللذة التي یقتنصها الانتهازیون الاجتماعیون الـذین یحصـلون علـي مزایـا عدیــدة ومتنوعــة مــن المنظمــة ، والمجتمــع أیضــا ، دون أن یقــدموا لهــا المقابل ؛ ومن هنا باستطاعتنا القول بـأن تبصـیر القـادة والعـاملین بقیمـة وقــدر وعمــق لــذة التفــاني فــي العمــل ، وحــثهم علــي تــذوقها مــن الآلیــات والعوامل التي من شأنها تشجیع إصدار هذا النمط من السلوك الاجتماعي البناء الذي یسهم في الارتقاء بكل من المنظمة،و ا نٕسانیة الإنسان.
- 284. 284 -4 شیوعالایجابیة والمبادأة الاجتماعیة : إن ممارسة سلوك التفـاني فـي العمـل ، بوصفه نشاطا مبادرا وفعالا ، ینطوي علي بـذل المزیـد مـن الجهـد والمشـقة فــي ســبیل تقــدم المنظمــة ، وا سٕــعاد العــاملین فیهــا ،وتلبیــة احتیاجــات طــالبي الخدمة، وتخفیف هموم ومعاناة آلام الآخرین - یتطلب توفر سمة الایجابیة والمبادأة الاجتماعیة لدي مـن یصـدرونه ، وخاصـة حـین یكونـون أقلیـة ، ولا یوجــد تشــجیع عــام فــي الســیاق الثقــافي الاجتمــاعي الــذي یحیــون فیــه لهــذا النمط من السـلوك ، ومـن هنـا فـإن سـمة الایجابیـة والمبـادأة الاجتماعیـة تعـد من السمات المحوریة التي تشجع وتدفع بالقائد إلي ممارسـة هـذا الـنمط مـن الســلوك المتفــاني البنـاء فــي حـال توفرهــا لدیــه ، وحــري بنــا ، فــي ضــوء هــذا التصور ، أن نعمل علي صقل وتنمیة تلك السـمة إن أردنـا شـیوع هـذا الـنمط السلوكي في كل من المنظمة و المجتمع ، فعلینا تدریب الفرد أن یصـدر هـذا السـلوك حـین یـري ، ویقــدر ، أنـه ضـروري فـي موقــف مـا ولحظـة معینــة ( تحسـین جـودة الخدمـة حتــي لـو تطلـب الأمـر بــذل جهــد إضـافي – الحضــو ر مبكــرا للعمــل أو الانصــراف متــأخ ا ر لاســتكمال المهمــة فــي الوقــت المطلــوب ) بغــض النظــر عــن شــروع آخــر ، أو آخــرین ، فــي ممارســته لأنــه إن انتظــر الآخــر لكــي یبــدأ فقــد یتراخــي الآخــرون أمــا إن قــرر هــو فــي ضــوء تقــدیره الشخصي فعل ذلـك فـإن الآخـرین قـد یقتـدون بـه . فال مبـاديء یقـود الآخـرین ولا ینتظر رد فعلهم ( إنـه یتبنـي شـعار : افعـل مـا تعتقـد أنـه ضـروري دون أن تنتظـــر تحـــرك الآخـــرین ) ، ویحـــرص علـــي أن یهیـــئ المنـــاخ الملائـــم والمیســـر لتفانیـــه كـــأن یـــزود الـــزملاء بالمعلومـــات الفنیــة الكفیلـــة بتحســـین
- 285. 285 أدائهم، ولایشیع لـدي القیـادات أن مسـتوي الـزملاء أقـل مـن المطلـو ب تجنبـا لاستثارة عداء هؤلاء الزملاء . ثانیا:خصال القادة المتفانین: یتصف القائد المتفاني في العمل بأنه : لدیه دافعیة مرتفعة للقیام بالعمل المنوط به بغض النظر عمـا یتطلبـه مـن جهد ، أو یستغرقه من وقت. یفكـر فـي سـبل تطــویر العمــل وحـل مشــكلاته بعــد الانصـراف مــن العمــل ، .( وحتي أثناء الأجازات ( طریف شوقي، و آخرون، 2005 الالتزام في عمله علي النحو الذي تستوجبه النظم والقواعد . الإص ا رر علي إتقـان الأداء وتجویـده. وعلینـا فـي هـذا المقـام تمثـل الحكمـة القائلة : إن عمل الشيء بشكل صحیح یستغرق وقتا أقـل ممـا یسـتغرقه .( شرح سبب عمله بشكل خاطيء ( كیري جلایسون، 195،2003 تبنـي معـاییر شخصـیة صـارمة للحكــم علـي مسـتوي أدائـه، بالإضـافة إلــي المعاییر العامة التي تضعها المنظمة ، بحیث أنه قد لا یرضي عـن بعـض أدائه الذي قد یرضي عنه الآخرون استرشادا بمعاییره الخاصة . لا یسـعي إلـي أو ینتظـر مكافـآت أو عوائــد مادیـة أو معنویـة نتیجـة أدائـه المتمیز ، بید أن هذا لا یعني أنه لن یسعد بها إذا أتت .
- 286. 286 لا یقــارنأدائــه بــالآخرین لأن هــذه المقارنــة قــد تثبطــه ، وخاصــة حــین یكونــون أقــل كفــاءة وحماســا ، عــن الاســتمرار فــي القیــام بهــذا المســتوي المتمیز من الأداء. لدیه توجه والتزام أخلاقي ببذل قصاري جهده لتحسین أوضـاع مؤسسـته ، وأداء الخدمة لطالبیها وفق أفضل مستوي ممكن. لدیه رؤیة حول، ویستشـعر أهمیـة، دوره فـي الحفـاظ علـي كیـان المنظمـة بغض النظر عما یتلقاه من عائد. یسعي إلي الارتقاء بمهاراته ، وتحسـین قدراتـه لكـي یصـبح مصـدرا للخبـرة في مجاله . یشــعر أن الوقــت لــه أهمیــة خاصــة، ویعمــل علــي إدارتــه، والحــرص علیــه بوصفه أ رسمال عام . یتعامــل مــع أمــوال وممتلكــات المؤسســة بوصــفها مــالا خاصــا بمعنــي أنــه یحرص علي استخدامها بشكل رشید. یعاني من كثرة ضغوط العمـل نظـرا للجدیـة التـي ینجـز بهـا مهامـه ممـا قـد یؤدي إلي إصابته ببعض الأمراض النفسجسمیة. لا یغیب عن العمل إلا لأسباب قهریة ، وغالبا ما یكون لدیه رصـید كبیـر من الإجازات فهو حریص علي الذهاب للعمل حتـي فـي الأوقـات المسـموح له بعدم الذهاب إلیه فیهـا . بـل یلاحـظ علیـه ، غالبـا ، أنـه أول مـن یـأتي إلي العمل ، وآخر من ینصرف منه. یتسم بالإیثار: الذي تعرفه ممدوحة سلامة بأنه السلوك الذي یقـوم الفـرد طواعیة، وبمحض اختیاره، بإصداره بقصد إفادة الشخص أو مجموعة من
- 287. 287 الأشخاص دونانتظار أي عائد أو منفعة تعود علیه( كریمـة عبـد المـنعم . ( المهدي، 2005
- 288. 288 التدریب الحاديوالعشرون: هل أنت متفاني في العمل؟. ســنقدم لــك مجموعــة مــن الأســئلة التــي تعكــس طبیعــة الســلوكیات التــي یصــدرها القائد المتفاني في عمله، والمطلـوب منـك أن تحـدد معـدل صـدور كـل منهـا عنـك بوضع علامة ( / ) في الخانة المناسبة. م هذا السلوك یحدث كثیرا ◌4 أحیانا 3 قلیلا 2 نادرا 1 1 أحرص علي إفادة زملائي دون انتظار أي عائد أو منفعة خاصة. 2 لا أغیب عن العمل إلا لأسباب قهریة. 3 لدي رصید كبیر من الإجازات . 4 أحرص علي الذهاب للعمل حتي في الأوقات المسموح لي بعدم الذهاب إلیه فیها. 5 أكون أول من یأتي إلي العمل ، وآخر من ینصرف منه. 6 أحرص علي أنجز ما أكلف به من مهام قبل انص ا رفي .
