การให้คะแนนในการให้รางวัล การให้คะแนนขึ้นกับวุฒิภาวะขององค์กร ซึ่งแบ่งเป็นบันได 3 ขั้นคือ 1.ขั้นพื้นฐาน Basic (10-45%) 2.ขั้นภาพโดยรวม Overall (50-65%) 3.ขั้นรายละเอียด Multiple (70-100%) คะแนนเริ่มดูจากการที่องค์กรผู้สมัคร มีพัฒนาการในขั้นพื้นฐานได้แล้วหรือยัง ตามข้อกำหนดปัจจัย 4 ประการ (ADLI= Approach, Deployment, Learning, Integration ของกระบวนการ และ LeTCI= Level, Trend, Comparison, Integration ของผลลัพธ์) ถ้าทำได้ครบถ้วนก่อน จึงจะพิจารณาถึงขั้นที่สูงขึ้นต่อไป ถ้ายังทำได้ไม่ครบถ้วน ก็ป่วยการที่จะไปดูถึงการพัฒนาในระดับที่สูงขึ้นไปอีก (องค์กรผู้สมัครจึงมักสงสัยว่า ทำไมได้คะแนนน้อย ทั้งที่ตอบมาตั้งเยอะ) องค์กรที่ได้คะแนนสูง ต้องตอบสนองต่อทุกประเด็นพิจารณา (Areas to Address) และตอบสนองในสิ่งที่เป็นเรื่องสำคัญต่อบริบทขององค์กร ให้เริ่มต้นพิจารณาจากจุดแข็ง (Strength) ที่พบก่อน ว่าองค์กรมีการพัฒนาอยู่ในระดับของช่วงคะแนนใด ที่มีความเหมาะสม เช่น 30-45% หรือ 50-65% แม้ว่าจะยังทำได้ไม่สมบูรณ์แบบนักก็ตาม ไม่ได้ใช้โอกาสพัฒนา (OFI) มาเพื่อหักคะแนน Clarifying the Requirements for Scoring The following guidelines should help in assigning scores to Item responses.

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
30 กันยายน 2557

2. ในการแก้ปัญหา ต้องใช้ระดับสติปัญญาที่อยู่เหนือกว่า ระดับสติปัญญาที่สร้างปัญหา

3. การให้คะแนนขึ้นกับวุฒิภาวะขององค์กร
ซึ่งแบ่งเป็นบันได 3 ขั้นคือ
1.ขั้นพื้นฐาน Basic (10-45%)
2.ขั้นภาพโดยรวม Overall (50-65%)
3.ขั้นรายละเอียด Multiple (70-100%)

4. Basic (แก่น)
Overall (กระพี้)
Multiple (เปลือก)

5. คะแนนเริ่มดูจากการที่องค์กรผู้สมัคร มีพัฒนาการในขั้นพื้นฐาน ได้แล้วหรือยัง ตามข้อกาหนดปัจจัย 4 ประการ (ADLI= Approach, Deployment, Learning, Integration ของกระบวนการ และ LeTCI= Level, Trend, Comparison, Integration ของผลลัพธ์)
ถ้าทาได้ครบถ้วนก่อน จึงจะพิจารณาถึงขั้นที่สูงขึ้นต่อไป
ถ้ายังทาได้ไม่ครบถ้วน ก็ป่วยการที่จะไปดูถึงการพัฒนาในระดับ ที่สูงขึ้นไปอีก (องค์กรผู้สมัครจึงมักสงสัยว่า ทาไมได้คะแนนน้อย ทั้งที่ตอบมาตั้งเยอะ)

6. องค์กรที่ได้คะแนนสูง ต้องตอบสนองต่อทุกประเด็นพิจารณา (Areas to Address) และตอบสนองในสิ่งที่เป็นเรื่องสาคัญต่อ บริบทขององค์กร ให้เริ่มต้นพิจารณาจากจุดแข็ง (Strength) ที่พบก่อน ว่าองค์กรมี การพัฒนาอยู่ในระดับของช่วงคะแนนใด ที่มีความเหมาะสม เช่น 30-45% หรือ 50-65% แม้ว่าจะยังทาได้ไม่สมบูรณ์แบบ นักก็ตาม
ไม่ได้ใช้โอกาสพัฒนา (OFI) มาเพื่อหักคะแนน

