การให้คะแนน
เพื่อช่วยบรรเทาปัญหาการให้คะแนน ของการดำเนินงานสู่ความเป็นเลิศตามโครงการ Baldrige Performance Excellence Program คำนิยามใหม่ของแนวทางการให้คะแนน จะมุ่งเน้นความสนใจไปที่การเลื่อนตามลำดับชั้นของ ข้อกำหนดพื้นฐาน ข้อกำหนดโดยรวม และข้อกำหนดย่อย (from basic to overall to multiple requirements)
วัตถุประสงค์ของการลำดับชั้นนี้คือ ให้ผู้ตรวจประเมินมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยที่สำคัญที่สุด (most important factors) ของแต่ละผู้สมัคร ที่มีความจำเป็นในการพัฒนา เพื่อมุ่งสู่ในระดับสูงขึ้นต่อไป และไม่ทำให้กระบวนการตรวจประเมิน เป็นการตรวจสอบรายการปฏิบัติ (checklist)
เกณฑ์ Baldrige ร่วมกับแนวทางการให้คะแนน เป็นเครื่องมือในการวินิจฉัย ที่จะระบุจุดแข็งและโอกาสพัฒนา เพื่อช่วยผู้นำมุ่งเน้นทรัพยากรที่จำเป็นของพวกเขา ในการพัฒนาขึ้นสู่ระดับต่อไป
เพราะผู้ตรวจประเมินมีแนวโน้มที่จะเลือกปัญหาที่จุกจิกน่ารำคาญ เป็นโอกาสในการปรับปรุง ทำให้การให้คะแนนอยู่ในระดับต่ำ ไม่เหมาะสม และการแสดงความคิดเห็นก็ไม่ได้มุ่งเน้นอย่างถูกต้อง (scores were inappropriately low and comments were not properly focused)
SCORING SYSTEM
Mark L. Blazey
From:- Insights to Performance Excellence 2015-2016: Using the Integrated Management System and the Baldrige Framework
ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 2015
การเชื่อมโยงปัจจัยสำคัญ
ปัจจัยสำคัญ (Key Factor Worksheet)
เป็นการรวบรวมปัจจัยสำคัญ ที่นำมาจากโครงร่างองค์กร
ความยาวทั้งหมดประมาณ 2-3 หน้า
แต่ละหัวข้อประกอบด้วยข้อความสั้น ๆ
ปัจจัยสำคัญ เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรใช้ในการปฏิบัติงาน ในการนำมาใช้ปรับปรุงคุณภาพ และปรับปรุงการดำเนินการ เพื่อให้สอดคล้องกับบริบทขององค์กร
ผู้ตรวจประเมิน ใช้เป็นปัจจัยในการประเมินผู้สมัคร ตามบริบทขององค์กรเทียบกับข้อกำหนดในเกณฑ์
“key factor” is an attribute of an organization or its environment that influences the way the organization operates and the key challenges it faces. Examples may include mission, vision, and values; strategic challenges; and workforce groups and segments. KFs do not include descriptions of processes. Examiners use KFs to focus their assessments on what is important to the applicant.
การเชื่อมโยงปัจจัยสำคัญ
ปัจจัยสำคัญ (Key Factor Worksheet)
เป็นการรวบรวมปัจจัยสำคัญ ที่นำมาจากโครงร่างองค์กร
ความยาวทั้งหมดประมาณ 2-3 หน้า
แต่ละหัวข้อประกอบด้วยข้อความสั้น ๆ
ปัจจัยสำคัญ เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรใช้ในการปฏิบัติงาน ในการนำมาใช้ปรับปรุงคุณภาพ และปรับปรุงการดำเนินการ เพื่อให้สอดคล้องกับบริบทขององค์กร
ผู้ตรวจประเมิน ใช้เป็นปัจจัยในการประเมินผู้สมัคร ตามบริบทขององค์กรเทียบกับข้อกำหนดในเกณฑ์
“key factor” is an attribute of an organization or its environment that influences the way the organization operates and the key challenges it faces. Examples may include mission, vision, and values; strategic challenges; and workforce groups and segments. KFs do not include descriptions of processes. Examiners use KFs to focus their assessments on what is important to the applicant.
การบูรณาการหัวข้อและผลลัพธ์
การบูรณาการ (Integration) เป็นอีกมิติหนึ่งของการให้คะแนน ที่ใช้ประเมินว่า องค์กรผู้สมัครตอบเกณฑ์ที่มีความสอดคล้องกับ โครงร่างองค์กร (Organizational Profile) ซึ่งผู้ตรวจประเมินนำมาสังเคราะห์เป็น ปัจจัยสำคัญ (Key Factors) และการตอบนั้นมีความสอดคล้องกับเกณฑ์ใน หัวข้อ (Item) อื่น ๆ หรือไม่อย่างไร
การบูรณาการที่นำเสนอนี้ส่วนมากอยู่ในระดับ ข้อกำหนดโดยรวม (Overall requirements) คือที่คะแนน 50-65%
ส่วนการบูรณาการที่ระดับ ข้อกำหนดย่อย (Multiple requirements ที่คะแนน 70-100%) ไม่ได้นำเสนอ เพราะมีรายละเอียดมาก
Integration is the extent to which
• your approach is aligned with the organizational
needs identified in the Organizational Profile and
other process items;
• your measures, information, and improvement
systems are complementary across processes and work
units; and
• your plans, processes, results, analyses, learning, and
actions are harmonized across processes and work
units to support organization-wide goals.