- 289. 289 م هذاالسلوك یحدث كثیرا ◌4 أحیانا 3 قلیلاً 2 نادرا 1 7 أتعامل مع أموال وممتلكات العمل بوصفها مالا خاصا . 8 أبذل قصاري جهدي لتحسین أوضاع المؤسسة . 9 وقت العملل ه أهمیة خاصة، و أحرص علیه بوصفه رأسمال عام . 10 أســعي إلــي تحســین قــدراتي والا رتقــاء بمهــا ا رتي لكــي أصــبح مصد ا ر للخبرة في مجالي . 11 أ ستشعر أهمیة دور ي في الحفاظ علي كیـان المؤسسـة التـي أعمل فیها. 12 أؤ دي الخدمة لطالبیها وفق أفضل مستوي ممكن. 13 لـدي دافعیـة مرتفعـة للقیـام بالعمـل المنـوط بـي بغـض النظـر عما یتطلبه من جهد ، أو یستغرقه من وقت. 14 ألتزم بقواعد و نظم العمل بشكل صارم . 15 أفكر في سبل تطویر العمل وحل مشكلاته بعد الانص ا رف من العمل ، وحتي أثناء الأجازات. 16 أحرص علي أن یكون مستوي أدائيم تمیز ا من. 17 لا أقارن أدائي بالآخرین ، وخاصة حین یكونون أقـل كفـاءة وحماسا. 18 لا أسعي إلي مكافآت أو عوائد مادیة نتیجة أدائي المتمیز.
- 290. 290 م هذاالسلوك یحدث كثیرا ◌4 أحیانا 3 قلیلاً 2 نادرا 1 19 أتبني معاییر شخصیة صارمة للحكم علي مستوي أدائي. 20 أساعد الزملاء في حل المشكلات الفنیة في العمل التي یصعب علیهم حلها. معني الدرجة: 60 فلدیه قدر مرتفع من التفاني في العمل. – - من یحصل علي مابین 80 40 فلدیه قدر متوسط من التفاني في العمل . – - من یحصل علي مابین 59 20 فلدیه قدر منخفض من التفاني في العمل. - - من یحصل علي مابین 39 - من یحصل علي أقل من 20 فلدیه قدر منخفض جدا من التفاني في العمل. انتهي التدریب الحادي والعشرون
- 291. 291 ثالثا: كیفنجعل القادة أكثر تفانیا في العمل ؟. إذا نظرنـــا إلـــي المتفـــانین فـــي العمـــل مـــن زاویـــة أنهـــم كالمبـــدعین والزعمـــاء السیاسیین من حیث كونهم نادرین ویصـعب وجـودهم ؛ فسـوف نضـیع علـي أنفسـنا فرصـــة ، أو احتمـــال ، الوصـــول إلـــي المزیـــد مـــن ، أو العـــدد الكـــافي ، المتفـــانین المطلوبین لإحداث النهضة الحضاریة ، أما إذا تعاملنا معهـم بوصـفهم ظـاهرة قابلـة للتكـرار ، وتظهـر وفـق قـوانین وقواعـد متعـارف علیهـا ، وبمقـدورنا إذا وقفنـا علیهـا وعرفناها أن نتحكم فیها ؛ ونعمل علي تصمیم برامج متنوعة لاستنساخ المزیـد مـن المتفــانین فــي عملهــم ،ومــن هــذا المنطلــق یمكننــا اقتــراح عــددا مــن القواعــد التــي توصل العلم إلیها في هذا المضمار ، والتـي مـن شـأن الالتـزام بهـا جعـل المزیـد مـن القادة أكثر تفانیا في عملهم ، والتي تتمثل في : اعتقـــد، واقتنـــع ، بأنـــه لـــدیك القـــدرة علـــي أن تكـــون متفانیـــا فـــي عملـــك ،فالتفاني لیس حكرا علي أفراد بعیـنهم، وأن هـذا السـلوك المتفـاني سـیغیر مسار حیاتـك ، وحیـاة منظمتـك للأفضـل مادمـت مثـابرا علیـه بغـض النظـر عن الصعوبات التي تواجهها ،أو عدم وجود عائد مادي مباشر مجز. لـیكن لـدیك تصـورا معـدا سـلفا حـول كیفیـة صـیاغة برنـامج مبـدئي لتنمیـة قدراتك لتصبح قائدا متفانیـا فـي عملـك سـواء بـالقراءة أو الاسـتماع للقـادة
- 292. 292 المتفانین ،أو عنهم ، أو مشاهدتهم وتحلیـل جوانـب القـوة فـي سـلوكهم ، أو الاستفادة من سلوك الخبراء وسؤالهم ، أو بالتعلم من أخطائك. تذكر أن الالتزام الأخلاقي هو عماد القائد المتفاني فلا یمكن تصـور قائـدا متفانیا في عمله دونما تحلیه بقدر مرتفع من الالت ا زم الأخلاقي ، فالتفاني موقف أخلاقي في الأساس ، فالمتفاني یبذل قصاري جهده كدالـة لالتزامـه الأخلاقي، ولیس رغبة في مكافأة أو تجنبا لعقاب أو مسـاءلة ، ولا ینتظـر ج ا زء ولا شكورا . بل إن جل ما یرضیه یتمثل في شـعوره بأنـه أدي واجبـه ، وأوفـــي بالتزامـــه. إن الالتـــزام الأخلاقـــي هـــو الـــدافع والمحـــرك الرئیســـي للتفاني فـي العمـل ؛ ومـن ثـم فـإذا قمنـا بشـحذ هـذا الالتـزام الأخلاقـي لـدي الكافة فإننـا سنضـمن منبعـا متجـددا مـن الـدوافع القویـة للانخـ ا رط فـي هـذا Mayer; Kuenzi; Greenbaum; ) الســـلوك والاســـتمرار فیـــه و ممـــا یـــدعم هـــذا التوجـــه أن الـــدین ،(Bardes Salvador,2009 كمصدر للالت ا زم الأخلاقي یدعو ویؤكد علي تلك القیمة مـن خـلال مصـادر متعــددة مــن قبیــل قــول رســولنا الكــریم : خیــر النــاس أنفعهــم للنــاس ؛ وبطبیعة الحال فإنه من شـأن رسـوخ ذلـك التوجـه الأخلاقـي تشـجیع القائـد علي الانخراط في وا صٕدار العدید من السلوكیات البناءة. احـرص علـي أن یكـون لـدیك معـاییرك الخاصـة ، والصـارمة ، للحكـم علـي أدائــك بغــض النظــر عمــا یعتقــده ، أو یتبنــاه ، الآخــرون مــن معــاییر قــد تكون أقل تشـددا ، واسـعي للتمسـك بهـا ، وا نٕفاذهـا، فقـد یرضـي الآخـرون