7. ตัวอย่าง ถ้าผู้สมัครทาได้ทุกอย่างที่อยู่ใน 50–65% scoring band และไม่มีอะไรในระดับที่สูงขึ้นไป คะแนนควรอยู่ top of the 50- 65% band ถ้าผู้สมัครทาได้ทุกอย่างใน scoring band และมีกิจกรรม บางอย่างในระดับที่สูงขึ้นไป คะแนนควรอยู่ใน next higher scoring band การให้คะแนนเป็นช่วงละ 5% รายละเอียดคะแนนจะมีแนวโน้ม ไปทางใด ขึ้นกับกิจกรรม scoring range ใกล้เคียงที่อยู่ใน ระดับสูงกว่าหรือต่ากว่า

8. ถ้าผู้ประเมินไม่พบหลักฐานว่า ผู้สมัครมีข้อมูลเพียงพอในการ ตอบสนองในหัวข้อนั้น คะแนนเป็น 0% ถ้าผู้ประเมินพบว่าผู้สมัครใส่ตัวอย่าง (Anecdotes) มาบ้าง แม้จะ ไม่เป็นระบบ คะแนนคือ 5%

9. ถ้าผู้ประเมินพบหลักฐานว่า ผู้สมัครตอบบางสิ่งที่ตอบสนองต่อ เกณฑ์มาบ้าง คะแนนที่ได้คือค่อนไปทางต่าของ 10-25%
ถ้าผู้ประเมินพบหลักฐานว่า ผู้สมัครตอบสนองต่อเกณฑ์ในระดับ นี้ได้ทั้งหมด แต่ไม่มีสิ่งใดที่ข้ามไประดับที่สูงกว่า คะแนนที่ได้คือ 25%

10. ถ้าผู้ประเมินพบหลักฐานว่า ผู้สมัครตอบสนองต่อเกณฑ์ในระดับ 10-25% ได้ทั้งหมด และมีบางกิจกรรมที่ข้ามไปอยู่ในระดับ 30-45% คะแนนที่ได้คือ คะแนนที่ได้คือค่อนไปทางต่าของ 30- 45%
ถ้าผู้ประเมินพบหลักฐานว่า ผู้สมัครตอบสนองต่อเกณฑ์ในระดับ นี้ได้ทั้งหมด แต่ไม่มีสิ่งใดที่ข้ามไประดับที่สูงกว่า คะแนนที่ได้คือ 45%

11. ถ้าผู้ประเมินพบหลักฐานว่า ผู้สมัครตอบสนองต่อเกณฑ์ในระดับ 30-45% ได้ทั้งหมด และมีบางกิจกรรมที่ข้ามไปอยู่ในระดับ 50-65% คะแนนที่ได้คือ คะแนนที่ได้คือค่อนไปทางต่าของ 50- 65%
ถ้าผู้ประเมินพบหลักฐานว่า ผู้สมัครตอบสนองต่อเกณฑ์ในระดับ 50-65% นี้ได้ทั้งหมด แต่ไม่มีสิ่งใดที่ข้ามไประดับที่สูงกว่า คะแนนที่ได้คือ 65%
เป็นทานองนี้ไปเรื่อย ๆ ในแต่ละ Scoring Band

14. ส่วนด้านผลลัพธ์ ลาดับการมองหาหรือให้คะแนนเริ่มจาก ผลลัพธ์นั้นมีความสาคัญต่อองค์กร (I= Integration) ผลงานดีขึ้น หรือไม่ (T= Trend) และผลลัพธ์นั้นเป็นอย่างไร ดีอย่างไร (Le/C = Level and Comparison)