มุมมองโรงพยาบาลกองทัพบกกับ HA - Ha & Army hospitals maruay songtanin
มุมมองโรงพยาบาลกองทัพบกกับ HA
Hospital Accreditation (HA) คือกลไกการประเมินเพื่อกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาระบบงานภายในของโรงพยาบาล โดยมีการพัฒนาอย่างเป็นระบบและพัฒนาทั้งองค์กร ทำให้องค์กรเกิดการเรียนรู้ มีการประเมินและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง
Army hospital perspective on HA Thailand
การปรับเปลี่ยนเกณฑ์ Changes in 2015 2016 criteria maruay songtanin
การปรับเปลี่ยนเกณฑ์ 2015-2016
การเปลี่ยนแปลงในปีนี้เริ่มต้นด้วยชื่อหนังสือ กรอบความเป็นเลิศแบบ Baldrige: แนวทางอย่างเป็นระบบระบบเพื่อปรับปรุงการผลการดำเนินการขององค์กร
เพื่อเน้นมุมมองอย่างเป็นระบบ รวมถึงค่านิยมหลักและแนวคิดของเกณฑ์ และระบบการให้คะแนน ที่จะช่วยแสดงวุฒิภาวะขององค์กร
แผนภาพใหม่
แผนภาพได้รับการออกแบบใหม่ เพื่อเน้นระบบของ Baldrige
โครงสร้างที่เชื่อมต่อกัน (interlocking structure) สะท้อนให้เห็นถึงลักษณะที่เชื่อมต่อกันของทั้งระบบ
โครงร่างองค์กร (Organizational Profile) อยู่ที่พื้นหลัง สัมผัสกับทุกแง่มุมของทุกระบบการปฏิบัติงานขององค์กร
การบูรณาการ (integration) เน้นว่าไม่มีระบบใดสามารถทำงานได้อย่างอิสระ
ค่านิยมและแนวคิดหลัก (core values and concepts) เป็นพื้นฐานของระบบการนำ และการจัดการผลการดำเนินการ
Changes in 2015-2016 Criteria: the leading edge of validated leadership and performance practice
From the Baldrige Excellence Framework 2015-2016:
A systems approach to improving your organization’s performance
เกณฑ์ Baldrige 2015-2016
Baldrige criteria 2015 - 2016
From Baldrige Performance Excellence Program. 2015.
2015–2016 Baldrige Excellence Framework: A Systems Approach to Improving Your Organization's Performance. Gaithersburg, MD: U.S. Department of Commerce, National Institute of Standards and Technology.
รางวัล Baldrige award 2015
The 2015 Baldrige Award recipients
Tuesday, November 17, 2015
U.S. Secretary of Commerce Penny Pritzker Announces Four Recipients of 2015 Baldrige Award
MidwayUSA, Columbia, Mo. (small business; won in the same category in 2009)
Charter School of San Diego, San Diego, Calif. (education)
Charleston Area Medical Center Health System, Charleston, W.V. (health care)
Mid-America Transplant Services, St. Louis, Mo. (nonprofit)
รางวัล Baldrige 2016
รางวัลคุณภาพแห่งชาติของสหรัฐอเมริกา
The 2016 Baldrige Award recipients—listed with their category—are:
Don Chalmers Ford, Rio Rancho, New Mexico (small business)
Momentum Group, Irvine, California (small business)
Kindred Nursing and Rehabilitation Center - Mountain Valley, Kellogg, Idaho (health care)
Memorial Hermann Sugar Land Hospital, Sugar Land, Texas (health care)
กรอบความเป็นเลิศ 2015-2016
Baldrige Framework เป็นกรอบที่มุ่งเน้นการปรับปรุง
กระบวนการมีประสิทธิผลอย่างต่อเนื่องหรือไม่?
มีแนวทางที่ตอบสนองความต้องการขององค์กรหรือไม่?
ผลลัพธ์การดำเนินการเป็นอย่างไร?
องค์กรได้เรียนรู้ มีการสร้างนวัตกรรม และมีการปรับปรุงหรือไม่?
การปรับปรุงผลการดำเนินงาน
การประเมินตนเองตามแนวทางสู่ความเป็นเลิศนี้ จะช่วยให้องค์กรสามารถระบุและปรับปรุง สิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร
โดยการทำแบบประเมินนี้ องค์กรจะมีโอกาสที่ดีในการบรรลุพันธกิจ ปรับปรุงผลลัพธ์ และมีขีดความสามารถในการแข่งขันมากขึ้น
Baldrige Excellence Builder: Key questions for improving your organization’s performance
The Excellence Builder is based on the more detailed Baldrige Excellence Framework and its Criteria for Performance Excellence.
กฎใหม่ของการแข่งขัน
เพื่อรักษาความเป็นผู้นำ ผู้บริหารในบริษัทข้ามชาติของตะวันตก จะต้องพิจารณาการตอบสนองดังต่อไปนี้
1. หวาดระแวง (Be paranoid) แทนที่จะเน้นกิจการภายใน ผู้บริหารในบริษัทชาติตะวันตกต้องเข้าใจคู่แข่งใหม่ของพวกเขา
2. หาทุนจากผู้ที่มีความอดทน (Seek out patient capital) บริษัทที่เกิดขึ้นใหม่ในตลาดและบริษัทเทคโนโลยี มักจะใช้มุมมองระยะยาวในการสร้างส่วนแบ่งการตลาดของพวกเขา มากกว่าผลกำไรระยะสั้น
3. กระตุกตนเองอย่างรุนแรง (Radically self-disrupt) บริษัทจะต้องเอาชนะความเฉื่อยเชิงกลยุทธ์ ย้ายเงินลงทุนเมื่อเงื่อนไขมีการเปลี่ยนแปลง
4. สร้างสินทรัพย์ทางปัญญาขึ้นใหม่ (Built new intellectual assets) ธุรกิจที่ทำกำไรมากที่สุดคือ อุตสาหกรรมการใช้ความคิด ดังนั้นทุนทางปัญญาเช่นข้อมูลและวิธีการ เป็นสินทรัพย์ที่สำคัญ
5. ตามล่าหาคนเก่ง (Go to war for talent) อายุของประชากรที่เพิ่มขึ้น และคนเก่งเป็นที่ขาดแคลน เป็นเวลาที่การจัดการทุนมนุษย์ จะกลายเป็นความสำคัญเชิงกลยุทธ์
The Future and How to Survive It
by Richard Dobbs, Tim Koller, and Sree Ramaswamy
Corporate profits are beginning a long slide. Prepare for leaner times.