- 293. 293 عــن أدائــكویعتبرونــه مناســبا بیــد أنــك فــي ضــوء معــاییرك الأكثــر صـرامة تعتبره دون المستوي المطلوب. وهنا نجـد أنفسـنا إزاء ظـاهرة تفـرد معـاییر المتفــاني فــي الحكــم علــي الأداء ، وهــو مــا یمكــن أن نســمیه المعــاییر الشخصیة للجودة ( الأیزو الشخصي ) . لیكن لدیك تصـورا واضـحا حـول طبیعـة دورك وعلاقتـه بالمنظومـة العامـة التي تعمل في إطارها لكي تكون واعیا بأهمیتـه الحیویـة فیهـا ، وكیـف أن أي خلـــل أو قصـــور قـــد تقـــع فیـــه، ســـیترتب علیـــه آثـــار ســـلبیة متنوعـــة ومتصاعدة التأثیر ، لأن غیاب ذلك التصور سیقلل مـن دوافعـك للتفـاني . فعلي سبیل المثال إن كنت مسئولا في مجال الصرف الصـحي ، ولـم تتأكـد مــن إغــلاق بالوعــة فــي الطریــق الســریع بعــد إصــلاحها ،والــذي قــد یكــون مظلمــا لــیلا ، فقــد یــؤدي هــذا الســلوك المت ا رخــي إلــي وقــوع حــوادث قاتلــة للسائقین الذین یرتادونه لیلا حینئذ . - اصطنع لنفسك نظاما للج ا زء الـذاتي: لا تنتظـر جـ ا زء خارجیـا علـي تفانیـك ، فقد لا یأتیك أبدا ، ومن هذا المنطلق حاول ، مـثلا ، حـین تـؤدي مهمـة صـعبة أن تكافئ نفسك بكلمة تقولهـا إلیهـا ( لقـد كنـت ممتـازا یـا بطـل ) ، أو نزهـة فـي مكان جمیل تأكل فیها ما تشتهیه ، أو تلتقي بصـدیق كنـت تتـوق مـن زمـن إلـي زیارته. وفي المقابل عاقـب نفسـك إذا عجـزت عـن تحقیـق أو الالتـزام بمعـاییرك في مهمة معینة لكي لا تعود لمثل ذلك ثانیة ما استطعت إلي ذلك سبیلا .
- 294. 294 اطلب منأسرتك أن تساندك للاستمرار في طریقتـك المتفانیـة بـدلا مـن أن یفتــوا فــي عضـــدك لكــي لا تواصــلها ، ووضـــح لهــم، وســاعدهم علـــي أن یفهموا أن تثبیطك عن هذا المنحي سینعكس سلبا علیـك ؛ لأنـه سیشـعرك بعـدم قیمتـك ، وهـو مـا یعنـي بدایـة التصـدع فـي اسـتقرارك النفسـي الــذي یفاقمــه أن یفعــل الإنســان مـا لا یرضــي ، ولا یرضــي عمــا یفعــل؛ ومــن ثــم سیؤثر ، سلبا ، في طریقة تعاملك معهـم ممـا قـد یسـوءهم ، أمـا دعمهـم لـك للاسـتمرار فـي هــذا المسـار سـیجنبك الآثـار السـلبیة الناجمـة عـن هـذا التصـدع ،فضـلا عـن أن هـذا الأسـلوب سـوف یشـعرك بالانسـجام والتـواؤم مع ذاتك حیث أنك تفعل ما تریده . آمن بأن المصلحة العامة هي مصلحة خاصة : یفترض أن منشـأ السـلوك الأنـاني والانتهـاز ي اعتقـاد الـبعض أن المصـلحة الشخصـیة متعارضـة مـع مصـــلحة العمـــل والمصــــلحة العامـــة ؛ وبنـــاء علیـــه فــــإن الحـــرص علــــي المصــلحة الشخصــیة هــو ضــمان للتمیــز فــي العمــل ، وحصــد العدیــد مــن الم ا زیا الخاصة لكي یحیا الفـرد حیـاة هانئـة مرفهـة ، وبطبیعـة الحـال فإنـه مــن شــأن شــیوع هــذا الــنمط مــن التفكیــر لــدي الكافــة ، ونظــرا لتعــارض المصــالح الخاصــة لكــل مــنهم ، نشــوب العدیــد مــن الصــراعات والنزاعــات الحــادة بیــنهم ممــا یجعــل الحیــاة أكثــر صــعوبة علــي الجمیــع ؛ ومــن هــذا المنطلق فإن تصحیح الوضع یبدأ مـن تسـلیم القائـد بـأن المصـلحة العامـة مقدمة علي المصلحة الخاصة ، بـل وأنهـا هـي السـبیل الأكثـر أمنـا ویسـرا وكفـاءة لتحقیــق ، وا شٕـباع ، المصــالح الشخصــیة، فعلـي ســبیل المثــال إن
- 295. 295 اهتمامك كقائـدبنظافـة المكـان الـذي تعمـل فیـه ، هـو ضـرب مـن الاهتمـام بمســكنك ( شـــقتك ) الخـــاص تمامــا. وكـــذلك فـــإن حرصــك علـــي الارتقـــاء بالمستوي المعرفي لزملائك ومرؤوسیك هو فـي حـد ذاتـه إجـ ا رء مـن شـأنه أن یرفع مـن مسـتواك المهنـي والقیـادي ؛ فمـن ی ا زمـل ویقـود مجموعـة مـن المتمیزین مهنیا أفضل بالتأكید ممـن ی ا زمـل ویقـود مجموعـة مـن الضـعفاء مهنیا ، مثلما الحال عندما یعیش شخص میسور الحال بین مجموعة من البســطاء رقیقــي الحــال ؛ ذلــك أن اتســاع دائــرة المحــرومین مــن حولــه قــد تؤدي إلي تقلیل شعوره بالاستمتاع بما لدیه من متـع ، وتقلـل مـن شـعوره بالرضــا والطمأنینــة . ومــن هــذا المنطلــق فــإن تفــاني القائــد فــي عملــه ، وانخراطــه فــي أنشــطة تهــدف إلــي خدمــة منظمتــه وزملائــه ومرؤوســیه ( تدریب تـأهیلي لـذوي المهـارات المحـدودة – تنظـیم أنشـطة ترفیهیـة – حـل مشكلات عاملیه الفنیة - تقدیم المشورة في المشكلات الشخصیة ) لـیس مــن قبیــل المصــلحة العامــة فقــط بــل هــو مصــلحة شخصــیة أیضــا لأنــه سیكون أول السعداء بهذه الخدمة حینئذ . لیكن لدیك طقوسك المیسرة للنمط المتفاني في العمل والداعمة له ، والتي ستعتاد علیها ؛ ومن ثم یعتـاد علیهـا الآخـرون ، وهـو مـا سیشـجعك علـي الاستم ا رر في تبني هذا النمط السلوكي المتفاني من قبیل : أن یكون لدیك نظامـا صـارما فـي إدارة الوقـت كـأن تحـرص علـي الحضـور مبكـــرا فـــي وقـــت محـــدد للعمـــل، وأن تشـــرع فـــي عملـــك مباشـــرة بحیـــث لا