15. คาขยายความในเกณฑ์การให้คะแนน

16. จุดแข็ง (Strength) เป็นการสื่อว่า เป็นสิ่งที่ผู้สมัครทาได้ดีแล้ว ควรธารงรักษาไว้ หรือ สามารถใช้เป็นพื้นฐานในการพัฒนาให้ดี ขึ้นต่อไปอีกได้ โอกาสพัฒนา (Opportunity for Improvement เรียกย่อ ๆ ว่า OFI) คือการบอกว่า ประเด็นนี้เป็นประเด็นที่สาคัญสาหรับองค์กร ที่ผู้ ประเมินคิดว่า ถ้าองค์กรพิจารณาแล้วเห็นว่าข้อแนะนามี ประโยชน์ และนาไปใช้ จะเป็นการพัฒนาองค์กรให้ก้าวหน้าขึ้น ไปได้อีกระดับ

17. การประเมินเป็นดูจาก แก่น ไปยังกระพี้ แล้วจึงดูที่เปลือก (ข้าง นอกสดใสข้างในเป็นโพรง สู้ข้างนอกขรุขระข้างในต๊ะติ้งโหน่ง ไม่ได้) ปกติแล้ว ผู้สมัคร พยายามตอบให้ถึงขั้นรายละเอียด (Multiple) เพราะรู้ว่า ถ้าไม่ตอบคาถามใด ก็จะได้รับรายงานป้อนกลับที่เป็น โอกาสพัฒนา (OFI) ในคาถามที่ไม่ได้ตอบนั้น ๆ

18. ผู้ประเมิน ควรให้คะแนนและให้ข้อคิดเห็น ตามระดับขั้นวุฒิ ภาวะของผู้สมัคร คือถ้าคะแนนอยู่ในระดับพื้นฐาน (Basic) ข้อเสนอแนะควรอยู่ใน ระดับพื้นฐานที่ยังทาได้ไม่ดี หรือให้ข้อเสนอแนะอยู่ในระดับภาพ โดยรวม (Overall) เพื่อให้พัฒนาเพิ่มขึ้น ไม่ควรให้ข้อเสนอแนะ ในระดับรายละเอียด (Multiple) ซึ่งข้ามขั้นมากไป

19. มี 7 หมวด (Category)
มี 22 หัวข้อ (Items) การให้คะแนน เป็นการให้คะแนนในแต่ละหัวข้อ โดยการพิจาณา เป็นองค์รวม (Holistic View) ของทั้ง 4 ปัจจัย (ADLI หรือ LeTCI) ของทั้งหัวข้อ

21. จะเห็นได้ว่า คาว่าข้อกาหนดพื้นฐาน (Basic) ให้ความหมายน้อย มาก คือบอกว่าเป็นชื่อของหัวข้อ ข้อกาหนดโดยรวม (Overall) ยังพอบอกคาที่มีความสาคัญ (Key Words) ที่จะใช้พิจารณาได้บ้าง ข้อกาหนดต่าง ๆ (Multiple) เป็นการระบุที่มีรายละเอียด
ดังนั้น การจะบอกว่าขั้นพื้นฐานเป็นอย่างไร ก็ต้องมาแอบมองที่ ระดับโดยรวม และขั้นโดยรวมน่าตาเป็นอย่างไร ก็ต้องมาแอบ มองที่ขั้นต่าง ๆ ต้องตีความ ที่แต่ละคนอาจมองไม่เหมือนกัน

22. ลองถามว่า ในหัวข้อ 1.1 (Item 1.1) การนาองค์กรโดยผู้นา ระดับสูง อะไรคือข้อกาหนดพื้นฐานที่จะทาให้องค์กรผู้สมัครได้ คะแนน ในช่วง 10-45%
คาตอบอาจเป็น Set vision and values, Deploy vision and values, Communicate with the workforce, Communicate with customers, Encourage the effective use of social media like Twitter, blogs, and Web sites, Require legal and ethical behavior, Promote workforce learning, Encourage two-way communication throughout the organization, Make sure their actions match their values etc. (บางคาตอบอยู่ระดับ Multiple)

23. จากบทเรียนของ Baldrige Examiners ที่ทางานกันเป็นทีม พบว่า การมีนิยามที่ชัดเจนของเกณฑ์ในเรื่อง “Approaches” ในระดับ basic และ overall ต่างกันอย่างไร
จะช่วยให้การประเมิน การให้คะแนน มีความแม่นยา
และการให้ข้อมูลสะท้อนกลับที่มีความหมาย เป็นประโยชน์ต่อ องค์กรผู้สมัคร

