กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร
มันเป็นการง่าย ที่จะระบุว่าสิ่งใดไม่ใช่กลยุทธ์ มากกว่าระบุว่า กลยุทธ์คืออะไร
การมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ การตั้งค่าเป้าหมาย และการระบุลำดับความสำคัญ ไม่ได้เป็นการสร้างพิมพ์เขียวทางยุทธวิธี
กลยุทธ์ทางธุรกิจที่แท้จริง ควรแนะนำผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ ระบุลูกค้าหลักและตลาดเป้าหมาย และสร้างความแตกต่างของรูปแบบธุรกิจให้เหนือกว่าบรรดาคู่แข่ง
กลยุทธ์คืออะไร?
คำถามที่ว่า "กลยุทธ์คืออะไร?" ต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงของการวิจัยในระดับปริญญาเอก และได้สร้างความขัดแย้งในหมู่นักคิดเรื่องการบริหารจัดการ บางที นี่อาจเป็นเหตุผลที่ทำให้ผู้บริหารจำนวนมากเกิดความสับสน
กลยุทธ์แตกต่างจาก วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย เพราะ กลยุทธ์ คือผลลัพธ์จากการที่ผู้บริหารเลือก สถานที่จะแข่งขัน วิธีการที่จะชนะ เพื่อเพิ่มคุณค่าในระยะยาว (It is the result of choices executives make, on where to play and how to win, to maximize long-term value.)
Strategy: An Executive’s Definition
by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution maruay songtanin
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน
โดย Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
บริษัทมักจะตำหนิเรื่องการทำให้สำเร็จได้ไม่ดี ทำให้มีผลการดำเนินการต่ำกว่าเป้าหมาย
แต่จากประสบการณ์ของ Toyota และสายการบิน Southwest Airlines แสดงให้เห็นว่า การเลือกพื้นฐานเกี่ยวกับ สนามที่จะแข่งขัน และวิธีการที่จะชนะ อยู่เหนือกว่าการทำให้สำเร็จ
ทำให้บริษัทที่มีรากฐานกลยุทธ์ทางธุรกิจที่แข็งแกร่ง ประสบความสำเร็จได้ในระยะยาว
กลยุทธ์ไม่ใช่คำขวัญ
กลยุทธ์ เป็นการเลือกสนามที่จะแข่งขัน และวิธีการที่จะชนะ เพื่อการเพิ่มคุณค่าในระยะยาว
การทำให้สำเร็จ คือผลิตผลจากบริบทของการเลือกเหล่านั้น
คนส่วนใหญ่ยอมรับว่า คุณไม่สามารถบรรลุผลที่ดีหากไม่มีการทำให้สำเร็จที่ดี ในทำนองเดียวกัน คนส่วนใหญ่มีความเห็นว่า การมีกลยุทธ์ที่ดีเพียงอย่างเดียว ไม่ใช่สูตรสำหรับความสำเร็จ
แต่การสรุปที่ไม่ถูกต้องนี้ จะทำให้การทำให้สำเร็จมีความสำคัญมากกว่ากลยุทธ์
Strategy or Execution: Which Is More Important?
by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
กลยุทธ์เพื่อสิทธิที่จะชนะ
การประกาศว่าคุณ มีสิทธิที่จะชนะ (right to win) อาจดูเหมือนหยิ่ง จนกว่าคุณจะทำได้ เพราะนั่นคือ สิ่งที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จทำมาอย่างต่อเนื่อง โดยการสร้างความผูกพันในตลาด ที่พวกเขามีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด
บางบริษัทเปลี่ยนแปลงตัวเองใหม่ทั้งหมดในครั้งเดียว แต่พวกเขาได้มีการกำหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ผ่านการแยกตัวเองจากคู่แข่ง
บทความนี้ นำเสนอสี่ค่ายหลักของกลยุทธ์ และผลกระทบ
ความเข้าใจที่ชัดเจนในทฤษฎี ทำให้คุณมีทางเลือกมากขึ้น เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอ การกำหนดลูกค้าเป้าหมาย และวิธีการที่ดีที่สุดที่จะได้รับ สิทธิที่จะชนะ
The Right to Win
by Cesare Mainardi with Art Kleiner
มุมมองใหม่ของฝ่ายทรัพยากรบุคคล
ผู้ประพันธ์แสดงขั้นตอนพื้นฐานแต่มีประสิทธิภาพ ที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล สามารถนำไปใช้ได้คือ:
กำหนดหัวข้อ ผู้บริหารสูงสุดไม่ค่อยมีความเชี่ยวชาญในประเด็นสถานที่ทำงาน ทีมงานทรัพยากรบุคคล สามารถแสดงสิ่งที่พวกเขาควรจะดูแลด้านบุคลากรเช่น การปลด การสรรหา การจัดการที่มีความยืดหยุ่นในการทำงาน การบริหารจัดการประสิทธิภาพในการทำงาน และเหตุผลว่าทำไม
มุ่งเน้นที่นี่และตอนนี้ หมายถึงการระบุความท้าทายใหม่ ๆ ด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และการออกแบบเครื่องมือที่ใช้จัดการอย่างเหมาะสม
มีความรู้ทางธุรกิจ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ต้องมีความคิดวิเคราะห์อย่างดี เพื่อช่วยบริษัทรู้ข้อมูลอย่างรอบด้านของบุคลากรทั้งหมด
เน้นผลประโยชน์ทางการเงิน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมักจะไม่คำนวณผลตอบแทนการลงทุนของพวกเขา แต่การแจงค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์เชิงปริมาณ จะช่วยความสามารถในการตัดสินใจทางธุรกิจ
เลิกทำเรื่องที่เสียเวลา งานที่ทำโดยมากมักจะขาดผลกระทบ เว้นแต่ผู้บริหารระดับสูงจะเป็นคนนำและปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม มิฉะนั้นฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะเป็นเพียงผู้สนับสนุนการริเริ่ม ที่ไม่สามารถบังคับหรือวัดผลได้
Why We Love To Hate HR... And What HR Can Do About IT
by Peter Cappelli
From Harvard Business Review, July-August 2015
The author outlines some basic but powerful steps the HR leaders can take:
Set the agenda. CEO are rarely experts on workplace issues, so the HR team can show them what they should care about-such as layoffs, recruiting, flexible work arrangements, and performance management-and why.
Focus on here and now. This means continually identifying new challenges and designing tools to meet them.
Acquire business knowledge. HR needs first-rate analytic minds to help companies make sense of all their employee data.
Highlight financial benefits. HR departments don’t usually calculate ROI for their programs, but quantifying costs and benefits turns talent decisions into business decisions.
Walk away from time wasters. Often programs lack impact unless top executives lead them, transforming the culture. Otherwise HR is just a booster for initiatives it can neither enforce nor measure.
