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Business Process Modeling

Il documento delinea la struttura e il funzionamento di un'azienda come un sistema interdipendente di elementi culturali, processi e tecnologie, evidenziando l'importanza della pianificazione e del miglioramento continuo. Viene discussa la business process reengineering (BPR) come strategia per migliorare le performance aziendali, sottolineando la necessità di processi maturi per garantire qualità e soddisfazione del cliente. Infine, vengono presentati vari impatti positivi di approcci sistematici sui costi, sui tempi di consegna, sulla produttività, sulla qualità e sulla soddisfazione del cliente.

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DEFINIZIONE DI “AZIENDA” ArCo E’ un Sistema, composto da elementi culturali, di processo e tecnologici, concepito allo scopo di realizzare finalità organizzative. Sistema: Insieme di elementi interdipendenti
GLI “ELEMENTI” INTERDIPENDENTI DI UN’AZIENDA SONO LE FUNZIONI ArCo DECIDERE IDEARE PIANIFICARE Sviluppo Definizione Pianificazione del Modello degli Obiettivi di Base Aziendale ACQUISIRE Vista Funzionale Gestione Miglioramento Sistemi Sistema Risorse Marketing Continuativo Informativi Qualità FARE Sviluppo Assistenza Prodotto Commerciale Clienti Procurement Produzione e Logistica VERIFICARE Controllo di Qualità RILASCIARE Imballaggio Immagazzinamento Spedizione
L’INTERDIPENDENZA TRA LE FUNZIONI È STABILITA DAI PROCESSI ArCo Strategie e Gestione Sviluppo Piani Operativa del Mercato Innovazione Prodotto e Processo Gestione dei Clienti Monitoraggio Commessa Monitoraggio Forniture Pianificazione Infrastrutture e Produzione Clienti Processi Produttivi Fornitori Approvvigionamenti Assistenza Clienti Gestione Qualità Sistemi delle e Informativi Risorse Miglioramento
INNOVAZIONE RADICALE Innovazione dei Processi ArCo Business Process Reengineering BPR: - Traumatico - Rischioso - Costoso Esigenze del Mercato
PROCESSO BPR ArCo BPR Sviluppare lo Definire le Identificare i Confrontare i Definire gli Definire i Modificare i Implementare e Scenario Strategie Processi Chiave Requisiti con le Obiettivi del Concetti Processi Monitorare le Capacità dei Cambiamento Innovativi Innovazioni Processi 1 2 3 4 5 6 7 8 Richiede molti mesi
INNOVAZIONE LINEARE Innovazione dei Processi ArCo Miglioramento Graduale dei Processi Esigenze del Mercato
DEFINIZIONE DI PROCESSO* ArCo Un Processo è l’ordinamento temporale e logico delle attività (seriali o parallele) che vengono eseguite per trasformare un Item, con l’intento di svolgere un compito assegnato Requisito Manuale Test Case Prodotto Offerta
Attributi di un Processo ArCo Attributo Descrizione In quale misura il processo è descritto esplicitamente e quanto è Chiarezza facile capirne le definizioni. Le attività del processo producono risultati abbastanza chiari da Visibilità rendere visibile all’esterno lo stato di avanzamento. È possibile identificare degli indicatori di prestazione di ogni attività Misurabilità del processo e misurarne lo stato. Il processo è accettabile e usabile da parte del personale che lo dovrà Accettabilità implementare. Il processo è disegnato in modo tale che eventuali errori possano Affidabilità essere identificati prima che impattino la qualità del risultato. Il processo è in grado di funzionare anche a fronte di errori Robustezza imprevisti. Il processo può evolvere a fronte di mutati requisiti o necessità di Manutenibilità miglioramento. In quanto tempo può essere implementato dopo essere stato Rapidità validato.