24. “ข้อกาหนดพื้นฐาน” หมายถึง เรื่องที่ผู้ใช้เกณฑ์ต้องอธิบาย เมื่อ ตอบคาถามเกี่ยวกับแนวคิดที่เป็นแก่นสารที่สาคัญของหัวข้อนั้น ข้อกาหนดพื้นฐานเป็นสาระสาคัญที่เป็นพื้นฐานของหัวข้อนั้นๆ ในเกณฑ์นี้ ข้อกาหนดพื้นฐานของแต่ละหัวข้อแสดงไว้ที่ “ชื่อ หัวข้อ”

25. “ข้อกาหนดโดยรวม” หมายถึง เรื่องต่างๆ ที่ผู้ใช้เกณฑ์ต้อง อธิบาย เมื่อตอบคาถามเกี่ยวกับสาระสาคัญของแต่ละหัวข้อนั้น ข้อกาหนดโดยรวมจะแสดงถึงนัยสาคัญที่ปรากฏอยู่ในประเด็น พิจารณาในแต่ละหัวข้อ ในเกณฑ์นี้ ข้อกาหนดโดยรวมของแต่ละ หัวข้อ แสดงด้วยประโยคนาเรื่องซึ่งพิมพ์ด้วยอักษรตัวหนา

26. “ข้อกาหนดต่างๆ” หมายถึง คาถามย่อยๆ ที่ผู้ใช้เกณฑ์ต้องตอบ ในแต่ละประเด็นพิจารณา คาถามเหล่านี้ประกอบด้วย รายละเอียดของข้อกาหนดในแต่ละหัวข้อ
องค์กรที่มีผลการดาเนินการดี มีคะแนนสูง ก็อาจไม่สามารถ ตอบสนองข้อกาหนดต่างๆ ทั้งหมดได้ ด้วยความสามารถหรือ ความสาเร็จที่เท่าเทียมกัน (แปลว่า แม้ผู้ที่ได้รับรางวัลระดับโลก ก็ยังมีโอกาสพัฒนาได้อีก)

27. 1.1 การนาองค์กรโดยผู้นาระดับสูง
ให้อธิบายถึงการกระทาของผู้นาระดับสูงในการชี้นาและทาให้ องค์กรมีความยั่งยืน อธิบายวิธีการที่ผู้นาระดับสูงสร้าง สิ่งแวดล้อมเพื่อให้เกิดความผูกพันของลูกค้า สร้างนวัตกรรม และมีผลการดาเนินการที่ดี รวมทั้งอธิบายวิธีการที่ผู้นาระดับสูง สื่อสารกับบุคลากรและลูกค้าที่สาคัญ

28. 1.2 การกากับดูแลองค์กรและความรับผิดชอบต่อสังคมในวง กว้าง
ให้อธิบายถึงระบบการกากับดูแลองค์กรและแนวทางปรับปรุง ระบบการนาองค์กร ให้อธิบายวิธีการที่องค์กรสร้างความมั่นใจว่า มีการดาเนินการอย่างถูกต้องตามกฎหมายและการประพฤติ ปฏิบัติอย่างมีจริยธรรมและทาให้บรรลุผลด้านความรับผิดชอบ ต่อสังคมในวงกว้างและสนับสนุนชุมชนที่สาคัญ

29. 2.1 การจัดทากลยุทธ์
ให้อธิบายวิธีการที่องค์กรใช้ในการสร้างกลยุทธ์ที่ให้ความสาคัญ กับความท้าทายเชิงกลยุทธ์และใช้ประโยชน์จากความได้เปรียบ เชิงกลยุทธ์ อธิบายวิธีการที่องค์กรใช้ในการตัดสินใจวาง ระบบงานที่สาคัญ ให้สรุประบบงานที่สาคัญขององค์กร วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สาคัญขององค์กรและเป้าประสงค์ที่ เกี่ยวข้อง