ทำไมองค์กรไม่เรียนรู้
องค์กรที่ต้องการจะมีความสามารถในการแข่งขัน การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการพัฒนา เป็นกุญแจสำคัญ แต่ไม่ใช่เรื่องง่ายในการทำให้บรรลุผล
จากทศวรรษของการวิจัย ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า มีสี่อคติที่ขัดขวางการเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสำเร็จมากเกินไป รีบกระทำเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป
เพื่อตอบโต้อคติ ผู้นำสามารถกำหนดเวลาการหยุดพักในการทำงานและให้เวลาสำหรับการสะท้อนความคิดเห็น ผู้นำสามารถแก้ไขแนวโน้มการปรับตัวที่ขวางการสร้างนวัตกรรม โดยการกระตุ้นให้บุคลากรสร้างจุดแข็งและกล้าพูดเมื่อพวกเขามีความคิดสำหรับการพัฒนา และผู้นำสามารถพัฒนาและช่วยพนักงานในการแก้ปัญหา แทนการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก
By Francesca Gino and Bradley Staats
From Harvard Business Review, November 2015
Our traditional obsessions –success, taking action, fitting in, and relying on experts- undermine continuous improvement.
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน Strategy or execution maruay songtanin
กลยุทธ์ หรือ การทำให้สำเร็จ อะไรสำคัญกว่ากัน
โดย Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
บริษัทมักจะตำหนิเรื่องการทำให้สำเร็จได้ไม่ดี ทำให้มีผลการดำเนินการต่ำกว่าเป้าหมาย
แต่จากประสบการณ์ของ Toyota และสายการบิน Southwest Airlines แสดงให้เห็นว่า การเลือกพื้นฐานเกี่ยวกับ สนามที่จะแข่งขัน และวิธีการที่จะชนะ อยู่เหนือกว่าการทำให้สำเร็จ
ทำให้บริษัทที่มีรากฐานกลยุทธ์ทางธุรกิจที่แข็งแกร่ง ประสบความสำเร็จได้ในระยะยาว
กลยุทธ์ไม่ใช่คำขวัญ
กลยุทธ์ เป็นการเลือกสนามที่จะแข่งขัน และวิธีการที่จะชนะ เพื่อการเพิ่มคุณค่าในระยะยาว
การทำให้สำเร็จ คือผลิตผลจากบริบทของการเลือกเหล่านั้น
คนส่วนใหญ่ยอมรับว่า คุณไม่สามารถบรรลุผลที่ดีหากไม่มีการทำให้สำเร็จที่ดี ในทำนองเดียวกัน คนส่วนใหญ่มีความเห็นว่า การมีกลยุทธ์ที่ดีเพียงอย่างเดียว ไม่ใช่สูตรสำหรับความสำเร็จ
แต่การสรุปที่ไม่ถูกต้องนี้ จะทำให้การทำให้สำเร็จมีความสำคัญมากกว่ากลยุทธ์
Strategy or Execution: Which Is More Important?
by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
กลยุทธ์เพื่อสิทธิที่จะชนะ
การประกาศว่าคุณ มีสิทธิที่จะชนะ (right to win) อาจดูเหมือนหยิ่ง จนกว่าคุณจะทำได้ เพราะนั่นคือ สิ่งที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จทำมาอย่างต่อเนื่อง โดยการสร้างความผูกพันในตลาด ที่พวกเขามีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด
บางบริษัทเปลี่ยนแปลงตัวเองใหม่ทั้งหมดในครั้งเดียว แต่พวกเขาได้มีการกำหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ผ่านการแยกตัวเองจากคู่แข่ง
บทความนี้ นำเสนอสี่ค่ายหลักของกลยุทธ์ และผลกระทบ
ความเข้าใจที่ชัดเจนในทฤษฎี ทำให้คุณมีทางเลือกมากขึ้น เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอ การกำหนดลูกค้าเป้าหมาย และวิธีการที่ดีที่สุดที่จะได้รับ สิทธิที่จะชนะ
The Right to Win
by Cesare Mainardi with Art Kleiner
มุมมองใหม่ของฝ่ายทรัพยากรบุคคล
ผู้ประพันธ์แสดงขั้นตอนพื้นฐานแต่มีประสิทธิภาพ ที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล สามารถนำไปใช้ได้คือ:
กำหนดหัวข้อ ผู้บริหารสูงสุดไม่ค่อยมีความเชี่ยวชาญในประเด็นสถานที่ทำงาน ทีมงานทรัพยากรบุคคล สามารถแสดงสิ่งที่พวกเขาควรจะดูแลด้านบุคลากรเช่น การปลด การสรรหา การจัดการที่มีความยืดหยุ่นในการทำงาน การบริหารจัดการประสิทธิภาพในการทำงาน และเหตุผลว่าทำไม
มุ่งเน้นที่นี่และตอนนี้ หมายถึงการระบุความท้าทายใหม่ ๆ ด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และการออกแบบเครื่องมือที่ใช้จัดการอย่างเหมาะสม
มีความรู้ทางธุรกิจ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ต้องมีความคิดวิเคราะห์อย่างดี เพื่อช่วยบริษัทรู้ข้อมูลอย่างรอบด้านของบุคลากรทั้งหมด
เน้นผลประโยชน์ทางการเงิน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมักจะไม่คำนวณผลตอบแทนการลงทุนของพวกเขา แต่การแจงค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์เชิงปริมาณ จะช่วยความสามารถในการตัดสินใจทางธุรกิจ
เลิกทำเรื่องที่เสียเวลา งานที่ทำโดยมากมักจะขาดผลกระทบ เว้นแต่ผู้บริหารระดับสูงจะเป็นคนนำและปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม มิฉะนั้นฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะเป็นเพียงผู้สนับสนุนการริเริ่ม ที่ไม่สามารถบังคับหรือวัดผลได้
Why We Love To Hate HR... And What HR Can Do About IT
by Peter Cappelli
From Harvard Business Review, July-August 2015
The author outlines some basic but powerful steps the HR leaders can take:
Set the agenda. CEO are rarely experts on workplace issues, so the HR team can show them what they should care about-such as layoffs, recruiting, flexible work arrangements, and performance management-and why.
Focus on here and now. This means continually identifying new challenges and designing tools to meet them.
Acquire business knowledge. HR needs first-rate analytic minds to help companies make sense of all their employee data.
Highlight financial benefits. HR departments don’t usually calculate ROI for their programs, but quantifying costs and benefits turns talent decisions into business decisions.
Walk away from time wasters. Often programs lack impact unless top executives lead them, transforming the culture. Otherwise HR is just a booster for initiatives it can neither enforce nor measure.
ทำไมองค์กรไม่เรียนรู้
องค์กรที่ต้องการจะมีความสามารถในการแข่งขัน การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการพัฒนา เป็นกุญแจสำคัญ แต่ไม่ใช่เรื่องง่ายในการทำให้บรรลุผล
จากทศวรรษของการวิจัย ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า มีสี่อคติที่ขัดขวางการเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสำเร็จมากเกินไป รีบกระทำเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป
เพื่อตอบโต้อคติ ผู้นำสามารถกำหนดเวลาการหยุดพักในการทำงานและให้เวลาสำหรับการสะท้อนความคิดเห็น ผู้นำสามารถแก้ไขแนวโน้มการปรับตัวที่ขวางการสร้างนวัตกรรม โดยการกระตุ้นให้บุคลากรสร้างจุดแข็งและกล้าพูดเมื่อพวกเขามีความคิดสำหรับการพัฒนา และผู้นำสามารถพัฒนาและช่วยพนักงานในการแก้ปัญหา แทนการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก
By Francesca Gino and Bradley Staats
From Harvard Business Review, November 2015
Our traditional obsessions –success, taking action, fitting in, and relying on experts- undermine continuous improvement.