PROCESSO RIPETIBILE ArCo È un Processo che possiede gli attributi prima menzionati e che pertanto garantisce: Congruenza interna e tra progetti diversi, con riduzione dei tempi di addestramento e avviamento Miglior comprensione dei progetti grazie alla congruenza di:  Documentazione dei risultati delle attività  Pianificazione e Reporting  Metodologie e Tecniche Riduzione di “transition disruption” dei progetti Efficienza e produttività desiderate Riduzione di costi/risorse grazie alla riusabilità dei prodotti Disponibilità di “best practices” Maggior lavoro in team Non dipendenza dalle conoscenze individuali
POSTULATO ArCo “Se si riesce a garantire la qualità dei processi utilizzati da un’azienda, allora si è in grado di garantire la qualità dei prodotti e dei servizi generati da quei processi”
ISTITUZIONALIZZAZIONE DEI PROCESSI ArCo “È la realizzazione delle infrastrutture e della cultura aziendale capaci di supportare le metodologie, pratiche e procedure che costituiscano il modo consueto di “fare business”, anche dopo che le persone che li hanno instaurati se ne sono andate”  Impegno e sponsorizzazione dell’alta direzione  Garanzia di risorse e supporto  Comprensione a tutti i livelli  Integrazione orizzontale e verticale  Tempi di implementazione certificati
PRINCIPI PER IL CAMBIAMENTO ArCo Il cambiamento deve essere supportato dall’alto Bisogna focalizzarsi sulla rimozione dei problemi, non sul biasimo dei responsabili  “More carrots than stick” Il cambiamento deve essere continuativo Il miglioramento richiede investimenti Mantenere i miglioramenti richiede revisioni periodiche Ma prima di tutto occorre capire i processi attuali…
“…ma se il personale è competente e motivato e le tecnologie sono avanzate, PERCHÉ devo preoccuparmi del miglioramento dei processi?”
Tutti cercano di fare del loro meglio e di ottenere risultati di qualità, MA non tutti dispongono delle infrastrutture, addestramento e supporto necessari. Per realizzare costantemente prodotti e servizi di qualità, TUTTI devono essere in grado di svolgere il proprio lavoro in modo congruente ed efficace.
OVVIETÀ? Ma allora .. ArCo PERCHÉ non tutti sono in condizione di svolgere costantemente il proprio lavoro al meglio? Perché i responsabili prendono a volte decisioni sbagliate sui programmi e sulle risorse necessarie? Perché i progettisti non rispettano le scadenze? Perché i requisiti cambiano continuamente? Perché non tutti gli errori vengono corretti prima che il prodotto arrivi nelle mani del cliente? Perché non si impara dagli errori precedenti? Non è forse perché i processi aziendali non sono “maturi”?
ALCUNI SINTOMI ArCo AZIENDA NON MATURA AZIENDA MATURA I processi vengono improvvisati nel corso del progetto Comunicazioni e coordinamento interfunzionali Processi già validati non vengono presi in Il lavoro viene svolto come è considerazione stato pianificato Approccio reattivo, non Le prassi sono congruenti con proattivo i processi I budget e i programmi non I processi vengono modificati sono realistici secondo necessità La qualità viene sacrificata ai Ruoli e responsabilità sono tempi ben definiti La misurazione della qualità Il management si impegna non è obiettiva formalmente
SE I PROCESSI VENGONO MIGLIORATI, ALLORA .. ArCo C’è più visibilità su quanto succede e sul reale stato di avanzamento dei progetti Le previsioni sui risultati sono più accurate e affidabili Il successo dipende dai processi e dal livello di competenza dei team incaricati, non dalla “fortuna” Le tecnologie producono i benefici indicati dalla “roadmap” La rilevazione e misura dei dati sono standardizzate I dati storici sono attendibili e utilizzabili per formulare previsioni e stime I rischi connessi con nuovi prodotti/progetti sono minimizzati .. e tutto questo contribuisce a soddisfare le esigenze e aspettative dei clienti!