Harvard Business Review, October 2015
การบูรณาการหัวข้อและผลลัพธ์
การบูรณาการ (Integration) เป็นอีกมิติหนึ่งของการให้คะแนน ที่ใช้ประเมินว่า องค์กรผู้สมัครตอบเกณฑ์ที่มีความสอดคล้องกับ โครงร่างองค์กร (Organizational Profile) ซึ่งผู้ตรวจประเมินนำมาสังเคราะห์เป็น ปัจจัยสำคัญ (Key Factors) และการตอบนั้นมีความสอดคล้องกับเกณฑ์ใน หัวข้อ (Item) อื่น ๆ หรือไม่อย่างไร
การบูรณาการที่นำเสนอนี้ส่วนมากอยู่ในระดับ ข้อกำหนดโดยรวม (Overall requirements) คือที่คะแนน 50-65%
ส่วนการบูรณาการที่ระดับ ข้อกำหนดย่อย (Multiple requirements ที่คะแนน 70-100%) ไม่ได้นำเสนอ เพราะมีรายละเอียดมาก
Integration is the extent to which
• your approach is aligned with the organizational
needs identified in the Organizational Profile and
other process items;
• your measures, information, and improvement
systems are complementary across processes and work
units; and
• your plans, processes, results, analyses, learning, and
actions are harmonized across processes and work
units to support organization-wide goals.
มุมมองโรงพยาบาลกองทัพบกกับ HA - Ha & Army hospitals maruay songtanin
มุมมองโรงพยาบาลกองทัพบกกับ HA
Hospital Accreditation (HA) คือกลไกการประเมินเพื่อกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาระบบงานภายในของโรงพยาบาล โดยมีการพัฒนาอย่างเป็นระบบและพัฒนาทั้งองค์กร ทำให้องค์กรเกิดการเรียนรู้ มีการประเมินและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง
Army hospital perspective on HA Thailand
การปรับเปลี่ยนเกณฑ์ Changes in 2015 2016 criteria maruay songtanin
การปรับเปลี่ยนเกณฑ์ 2015-2016
การเปลี่ยนแปลงในปีนี้เริ่มต้นด้วยชื่อหนังสือ กรอบความเป็นเลิศแบบ Baldrige: แนวทางอย่างเป็นระบบระบบเพื่อปรับปรุงการผลการดำเนินการขององค์กร
เพื่อเน้นมุมมองอย่างเป็นระบบ รวมถึงค่านิยมหลักและแนวคิดของเกณฑ์ และระบบการให้คะแนน ที่จะช่วยแสดงวุฒิภาวะขององค์กร
แผนภาพใหม่
แผนภาพได้รับการออกแบบใหม่ เพื่อเน้นระบบของ Baldrige
โครงสร้างที่เชื่อมต่อกัน (interlocking structure) สะท้อนให้เห็นถึงลักษณะที่เชื่อมต่อกันของทั้งระบบ
โครงร่างองค์กร (Organizational Profile) อยู่ที่พื้นหลัง สัมผัสกับทุกแง่มุมของทุกระบบการปฏิบัติงานขององค์กร
การบูรณาการ (integration) เน้นว่าไม่มีระบบใดสามารถทำงานได้อย่างอิสระ
ค่านิยมและแนวคิดหลัก (core values and concepts) เป็นพื้นฐานของระบบการนำ และการจัดการผลการดำเนินการ
Changes in 2015-2016 Criteria: the leading edge of validated leadership and performance practice
From the Baldrige Excellence Framework 2015-2016:
A systems approach to improving your organization’s performance
เกณฑ์ Baldrige 2015-2016
Baldrige criteria 2015 - 2016
From Baldrige Performance Excellence Program. 2015.
2015–2016 Baldrige Excellence Framework: A Systems Approach to Improving Your Organization's Performance. Gaithersburg, MD: U.S. Department of Commerce, National Institute of Standards and Technology.
รางวัล Baldrige award 2015
The 2015 Baldrige Award recipients
Tuesday, November 17, 2015
U.S. Secretary of Commerce Penny Pritzker Announces Four Recipients of 2015 Baldrige Award
MidwayUSA, Columbia, Mo. (small business; won in the same category in 2009)
Charter School of San Diego, San Diego, Calif. (education)
Charleston Area Medical Center Health System, Charleston, W.V. (health care)
Mid-America Transplant Services, St. Louis, Mo. (nonprofit)
รางวัล Baldrige 2016
รางวัลคุณภาพแห่งชาติของสหรัฐอเมริกา
The 2016 Baldrige Award recipients—listed with their category—are:
Don Chalmers Ford, Rio Rancho, New Mexico (small business)
Momentum Group, Irvine, California (small business)
Kindred Nursing and Rehabilitation Center - Mountain Valley, Kellogg, Idaho (health care)
Memorial Hermann Sugar Land Hospital, Sugar Land, Texas (health care)
กรอบความเป็นเลิศ 2015-2016
Baldrige Framework เป็นกรอบที่มุ่งเน้นการปรับปรุง
กระบวนการมีประสิทธิผลอย่างต่อเนื่องหรือไม่?
มีแนวทางที่ตอบสนองความต้องการขององค์กรหรือไม่?
ผลลัพธ์การดำเนินการเป็นอย่างไร?
องค์กรได้เรียนรู้ มีการสร้างนวัตกรรม และมีการปรับปรุงหรือไม่?