30. 2.2 การนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ
ให้อธิบายวิธีการแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ไปสู่แผนปฏิบัติ การ ให้สรุปแผนปฏิบัติการ วิธีการถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ และตัว วัดหรือตัวชี้วัดผลการดาเนินการที่สาคัญของแผนปฏิบัติการ รวมทั้งคาดการณ์ผลการดาเนินการในอนาคตขององค์กร เปรียบเทียบกับตัววัดหรือตัวชี้วัดดังกล่าว

31. 3.1 เสียงของลูกค้า
ให้อธิบายวิธีการที่องค์กรรับฟังลูกค้าและได้สารสนเทศด้าน ความพึงพอใจ ความไม่พึงพอใจ และความผูกพัน

32. 3.2 ความผูกพันของลูกค้า
ให้อธิบายวิธีการที่องค์กรกาหนดผลิตภัณฑ์และกลไกการสื่อสาร ต่างๆเพื่อสนับสนุนลูกค้ารวมทั้งอธิบายวิธีการสร้าง ความสัมพันธ์กับลูกค้า

33. 4.1 การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงผลการดาเนินการ ขององค์กร
ให้อธิบายวิธีการที่องค์กรใช้ในการวัด วิเคราะห์ ทบทวน และ ปรับปรุงผลการดาเนินการโดยการใช้ข้อมูลและสารสนเทศในทุก ระดับและทุกส่วนงานขององค์กร และให้อธิบายว่าวิธีการในการ ใช้ข้อมูลการเปรียบเทียบและข้อมูลของลูกค้ามาช่วยในการ ตัดสินใจ

34. 4.2 การจัดการความรู้ สารสนเทศ และเทคโนโลยีสารสนเทศ
ให้อธิบายวิธีการที่องค์กรสร้างและจัดการสินทรัพย์ทางความรู้ ขององค์กร และให้อธิบายวิธีการที่องค์กรดาเนินการเพื่อให้ มั่นใจได้ว่าข้อมูลสารสนเทศ ซอฟต์แวร์ และฮาร์ดแวร์ที่ต้องการ สาหรับบุคลากร ผู้ส่งมอบ พันธมิตร และผู้ให้ความร่วมมือ รวมทั้งลูกค้ามีคุณภาพและพร้อมใช้งาน

35. 5.1 สภาพแวดล้อมของบุคลากร
ให้อธิบายว่าวิธีการในการบริหารขีดความสามารถและ อัตรากาลังบุคลากรเพื่อให้งานขององค์กรบรรลุผลสาเร็จ ให้ อธิบายว่าองค์กรดาเนินการเพื่อรักษาบรรยากาศในการทางานที่ มีความปลอดภัย สวัสดิภาพ และเกื้อหนุนต่อการทางาน

36. 5.2 ความผูกพันของบุคลากร
ให้อธิบายว่าวิธีการในการพัฒนาบุคลากร ผู้จัดการ และผู้นา เพื่อให้เกิดผลการดาเนินการที่ดี รวมทั้งมีวิธีการในการสร้าง ความผูกพัน เพื่อการพัฒนาและสร้างนวัตกรรม

37. 6.1 กระบวนการทางาน
ให้อธิบายวิธีการที่องค์กรใช้ในการออกแบบจัดการและปรับปรุง กระบวนการทางานที่สาคัญเพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณค่าแก่ ลูกค้า และทาให้องค์กรประสบความสาเร็จและยั่งยืน ให้ รวบรวมกระบวนการทางานที่สาคัญขององค์กร

38. 6.2 ประสิทธิผลของการปฏิบัติงาน
ให้อธิบายวิธีการที่องค์กรใช้ในการควบคุมต้นทุน จัดการห่วงโซ่ อุปทาน สถานที่ทางานที่ปลอดภัย การเตรียมพร้อมสาหรับ เหตุการณ์ฉุกเฉินที่อาจเกิดขึ้น และการสร้างนวัตกรรมสาหรับ อนาคต เพื่อสร้างความมั่นใจว่าการปฏิบัติการมีประสิทธิผล และ ส่งมอบคุณค่าแก่ลูกค้า