Impact: Cost1 ArCo  33% decrease in the average cost to fix a defect (Boeing, Australia)  20% reduction in unit software costs (Lockheed Martin Management and Data Systems)  15% decrease in defect find and fix costs (Lockheed Martin Management and Data Systems)  4.5% decline in overhead rate (Lockheed Martin Management and Data Systems)  Improved and stabilized Cost Performance Index (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)
Impact: Cost2 ArCo  Increased accuracy in cost estimation (Raytheon North Texas Software Engineering)  5% improvement in average cost performance index with a decline in variation (Raytheon North Texas Software Engineering) As the organization improved from SW-CMM level 4 to CMMI level 5  $2.1 Million in savings in hardware engineering processes (reported under non disclosure)
Impact: Schedule1 ArCo  50% reduction in release turn around time (Boeing, Australia)  60% reduction in work and fewer outstanding actions following pre-test and post-test audits (Boeing, Australia)  Increased the%age of milestones met from approximately 50% to approximately 95% (General Motors)  Decreased the average number of days late from approximately 50 to fewer than 10 (General Motors)  Increased through-put resulting in more releases per year (JP Morgan Chase)
Impact: Schedule2 ArCo  Improved and stabilized Schedule Performance Index (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Met every milestone (25 in a row) on time, with high quality and customer satisfaction (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Reduced variation in schedule performance index (Raytheon North Texas Software Engineering)  Reduced schedule variance over 20% (reported under non disclosure)  Achieved 95% on time delivery (reported under non disclosure)
Impact: Productivity ArCo  Improved productivity substantially, with “significantly more rigorous engineering practices” due to CMMI (Fort Sill Fire Support Software Engineering Center)  Increased productivity after adoption of CMMI (Harris Corporation)  30% increase in software productivity (Lockheed Martin Management and Data Systems)  Improved software productivity (including reuse) from a 1992 baseline by approximately 80% at SW-CMM maturity level 5 In 1997 to over 140% at CMMI ML 5 in 2001 (Lockheed Martin Systems Integration)  25% productivity improvement in 3 years (Siemens Information Systems Ltd, India)  Used Measurement & Analysis to realize an 11% increase in productivity, corresponding to $4.4M in additional value
Impact: Quality1 ArCo  Reduced software defects substantially, with “significantly more rigorous engineering practices” due to CMMI (Fort Sill Fire Support Software Engineering Center)  Substantial decrease in code defects after adoption of CMMI (Harris Corporation)  Reduced software-defects-per-million-delivered-SLOC by over 50% compared to defects prior to CMMI (Lockheed Martin Systems Integration)  Reduced defect rate at CMMI ML5 approximately one third compared to performance at SW-CMM ML5 (Lockheed Martin Maritime Systems & Sensors – Undersea Systems)  Met goal of 20 +/- 5 defects per KLOC (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)
Impact: Quality2 ArCo  Only 2% of all defects found in the fielded system (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Reduced identified defects from 6.6 per KLOC to 2.1 over 5 causal analysis cycles (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Increased focus on quality by developers (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Improved defect removal before test from 50% to 70%, leaving 0.35 post release defects per KLOC (Siemens Information Systems Ltd, India)  44% defect reduction following causal analysis cycle at maturity level 2 (reported under non disclosure)
Impact: Customer Satisfaction ArCo  Increased award fees by 55% compared to an earlier SW- CMM baseline at maturity level 2 (Lockheed Martin Management and Data Systems)  Received more than 98% of possible customer award fees (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Earned a rating of “Exceptional” in every applicable category on their Contractor Performance Evaluation Survey (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Improved average customer satisfaction rating 10% (Siemens Information Systems Ltd, India)