การปรับปรุงผลการดำเนินงาน
การประเมินตนเองตามแนวทางสู่ความเป็นเลิศนี้ จะช่วยให้องค์กรสามารถระบุและปรับปรุง สิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร
โดยการทำแบบประเมินนี้ องค์กรจะมีโอกาสที่ดีในการบรรลุพันธกิจ ปรับปรุงผลลัพธ์ และมีขีดความสามารถในการแข่งขันมากขึ้น
Baldrige Excellence Builder: Key questions for improving your organization’s performance
The Excellence Builder is based on the more detailed Baldrige Excellence Framework and its Criteria for Performance Excellence.
กฎใหม่ของการแข่งขัน
เพื่อรักษาความเป็นผู้นำ ผู้บริหารในบริษัทข้ามชาติของตะวันตก จะต้องพิจารณาการตอบสนองดังต่อไปนี้
1. หวาดระแวง (Be paranoid) แทนที่จะเน้นกิจการภายใน ผู้บริหารในบริษัทชาติตะวันตกต้องเข้าใจคู่แข่งใหม่ของพวกเขา
2. หาทุนจากผู้ที่มีความอดทน (Seek out patient capital) บริษัทที่เกิดขึ้นใหม่ในตลาดและบริษัทเทคโนโลยี มักจะใช้มุมมองระยะยาวในการสร้างส่วนแบ่งการตลาดของพวกเขา มากกว่าผลกำไรระยะสั้น
3. กระตุกตนเองอย่างรุนแรง (Radically self-disrupt) บริษัทจะต้องเอาชนะความเฉื่อยเชิงกลยุทธ์ ย้ายเงินลงทุนเมื่อเงื่อนไขมีการเปลี่ยนแปลง
4. สร้างสินทรัพย์ทางปัญญาขึ้นใหม่ (Built new intellectual assets) ธุรกิจที่ทำกำไรมากที่สุดคือ อุตสาหกรรมการใช้ความคิด ดังนั้นทุนทางปัญญาเช่นข้อมูลและวิธีการ เป็นสินทรัพย์ที่สำคัญ
5. ตามล่าหาคนเก่ง (Go to war for talent) อายุของประชากรที่เพิ่มขึ้น และคนเก่งเป็นที่ขาดแคลน เป็นเวลาที่การจัดการทุนมนุษย์ จะกลายเป็นความสำคัญเชิงกลยุทธ์
The Future and How to Survive It
by Richard Dobbs, Tim Koller, and Sree Ramaswamy
Corporate profits are beginning a long slide. Prepare for leaner times.
Harvard Business Review, October 2015
สิ่งที่ลูกค้าต้องการที่แท้จริงคืออะไร? What does your customer really want maruay songtanin
สิ่งที่ลูกค้าต้องการที่แท้จริงคืออะไร?
ลูกค้าประเมินผลิตภัณฑ์หรือบริการ ขึ้นกับการรับรู้ทางคุณค่ากับราคาที่ตั้งไว้
นักการตลาดใช้เวลาและพลังงานของพวกเขา เกี่ยวกับการจัดการด้านราคา เพราะว่าการเพิ่มราคา สามารถเพิ่มผลกำไร
เป็นเรื่องยาก ที่จะระบุสิ่งที่ผู้บริโภคให้คุณค่าอย่างแท้จริงได้ชัดเจน เพราะมีความซับซ้อนทางจิตใจ
ผู้นำจะทำอย่างไร กับการส่งมอบคุณค่าที่มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการทำงาน (ประหยัดเวลา ลดค่าใช้จ่าย) หรืออารมณ์ (ลดความวิตกกังวล ให้ความบันเทิง)?
The Elements of Value
By Eric Almqist, John Senior, and Nicolas Bloch
From Harvard Business Review, September 2016
The elements of value extend Maslow’s “hierarchy of needs” by focusing on people as consumers.
ศาสตร์ด้านอ่อนของการต่อรอง The softer side of negotiation maruay songtanin
ศาสตร์ด้านอ่อนของการต่อรอง
การเจรจาต่อรองเต็มไปด้วยอารมณ์
เมื่อเร็ว ๆ นี้ นักวิจัยได้ตรวจสอบเรื่องอารมณ์ทั้งสี่ ที่มีอิทธิพลต่อสิ่งที่เกิดขึ้นในระหว่างการทำข้อตกลง คือ
ความวิตกกังวล (Anxiety) ซึ่งจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจ
ความโกรธ (Anger) เป็นดาบสองคม ต้องใช้ให้เป็น
ความผิดหวัง (Disappointment) สามารถใช้เป็นช่องทางในการเข้าถึงผลลัพธ์ที่น่าพอใจมากขึ้น
ความตื่นเต้น (Excitement) ไม่ได้เป็นสิ่งที่ดีเสมอไป
หากความรู้สึกเหล่านี้ได้รับการจัดการที่ดี จะเป็นข้อได้เปรียบในการเจรจา
Most negotiation guides understate the importance of emotion. This article shows how essential it is to manage—and use—anger, excitement, and anxiety.
From: Harvard Business Review, December, 2015
ความหลากหลาย
ธุรกิจให้ความสนใจเกี่ยวกับความหลากหลายมากขึ้น หลังจากมีคดีฟ้องร้องที่มีมูลค่าสูงเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ
ในช่วงปลายปีทศวรรษ 1990 และต้นยุคทศวรรษ 2000 Morgan Stanley ต้องจ่ายค่าชดเชยเป็นจำนวนเงิน 54 ล้านดอลลาร์ Smith Barney and Merrill Lynch สูญเสียมากกว่า 100 ล้านดอลลาร์ จากการฟ้องร้องเรื่องการกีดกันทางเพศ
ในปี ค.ศ. 2013 Bank of America Merrill Lynch ต้องชดเชยเป็นเงิน 160 ล้านดอลลาร์
ในกรณีของ Merrill ต้องจ่ายเงินช่วงระยะเวลา 15 ปี ไปเกือบ 500 ล้านดอลลาร์
Why Diversity Programs Fail
By Frank Dobbin and Alexandra Kalev
From Harvard Business Review
July-August, 2016
Diversity gives firms a decisive edge by improving their ability to innovate and solve problems. So why is it so hard to promote?