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก) The 10 Toughest Aspects (of the Baldrige Cr...maruay songtanin
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก)
เจตนาของคำถามในเกณฑ์ Baldrige อาจจะสร้างความไม่ชัดเจนกับองค์กร
ต่อเมื่อคำถามมีความชัดเจน ความต้องการของเกณฑ์ที่มีความก้าวหน้ามาก และยากที่จะบรรลุได้ ทำให้บริษัทส่วนใหญ่จึงตีตัวออกห่าง
ที่ซับซ้อนคือ ผู้ตรวจประเมินบางราย ก็ตีความคำถามได้ลำบาก
Modified from: Danger Zones, The 10 Toughest Aspects of the Baldrige Criteria
by Anshuman Tiwari
There are questions that cause organizations to trip up because they don’t have convincing answers.
การทำให้สำเร็จ
เชื่อมโยงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน
เป็นหนังสือที่ว่าด้วยวิธีการเชื่อมโยงระหว่างแผนกลยุทธ์ กับแผนปฏิบัติการ เรียกว่า “การบริหารแบบครบวงจร” (Closed – Loop Management System)โดยมีขั้นตอนการบริหาร 6 ขั้นตอน โดยในแต่ละขั้นตอนจะแสดงเครื่องมือที่เหมาะสมกับการนำไปใช้
The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage
by Robert S. Kaplan and David P. Norton
Harvard Business School Press, 2008
ทักษะผู้นำ
The Leadership Skills Handbook เป็นหนังสือเสริมทักษะในการเป็นผู้นำที่ดี ไม่เป็นเพียงแค่ทฤษฎี แต่มีหนทางปฏิบัติด้วย
ทักษะที่นำเสนอเป็นไปอย่างเรียบง่าย ที่ผู้นำสามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้ต่อไป
The Leadership Skills Handbook
by Jo Owen
คณะกรรมการบริหาร
คำว่า Board of Directors หรือที่นิยมเรียกย่อ ๆ ว่า Board หมายถึง คณะกรรมการบริหาร หรือเรียกทับศัพท์ว่า บอร์ด
ในบริษัทเอกชน จะมีการใช้หรือการกำหนด ต่างจากหน่วยงานของรัฐหรือรัฐวิสาหกิจ หรือหน่วยงานที่ไม่แสวงหากำไร
หรือแม้แต่ต่างประเทศเอง คำเดียวกัน ก็อาจจะใช้ในความหมายที่ต่างกัน เช่นในอเมริกา กับบางประเทศในยุโรป หรือในเอเชีย ที่ต้องดูคำขยายความเพิ่มเติม ถึงหน้าที่ของคณะกรรมการชุดนั้น ๆ หรือดูจากโครงสร้างองค์กรประกอบ
คณะกรรมการบริหาร (Board of Directors)
คือกลุ่มบุคคลที่มาจากการเลือกตั้งหรือได้รับการแต่งตั้ง เพื่อร่วมกันดูแลกิจกรรมของบริษัทหรือองค์กร
ชื่ออื่น ๆ ได้แก่ คณะกรรมการปกครอง คณะกรรมการผู้จัดการ คณะผู้สำเร็จราชการ คณะกรรมาธิการ และคณะกรรมการของผู้มาเยี่ยมเยือน (board of governors, board of managers, board of regents, board of trustees, และ board of visitors)
มักจะเรียกง่ายๆว่า คณะกรรมการ หรือ บอร์ด (the board)
Board of Directors is a body of elected or appointed members who jointly oversee the activities of a company or organization.
การสร้างทีม
Douglas McGregor ตั้งข้อสังเกตว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ในองค์กรดำเนินการโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี X (คนมีพื้นเพไม่น่าไว้วางใจและขี้เกียจ) แต่ความจริง ผู้คนควรได้รับการพิจารณาโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี Y (คนเป็นสิ่งที่ดีและต้องการความรับผิดชอบ)
นักประพันธ์อื่น ๆ เช่น Chris Argyris และ Abraham Maslow กล่าวว่า องค์กรคล้ายระบบของมนุษย์ จึงมีความจำเป็นในการช่วยให้ผู้คน บรรลุศักยภาพของพวกเขา และมีความเป็นตัวเอง
ผลการดำเนินงานของทีมที่มีประสิทธิผล
ไม่เพียงการให้ข้อคิดเห็นสะท้อนกลับ แต่ควรช่วยให้หน่วยงานมีการพัฒนาไปสู่การมีประสิทธิผลมากขึ้น มีการทำงานร่วมกันของหน่วยในการแก้ปัญหา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร
ในการพิมพ์ครั้งใหม่นี้ ได้เพิ่มบทที่เกี่ยวกับทีมข้ามวัฒนธรรม เพื่อเน้นความท้าทายที่หลายองค์กรเผชิญอยู่ และบทที่เกี่ยวกับทีมนวัตกรรมชั้นนำ ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันในทุกวันนี้
Team Building: Proven Strategies for Improving Team Performance (5th Edition)
By W. Gibb Dyer Jr., Jeffrey H. Dyer, and William G. Dyer
5 หลักกลยุทธ์
เพื่อสะท้อนให้เห็นถึงจุดมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ คำถามที่ควรใช้ในการถามคืออะไร?
Ken Favaro กล่าวว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะย้อนกลับไปที่ประเด็นกว้าง ๆ เช่น จุดมุ่งหมาย และแผนต่าง ๆ
แต่การฟื้นตัวของ IBM ในปีทศวรรษที่ 1990 แสดงให้เห็นถึงการแก้ปัญหาทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญห้าประการ ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของบริษัทในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ และใช้สร้างความผูกพันกับลูกค้า
ห้าหลักการขององค์กร
เมื่อพูดถึงกลยุทธ์ ผู้บริหารมักจะกล่าวถึง วิสัยทัศน์ พันธกิจ จุดมุ่งหมาย แผน หรือชุดของเป้าประสงค์ (a vision, a mission, a purpose, a plan, or a set of goals) ซึ่งเรียกว่า ห้าหลักการขององค์กร (The corporate five)
แต่ละหลักการมีความสำคัญของ การทำให้สำเร็จ (execution) อย่างไม่ต้องสงสัย แต่ไม่ควรจะเข้าใจผิดกับหลักกลยุทธ์ เพราะหลักการขององค์กร เป็นการช่วยทำให้กลยุทธ์เป็นจริง
แต่พวกเขามักจะเข้าใจผิดว่าเป็นกลยุทธ์ ซึ่งอาจสร้างความเสียหายตามมาได้
ห้าหลักกลยุทธ์ขององค์กร
ก่อนที่จะได้ ห้าหลักการขององค์กร ต้องตอบห้าคำถามพื้นฐานที่เรียกว่า “ห้าหลักกลยุทธ์“ (The strategic five):
1. ธุรกิจที่คุณทำอยู่คืออะไร? (What business or businesses should you be in?)
2. คุณจะเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณอย่างไร? (How do you add value to your businesses?)
3. ใครคือลูกค้าเป้าหมายสำหรับธุรกิจของคุณ? (Who are the target customers for your businesses?)
4. อะไรคือคุณค่าของคุณที่ให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเหล่านั้น? (What are your value propositions to those target customers?)
5. ความสามารถที่จำเป็นเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณ และใช้สร้างความแตกต่างของคุณค่าคืออะไร? (What capabilities are essential to adding value to your businesses and differentiating their value propositions?)
From: How Leaders Mistake Execution for Strategy
(and Why That Damages Both)
by Ken Favar
การเรียนรู้สู่การเขียน From learning to writing maruay songtanin
การเรียนรู้สู่การเขียน
เคล็ดลับในการเขียนบทความ
ตั้งเป้าหมายที่เป็นไปได้ (เช่น เดือนละ 1 หรือ 2 บทความ)
กระตุ้นตนเองให้ขยันเขียนเข้าไว้ (ว่าต้องทำให้สำเร็จให้จงได้)
กำหนดเส้นตาย (อย่าให้มีข้อแก้ตัวบ่อยนัก)
File presentation at 16th HA National Forum,
Impact Convention Center, Maungthong Thanee.
on March 12, 2015
ข้อสังเกต การจัดการความรู้ Maruay 17th ha forum maruay songtanin
ความรู้ การเรียนรู้ และการสร้างนวัตกรรม
ข้อสังเกต การจัดการความรู้
ต้องมุ่งเน้นที่ความรู้ที่บุคลากรต้องใช้ในการปฏิบัติงาน เพื่อการปรับปรุง กระบวนการ ผลิตภัณฑ์ และบริการ (processes, products, and services)
และใช้ นวัตกรรม (innovation) เพื่อเพิ่ม คุณค่า (value) ให้แก่ลูกค้าและองค์กร
My presentation at 17th HA National Forum Meeting on March 9, 2016 at Sapphire Room 101, Impact Forum, Maungthong Thani
เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
อย่าเพิ่งสิ้นหวัง ถ้าคุณเข้าไม่ได้กับเจ้านายของคุณ บทความนี้มีทางออก 5 ขั้นตอน ที่คุณสามารถใช้ เพื่อปรับปรุงสถานการณ์:
1. แสดงความเห็นอกเห็นใจ การวิจัยเกี่ยวกับพฤติกรรมและประสาทวิทยา แนะนำให้ระลึกถึงแรงกดดันที่มีผลต่อเจ้านายของคุณ ให้นำมาใช้เพื่อการสนับสนุนกันและกัน
2. ตรวจสอบบทบาทของคุณ พิจารณาพฤติกรรมที่คุณอาจมีในเชิงลบ และแสวงหาการฝึกอบรมหรือคำแนะนำ ที่จะช่วยให้คุณเปลี่ยนพฤติกรรมของคุณ
3. พูดคุยกับเจ้านายของคุณ เริ่มต้นด้วยการถามว่า คุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและความสัมพันธ์ของคุณอย่างไร หากไม่เกิดผล ให้เปิดการสนทนาที่ตรงไปตรงมา เกี่ยวกับความผิดปกติในการติดต่อระหว่างกัน
4. ไปที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล เป็นมาตรการสุดท้าย และถ้าคุณมีหลักฐานแสดงให้เห็นว่า เจ้านายของคุณไม่เหมาะสม ให้ทำการร้องเรียนอย่างเป็นทางการ
5. ลาออก ถ้าคุณไม่เห็นการเปลี่ยนแปลง ก็อาจถึงเวลาที่จะเริ่มต้นหางานใหม่
Do You Hate Your Boss?
by Manfred F.R. Kets de Vries
from Harvard Business Review, December 2016
At least half of all employees have quit a job at some point because of their supervisor. People complain of bosses who bully them, micromanage, steal credit, hoard information, and otherwise make them unhappy—which threatens their productivity and the organization’s success.
มนุษย์กับสมองกล
ผู้ประพันธ์ได้ตรวจสอบกรณีของบุคลากรที่มีความรู้ ทำงานร่วมกันกับสมองกลในงานที่ต้องพึ่งพาอาศัยกัน พวกเขาพบว่า คนที่ฉลาด สามารถใช้ห้าวิธี ที่ทำให้เกิดความสงบสุขร่วมกับเครื่องจักร
บางคน ก้าวขึ้น (step up) ไปสู่ระดับของความรู้ความเข้าใจที่สูงขึ้น ที่เครื่องกลไม่สามารถทำได้ บางคน ก้าวหลีก (step aside) โดยใช้รูปแบบของปัญญาที่เครื่องสมองกลขาด บางคน ก้าวเข้าไป (step in) เพื่อตรวจสอบและปรับปรุงการตัดสินใจของคอมพิวเตอร์ บางคน ก้าวแคบ (step narrowly) เป็นการเข้าสู่อาณาจักรที่แคบมากของความเชี่ยวชาญ และบางส่วน ก้าวไปข้างหน้า (step forward) โดยการสร้างเครื่องกลรุ่นต่อไป และหาวิธีการใหม่เพื่อเพิ่มจุดแข็งของมนุษย์
Beyond Automation: Strategy for remaining gainfully employed in the era of very smart machine
by Thomas H. Davenport and Julia Kirby
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม The truth about blockchain maruay songtanin
THE TRUTH ABOUT BLOCKCHAIN
by Marco Iansiti and Karim R. Lakhani
from Harvard Business Review, January-February 2017
IF THERE’S TO BE A REVOLUTION, MANY BARRIERS WILL HAVE TO FALL.
IT WILL TAKE YEARS TO TRANSFORM BUSINESS, BUT THE JOURNEY BEGINS NOW.