Impact: Return on Investment ArCo  5:1 ROI for quality activities (Accenture)  13:1 ROI calculated as defects avoided per hour spent in training and defect prevention (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Avoided $3.72M in costs due to better cost performance (Raytheon North Texas Software Engineering) As the organization improved from SW-CMM level 4 to CMMI level 5  2:1 ROI over 3 years (Siemens Information Systems Ltd, India)  Processes for earlier defect detection, improved risk management, and better project control implemented after showing positive return on investment during pilot (Thales TT&S)  2.5:1 ROI over 1st year, with benefits amortized over less than 6 months (reported under non disclosure)
IL CASO MAZDA “Pagamento Fornitori” - Prima ArCo  Before paying a supplier, Accounts Payable verified that invoices from suppliers were consistent with what the Purchasing Department ordered and what the Receiving Department actually received.  When a shipment arrived, the Receiving Department accepted some orders that did not match purchase order exactly. It is left to the Account Payable to verify, when an invoice arrived, how much material has been ordered and had arrived. Cases where the material received did not match the purchase order required looking in several places and possibly making phone calls to figure out what to do. Addetti: 500
IL CASO MAZDA “Pagamento Fornitori” - Dopo ArCo When a shipment arrived at Mazda, the Receiving Department staff looked up the purchase order. If the material matched th epurchase order completely, the Receiving Department entered a receipt confirmation into the database. Accounts Payable now had a very simple job of paying the supplier because Mazda has ordered the material and the supplier has delivered it. If the material did not match th epurchase order completely, the shipment was simply returned. The Account Payable never had to figure out how to reconcile inconsistencies between the purchase order, material delivered and the invoice sent by the supplier. Addetti: 5
CICLO DI VITA DEI PROCESSI ArCo DESCRIVERE MONITORARE ANALIZZARE MODIFICARE ESEGUIRE IMPLEMENTARE
IL CICLO DI ALLINEAMENTO ArCo Ambiente_ Esterno Monitorizza continuament Ide ntifica SWOT e i cambiamenti Team_ Strategico Propone Strategie V aluta le e Obiettiv i prestazioni dei proce ssi Line Mgt Propone modifiche Valuta le ai processi prestazioni dei proce ssi Team BPM Esecuzione Proce ssi Ridisegnati Implementa i Ide ntifica i proce ssi Ridisegno dei proce ssi modificati Proce ssi da modificare Implementa i Ide ntifica i siste mi Ridisegno dei siste mi modificati Sistemi da modificare
MONITORAGGIO DEI PROCESSI ArCo Dovunque possibile, bisogna raccogliere dati quantitativi sui processi  Tuttavia, se l’azienda non dispone di una chiara descrizione dei processi, non sa di preciso cosa misurare.  Prima di tutto occorre quindi descrivere i processi. La misurazione è lo strumento da usare per assicurare il miglioramento dei processi  Questo non significa che la misurazione sia l’elemento guida del miglioramento dei processi.  I drivers del miglioramento devono essere gli obiettivi organizzativi e i piani per realizzarli. Ma dato che la realizzazione dei piani dipende dai processi, occorre definire gli indicatori di prestazione per ogni attività del processo
I TIPI DI DIAGRAMMI PIÙ DIFFUSI ArCo
DESCRIZIONE GRAFICA DI UN PROCESSO (1/2) ArCo PROCESS FLOW DIAGRAM Gli Eventi attivano Processi I Processi generano Eventi Monitoraggio Ordine Arrivo Ordine Cliente Conferma Ordine Piano di Produzione Pianificazione Trigger Produzione I processi possono essere descritti da molte prospettive (points of view)
DESCRIZIONE GRAFICA DI UN PROCESSO (2/2) ArCo Evento “Trigger” Applicazione Dati Input Output Indicatori di Prestazione Risorse Evento “Result” PROCESS AND DATA FLOW DIAGRAM
ANALISI DEI PROCESSI ArCo Studio dei processi in essere per capire le correlazione tra i vari elementi (attività) e per confrontarli con altri processi (best practices benchmarking) Analisi dei modelli per scoprire i problemi (GIBO’s)  Ciò comporta la discussione delle attività del processo con i responsabili e l’individuazione di possibili cambiamenti. Per far tutto questo occorre che i processi siano inseriti in una architettura generale