ทำไมองค์กรไม่เรียนรู้
องค์กรที่ต้องการจะมีความสามารถในการแข่งขัน การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการพัฒนา เป็นกุญแจสำคัญ แต่ไม่ใช่เรื่องง่ายในการทำให้บรรลุผล
จากทศวรรษของการวิจัย ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า มีสี่อคติที่ขัดขวางการเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสำเร็จมากเกินไป รีบกระทำเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป
เพื่อตอบโต้อคติ ผู้นำสามารถกำหนดเวลาการหยุดพักในการทำงานและให้เวลาสำหรับการสะท้อนความคิดเห็น ผู้นำสามารถแก้ไขแนวโน้มการปรับตัวที่ขวางการสร้างนวัตกรรม โดยการกระตุ้นให้บุคลากรสร้างจุดแข็งและกล้าพูดเมื่อพวกเขามีความคิดสำหรับการพัฒนา และผู้นำสามารถพัฒนาและช่วยพนักงานในการแก้ปัญหา แทนการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก
By Francesca Gino and Bradley Staats
From Harvard Business Review, November 2015
Our traditional obsessions –success, taking action, fitting in, and relying on experts- undermine continuous improvement.
วิวัฒนาการความคิดการออกแบบ Evolution of design thinking maruay songtanin
วิวัฒนาการความคิดการออกแบบ
เป็นที่ชัดเจนว่า การออกแบบที่ฉลาด นำไปสู่ความสำเร็จของหลายผลิตภัณฑ์ บริษัทต่าง ๆ ได้นำการออกแบบไปใช้กับงานอื่น ๆ เพื่อประสบการณ์ของลูกค้า กลยุทธ์ และระบบนิเวศทางธุรกิจ
ในขณะที่การออกแบบถูกนำมาใช้ในบริบทที่ซับซ้อนมากขึ้น มีอุปสรรคที่เกิดใหม่คือความขัดแย้งของ การยอมรับ "สิ่งประดิษฐ์ (designed artifact)" กับ สภาพที่เป็นอยู่ (status quo) นั่นคือ การต่อต้านการสร้างนวัตกรรม
ในการแก้ปัญหาดังกล่าว Tim Brown ผู้บริหารสูงสุดของ IDEO และอดีตคณบดีของ Rotman กล่าวว่า ให้ใช้ความคิดการออกแบบ ในการสร้างนวัตกรรม
Design thinking isn’t just for product developers anymore. The approach is being used to support change management, strategic reinvention, and complex problem solving at the highest levels.
การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า
ความหมายของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain)
ห่วงโซ่คุณค่า เป็นชุดของกิจกรรมทุกขั้นตอนที่สร้างคุณค่า
คุณค่ารวมของบริษัท เป็นผลรวมของคุณค่าที่สร้างขึ้นทั้งหมดทั่วทั้งบริษัท
Michael Porter ได้พัฒนาแนวคิดนี้ในทศวรรษที่ 1980 จากหนังสือของเขาเรื่อง ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)
ห่วงโซ่คุณค่าทำมาจากอะไร?
Porter กำหนดห่วงโซ่คุณค่าที่ประกอบด้วย กิจกรรมหลัก (primary activities) และกิจกรรมสนับสนุน (support activities)
กิจกรรมหลักเกี่ยวข้องกับ การขนส่งขาเข้า (inbound logistics การได้รับวัสดุที่ใช้ในการเพิ่มมูลค่า) การดำเนินงาน (operations กระบวนการทั้งหมดในการผลิต) การขนส่งขาออก (outbound การกระจายไปยังจุดของการขาย) การตลาดและการขาย (marketing and sales การขาย ตราสินค้า และการส่งเสริม) และการบริการ (service บริการหลังการขายผลิตภัณฑ์)
A value chain is the whole series of activities that create and build value at every step.
The total value delivered by the company is the sum total of the value built up all throughout the company.
Michael Porter developed this concept in his 1980 book 'Competitive Advantage'.
Value chain analysis relies on the basic economic principle of advantage — companies are best served by operating in sectors where they have a relative productive advantage compared to their competitors.
อินเทอร์เน็ตของสรรพสิ่ง ตอนที่ 1 - Internet of things part i maruay songtanin
อินเทอร์เน็ตของสรรพสิ่ง
อินเทอร์เน็ตของสรรพสิ่ง (Internet of Things: IoT)
คือเครือข่ายของวัตถุทางกายภาพ (อุปกรณ์ ยานพาหนะ อาคาร และอื่น ๆ) ที่มีการฝังอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ ซอฟแวร์ เซ็นเซอร์ และมีการเชื่อมต่อกับเครือข่าย ทำให้วัตถุเหล่านี้ สามารถเก็บรวบรวม และแลกเปลี่ยนข้อมูลได้
IoT เป็นการเชื่อมต่อขั้นสูงของ อุปกรณ์ ระบบ และบริการ ที่นอกเหนือไปจากการสื่อสารระหว่างเครื่อง (machine-to-machine: M2M) และครอบคลุมความหลากหลายของ protocols, domains, และ applications
ผู้เชี่ยวชาญคาดว่า IoT จะมีในวัตถุเกือบ 50,000 ล้านชิ้น (50 billion objects) ในปี ค.ศ. 2020
Internet of Things (IoT) is the network of physical objects, devices, vehicles, buildings and other items which are embedded with electronics, software, sensors, and network connectivity, which enables these objects to collect and exchange data.
การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต Building a workforce for the future maruay songtanin
การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต
บริษัทต่าง ๆ เป็นเหยื่อของการฝึกอบรม บริษัทในอเมริกาใช้จ่ายเงินจำนวนมหาศาลในการฝึกอบรมพนักงาน แต่พวกเขาไม่ได้รับผลตอบแทนที่ดีจากการลงทุนของพวกเขา
การเรียนรู้ส่วนใหญ่ ไม่ได้นำไปสู่ผลประกอบการที่ดีขององค์กร เพราะคนเหล่านี้กลับไปใช้วิธีการเดิมของพวกเขาในการทำงาน
หกอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลงได้แก่ (1) ทิศทางไม่ชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์และค่านิยม ซึ่งมักจะนำไปสู่การจัดลำดับความสำคัญที่ขัดแย้งกัน; (2) ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ทำงานเป็นทีม และไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น ในการทำงานของตัวเอง (3) การปกครองจากบนลงล่างหรือแบบไม่ใส่ใจ ซึ่งจะปิดกั้นการสนทนาเกี่ยวกับปัญหาที่แท้จริง (4) การขาดการประสานงานในธุรกิจหรือภูมิภาค เนื่องจากการออกแบบองค์กรที่ไม่ดี (5) ผู้นำให้เวลาไม่เพียงพอกับปัญหา; และ (6) ความกลัวของพนักงานที่จะบอกผู้บริหารเกี่ยวกับอุปสรรคขององค์กร
Why Leadership Training Fails—and What to Do About It
BY Michael Beer, Magnus Finnstrom, and Derek Schrader
Harvard Business Review, October 2016
Companies are dumping billions of dollars into training and development programs—but their investments aren’t paying off. Only one in four senior managers report that their learning and development function was critical to achieving business outcomes.
รางวัล Baldrige award 2014
องค์กรที่ได้รับรางวัล ได้แก่
PricewaterhouseCoopers Public Sector Practice, McLean, Va. (service)
Hill Country Memorial, Fredericksburg, Texas (health care)
St. David’s HealthCare, Austin, Texas (health care)
Elevations Credit Union, Boulder, Colo. (nonprofit)
Four U.S. Organizations Honored With 2014 Baldrige National Quality Award
วิสัยทัศน์
เป็นคำประกาศเป้าประสงค์สำหรับอนาคต ในระยะกลางหรือระยะยาวขององค์กร
วิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ เป็นเป้าประสงค์หลักที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กร
ด้วยวิสัยทัศน์ ทำให้บุคลากรรวมกันเป็นหนึ่งเดียว และทำงานมีประสิทธิผลมากขึ้น
พันธกิจตอบคำถาม ทำไมธุรกิจของฉันจึงมีอยู่?“(Why does my business exist?)
ในขณะที่วิสัยทัศน์ตอบคำถาม ฉันต้องการให้ธุรกิจไปถึงไหน (Where do I see my business going?)
Vision statement: (Desired End-State) is a declaration of a company's goals for the midterm or long-term future.
A vision statement identifies what the company would like to achieve or accomplish.
A good vision statement provides the inspiration for the daily operations of a business and molds its strategic decisions.
กลเม็ดการสอนผู้นำ
ผู้บริหารระดับสูง มีพลังในการสร้างสิ่งแวดล้อมที่เอื้อให้กับบุคลากร ในการทำงานอย่างเต็มความสามารถ หรือทำให้ที่ทำงานเป็นพิษ บุคลากรอยู่อย่างปราศจากความสุข
ผู้นำที่ดี สร้างบริษัทที่มีกฏเกณฑ์ เน้นการทำงานให้มีผลงานที่ออกมาดีของบุคลากร ส่วนผู้นำที่เป็นพิษ ทำให้สิ่งแวดล้อมผิดแผกไปตามพยาธิสภาพของผู้นำด้วย ไม่ว่าจะเป็นแผนทางธุรกิจ ระบบ และโครงสร้างขององค์กร
การแสดงออกของผู้นำที่เป็นพิษ อาจจะมีสิ่งละอันพันละน้อยปนกันไป ไม่ตรงกับทฤษฎีนัก แม้ผู้นำที่ปกติก็อาจแสดงออกความไม่ปกติได้ในบางครั้ง
ความเป็นพิษของผู้นำ มี 4 ประการคือ
1. ผู้นำแบบหลงตัวเอง (THE NARCISSIST)
2. ผู้นำแบบคุ้มดีคุ้มร้าย (THE MANIC-DEPRESSIVE)
3. ผู้นำแบบดื้อแพ่ง (THE PASSIVE-AGGRESSIVE)
4. ผู้นำแบบไร้อารมณ์ (THE EMOTIONALLY DISCONNECTED)
Coaching the toxic leader
by Manfred F.R. Kets de Vries
Four pathologies that can hobble an executive and bring misery to the workplace—and what to do about them.
Harvard Business Review, April 2014
เตรียมให้พร้อมก่อนเกษียณ
หมายเหตุ – เป็นบริบทของอเมริกา ไม่ใช่ไทย ควรเทียบเคียงกันเอง
The 12 Key Decisions
1.พร้อมจะเกษียณแล้วหรือยัง?
2.สามารถเลี้ยงดูตนเองหลังเกษียณได้แล้วหรือ?
3.เมื่อใดจึงใช้สิทธิประกันสังคม?
4.จัดการกับเงินบำนาญอย่างไรดี?
5.จัดการกับเงินร่วมสมทบทุนอย่างไรดี?
6.เมื่อใดจึงสมควรนำเงินออกจากบัญชีสะสมเลี้ยงชีพ?
7.ลงทุนหลังเกษียณอย่างไรดี?
8.ทำอย่างไรกับการประกันสุขภาพ?
9.เตรียมพร้อมกับการป่วยหนักอย่างไร?