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
การทำสัญญา การทำธุรกรรม และการเก็บประวัติ เป็นโครงสร้างที่สำคัญในระบบเศรษฐกิจ แต่ยังไม่ทันกับโลกดิจิตอล ทำให้รู้สึกเสมือนติดในถนนช่วงชั่วโมงเร่งด่วนด้วยรถแข่งสูตร 1
แต่ Blockchain สัญญาว่าจะแก้ปัญหานี้ได้
Blockchain เป็นบัญชีแยกประเภทแบบเปิด ที่บันทึกการทำธุรกรรมได้อย่างปลอดภัย ถาวร และมีประสิทธิภาพมาก ตัวอย่างเช่น การโอนหุ้นในขณะนี้ใช้เวลาถึงสัปดาห์ แต่ด้วย Blockchain จะเกิดขึ้นในไม่กี่วินาที
Blockchain สามารถลดค่าใช้จ่ายของการทำธุรกรรมและกำจัดคนกลาง เช่นทนายความและนายธนาคาร และอาจปรับเปลี่ยนระบบเศรษฐกิจ แต่เช่นเดียวกับเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต การยอมรับจะต้องมีการประสานงานในวงกว้าง และใช้เวลาหลายปี
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self maruay songtanin
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน
ทุกคนดิ้นรน เพื่อการทำงานที่มีความหมาย มีความสุขในชีวิตครอบครัว มีส่วนร่วมในชุมชน และมีชีวิตส่วนตัวที่น่าพอใจ แต่การทำให้การทำงาน/ชีวิตสมดุล (work/life balance) ไม่ใช่คำตอบ คุณต้องทำให้ทั้งสี่ด้านมีการบูรณาการ (integration) ด้วยสามหลักการคือ: เป็นจริง เป็นทั้งหมด และเป็นนวัตกรรม (Be real, be whole, and be innovative) และใช้วิธีการฝึกทักษะที่สำคัญ เช่น:
วงกลมสี่วง (Four circles) ที่ใช้เปรียบเทียบความสำคัญ ความสนใจที่คุณทุ่มเทให้กับมัน และดูการทับซ้อนกัน
ถ่ายโอนความเก่ง (Talent transfer) ที่ตรวจสอบทักษะของคุณ จากคำปรึกษาของเพื่อนร่วมงาน และวิธีการที่อาจจะนำมาใช้ เพื่อการบรรลุเป้าหมาย
รวมแหล่งในการแก้ปัญหา (Crowdsourcing) ที่รวบรวมแนวทางสำหรับแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากเพื่อน จากความคิดสร้างสรรค์ และการทดสอบ
โดยแนวทางนี้ จะทำให้ผู้บริหารสามารถตอบสนองต่อสิ่งต่าง ๆ ได้ดีขึ้น และเกิดความวุ่นวายที่น้อยลง
Work + Home + Community + Self: Skills for integrating every part of your life
by Stewart D. Friedman
Harvard Business Review, Spring 2015
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก) The 10 Toughest Aspects (of the Baldrige Cr...maruay songtanin
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก)
เจตนาของคำถามในเกณฑ์ Baldrige อาจจะสร้างความไม่ชัดเจนกับองค์กร
ต่อเมื่อคำถามมีความชัดเจน ความต้องการของเกณฑ์ที่มีความก้าวหน้ามาก และยากที่จะบรรลุได้ ทำให้บริษัทส่วนใหญ่จึงตีตัวออกห่าง
ที่ซับซ้อนคือ ผู้ตรวจประเมินบางราย ก็ตีความคำถามได้ลำบาก
Modified from: Danger Zones, The 10 Toughest Aspects of the Baldrige Criteria
by Anshuman Tiwari
There are questions that cause organizations to trip up because they don’t have convincing answers.
การทำให้สำเร็จ
เชื่อมโยงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน
เป็นหนังสือที่ว่าด้วยวิธีการเชื่อมโยงระหว่างแผนกลยุทธ์ กับแผนปฏิบัติการ เรียกว่า “การบริหารแบบครบวงจร” (Closed – Loop Management System)โดยมีขั้นตอนการบริหาร 6 ขั้นตอน โดยในแต่ละขั้นตอนจะแสดงเครื่องมือที่เหมาะสมกับการนำไปใช้
The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage
by Robert S. Kaplan and David P. Norton
Harvard Business School Press, 2008
ทักษะผู้นำ
The Leadership Skills Handbook เป็นหนังสือเสริมทักษะในการเป็นผู้นำที่ดี ไม่เป็นเพียงแค่ทฤษฎี แต่มีหนทางปฏิบัติด้วย
ทักษะที่นำเสนอเป็นไปอย่างเรียบง่าย ที่ผู้นำสามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้ต่อไป
The Leadership Skills Handbook
by Jo Owen
คณะกรรมการบริหาร
คำว่า Board of Directors หรือที่นิยมเรียกย่อ ๆ ว่า Board หมายถึง คณะกรรมการบริหาร หรือเรียกทับศัพท์ว่า บอร์ด
ในบริษัทเอกชน จะมีการใช้หรือการกำหนด ต่างจากหน่วยงานของรัฐหรือรัฐวิสาหกิจ หรือหน่วยงานที่ไม่แสวงหากำไร
หรือแม้แต่ต่างประเทศเอง คำเดียวกัน ก็อาจจะใช้ในความหมายที่ต่างกัน เช่นในอเมริกา กับบางประเทศในยุโรป หรือในเอเชีย ที่ต้องดูคำขยายความเพิ่มเติม ถึงหน้าที่ของคณะกรรมการชุดนั้น ๆ หรือดูจากโครงสร้างองค์กรประกอบ
คณะกรรมการบริหาร (Board of Directors)
คือกลุ่มบุคคลที่มาจากการเลือกตั้งหรือได้รับการแต่งตั้ง เพื่อร่วมกันดูแลกิจกรรมของบริษัทหรือองค์กร
ชื่ออื่น ๆ ได้แก่ คณะกรรมการปกครอง คณะกรรมการผู้จัดการ คณะผู้สำเร็จราชการ คณะกรรมาธิการ และคณะกรรมการของผู้มาเยี่ยมเยือน (board of governors, board of managers, board of regents, board of trustees, และ board of visitors)
มักจะเรียกง่ายๆว่า คณะกรรมการ หรือ บอร์ด (the board)
Board of Directors is a body of elected or appointed members who jointly oversee the activities of a company or organization.
การสร้างทีม
Douglas McGregor ตั้งข้อสังเกตว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ในองค์กรดำเนินการโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี X (คนมีพื้นเพไม่น่าไว้วางใจและขี้เกียจ) แต่ความจริง ผู้คนควรได้รับการพิจารณาโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี Y (คนเป็นสิ่งที่ดีและต้องการความรับผิดชอบ)
นักประพันธ์อื่น ๆ เช่น Chris Argyris และ Abraham Maslow กล่าวว่า องค์กรคล้ายระบบของมนุษย์ จึงมีความจำเป็นในการช่วยให้ผู้คน บรรลุศักยภาพของพวกเขา และมีความเป็นตัวเอง
ผลการดำเนินงานของทีมที่มีประสิทธิผล
ไม่เพียงการให้ข้อคิดเห็นสะท้อนกลับ แต่ควรช่วยให้หน่วยงานมีการพัฒนาไปสู่การมีประสิทธิผลมากขึ้น มีการทำงานร่วมกันของหน่วยในการแก้ปัญหา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร
ในการพิมพ์ครั้งใหม่นี้ ได้เพิ่มบทที่เกี่ยวกับทีมข้ามวัฒนธรรม เพื่อเน้นความท้าทายที่หลายองค์กรเผชิญอยู่ และบทที่เกี่ยวกับทีมนวัตกรรมชั้นนำ ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันในทุกวันนี้
Team Building: Proven Strategies for Improving Team Performance (5th Edition)
By W. Gibb Dyer Jr., Jeffrey H. Dyer, and William G. Dyer
5 หลักกลยุทธ์
เพื่อสะท้อนให้เห็นถึงจุดมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ คำถามที่ควรใช้ในการถามคืออะไร?