- 296. 296 تســـتهلك وتهـــدروقتـــا فـــي أشـــیاء روتینیـــة كالإفطـــار والمحادثـــات غیـــر المتصلة بالعمل . أن یكـون لـدیك أسـالیب بسـیطة للاسـترخاء واسـتعادة لیاقتـك أثنـاء العمـل ،كأن تغلق مكتبك لخمس دقائق وتغمض عینیك ، أو تخلع جوربك وتضع قدمیك علي مقعد آخر لأعلي ،وهكذا . أن تجهز لمهام الیوم التالي قبیل الانص ا رف من العمل لكي لا تقتطع وقتـا إضافیا من الغد كان بمقدورك توفیره لو التزمت بذلك المبدأ . لا تتعجـل فـي الانصـ ا رف إلا إذا أنهیـت مـا شـرعت فیـه مـن أداء ، فـالأداء غیـر المكتمـل مشـغلة للعقـل ، ومـدعاة لعـدم التركیـز لاحقـا ، أمـا إذا أر دت البــدء فــي مهمــة معینــة وشــعرت بــأن الوقــت لا یكفــي فمــن الأفضــل أن تؤجلها للغد.حیث ثمة مندوحة من الوقت. علیك أن تحدد للآخرین الذین یریدون الالتقاء بك لأمور شخصیة أوقات ا رحتــك للقیــام بــذلك، ولــیس فــي أوقــات انغماســك فــي العمــل ، وتخبــرهم بجدولك الیومي مسبقا لكـي ینظمـوا تفـاعلاتهم معـك فـي ظلـه بـدلا مـن أن یفرضوا علیك أجندتهم الخاصة التي قد تربكك. رسخ في نفسك مبدأ أن القائد هو في المقام الأول خـادم لمنظمتـه ، وأن علیك فـي ظـل هـذا التصـور التطـوع بخدمـة الآخـرین، واعتبـارهم، وا یٕثـارهم علـي نفسـك، والتزامـك بالمسـئولیة الأخلاقیـة عـنهم، وأن تكـون قـدوة لهـم( .( Sendjaya ,Sarros Santora,2008 لیكن لدیك فلسفة خاصة للتعامل مع الفشل: مـن المعـروف أن الفشـل فـي Giessner ) تحقیـــق الأهـــداف التنظیمیـــة یعـــزي عـــادة إلـــي القـــادة
- 297. 297 لذا یجبعلیك كقائد یروم النجـاح أن تعتـرف ؛(Knippenberg,2008 أولا بمقــدار مســئولیتك عــن الفشــل ، ثــم تحلــل أســبابه، وتضــع تصــورا مبدئیا للتغلب علیه ، وتناقش الآخرین فیـه تمهیـدا لتحویلـه إلـي إجـراءات قابلة للتنفیذ.
- 298. 298 التدریب الثانيوالعشرون: كیف تصبح متفانیا في العمل مطلـوب منـك قـارئي العزیـز أن تنظـر فـیمن حولـك مـن الأشـخاص المتمیـزین مهنیـا والذي یمكن وصفهم بالمتفانین في أعمالهم ، وتفعل ما یلي: صف سـماتهم الشخصـیة وطبیعـة ممارسـاتهم السـلوكیة فـي مجـال عملهـم وفي حیاتهم بشكل عام. --------------------------------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- اسألهم لماذا أصبحوا متفانین في عملهم؟. ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- ---------------------------------------------- اسألهم أیضا كیف أصبحوا متفانین في عملهم؟.
- 299. 299 ------------------------------------------ ------------------------------------------ ------------------------------------------ انتهي التدریب الثاني والعشرون
- 300. 300 المراجع العربیةوالأجنبیة: إبــ ا رهیم عبــد الله المنیــف( 1983 ) أقــوال فــي الإدارة، الریــاض: مطبعــة دار العلــوم للطباعــة والنشر. أحمد صقر عاشور( 1997 ) تنمیة المهـارات القیادیـة والسـلوكیة،القـاهرة: المنظمـة العربیـة للتنمیة الإداریة. أبــو عثمــان عمـــرو الجــاحظ ، ( 1985 ) . البیــان والتبیــین، تحقیــق : محمـــد عبــد الســـلام هارون ، القاهرة : الخانجى . أبو إسحاق الشی ا رزي ( 1988 ) ، المعونة في الجدل ، تحقیق : عبد المجید تركي بیروت : دار الغرب الإسلامي. أبــو علــى ابــن ســینا ، ( 1966 ) ، الشـــفاء : المنطــق 9 – الشــعر ، تحقیــق : عبـــد الرحمن بدوي، القاهرة : الدار.المصریة للتألیف والنشر . أبو محمد عبد الله بن مسلم ابن قتیبة ، ( 1973 ) . عیون الأخبـار ، القـاهرة : الهیئـة المصریة العامة للكتاب. أبو الفرج ابن الجوزي ، ( 1970 )أخبار الأذكیـاء: تحقیـق محمـد مرسـي الخـولي، القاهرة : مطابع الأه ا رم التجاریة . أبي الفداء محمد عزت ( 1998 ) الألف حكمة ، القاهرة : دار الفضیلة. أحمد لطفي السید( 1998 ) قصة حیاتي، القاهرة: الهیئة المصریة العامة للكتاب. إدوارد دو بونــو ، ( 1995 ) ، التفكیـــر المتجــدد ، ترجمـــة إیهـــاب محمــد، القـــاهرة : الهیئـــة المصریة العامة للكتاب . أشرف أحمد حافظ( 2004 )، الحكمة وأنماطها في شعر عبد ال ا رزق العدساني، مجلة دراسـات .240- الخلیج والجزیرة العربیة، ع 113 ، إبریل، 180 أنور محمد الشرقاوي( 1999 ) الابتكار وتطبیقاته ( ج 2) ،القاهرة: الأنجلو المصریة. إلیك ماكینزي، ( 2000 ) مصیدة الوقت ط 3، الریاض: مكتبة جریر.