10.หลังเกษียณจะอาศัยที่ไหน?
11.จัดการกับกองมรดกอย่างไรจึงประหยัดภาษีและไม่ต้องพิสูจน์พินัยกรรม?
12.ทำอย่างไรจึงจะก้าวสู่การเป็นผู้สูงอายุด้วยดี?
How to Retire Happy: The 12 most important decisions you must make before you retire
by Stan Hinden
Third Edition
Fully Revised and Updated
McGraw-Hill Companies, 2010
เมื่อข้อมูลเปลี่ยนโลกการแข่งขัน The new deal on data maruay songtanin
เมื่อข้อมูลเปลี่ยนโลกการแข่งขัน
เทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีการปฏิวัติอย่างรวดเร็ว
แต่ก่อนเป็นเพียงชิ้นส่วนเครื่องจักรกลและไฟฟ้า ต่อมาได้กลายเป็นระบบที่ซับซ้อนในรูปแบบนับไม่ถ้วน ประกอบด้วยฮาร์ดแวร์ เซ็นเซอร์ การจัดเก็บข้อมูล หน่วยประมวลผลขนาดเล็ก และมีการเชื่อมต่อ
ผลิตภัณฑ์เชื่อมต่อแบบฉลาด (smart, connected products) มีความเป็นไปได้โดยการปรับปรุงการประมวลผล อุปกรณ์ขนาดจิ๋ว และระบบเครือข่ายไร้สายที่เชื่อมต่ออย่างแพร่หลาย ทำให้เกิดเป็นยุคใหม่ของการแข่งขัน
คลื่นลูกแรกของ IT ในช่วงปี1960 ถึง 1970 เป็นกิจกรรมอัตโนมัติในแต่ละห่วงโซ่มูลค่า มีการใช้คอมพิวเตอร์เพื่อช่วยการออกแบบและใช้วางแผนทรัพยากรการผลิต
ระบบอินเทอร์เน็ตที่มีการเชื่อมต่อที่ไม่แพงและแพร่หลาย เป็นคลื่นลูกที่สองของ IT เป็นการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในช่วงปี 1980 ถึงปี 1990
ขณะนี้เป็นคลื่นลูกที่สามของ IT เพราะส่วนหนึ่งของสินค้าเองมีเซ็นเซอร์ ตัวประมวลผล ซอฟแวร์ และมีการเชื่อมต่อในผลิตภัณฑ์ควบคู่ไปกับระบบคลาวด์ โดยข้อมูลจะถูกจัดเก็บและมีการวิเคราะห์การทำงานของผลิตภัณฑ์
คลื่นลูกที่สามของการเปลี่ยนแปลงด้าน IT มีศักยภาพใหญ่ที่สุด ทำให้เกิดนวัตกรรมมากยิ่งขึ้น กำไรจากการผลิตและการเติบโตทางเศรษฐกิจ มากกว่าสองคลื่นก่อนหน้านี้
The new deal on data
How Smart, Connected Products Are Transforming Competition
By Michael E. Porter and James E. Heppelmann
กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร
มันเป็นการง่าย ที่จะระบุว่าสิ่งใดไม่ใช่กลยุทธ์ มากกว่าระบุว่า กลยุทธ์คืออะไร
การมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ การตั้งค่าเป้าหมาย และการระบุลำดับความสำคัญ ไม่ได้เป็นการสร้างพิมพ์เขียวทางยุทธวิธี
กลยุทธ์ทางธุรกิจที่แท้จริง ควรแนะนำผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ ระบุลูกค้าหลักและตลาดเป้าหมาย และสร้างความแตกต่างของรูปแบบธุรกิจให้เหนือกว่าบรรดาคู่แข่ง
กลยุทธ์คืออะไร?
คำถามที่ว่า "กลยุทธ์คืออะไร?" ต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงของการวิจัยในระดับปริญญาเอก และได้สร้างความขัดแย้งในหมู่นักคิดเรื่องการบริหารจัดการ บางที นี่อาจเป็นเหตุผลที่ทำให้ผู้บริหารจำนวนมากเกิดความสับสน
กลยุทธ์แตกต่างจาก วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย เพราะ กลยุทธ์ คือผลลัพธ์จากการที่ผู้บริหารเลือก สถานที่จะแข่งขัน วิธีการที่จะชนะ เพื่อเพิ่มคุณค่าในระยะยาว (It is the result of choices executives make, on where to play and how to win, to maximize long-term value.)
Strategy: An Executive’s Definition
by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
ผู้นำส่วนใหญ่ถูกบังคับให้เดินบนเส้นทางที่ยากลำบากนั่นคือ สร้างนวัตกรรมอย่างล้นหลาม แต่ให้มีกำไรด้วย สร้างแรงบันดาลใจให้บุคลากรทำงานที่ดี แต่ให้พวกเขารับผิดชอบต่อผลงานของพวกเขาเอง ส่งเสริมวัฒนธรรมที่ดึงดูดคนเก่ง แต่ไม่สนใจช่วยเหลือในเรื่องการสร้างผลผลิต
แม้แต่ผู้นำที่มีเจตนาที่ดีที่สุด ก็มักจะเจอปัญหาการสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ดีสำหรับธุรกิจและสิ่งที่ดีสำหรับพนักงาน การแบ่งขั้วนี้ ทำให้การเป็นทั้งผู้นำที่มีประสิทธิภาพและเป็นผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจเป็นเรื่องยาก
ไม่ใช่ว่าอำนาจทำให้ความเห็นอกเห็นใจน้อยลง แต่การที่ต้องมีความรับผิดชอบและความกดดันมากขึ้น อาจทำให้สมองของเรากลับมาทำงานอีกครั้ง และบังคับให้เราเลิกใส่ใจคนอื่น แต่เหตุการณ์ไม่จำเป็นต้องเป็นเช่นนี้
เพราะผู้นำที่ทุ่มเทให้กับงาน โดยให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของทีมและด้วยความเห็นอกเห็นใจ จะได้รับรางวัลที่มีความสำคัญคือ ความพึงพอใจในงานที่ดีขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับเพื่อนร่วมทีม และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้น
Most leaders are forced to walk a thin line: innovate abundantly, but keep us in the black. Inspire your people to do good work, but hold them accountable for their performance. Foster a culture that attracts talent, but don’t give an inch when it comes to productivity.