ARCHITETTURA GENERALE DEI PROCESSI ArCo
MODIFICA DEI PROCESSI ArCo In base all’analisi dei modelli si possono modificare i processi esistenti nei modi seguenti:  Introducendo nuove attività;  Cambiando l’ordine delle attività;  Introducendo o rimuovendo inputs e outputs;  Introducendo o rimuovendo ruoli e responsabilità (mechanism).  Modificando vincoli e requisiti (control) I cambiamenti devono essere guidati da “targets” misurabili
INTEGRAZIONE SYSTEM ARCHITECT ArCo Contestuale A0 Azienda Business Node Tree A1 A2 A3 Funzioni di Funzioni Funzioni di Livello Supporto Esecutive Staff Concept Diagram A11 A12 A13 A14 A21 A22 A23 A24 A25 A31 A32 Funzione Funzione Funzione Funzione Commer ciale Sviluppo Approvvig ionamento Produzione e Assistenza Funzione Funzione Direzione Sistema Gestione Miglior amento Prodotto Log istica Clienti Marketing Sistemi Qualità Risorse Continuativo Informativi Diagram A241 A242 A131 Gestione A132 Gestione Industrializzazione Prog rammazione Risorse Risorse Umane Produzione Finanziarie A243 Gestione A244 Funzioni A245 Funzioni A133 Gestione A134 Gestione Mag azzino di Controllo Oper ative Materiali Infrastrutture Parti Ambiente e Interessate Risorse Naturali A246 Controllo Costi e Analisi Prestazioni Rich ies te d i Rilas cio Scenario Scenario DECIDERE IDEARE PIANIFICARE Strategie e Gestione Sviluppo Concettuale. Sviluppo del Modello Definizione Pianificazione Sviluppo Piani Operativa Aziendale degli Obiettivi di Base Proces s Plans del Mercato del Mercato Ri chieste di Funzionale Processi Im ball aggi o Innovazione Prodotto e Processo ACQUISIRE Gestione dei Clienti Im b allaggio Prodotti (im b allati) Gestione Miglioramento Sistemi Prodotti Sistema Gestione dei Prezzi Livello Risorse Marketing Continuativo Informativi Qualità 1 Ri chieste di Im m agazzinam ento Comunicazioni Interne FARE Sviluppo Assistenza Di spositivi Commerciale Prodotto Clienti Im ball aggi o Pianificazione Infrastrutture e Produzione Clienti Clienti Prodotti Im m agazzina m ento (im m a gazzina ti) Processi Produttivi Procurement Produzione e Logistica Ri chieste di T rasporto 2 Fornitori Fornitori VERIFICARE Controllo di Qualità Dis pos itivi Approvvigionamenti Mag azzino Decomposition Spedizio ne 3 Prodotti (ril asci ati) Assistenza Clienti RILASCIARE Diagram Gestione Tras porti Imballaggio Immagazzinamento Spedizione Gestione Gestione delle Reporting Gestione delle Reporting Risorse RU Risorse RIS_Ril ascio RU Evento “Trigger” Applicazione Dati Input Output Processo Process Model Risorse Evento “Result”
ALLINEAMENTO GLOBALE ArCo
IMPLEMENTAZIONE DEI PROCESSI ED ESECUZIONE DEI PROGETTI ArCo Attività Attività Attività Attività 1 2 3 4 Codice Nome WBS Milestone Costo Priorità Durata Attività
RUOLI INTERNI PER LA GESTIONE DEI PROCESSI ArCo
RUOLI ESTERNI PER I PROCESSI “COLLABORATIVI” ArCo EXTENDED ENTERPRISE FORNITORE AZIENDA CLIENTE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
VISIBILITA DEL CICLO DI INTERAZIONE COL CLIENTE ArCo CLIENTE Richiesta Consegna/ d’offerta Ordine Fatturazione Pagamento Offerta AZIENDA
CI SONO CENTINAIA DI “BUSINESS PROCESSES” ArCo Operations Industry Specific Processes Marketing & Sales • Procurement • Commissions Processing • Account Management • Order Management • Service Provisioning • Market Research & Analysis • Invoicing • Site Survey & Solution Design • Product/Brand Marketing • Shipping / Integrated Logistics • Order Dispatch & Fulfillment • Program Management • Returns & Depot Repairs • Proposal Preparation • Sales Cycle Management (RMA) • Capacity Reservation • Installation Management • Order Fulfillment • Advance Planning & Scheduling • Sales Commission Planning • Manufacturing • Product Data Management • Customer Acquisition • Inventory Management • Supply Chain Planning • Collateral Fulfillment • Production Scheduling • Order Management and Fulfillment • Sales Planning • Advance Planning & • Returns Management • Distribution/VAR Management Scheduling Finance • Corporate Communications • Demand Planning • Customer / Product Profitability • Publicity Management • Capacity Planning • Credit Request / Authorization • Timekeeping / Reporting • Financial Close / Consolidation Customer Relationship Management Human Resources • Treasury / Cash Management • Service Agreement Management • Time & Expense Processing • Property Tracking / Accounting • Internet Customer Service • Payroll Processing • Internal Audit • Warranty Management • Performance Management • Collections • Call Center Service • Recruitment • Physical Inventory • Problem/Resolution Management • Hiring / Orientation • Check Request Processing • Customer Inquiry • Succession Planning • Capital Expenditures • Sales Channel Management • Benefits Administration • Real Estate Management • Inventory Management • Performance Review • Asset Management • Service Fulfillment
Ogni Azienda, per quanto diversi possano essere il proposito, i prodotti o servizi erogati, la struttura societaria e la dislocazione geografica ha i seguenti tre processi fondamentali:  Acquisizioni e relativi pagamenti (input)  Processo di Trasformazione (process)  Vendite e relative Riscossioni (output)
PROCESSO DI ACQUISIZIONE ArCo Riguarda l’acquisto (e pagamento) e il mantenimento di tutti i beni e servizi necessari all’azienda. Esempi:  Le risorse umane  Le risorse finanziarie  Le forniture  Le proprietà Edifici Impianti Macchinari e Attrezzature
PROCESSO DI ACQUISIZIONE ArCo Tipi di Attività:  Richiedre beni o servizi  Scegliere un fornitore  Ordinare beni o servizi  Ricevere i beni o servizi  Pagare I fornitori Esempio di Requirements:  Acquistare solo ciò che è necessario e che si può pagare  Ricevere solo quanto si è ordinato  Pagare solo quanto si è ricevuto  Assicurarsi che le risorse acquisite siano disponibili quando servono
PROCESSO DI VENDITA ArCo Tipi di attività:  Ricevere un ordine  Scegliere le merci o i servizi da fornire  Controllare la disponibilità delle merci o servizi  Preparare le merci o servizi  Rilasciare le merci o servizi  Ricevere i pagamenti
PROCESSO DI TRASFORMAZIONE ArCo Molto diverso da azienda da azienda dipende da:  Tipo di prodotti/servizi  Tecnologie e risorse utilizzate  Vincoli normativi  Restrizioni ambientali Nella sua essenza consiste in una serie di attività svolte per trasformare merci/servizi acquisiti in merci/servizi forniti al cliente
ArCo
I LIVELLI DI MATURITA’ DELL’APPROCCIO PER PROCESSI ArCo Ottimizzati Produttività 5 Continous Process Improvement Qualità Controllati 4 Quantitative Management Definiti 3 Process Standardization Ripetibili 2 Basic Process (Managed) Management Informali 1 Initial Rifacimenti Rischi
LIVELLO 1: “Initial” ArCo “OGNUNO SCEGLIE IL PROPRIO MODO DI LAVORARE” I requisiti sono spesso fraintesi o incontrollati Schedulazione e budget spesso “sforati” I progressi non vengono misurati Il contenuto del prodotto non è tracciato e controllato Le attività dei progettisti non sono standard e congruenti I teams non sono coordinati e debitamente addestrati I difetti proliferano .. il successo dipende dagli atti di “eroismo” individuali!
LIVELLO 2: “Basic Process Management” ArCo “SI COMINCIA RICONOSCERE L’IMPORTANZA DEL BPM” Utilizzo esteso di strumenti BPM “single license” La modellazione persegue uno “scope” unico Primi tentativi di standardizzazione delle metodologie Coinvolgimento degli utenti in crescita Esigenza di supporto dall’esterno
LIVELLO 2: “Basic Process Management” ArCo PROCESSI ORIENTATI AL PRODOTTO IN MODO “REATTIVO” ESEMPLIFICAZIONE* Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management Supplier Agreement Management
LIVELLO 3: “Process Standardization” ArCo “NASCE UN CENTRO DI COMPETENZA” Standardizzazione delle metodologie, delle tecniche e di livelli qualitativi Strumenti di modellazione sofisticati (server-based, multiple and distributed users) Convergenza delle diverse iniziative di modellazione Modelli di processo reperiti sul web sostituiscono quelli esistenti Addestramento sistematico degli utenti Supporto dall’esterno per le nuove aree applicative
LIVELLO 3: “Process Standardization” ArCo PROCESSI ORIENTATI ALL’INTERA AZIENDA IN MANIERA “PREVENTIVA” ESEMPLIFICAZIONE Intergroup Coordination/Integrated Teaming QFD Testing/Verification/Validation Organizational Process Definition Training Programs Integrated Project Management Risk Management Integrated Supplier Management Decision Analysis and Resolution Organizational Environment for Integration