- 301. 301 أمین سلامة( 1985 ) متحف الفكر الیوناني والروماني، القاهرة: دار الفكر العربي. إیــرل بوســترونج ( 1976 ) ، مقدمــة فــي إدارة الأعمــال ، ترجمــة علــى الســلمى، القــاهرة : النهضة المصریة . بـــــرافین جوبتـــــا ( 2008 ) الإبـــــداع الإداري فـــــي القـــــرن الحـــــادي والعشـــــرین، ترجمة:احمد المغربي، القاهرة: دار الفجر للنشر والتوزیع. بوب باورز( 2004 ) المدرب المتمیـز، ترجمـة: سـعید عبـد الهـادي القحطـاني، الریـاض: معهد الإدارة العامة. ،( ثریا حسین حمدان( 2002 ) التفوق الإداري وكیفیة اكتسـاب المهـارات الأساسـیة (ط 2 القاهرة: وكالة الأهرام للتوزیع. جفــري ددلــي ( 1993 ) دراســات فــي القــراءة الســریعة، ترجمــة: عبــد اللطیــف الجمیلــي، تونس: المنظمة العربیة للتربیة والثقافة والعلوم. جمعة سید یوسف ( 2000 ) . الاضطرابات السلوكیة وعلاجها ، القاهرة : دار غریب . جـون كـن و هــیج باتابـان( 2008 ) بحثــا عـن الحصــافة: المشـكلة الكامنــة فـي الإصــلاح ، الإداري، ترجمة: درویش نایف عبد الهادي،دوریة الإدارة العامة، المجلد 48 ، العدد 2 .323- إبریل، 293 جیفري لایكر ، ودیفید مایر( 2007 ) إبداع تویوتا، بیروت: الدار العربیة للعلوم. جیمس باترسون ( 1999 ) ، كیف تصبح مفاوضا ناجحا ، الریاض : مكتبة جریر . حسن وجیه ( 1994 ). مقدمـة فـى علـم التفـاوض السیاسـى و الاجتمـاعي، الكویـت: عالــم المعرفة، أكتوبر. خالـــد العتیبـــي( 2001 ) تقیـــیم فعالیـــة برنـــامج لتنمیـــة مهـــارات التفكیـــر الاســـتدلالي، رســـالة ماجستیر، كلیة التربیة- جامعة الملك سعود. دافید فونتانا ( 1995 ) إدارة الوقت، ترجمة: عبد الرحمن احمد هیجان ، الریاض: مرامر للطباعة. دلیــل البــاحثین إلــي المفــاهیم النفســیة فــي التــراث ( 1992 )، القــاهرة : مركــز الدراســات المعرفیة ودار إیتراك للنشر . أ رفت السید عبد الفتاح( 2001 ) سیكولوجیة التدریب وتنمیـة المـوارد البشـریة، القـاهرة: دار الفكر العربي.
- 302. 302 روبرت هوكهایزر،( 2001 ) إدارة الوقت،الریاض: مكتبة جریر. روجــرز فیشــر، وســكوت وبــراون ( 1991 ) ، نحــو التــآلف والاتفــاق، ترجمــة: محمــد محمود رضوان، القاهرة : الدار الدولیة للنشر والتوزیع. زین العابدین درویش( 1980 ) تنمیة الإبداع، القاهرة : دار المعارف. ســـامح كـــریم( 2002 ) العقـــاد فـــي معاركـــه الأدبیـــة والفكریـــة، الهیئـــة المصـــریة العامـــة للكتاب،مكتبة الأسرة. ســعید عبــد العزیــز( 2009 ) تعلــیم التفكیــر ومهاراتــه،(ط 2) ،عمــان: دار الثقافــة للنشــر والتوزیع. سلطانة بنـت قاسـم الفـالح ( 2010 ) فاعلیـة برنـامج مقتـرح فـي تنمیـة مهـارات تـدریس التفكیـــر الإبـــداعي والاتجـــاه نحـــو تعلـــیم هـــذا التفكیـــر لـــدي معلمـــات العلـــوم بالمرحلـــة المتوســـطة بالمملكـــة العربیـــة الســـعودیة،مجلـــة جامعـــة الملـــك ســـعود للعلـــوم التربویـــة .361-327 ( والد ا رسات الإسلامیة( 2 ســید صــدیق عبــد الفتــاح( 1991 ) أســرار النــاجحین فــي الحیــاة، القــاهرة: الــدار المصــریة اللبنانیة. شـــایع عبـــد العزیـــز الحســـیني( 1998 ) الرضـــا الـــوظیفي والتفكیـــر الناقـــد لـــدي الإخصـــائیین الاجتمــاعیین والإخصــائیات الاجتماعیــات بالمستشــفیات الحكومیــة بمنطقــة مكــة المكرمــة ، رسالة ماجستیر، جامعة أم القري بمكة المكرمة. صــالح محمــد علــي ، و محمــد بكــر نوفــل( 2007 ) تعلــیم التفكیــر: النظریــة والتطبیــق ، عمان: دار المسیرة للطبع والنشر. صـــفاء إســـماعیل مرســـي ( 2006 ) ، الاخـــتلالات الزوجیـــة: الأســـباب والعواقـــب-الوقایـــة والعلاج،القاهرة : إیتراك للنشر. صفاء الأعسر، ( 2001 ) تربیة الطفل والإصلاح الحضاري : من الذكاء إلـى الحكمـة ، ورقة بحثیة .
- 303. 303 صــبري الــدمرداش(2006 ) قطــوف مــن ســیر العظمــاء (ج 1) ، القــاعرة: الهیئــة المصریة العامة للكتاب. ضـیف الله بــن عبــد الله النفیعــي ( 2005 )، معوقــات الإبــداع الإداري فــي الأجهــزة الحكومیــةفي مدینة الریاض بالمملكة العربیة السعودیة: دراسة استطلاعیة، مجلة دراسات الخلیج والجزیـرة .47- العربیة، ع 116 ، ینایر، 11 طریف شوقي، ( 1995 ) الاتصالات الإداریة .ف ي طریف شوقي و عبد المـنعم شـحاته، . 302- وا بٕراهیم شوقي ، علم النفس ومشكلات الصناعة، القاهرة : دار غریب ، 259 طریف شوقي ( 1998 ) . توكید الـذات : مـدخل لتنمیـة الكفـاءة الشخصـیة ، القـاهرة : دار غریب . طریــف شــوقي ( 1999 ) إد ا رك بعــض القــادة الإداریــین المصــریین لأوجــه القصــور فــي قـــدراتهم ومهـــاراتهم الشخصـــیة وأســـالیب تغلـــبهم علیهـــا ذاتیـــا، مجلـــة الآداب والعلـــوم .77- الإنسانیة –جامعة المنیا، المجلد الثاني والثلاثون، عدد إبریل، 11 طریف شوقي ( 2003 ) المهارات الاجتماعیة والاتصالیة،القاهرة : دار غریب. طریــف شــوقي ( 2004 ) العــدوان . فــي عبــد الحلــیم محمــود ، وطریــف شــوقي ، وعبــد - المنعم شحاته ، علم النفس الاجتماعي المعاصر (ط 2) القـاهرة : دار إیتـراك ، 240 . 290 طریــف شــوقي، و مرفــت ســعید عبــد الصــادق، و یحیــى عصــام الــدین فــؤا،د ا و ســراء أحمــد إســماعیل، و الشــیماء محمــد صــلاح، و أحمــد ســمیر عبــد العزیــز ( 2005 ) المتفــانون فــى العمل: الخصال والدوافع والنواتج ، جامعة القاهرة: كلیة الهندسة - مركز تطـویر الدراسـات العلیا والبحوث. طریف شوقي ( 2006 ) علم النفس والتنمیة المعرفیة المجتمعیة ، القاهرة : دار غریب . طریف شوقي ( 2008 ) المهارات التوكیدیة. في عبد الحلـیم محمـود وآخـرون، الأسـس النفسیة لبناء الشخصیة الایجابیة للمسلم المعاصر، القاهرة : مركـز الدراسـات المعرفیـة .118- ودار إیتراك للنشر ، 63 طه جابر العلواني ، ( 1987 ) أدب الاختلاف في الإسلام (ط 3) ، القاهرة : المعهد العـالمي للفكر الإسلامي .