Ken Favaro กล่าวว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะย้อนกลับไปที่ประเด็นกว้าง ๆ เช่น จุดมุ่งหมาย และแผนต่าง ๆ
แต่การฟื้นตัวของ IBM ในปีทศวรรษที่ 1990 แสดงให้เห็นถึงการแก้ปัญหาทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญห้าประการ ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของบริษัทในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ และใช้สร้างความผูกพันกับลูกค้า
ห้าหลักการขององค์กร
เมื่อพูดถึงกลยุทธ์ ผู้บริหารมักจะกล่าวถึง วิสัยทัศน์ พันธกิจ จุดมุ่งหมาย แผน หรือชุดของเป้าประสงค์ (a vision, a mission, a purpose, a plan, or a set of goals) ซึ่งเรียกว่า ห้าหลักการขององค์กร (The corporate five)
แต่ละหลักการมีความสำคัญของ การทำให้สำเร็จ (execution) อย่างไม่ต้องสงสัย แต่ไม่ควรจะเข้าใจผิดกับหลักกลยุทธ์ เพราะหลักการขององค์กร เป็นการช่วยทำให้กลยุทธ์เป็นจริง
แต่พวกเขามักจะเข้าใจผิดว่าเป็นกลยุทธ์ ซึ่งอาจสร้างความเสียหายตามมาได้
ห้าหลักกลยุทธ์ขององค์กร
ก่อนที่จะได้ ห้าหลักการขององค์กร ต้องตอบห้าคำถามพื้นฐานที่เรียกว่า “ห้าหลักกลยุทธ์“ (The strategic five):
1. ธุรกิจที่คุณทำอยู่คืออะไร? (What business or businesses should you be in?)
2. คุณจะเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณอย่างไร? (How do you add value to your businesses?)
3. ใครคือลูกค้าเป้าหมายสำหรับธุรกิจของคุณ? (Who are the target customers for your businesses?)
4. อะไรคือคุณค่าของคุณที่ให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเหล่านั้น? (What are your value propositions to those target customers?)
5. ความสามารถที่จำเป็นเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณ และใช้สร้างความแตกต่างของคุณค่าคืออะไร? (What capabilities are essential to adding value to your businesses and differentiating their value propositions?)
From: How Leaders Mistake Execution for Strategy
(and Why That Damages Both)
by Ken Favar
การเรียนรู้สู่การเขียน From learning to writing maruay songtanin
การเรียนรู้สู่การเขียน
เคล็ดลับในการเขียนบทความ
ตั้งเป้าหมายที่เป็นไปได้ (เช่น เดือนละ 1 หรือ 2 บทความ)
กระตุ้นตนเองให้ขยันเขียนเข้าไว้ (ว่าต้องทำให้สำเร็จให้จงได้)
กำหนดเส้นตาย (อย่าให้มีข้อแก้ตัวบ่อยนัก)
File presentation at 16th HA National Forum,
Impact Convention Center, Maungthong Thanee.
on March 12, 2015
ข้อสังเกต การจัดการความรู้ Maruay 17th ha forum maruay songtanin
ความรู้ การเรียนรู้ และการสร้างนวัตกรรม
ข้อสังเกต การจัดการความรู้
ต้องมุ่งเน้นที่ความรู้ที่บุคลากรต้องใช้ในการปฏิบัติงาน เพื่อการปรับปรุง กระบวนการ ผลิตภัณฑ์ และบริการ (processes, products, and services)
และใช้ นวัตกรรม (innovation) เพื่อเพิ่ม คุณค่า (value) ให้แก่ลูกค้าและองค์กร
My presentation at 17th HA National Forum Meeting on March 9, 2016 at Sapphire Room 101, Impact Forum, Maungthong Thani
เมื่อคุณเบื่อเจ้านาย
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
อย่าเพิ่งสิ้นหวัง ถ้าคุณเข้าไม่ได้กับเจ้านายของคุณ บทความนี้มีทางออก 5 ขั้นตอน ที่คุณสามารถใช้ เพื่อปรับปรุงสถานการณ์:
1. แสดงความเห็นอกเห็นใจ การวิจัยเกี่ยวกับพฤติกรรมและประสาทวิทยา แนะนำให้ระลึกถึงแรงกดดันที่มีผลต่อเจ้านายของคุณ ให้นำมาใช้เพื่อการสนับสนุนกันและกัน
2. ตรวจสอบบทบาทของคุณ พิจารณาพฤติกรรมที่คุณอาจมีในเชิงลบ และแสวงหาการฝึกอบรมหรือคำแนะนำ ที่จะช่วยให้คุณเปลี่ยนพฤติกรรมของคุณ
3. พูดคุยกับเจ้านายของคุณ เริ่มต้นด้วยการถามว่า คุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและความสัมพันธ์ของคุณอย่างไร หากไม่เกิดผล ให้เปิดการสนทนาที่ตรงไปตรงมา เกี่ยวกับความผิดปกติในการติดต่อระหว่างกัน
4. ไปที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล เป็นมาตรการสุดท้าย และถ้าคุณมีหลักฐานแสดงให้เห็นว่า เจ้านายของคุณไม่เหมาะสม ให้ทำการร้องเรียนอย่างเป็นทางการ
5. ลาออก ถ้าคุณไม่เห็นการเปลี่ยนแปลง ก็อาจถึงเวลาที่จะเริ่มต้นหางานใหม่
Do You Hate Your Boss?
by Manfred F.R. Kets de Vries
from Harvard Business Review, December 2016
At least half of all employees have quit a job at some point because of their supervisor. People complain of bosses who bully them, micromanage, steal credit, hoard information, and otherwise make them unhappy—which threatens their productivity and the organization’s success.
มนุษย์กับสมองกล
ผู้ประพันธ์ได้ตรวจสอบกรณีของบุคลากรที่มีความรู้ ทำงานร่วมกันกับสมองกลในงานที่ต้องพึ่งพาอาศัยกัน พวกเขาพบว่า คนที่ฉลาด สามารถใช้ห้าวิธี ที่ทำให้เกิดความสงบสุขร่วมกับเครื่องจักร
บางคน ก้าวขึ้น (step up) ไปสู่ระดับของความรู้ความเข้าใจที่สูงขึ้น ที่เครื่องกลไม่สามารถทำได้ บางคน ก้าวหลีก (step aside) โดยใช้รูปแบบของปัญญาที่เครื่องสมองกลขาด บางคน ก้าวเข้าไป (step in) เพื่อตรวจสอบและปรับปรุงการตัดสินใจของคอมพิวเตอร์ บางคน ก้าวแคบ (step narrowly) เป็นการเข้าสู่อาณาจักรที่แคบมากของความเชี่ยวชาญ และบางส่วน ก้าวไปข้างหน้า (step forward) โดยการสร้างเครื่องกลรุ่นต่อไป และหาวิธีการใหม่เพื่อเพิ่มจุดแข็งของมนุษย์
Beyond Automation: Strategy for remaining gainfully employed in the era of very smart machine
by Thomas H. Davenport and Julia Kirby
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม The truth about blockchain maruay songtanin
THE TRUTH ABOUT BLOCKCHAIN
by Marco Iansiti and Karim R. Lakhani
from Harvard Business Review, January-February 2017
IF THERE’S TO BE A REVOLUTION, MANY BARRIERS WILL HAVE TO FALL.