LIVELLO 4: “Quantitative management” ArCo “Il BPM DIVENTA UN NATURALE STRUMENTO DI MANAGEMENT” Gestione del ciclo di vita dei processi aziendali Metodologie e strumenti sono accettati da tutti I diversi “scope” della modellazione diventano integrati Il centro di competenza si riduce di dimensione Gli scopi della modellazione si moltiplicano e consolidano Minimo supporto dall’esterno
LIVELLO 4: “Quantitative Management” ArCo PROCESSI MISURATI (PERFORMANCE MEASURES) E CONTROLLATI ESEMPLIFICAZIONE Organizational Process Performance Quantitative Process Management
LIVELLO 5: “Continuous Improvement” ArCo PROCESSI PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ESEMPLIFICAZIONE Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution Defect Prevention Technology Change management Process Change management
SCOPO DELLA MODELLAZIONE DEI PROCESSI ArCo Activity Based Costing (ABC) Auditing Certificazione della Qualità Gestione del Cambiamento Disegno e Gestione di Database Gestione delle Risorse Umane Gestione della “Conoscenza” Documentazione dei Processi Aziendali Miglioramento dei Processi Interni Miglioramento dei Processi “Collaborativi” Simulazioni Scelta del Software Configurazione del Software Sviluppo del Software Addestramento degli utilizzatori del Software Workflow Management Disegno dell’Architettura Aziendale
CLASSIFICAZIONE DEGLI SCOPI ArCo Disegno/Gestione Database Miglioramento Processi Interni Sviluppo del Software Documentazione dei Processi Workflow Management Processi “Collaborativi” Architettura Aziendale Gestione del Cambiamento Gestione della “Conoscenza” Addestramento Utilizzatori Configurazione del Software Scelta del Software
BENEFICI DEL BPM ArCo Crescita del sapere aziendale  Standardizza la documentazione dei processi  Uniforma la comprensione dei problemi  Facilita il trasferimento di conoscenza Forte supporto all’individuazione e quantificazione dei fattori economici di miglioramento: tempi, costi, produttività (miglioramento continuo) Possibilità di effettuare innovazioni organizzative assistite da uno strumento informatico flessibile Facilita l’analisi GIBO dei processi Supporta certificazioni e audits Evidenzia eventuali limiti del BPR
RACCOMANDAZIONI FINALI ArCo Essere Realistici  Non considerare il Business Modeling come “L’Art pour L’Art” Essere Flessibili  Si adotta più volentieri ciò che si pensa di poter adattare alle proprie esigenze Essere Aperti  Non accettare i cambiamenti per compiacere i superiori, ma perché si è convinti che migliorino le cose Essere Pazienti  Non succede né in un baleno né automaticamente Essere Fiduciosi  La modellazione e gestione dei processi non sono “rocket science”

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Business Process Modeling

  • 2.
    DEFINIZIONE DI “AZIENDA” ArCo E’ un Sistema, composto da elementi culturali, di processo e tecnologici, concepito allo scopo di realizzare finalità organizzative. Sistema: Insieme di elementi interdipendenti
  • 3.
    GLI “ELEMENTI” INTERDIPENDENTIDI UN’AZIENDA SONO LE FUNZIONI ArCo DECIDERE IDEARE PIANIFICARE Sviluppo Definizione Pianificazione del Modello degli Obiettivi di Base Aziendale ACQUISIRE Vista Funzionale Gestione Miglioramento Sistemi Sistema Risorse Marketing Continuativo Informativi Qualità FARE Sviluppo Assistenza Prodotto Commerciale Clienti Procurement Produzione e Logistica VERIFICARE Controllo di Qualità RILASCIARE Imballaggio Immagazzinamento Spedizione
  • 4.
    L’INTERDIPENDENZA TRA LEFUNZIONI È STABILITA DAI PROCESSI ArCo Strategie e Gestione Sviluppo Piani Operativa del Mercato Innovazione Prodotto e Processo Gestione dei Clienti Monitoraggio Commessa Monitoraggio Forniture Pianificazione Infrastrutture e Produzione Clienti Processi Produttivi Fornitori Approvvigionamenti Assistenza Clienti Gestione Qualità Sistemi delle e Informativi Risorse Miglioramento
  • 5.
    INNOVAZIONE RADICALE Innovazionedei Processi ArCo Business Process Reengineering BPR: - Traumatico - Rischioso - Costoso Esigenze del Mercato
  • 6.