- 304. 304 عـــادل محمـــدا زیـــد ، ( 1993 ) العلاقـــات التبادلیـــة بـــین متغیـــرات الـــتعلم الفـــردي والـــتعلم التنظیمي : دراسة تحلیلیة ، المجلة العربیة للعلوم الإداریة ، مجلـد 1 ، عـدد 1 ، نـوفمبر ، . 88-61 عباس محمود العقاد ( 1971 ).عبقریة خالد ، القاهرة : مطابع وزارة التربیة والتعلیم . عبد الباري محمد داوود ، ( 2002 ) الحكمـة بـین الفلسـفة والـدین ، الإسـكندریة: مكتبـة ومطبعة الإشعاع الفنیة . عبد الحلیم الجندي( 1994 ) الإمام الشافعي ناصر الأمة وواضـع الأصـول،ط 4، القـاهرة: دار المعارف. عبد الحلیم محمود السید( 1971 ) الإبداع ، القاهرة: دار المعارف. عبد الحلیم محمود السید ( 2008 ) التفكیر الإبـداعي : الحاجـة إلیـه وأسـالیب تنمیتـه. فـي عبد الحلیم محمود وآخرون، و آخرون، الأسس النفسیة لبناء الشخصیة الایجابیة للمسلم المعاصر، القاهرة : مركز الدراسات المعرفیة ودار إیت ا رك للنشر. عبد العزیز شرف ( 1980 ) فن التحریر الإعلامي، القاهرة: دار المعارف. عبـــد الـــرحمن أحمـــد هیجـــان ( 1999 ) المـــدخل الإبـــداعي لحـــل المشـــكلات، الریـــاض: أكادیمیة نایف العربیة للعلوم الأمنیة. عثمان أحمد عثمان، 1981 ) صفحات من تجربتي، القاهرة: المكتب المصري الحدیث. عبیــد بــن عبــد الله العمــري( 2004 ) بنــاء نمــوذج ســببي لدراســة تــأثیر كــل مــن الــولاء التنظیمــي والرضــا الــوظیفي وضــغوط العمــل علــي الأداء الــوظیفي والفعالیــة التنظیمیــة، مجلة جامعة أم القـري للعلـوم التربویـة والاجتماعیـة والإنسـانیة، المجلـد السـادس عشـر .162-115 ، ،ع 1 33- على السلمى ، ( 1992 ) مواصفات قیادات التغییر ، المدیر العربـي، 12 أكتـوبر ، 26 . فتحي عبد الرحمن جروان( 2004 ) الموهبة والتفوق والإبداع، العمان: دار الفكر. فــؤاد بــن أحمــد( 2010 ) التمثیــل والتغلــیط فــي الجــدال الفكــري: ابــن رشــد نموذجــا، مجلــة .118- إسلامیة المعرفة، السنة الخامسة عشرة، ع 59،87 فهد خلیل زاید( 2009 ) الاتصال الفعال، عمان: دار النفائس.
- 305. 305 كریمــة عبــدالمــنعم المهــدي( 2005 ) الســلوك الإیثــاري لــدي الــزوجین وعلاقتــه بــبعض .293-249 ، المتغی ا رت النفسیة والاجتماعیة، مجلة كلیة الدراسات الإنسانیة، ع 23 كیري جلایسون ( 2003 ) برنامج الكفاءة الشخصیة ، ترجمة : نواف ضامن، الریـاض: دار المعرفة للتنمیة البشریة. لـورین بیلكـر، ( 1995 ) مـدیر لأول مــرة، ترجمـة : جمـال إمــام، القـاهرة : مركـز الأهــرام للطباعة والنشر. لیلي حسام الدین شكر( 2002 ) است ا رتیجیات نقل أثر التدریب بالتطبیق علـي المنظمـات المصـریة، المجلــة العلمیــة لكلیــة التجــارة جامعـة الأزهــر – فــرع البنــات، ع 20 ، یونیــو، .220-47 مــاریون هــاینز( 1988 ) ، إدارة الأفــ ا رد : دلیــل شــامل للإشــ ا رف الفعــال، ترجمــة: محمــد مرسي وآخرون الریاض: معهد الإدارة العامة. مارســیل كوتیــه، ( 2002 ) الطریقــة المثلــي للــتحكم فــي الوقــت، ترجمــة: مصــطفي الرقــة، وبسام الكردي، بیروت: منشو ا رت القارتین. مارشال جولد سمیث، لـورانس لایـن،و إلیاسـا فـریس( 2006 ) التـدریب للقیـادة، ترجمـة: سیف عبد العزیز السیف، الریاض: معهد الإدارة العامة. مــارجوري بــاركر( 1996 ) إبــداع الرؤیــة المشــتركة، ترجمــة: خالــد حســن زروق، وناصــر محمد العدیلي، الریاض: آفاق الإبداع العالمیة. محمد أحمد الخضیري ، ( 1988 ) التفاوض ، القاهرة : الأنجلو المصریة. محمـــــد رءوف حامـــــد( 2006 ) إدارة المعرفـــــة والإبـــــداع المجتمعـــــي، القـــــاهرة: الهیئـــــة المصریة العامة للكتاب . محمد زوید العتیبي ( 2007 ) الطریق إلي الإبداع والتمیـز الإداري، القـاهرة: دار الفجـر للنشر والتوزیع. محمــد الصــاوي محمــد مبــارك( 1992 ) البحــث العلمــي: أسســه وطریقــة كتابتــه، القــاهرة: المكتبة الأ كادیمیة . محمد عبد اللطیف العبد ( 1978 )، التفكیر المنطقي ،القاهرة : دار النهضة العربیة محمد فتحي ، ( 1993 ) أنت عبقري ولكن : كیف تنمى قدراتك ، القاهرة : دار الأمین .
- 306. 306 محمــد یوســفالمســیلیم ( 1998 ) التــدریب علــي الأســالیب الحدیثــة فــي إدارة الوقــت، الكویت : جامعة الكویت :مجلس النشر العلمي. محیي الدین أحمد حسین( 1981 ) قیم المبدعین، القاهرة: دار المعارف. مصــطفى ســویف ( 1999 ) الطریــق إلــى الحكمــة ، محاضــرة ألقیــت بكلیــة الآداب جامعة القاهرة بمناسبة الاحتفال بعید میلاده الخامس والسبعین . مصطفى عبد الباقى عبد المعطى ( 2001 ) دراسة لأثر فاعلیة برنـامج لتنمیـة السـلوك . 154 – 140 ، التوكیدى لدى المعاقین حركی اً ، علم النفس ، 59 محمــود فــوزي المنــاوي( 2001 ) حكمــاء وشــعراء مـن أون إلــي القصــر العینــي، القــاهرة: مركز الأهرام للترجمة والنشر. مـدحت محمــد أبــو النصــر( 2008 ) إدارة العملیـة التدریبیــة: النظریــة والتطبیــق، القــاهرة: دار الفجر للنشر والتوزیع. موكــول بانــدیا و روبــي ســیتل( 2005 ) نخبــة القــادة الإداریــین، بیــروت: الــدار العربیــة للعلوم. نبیل علي ( 2009 ) العقل العربي ومجتمع المعرفة : مظـاهر الأزمـة واقتراحـات بـالحلول . (ج 1)،الكویت: عالم المعرفة ، 369 نبیـل عبــد الهــادي، وولیـد عیــاد( 2009 ) اســت ا رتیجیات تعلـم مهــا ا رت التفكیــر،عمــان: دار وائل للنشر. نیجل كنج ، ونیل أندرسون ( 2004 ) إدارة أنشطة الابتكـار والتغییـر ، ترجمـة: محمـود حسن حسني، الریاض: دار المریخ للنشر. ولــیم فاندرســال ، ( 1978 ) المشــرف النــاجح، ترجمـــة: عبــد الهـــادي الجــوهري وآخـــرون، أسیوط: دار الطلیعة. ولــیم مــاكولاف ( 2005 ) فــن التحــدث والإقنــاع، ترجمــة: وفیــق مــازن، (ط 4) ، القــاهرة:دار المعارف. هشام الطالب( 1994 ) دلیل التدریب القیادي، فیرجینیا: المعهد العالمي للفكر الإسلامي.