Even those who lead with the best of intentions often struggle to strike a balance between what’s good for the business and what’s good for their people. This dichotomy makes it difficult to be both an effective leader and a compassionate leader.
It’s not that power makes people want to be less empathetic; it’s that taking on greater responsibilities and pressure can rewire our brains and, through no fault of our own, force us to stop caring about other people as much as we used to. But it does not have to be this way.
But leaders who put in the work to prioritize the well-being of their teams and lead with compassion will be rewarded where it matters: with better job satisfaction, better relationships with their teammates, and better business outcomes.
2. Mark L. Blazey
From:- Insights to Performance Excellence 2015-2016: Using the
Integrated Management System and the Baldrige Framework
ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 2015
3. สรุปสาหรับผู้บริหาร
เพื่อช่วยบรรเทาปัญหาการให้คะแนน ของการดาเนินงานสู่ความเป็น
เลิศตามโครงการ Baldrige Performance Excellence Program คานิยาม
ใหม่ของแนวทางการให้คะแนน จะมุ่งเน้นความสนใจไปที่การเลื่อน
ตามลาดับชั้นของ ข้อกาหนดพื้นฐาน ข้อกาหนดโดยรวม และ
ข้อกาหนดย่อย (from basic to overall to multiple requirements)
วัตถุประสงค์ของการลาดับชั้นนี้ คือ ให้ผู้ตรวจประเมินมุ่งเน้นไปที่
ปัจจัยที่สาคัญที่สุด (most important factors) ของแต่ละผู้สมัคร ที่มี
ความจาเป็นในการพัฒนา เพื่อมุ่งสู่ในระดับสูงขึ้นต่อไป และไม่ทาให้
กระบวนการตรวจประเมิน เป็นการตรวจสอบรายการปฏิบัติ
(checklist)
4. เกริ่นนา
เกณฑ์ Baldrige ร่วมกับแนวทางการให้คะแนน เป็นเครื่องมือใน
การวินิจฉัย ที่จะระบุจุดแข็งและโอกาสพัฒนา เพื่อช่วยผู้นามุ่งเน้น
ทรัพยากรที่จาเป็นของพวกเขา ในการพัฒนาขึ้นสู่ระดับต่อไป
เพราะผู้ตรวจประเมินมีแนวโน้มที่จะเลือกปัญหาที่จุกจิกน่าราคาญ
เป็นโอกาสในการปรับปรุง ทาให้การให้คะแนนอยู่ในระดับต่า ไม่
เหมาะสม และการแสดงความคิดเห็นก็ไม่ได้มุ่งเน้นอย่างถูกต้อง
(scores were inappropriately low and comments were not properly
focused)
8. คานิยามอย่างเป็นทางการ
ในช่วง 12 ปีที่ผ่านมา จากการเทียบเคียงแนวทางให้คะแนนของ
เกณฑ์การให้คะแนน (Baldrige Scoring Calibration Guidelines)
แนวทางในหนังสือเล่มนี้ มีความสอดคล้องกับคะแนนที่ได้จาก
ผู้ตรวจประเมินอาวุโสที่สุดของ Baldrige (consistent with the
scores that the most senior Baldrige examiners produced) ตาม
แนวทางการให้คะแนนอย่างเป็นทางการ
9. "ข้อกาหนดขั้นพื้นฐาน" (basic requirements)
หมายถึงแนวคิดที่เป็นแก่นของเกณฑ์ Baldrige ที่แสดงอยู่ในรูป
คาถาม ของชื่อหัวข้อ (as presented in the Item title question)
เพียงการตอบสนองข้อกาหนดขั้นพื้นฐานของหัวข้อ อาจส่งผลให้
ได้คะแนนที่ 10-45% ขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนา ความ
สอดคล้องของระบบพื้นฐาน และขอบเขตของการใช้งานของระบบ
เหล่านั้น
10. "ข้อกาหนดโดยรวม" (overall requirements)
หมายถึงคุณสมบัติที่สาคัญที่สุดของหัวข้อ (Item) นั้น ๆ ใน
คาถามแรก (คาถามนา ตัวหนา) ของประเด็นพิจารณา (as
elaborated in the first question (the leading question in boldface)
under each lettered/numbered Area to Address)
การตอบสนองข้อกาหนดโดยรวม อาจส่งผลให้ได้คะแนนที่ 50%,
55%, 60% หรือ 65% ขึ้นอยู่กับวุฒิภาวะของระบบโดยรวม
ขอบเขตของการใช้งานของระบบเหล่านั้น ขอบเขตของการ
ประเมินผลอย่างเป็นระบบ การปรับปรุง นวัตกรรม และการบูรณา
การระบบเหล่านั้น
11. "ข้อกาหนดย่อย" (multiple requirements)
หมายถึงรายละเอียดของหัวข้อ (Item) ตามที่แสดงอยู่ในคาถาม
ย่อย ๆ ของแต่ละประเด็นพิจารณา (as expressed in the individual
questions under each lettered Area to Address)
สานักงาน Baldrige กล่าวว่า ข้อกาหนดแรกในรูปแบบตัวหนา(first
requirement expressed in boldface) ในชุดของข้อกาหนดย่อย เป็น
ข้อกาหนดที่สาคัญที่สุดในกลุ่มนั้น