IT WILL TAKE YEARS TO TRANSFORM BUSINESS, BUT THE JOURNEY BEGINS NOW.
ห่วงโซ่การบันทึกทางธุรกรรม
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
การทำสัญญา การทำธุรกรรม และการเก็บประวัติ เป็นโครงสร้างที่สำคัญในระบบเศรษฐกิจ แต่ยังไม่ทันกับโลกดิจิตอล ทำให้รู้สึกเสมือนติดในถนนช่วงชั่วโมงเร่งด่วนด้วยรถแข่งสูตร 1
แต่ Blockchain สัญญาว่าจะแก้ปัญหานี้ได้
Blockchain เป็นบัญชีแยกประเภทแบบเปิด ที่บันทึกการทำธุรกรรมได้อย่างปลอดภัย ถาวร และมีประสิทธิภาพมาก ตัวอย่างเช่น การโอนหุ้นในขณะนี้ใช้เวลาถึงสัปดาห์ แต่ด้วย Blockchain จะเกิดขึ้นในไม่กี่วินาที
Blockchain สามารถลดค่าใช้จ่ายของการทำธุรกรรมและกำจัดคนกลาง เช่นทนายความและนายธนาคาร และอาจปรับเปลี่ยนระบบเศรษฐกิจ แต่เช่นเดียวกับเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต การยอมรับจะต้องมีการประสานงานในวงกว้าง และใช้เวลาหลายปี
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน Work + home + community + self maruay songtanin
ตัวตน ครอบครัว การงาน และชุมชน
ทุกคนดิ้นรน เพื่อการทำงานที่มีความหมาย มีความสุขในชีวิตครอบครัว มีส่วนร่วมในชุมชน และมีชีวิตส่วนตัวที่น่าพอใจ แต่การทำให้การทำงาน/ชีวิตสมดุล (work/life balance) ไม่ใช่คำตอบ คุณต้องทำให้ทั้งสี่ด้านมีการบูรณาการ (integration) ด้วยสามหลักการคือ: เป็นจริง เป็นทั้งหมด และเป็นนวัตกรรม (Be real, be whole, and be innovative) และใช้วิธีการฝึกทักษะที่สำคัญ เช่น:
วงกลมสี่วง (Four circles) ที่ใช้เปรียบเทียบความสำคัญ ความสนใจที่คุณทุ่มเทให้กับมัน และดูการทับซ้อนกัน
ถ่ายโอนความเก่ง (Talent transfer) ที่ตรวจสอบทักษะของคุณ จากคำปรึกษาของเพื่อนร่วมงาน และวิธีการที่อาจจะนำมาใช้ เพื่อการบรรลุเป้าหมาย
รวมแหล่งในการแก้ปัญหา (Crowdsourcing) ที่รวบรวมแนวทางสำหรับแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากเพื่อน จากความคิดสร้างสรรค์ และการทดสอบ
โดยแนวทางนี้ จะทำให้ผู้บริหารสามารถตอบสนองต่อสิ่งต่าง ๆ ได้ดีขึ้น และเกิดความวุ่นวายที่น้อยลง
Work + Home + Community + Self: Skills for integrating every part of your life
by Stewart D. Friedman
Harvard Business Review, Spring 2015
การจัดเตรียมรายงาน How to prepare application report maruay songtanin
การจัดเตรียมรายงาน
แม้ว่าคุณไม่ได้คาดหวังว่าจะได้รับรางวัล การส่งรายงานก็มีประโยชน์มาก
การพัฒนาโครงการ การเขียนรายงาน ควรได้รับการสนับสนุนจากผู้นำระดับสูง
การเขียนรายงานที่เป็นมิตรกับผู้ตรวจประเมิน ทำให้คุณได้รับคะแนนที่คุณสมควรได้รับ
Adapted from:
How To Prepare An Excellence Award Application
by Glenn W. Bodinson
ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน Health care needs real competition maruay songtanin
ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน
ระบบการดูแลสุขภาพของสหรัฐไม่มีประสิทธิภาพ ไม่น่าเชื่อถือ และมีราคาแพง การแก้ปัญหามีหลายทาง แต่วิธีที่ดีที่สุดคือ ระบบการดูแลสุขภาพต้องมีการแข่งขันมากขึ้น
ผู้ประพันธ์ยืนยันว่า ผู้ให้การดูแลสุขภาพและผู้จ่ายเงิน ต้องหยุดการต่อสู้กัน และหันมาแข่งขันกันด้วยกลยุทธ์หลักคือ การเน้นที่คุณค่า
ผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดในอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพได้แก่ หน่วยงานกำกับดูแล ผู้ให้บริการ บริษัทประกัน นายจ้างและผู้ป่วย ควรมีบทบาทในการสร้างการแข่งขันและเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก
โดยมี 5 ตัวเร่งปฏิกิริยาความคืบหน้าคือ ให้ผู้ป่วยเป็นศูนย์กลางของการดูแลรักษา สร้างทางเลือกที่คุ้มค่า หยุดการเน้นที่ปริมาณ สร้างมาตรฐานวิธีการชำระเงินตามคุณค่า และทำให้ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์การดูแลรักษามีความโปร่งใส
Health care needs real competition.
by Leemore S. Dafny and Thomas H. Lee
from Harvard Business Review, December 2016
Competition improves quality and efficiency, spurs innovation, and drives down costs in many sectors. Health care should be no exception.
การทำให้สำเร็จที่เป็นเลิศ
สองในสามถึงสามในสี่ขององค์กรขนาดใหญ่ ต้องดิ้นรนกับการทำให้สำเร็จ และก็ไม่น่าแปลกใจเมื่อการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความเชื่อพื้นฐานหลายประการเกี่ยวกับกลยุทธ์เป็นเรื่องผิด บทความนี้หักล้างห้าความเชื่ออันตรายมากที่สุด คือ
1. การทำให้สำเร็จคือการทำให้สอดคล้องกัน (Execution equals alignment) กระบวนการจัดกิจกรรมให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ โดยทั่วไปจะจัดไปตามลำดับชั้นของการบังคับบัญชา แต่ปัญหาคือ การไม่สามารถประสานงานกับผู้คนในหน่วยอื่น ๆ
2. การทำให้สำเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (Execution means sticking to the plan) การเปลี่ยนแปลงสภาวะตลาด ต้องการความคล่องตัว
3. การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication equals understanding) อีเมล์ และการประชุมเกี่ยวกับกลยุทธ์ ที่ผู้บริหารทำอย่างไม่หยุดยั้ง ยังไม่เพียงพอ เมื่อพวกเขาเปลี่ยนแปลงและเจือจางข้อความ ทำให้มีเพียงครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับกลาง สามารถกล่าวถึงห้าลำดับความสำคัญที่สุดในเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
4. วัฒนธรรมการดำเนินการเป็นตัวผลักดันการทำให้สำเร็จ (A performance culture drives execution) บริษัทจำเป็นต้องตอบแทนในสิ่งอื่น ๆ ด้วย เช่นความคล่องตัว การทำงานเป็นทีม และความทะเยอทะยาน
5. การทำให้สำเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution should be driven from the top) ความเป็นความตายขึ้นกับผู้จัดการในระดับกลาง แต่พวกเขาถูกบีบโดยการสื่อสารที่ไม่ดีมาจากข้างบน
คำนิยามใหม่ของการทำให้สำเร็จ คือ - ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร - จะช่วยให้ผู้จัดการสามารถระบุเหตุผลที่การทำให้สำเร็จที่ถูกถ่วงไว้ และมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยที่สำคัญที่สุด สำหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์
Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It
by Donald Sull, Rebecca Homkes and Charles Sull
From HBR, March 2015
เตรียมให้พร้อมก่อนเกษียณ
หมายเหตุ – เป็นบริบทของอเมริกา ไม่ใช่ไทย ควรเทียบเคียงกันเอง
The 12 Key Decisions
1.พร้อมจะเกษียณแล้วหรือยัง?