- 307. 307 - Anthis,k.Lavoie,j.c(2006 ) Readiness to change: a longitudinal study of changes in adult identity ,Journal of research of personality, 40,209-219. - Avery,g,c.( 2005 ) understanding leadership: paradigms and cases, London : sage publications. -Baldwin,T,T( 1992) Effects of alternative modeling strategies on outcome of interpersonal skills training, Journal of Applied psychology,27,2,147-154. - Baltes,PStaudinger,U(2000)Wisdom:A metaheuristic(pragmatic) to Orchestrate mind and virtue toward excellence , American Psychologist , January , 99,1,122-136 . -Baron, R,A., Byrne, D (1991) Social psychology: understanding human interaction (6ed),Boston: Allyn and Bacon. - Bchen,I,h( 2005 ) training future manager- leaders ,performance improvement,sep,44,8,20-23. -Belker , L.B. Topchick ,G.J. (2005 ) The first time management (5th ed) ,New York: AMA CO. -Bem,S Oejong,H,L( 2006) Theoritical Issues in psychology(2ed) ,London: Sage publications. - Bogner, W,C. Bansal , P ( 2007) Knowledge Management As the Basis of Sustained High Performance, Journal of Management Studies.44:1 January,165-188. - Bolger, N ; Davis ,A Rafaeli , E (2003) Diary methods : capturing life as it is lived, Annual.Rev.Psychol.54.579-616. - Bonaiuto ,M Fasulo,A ( 1997) Rhetorical intentionally attribution : Its ontogenesis in ordinary conversation , British journal of social psychology,36,911-936.
- 308. 308 -Bossi, L.j.; Cheney, S., Buren, M.v (1997) Training industry trends, Training development, November, 47-59. - Bracken, S(2007) More Effective Reading in Sex Steps , http: // ezinearticles.com - Chiu ,S. Tasi , M(2006) Relationships Among Burnout, Job Involvement , and Organizational Citizenship Behavior, The Journal of Psychology,140 (6) ,517- 530. - Clayton , V (1982) wisdom and intelligence: the nature and function of knowledge in the latter years , int’l. J. Aging and human development , 19(4) 319 – 321 . - Cocioppe ,R(1998) Leaders developing leaders : an effective may enhance leadership development programs, Leadership Organization Development Journal,19,4,194-198. - Costa ,A.L(2003) Communities for developing minds. In Fasko,D. Critical thinking and reasoning, New Jersey :Hampton Press,47-65. -Cummings, A., oldham, G, R, (1997) Enhancing creativity: Managing work contexts for the high potential employee, California Management Review, 40,1,Fall ,22-38. -Davis, M.F. (1997) private self- consciousness and the acceptance personality feedback: confirmatory processing in the evaluation of general vs specific self- information, Journal of research in personality, 31.78-92. -Dixon, N.M (1997) The hallway of learning. Organizational dynamics spring, 23-34.
- 309. 309 -Dutton ,K, A., Brown , J.V (1997) Global self – esteem and specific self- views as determinants of people’s reactions to success and failure, Journal of personality and social psychology,73,1,139- 148. - Edwards , P(1967) The Encyclopedia of Philosophy, New York : Macmillan Pub. Co. -Epstein,S (1995) This I have learned from over 40 years of personality research, Journal of personality , 69: 1, March, 3-32. -Fulmer, R.M (1997) The evolving paradigm of Leadership development, organizational dynamics, spring, 59-72. - Guglielmino, P.J., Murdick, R,G (1997) self – directed learning : The quiet revolution in corporate training and development, SAM Advanced Management Journal , Summer,10-18. - Harnadek,A(1981) Critical thinking , Pacific grove: Critical thinking press. -Harrison, A. W., Rainer, R, K.; Hochwarter, W.H., Thompson, K (1997) Testing the self- efficacy performance linkage of social cognitive theory, The Journal of Social psychology, 137(1), 79-87. -Hellriegel,D., slocum,T Woodman, ( 1986 ) Organizational behavior (4ed) New york. -Higgins, E.T (1996) the self – digest self- knowledge serving self-regulatory functions, Journal of personality and social psychology, 71,6,1062-1083.
- 310. 310 -Hogan, R.;curphy, G, J. Hogan, J (1994) what we know about leadership effectiveness and personality , American psychologist, June ,493-504. - Hoppe , F.G. ; Winner,E. Brownell , H(1998) The getting of wisdom : Theory of mind in old age , developmental psychology , 2, 398-362 . - Jaques,E Clement ,S,D(1994) Executive Leadership , Oxford: Cason Hall co.pub. - Johnson ,K., Roloff,M. ( 1998 ) Cognitive dissonance theory: A radical view. European review of social psychology,8: 1-32. - Kaagan,S,S(1999) Leadership Games ,London: Sage Publication. - Kazdin , A. E(2000) Encyclopedia of psychology , Oxford: Oxford University Press . -Kim ,H,S. Sherman ,d,k (2007 ), Express your self : culture and the effect of self- expression on choice. Journal of personality and social psychology,92,1,1-11. - Kitchener , K,S. Brenner, H.G(1990) wisdom and reflective judgment : Knowing in the face of uncertainty . in Sternberg ,R. j. wisdom: its nature , origins development , Cambridge: Cambridge University Press , 212 – 229 . - Koeing , L,B.; Mcgue, M.; Krueger, R,F. Bouchard,T (2007 ),Religiousness, antisocial behavior, and altruism ,Journal of personality,75:2,April,265-290.