39. 7.1 ผลลัพธ์ด้านผลิตภัณฑ์และกระบวนการ
ให้สรุปผลการดาเนินการที่สาคัญด้านผลิตภัณฑ์ ประสิทธิผลและ ประสิทธิภาพของกระบวนการ รวมถึงกระบวนการต่างๆ ที่ ตอบสนองโดยตรงต่อลูกค้า และมีผลกระทบต่อการปฏิบัติการ และห่วงโซ่อุปทาน โดยแสดงผลลัพธ์จาแนกตามผลิตภัณฑ์ตาม กลุ่มลูกค้าและส่วนตลาด และตามประเภทและสถานที่ของ กระบวนการ(*) รวมทั้งให้แสดงข้อมูลเชิงเปรียบเทียบที่ เหมาะสม

40. 7.2 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า
ให้สรุปผลลัพธ์ที่สาคัญของการมุ่งเน้นลูกค้า รวมถึงความพึง พอใจ และความผูกพัน โดยแสดงผลลัพธ์จาแนกตามผลิตภัณฑ์ กลุ่มลูกค้า และส่วนตลาด(*) รวมทั้งให้แสดงข้อมูลเชิง เปรียบเทียบที่เหมาะสม

41. 7.3 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นบุคลากร
ให้สรุปผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นบุคลากรที่สาคัญ ด้าน สภาพแวดล้อมที่ดี และการทาให้บุคลากรมีความผูกพัน โดย แสดงผลลัพธ์จาแนกตามความหลากหลาย กลุ่ม และประเภท ของบุคลากร (*) รวมทั้งให้แสดงข้อมูลเชิงเปรียบเทียบที่ เหมาะสม

42. 7.4 ผลลัพธ์ด้านการนาองค์กรและการกากับดูแลองค์กร
ให้สรุปผลลัพธ์ที่สาคัญด้านการนาองค์กรโดยผู้นาระดับสูงและ การกากับดูแลองค์กร รวมทั้งความรับผิดชอบด้านการเงิน การ ปฏิบัติตามกฎหมาย การประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม ความ รับผิดชอบต่อสังคมในวงกว้าง การสนับสนุนชุมชนที่สาคัญ และ การบรรลุผลของกลยุทธ์ โดยแสดงผลลัพธ์ตามหน่วยงานของ องค์กร(*) รวมทั้งให้แสดงข้อมูลเชิงเปรียบเทียบที่เหมาะสม

43. 7.5 ผลลัพธ์ด้านการเงินและตลาด
ให้สรุปผลลัพธ์การดาเนินการที่สาคัญด้านการเงินและตลาด โดย แสดงผลลัพธ์จาแนกตามส่วนตลาดหรือกลุ่มลูกค้า(*) รวมทั้งให้ แสดงข้อมูลเชิงเปรียบเทียบที่เหมาะสม

44. ที่นาเสนอเกณฑ์ขั้นพื้นฐานมานี้ นามาจากการสัมมนาเชิง ปฏิบัติการ ที่ผู้เชี่ยวชาญจากอเมริกา (Dr. Carlingo) เคยให้ทา เมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา คือให้อ่านเกณฑ์ทั้งหัวข้อ (Item) แล้วสรุปแก่นของหัวข้อไม่ให้ เกิน 50 คา (ถ้าจาไม่ผิด) แล้วจึงค่อยอ่านรายงานของผู้สมัคร
ส่วนในปีถัด ๆ มา มีการฝึกการเขียนรายงานป้อนกลับที่ สมเหตุสมผล กับระดับคะแนนการพัฒนาขององค์กรผู้สมัคร

45. บทความนี้ เป็นการถอดบทเรียนของตัวเองแต่ผู้เดียว (After Action Review =AAR)
เพราะถ้าปล่อยเวลาให้เนิ่นนาน เกรงว่าตนเองจะลืม
และเป็นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Knowledge Sharing)
ไม่จาเป็นต้องเห็นด้วยทั้งหมด
อะไรที่เป็นประโยชน์ ก็นาไปใช้ต่อได้ ไม่สงวนลิขสิทธิ์