2.สามารถเลี้ยงดูตนเองหลังเกษียณได้แล้วหรือ?
3.เมื่อใดจึงใช้สิทธิประกันสังคม?
4.จัดการกับเงินบำนาญอย่างไรดี?
5.จัดการกับเงินร่วมสมทบทุนอย่างไรดี?
6.เมื่อใดจึงสมควรนำเงินออกจากบัญชีสะสมเลี้ยงชีพ?
7.ลงทุนหลังเกษียณอย่างไรดี?
8.ทำอย่างไรกับการประกันสุขภาพ?
9.เตรียมพร้อมกับการป่วยหนักอย่างไร?
10.หลังเกษียณจะอาศัยที่ไหน?
11.จัดการกับกองมรดกอย่างไรจึงประหยัดภาษีและไม่ต้องพิสูจน์พินัยกรรม?
12.ทำอย่างไรจึงจะก้าวสู่การเป็นผู้สูงอายุด้วยดี?
How to Retire Happy: The 12 most important decisions you must make before you retire
by Stan Hinden
Third Edition
Fully Revised and Updated
McGraw-Hill Companies, 2010
วิสัยทัศน์
เป็นคำประกาศเป้าประสงค์สำหรับอนาคต ในระยะกลางหรือระยะยาวขององค์กร
วิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ เป็นเป้าประสงค์หลักที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กร
ด้วยวิสัยทัศน์ ทำให้บุคลากรรวมกันเป็นหนึ่งเดียว และทำงานมีประสิทธิผลมากขึ้น
พันธกิจตอบคำถาม ทำไมธุรกิจของฉันจึงมีอยู่?“(Why does my business exist?)
ในขณะที่วิสัยทัศน์ตอบคำถาม ฉันต้องการให้ธุรกิจไปถึงไหน (Where do I see my business going?)
Vision statement: (Desired End-State) is a declaration of a company's goals for the midterm or long-term future.
A vision statement identifies what the company would like to achieve or accomplish.
A good vision statement provides the inspiration for the daily operations of a business and molds its strategic decisions.
ผู้นำส่วนใหญ่ถูกบังคับให้เดินบนเส้นทางที่ยากลำบากนั่นคือ สร้างนวัตกรรมอย่างล้นหลาม แต่ให้มีกำไรด้วย สร้างแรงบันดาลใจให้บุคลากรทำงานที่ดี แต่ให้พวกเขารับผิดชอบต่อผลงานของพวกเขาเอง ส่งเสริมวัฒนธรรมที่ดึงดูดคนเก่ง แต่ไม่สนใจช่วยเหลือในเรื่องการสร้างผลผลิต
แม้แต่ผู้นำที่มีเจตนาที่ดีที่สุด ก็มักจะเจอปัญหาการสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ดีสำหรับธุรกิจและสิ่งที่ดีสำหรับพนักงาน การแบ่งขั้วนี้ ทำให้การเป็นทั้งผู้นำที่มีประสิทธิภาพและเป็นผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจเป็นเรื่องยาก
ไม่ใช่ว่าอำนาจทำให้ความเห็นอกเห็นใจน้อยลง แต่การที่ต้องมีความรับผิดชอบและความกดดันมากขึ้น อาจทำให้สมองของเรากลับมาทำงานอีกครั้ง และบังคับให้เราเลิกใส่ใจคนอื่น แต่เหตุการณ์ไม่จำเป็นต้องเป็นเช่นนี้
เพราะผู้นำที่ทุ่มเทให้กับงาน โดยให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของทีมและด้วยความเห็นอกเห็นใจ จะได้รับรางวัลที่มีความสำคัญคือ ความพึงพอใจในงานที่ดีขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับเพื่อนร่วมทีม และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้น
Most leaders are forced to walk a thin line: innovate abundantly, but keep us in the black. Inspire your people to do good work, but hold them accountable for their performance. Foster a culture that attracts talent, but don’t give an inch when it comes to productivity.
Even those who lead with the best of intentions often struggle to strike a balance between what’s good for the business and what’s good for their people. This dichotomy makes it difficult to be both an effective leader and a compassionate leader.
It’s not that power makes people want to be less empathetic; it’s that taking on greater responsibilities and pressure can rewire our brains and, through no fault of our own, force us to stop caring about other people as much as we used to. But it does not have to be this way.
But leaders who put in the work to prioritize the well-being of their teams and lead with compassion will be rewarded where it matters: with better job satisfaction, better relationships with their teammates, and better business outcomes.
4. กลยุทธ์คืออะไร?
คาถามที่ว่า "กลยุทธ์คืออะไร?" ต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงของการ
วิจัยในระดับปริญญาเอก และได้สร้างความขัดแย้งในหมู่นักคิด
เรื่องการบริหารจัดการ บางที นี่อาจเป็นเหตุผลที่ทาให้ผู้บริหาร
จานวนมากเกิดความสับสน
กลยุทธ์แตกต่างจาก วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย เพราะ กลยุทธ์
คือผลลัพธ์จากการที่ผู้บริหารเลือก สถานที่จะแข่งขัน วิธีการที่จะ
ชนะ เพื่อเพิ่มคุณค่าในระยะยาว (It is the result of choices
executives make, on where to play and how to win, to maximize
long-term value.)
13. สามคาถามพื้นฐาน
ท้ายที่สุด ในการกาหนดปัจจัยพื้นฐานของกลยุทธ์ทางธุรกิจ เพียง
ตอบสามคาถามว่า:
1. ใครคือลูกค้าเป้าหมาย? (Who is the target customer?)
2. อะไรคือคุณค่าที่ให้กับลูกค้า? (What is the value proposition
to that customer?)
3. ความสามารถที่จาเป็นเพื่อส่งมอบคุณค่าคืออะไร? (What are
the essential capabilities needed to deliver that value
proposition?)