- 311. 311 -Kouzes, J.M., posner, B.2 (1996) The leadership challenge, San francisco : jossey – Bass publishers. - kramer , D. A (1990) Conceptualizing wisdom: the primacy of affect – cognition relations . in Sternberg , R. J. wisdom : its nature , origins development , Cambridge: Cambridge University Press , 279 – 313 . - KURMAN,J ( 2006 ) Self – enhancement ,self – improvement following failures ,British journal of social psychology,45,339-356. - L’Abate, L. (1981). Skill training programes for couple and families. In Gurman. A. S. Kiniskern. D. P. (Eds). Handbook of family therapy, New York: Brunner Mazel. Publisher. Pp.631 – 661 . -Lancaster, B (1997) seven steps to managing success, The British Journal of Administrative Management, May / June 22-23. - Leung,A,K; Maddux,W,M; Golinsky,A,D Chiu,C,Y(2008) Multicultural experince enhances creativity,American Psychologist,April,63,3,169-181. - Linehan, M Egan, K (1983). Asserting yourself, London: Century publishing . - Lippitt ,M.B - (2002) The leadership spectrum, California: Davis Black pub. - Longman Dictionary(2003) Harlow: Pearson Education. -Mayer,D,M ;Kuenzi,M; Greenbaum,R; Bardes,M Salvador,R ( 2009) How low does ethical leadership flow?.test of a trickle – down
- 312. 312 model ,Organizational Performance and Human Decision Processes,108,1-13. - Mayer,J,D ; Salovey,P Caruso,D,R(2008)Emotional Intelligence: new abilities or eclectic traits American Psychologist,September,63,6,503-517. - Mcconalogue,T.,(1984) Developing the skill of time management.LODG,5,1,21-23. - Mcgovern, T. V. (1976). Assertion training for job interviewing and management/staff development in lange, A. j. jakubowski, p, responsible assertive behavior, Ilinois: Research press, 245 – 273 . -Mcnally,J.A.; gerras,S.J., Bullis, R.C ( 1996) Teaching leadership at the U.S. Military at west point , Journal of applied Behavioral Science , 32,2,June ,175-188. -Meanly,E (2006) It ,s about time ,Scholastic scope,55,8, 18-20. - O,connor,J(1998) Leading with NLP,London: Thorsons. -Parikh, J (1991) managing your self, London: Pasil Blackwell. -Pedler, M (1993) Management self- development in Griffin, R.W, Management (4ed) , Boston: Hayghton Mifflin company , 5-19. -Quinn, R, E., spreitzer, G, M (1997) the road to empowerment: seven questions every leader should consider, organizational dynamics, autumn, 37-49.
- 313. 313 - Rancer, A. S.; whitecap, B.G.; Kosberg, R, L. Avtgis, T. A (1997) Testing the efficacy of a communication training program to increase argumentativeness and argumentative behavior in adolescents. communication Education, 46,october,273-286. -Richardson,J(2006) Leading From Literature ,The Journal of Management Development, 25,3,403- 411. - Salas,E Canon – bowers (2001) The Scince of Training: Adecade of progress, Annual Review of Psychology,52:471-499. - Sendjaya,S;Sarras,J.C Santora,C(2008) Defining and measuring servant leadership behavior in organizations ,Journal of Management Studies,45,2,March,402-424. -Skimner,E.A Zimmer-gembeck,M,J(2007) The development of coping ,Annual Review of Psychology ,v 58,119-144. - Slife,B,D ; Reber,J,S Richardson,F,C(2005) Critical Thinking about psychology,Washington: APA. -Soliman, S.A(2005) Systems and Creative Thinking , Cairo: CAPSCU- Pathway. -Sotiriou,P,R(1998) Critical Thinking and popular culture,Belmont: Wodsworth publishing company. - Spache ,G.D Berg ,P.C(1984) The Art of Effective Reading(4 e) New York: Macmillan. - Stewart, D. M (Ed) (1992) Handbook of Management Skills (2ed), England: Gower publishing, Co.
- 314. 314 --Stewart, G.L.;catson, K, P., cardy, R.L (1996) The join effects of conscientiousness and self-Leadership training on employee self-directed behavior in a service setting, personnel psychology , 47,113- 164. - Strenberg ,R.J(2007) A system Model of Leader ( WICS) ,American Psychologist,January,62,1,34-42. -Tedeschi,J.T.; Lindskold, S., Rosenfeld , p (1985) introduction to social psychology , New York : West – publishing company. -Thomas ,P(2004) Driven by time: time orientation and leadership , London: Praeger. -Tropper, B. j (1978) Assertion training with suicidal and depressed clients in Whiteley, j. m Flowers, j. v., Approaches of assertion training , California:Brooks/Cole pub, co, 119 – 140 . - Tucker,p(2007) How an expert on time spends his days ,The - futurist,Mar,41,2,60-62. - Vaindenbosch ,B; Sacatciogbe ,A Fay,S(2006) Idea Management: A systemic View, Journal of Management Studies,43;2, March,259-288. - Vaugh, B, G. ; Azria, U.R.; Krzysik, k.L ; Caya, L.R. ; Bost, K, K.; Wewell, W. Kazura, K. L (2000). friendship and social competence in a sample of preschool children attending bend start, developmental psychology 363, 326, 338 . - Vugt,M,V; Hogan,R Kaiser,R,B(2008) ,Leadership,followership and evaluation: some lessons from the past, American Psychologist,April,63,3,182-196.
- 315. 315 - Verderber,R,F(1991) The challenge of effective speaking,(8ed) Californea: Wadsworth inc. -Wageman, R (1997) critical success factors, organizational dynamics, summer, 42-61. - Wallace, H.R Masters, L.A (2001). personal development for life and work (5ed), Cincinatti : South – western educational pub . - Weinberg ,G(1986) Becoming a Technical Leader,New York: Dorset – House Pub,P259. - Weston ,A(1987) A rubbook for arguments, Cambridge: Hackett Publishing Company. -Williams, M (1992) Management self-development in look, d, Handbook of management (3ed) , London : Gower, 891-909. -Wofford, J.C (1994) getting inside the leader’s Head: a cognitive processes approach to Leadership, SAM Advanced Management Journal, Summer , 4-9. -Yammarino, F. J., Atwater, L.E (1997) do managers see themselves as others see them?, organizational dynamics, spring ,35-44.
- 316. 316 المؤلف فيسطور: ولد في الأول من ینایر عام 1958 بمدینة القاهرة. . عین معیدا بكلیة الآداب جامعة المنیا عام 1981 حصل علي درجة الدكتوراه في علم النفس الاجتماعي من جامعة القاهرة عام .1988 ألف الكتب التالیة: السلوك القیادي وفعالیة الإدارة - توكید الذات :مدخل لتنمیة الكفاءة الشخصیة - المهارات الاجتماعیة والاتصالیة - المحاجة: أسالیب قیاسها وطرق تنمیتها - علم النفس والتنمیة المعرفیة المجتمعیة - بناء العقلیة البحثیة: لماذا، وماذا، وكیف نبني ؟. أعد مایربو علي الثلاثین بحثا وورقة بحثیة في المجالات التالیة: مها ا رت إدارة العلاقات الشخصیة - المحاجة – الحكمة – التنمیة الذاتیة – التفكیر الناقد - العنف في الأسرة المصریة - التخفف من الأسي - العلاقة بین علم النفس والإسلام. صمم ونفذ العدید من الدورات التدریبیة للقادة في مجالات متنوعة لتنمیة المهارات القیادیة التالیة: المهارات الاتصالیة- مها ا رت أتخاذ القرار- القد ا رت الإبداعیة - مها ا رت إدارة العلاقات الشخصیة- مها ا رت إدارة عملیة التنمیة
- 317. 317 الذاتیة- مهاراتإدارة الوقت- بناء الشخصیة الإیجابیة – التفكیر الناقد – إدارة السلوك الحكیم. أشرف علي سبع عشرة رسالة ماجستیر ودكتو ا ره في علم النفس. - حصل علي الجوائز التالیة ( جائزة البحث العلمى لجامعة القاهرة عام 1993 - جائزة جامعة القاهرة التشجیعیة في العلوم الاجتماعیة والسلوكیة عام 2002 .( جائزة الدولة التشجیعیة في علم النفس عام 2003 یعمل حالیا أستاذا لعلم النفس بكلیة الآداب جامعة بني سویف. tarifag58@yahoo.com: البرید الالكتروني