    PROCESSO BPR ArCo BPR Sviluppare lo Definire le Identificare i Confrontare i Definire gli Definire i Modificare i Implementare e Scenario Strategie Processi Chiave Requisiti con le Obiettivi del Concetti Processi Monitorare le Capacità dei Cambiamento Innovativi Innovazioni Processi 1 2 3 4 5 6 7 8 Richiede molti mesi
  • 7.
    INNOVAZIONE LINEARE Innovazionedei Processi ArCo Miglioramento Graduale dei Processi Esigenze del Mercato
  • 8.
    DEFINIZIONE DI PROCESSO* ArCo Un Processo è l’ordinamento temporale e logico delle attività (seriali o parallele) che vengono eseguite per trasformare un Item, con l’intento di svolgere un compito assegnato Requisito Manuale Test Case Prodotto Offerta
  • 9.
    Attributi di unProcesso ArCo Attributo Descrizione In quale misura il processo è descritto esplicitamente e quanto è Chiarezza facile capirne le definizioni. Le attività del processo producono risultati abbastanza chiari da Visibilità rendere visibile all’esterno lo stato di avanzamento. È possibile identificare degli indicatori di prestazione di ogni attività Misurabilità del processo e misurarne lo stato. Il processo è accettabile e usabile da parte del personale che lo dovrà Accettabilità implementare. Il processo è disegnato in modo tale che eventuali errori possano Affidabilità essere identificati prima che impattino la qualità del risultato. Il processo è in grado di funzionare anche a fronte di errori Robustezza imprevisti. Il processo può evolvere a fronte di mutati requisiti o necessità di Manutenibilità miglioramento. In quanto tempo può essere implementato dopo essere stato Rapidità validato.
  • 10.
    PROCESSO RIPETIBILE ArCo È un Processo che possiede gli attributi prima menzionati e che pertanto garantisce: Congruenza interna e tra progetti diversi, con riduzione dei tempi di addestramento e avviamento Miglior comprensione dei progetti grazie alla congruenza di:  Documentazione dei risultati delle attività  Pianificazione e Reporting  Metodologie e Tecniche Riduzione di “transition disruption” dei progetti Efficienza e produttività desiderate Riduzione di costi/risorse grazie alla riusabilità dei prodotti Disponibilità di “best practices” Maggior lavoro in team Non dipendenza dalle conoscenze individuali
  • 11.
    POSTULATO ArCo “Se si riesce a garantire la qualità dei processi utilizzati da un’azienda, allora si è in grado di garantire la qualità dei prodotti e dei servizi generati da quei processi”
  • 12.
    ISTITUZIONALIZZAZIONE DEI PROCESSI ArCo “È la realizzazione delle infrastrutture e della cultura aziendale capaci di supportare le metodologie, pratiche e procedure che costituiscano il modo consueto di “fare business”, anche dopo che le persone che li hanno instaurati se ne sono andate”  Impegno e sponsorizzazione dell’alta direzione  Garanzia di risorse e supporto  Comprensione a tutti i livelli  Integrazione orizzontale e verticale  Tempi di implementazione certificati
  • 13.
    PRINCIPI PER IL CAMBIAMENTO ArCo Il cambiamento deve essere supportato dall’alto Bisogna focalizzarsi sulla rimozione dei problemi, non sul biasimo dei responsabili  “More carrots than stick” Il cambiamento deve essere continuativo Il miglioramento richiede investimenti Mantenere i miglioramenti richiede revisioni periodiche Ma prima di tutto occorre capire i processi attuali…
  • 14.
    “…ma se ilpersonale è competente e motivato e le tecnologie sono avanzate, PERCHÉ devo preoccuparmi del miglioramento dei processi?”
  • 15.
    Tutti cercano difare del loro meglio e di ottenere risultati di qualità, MA non tutti dispongono delle infrastrutture, addestramento e supporto necessari. Per realizzare costantemente prodotti e servizi di qualità, TUTTI devono essere in grado di svolgere il proprio lavoro in modo congruente ed efficace.
  • 16.
    OVVIETÀ? Ma allora.. ArCo PERCHÉ non tutti sono in condizione di svolgere costantemente il proprio lavoro al meglio? Perché i responsabili prendono a volte decisioni sbagliate sui programmi e sulle risorse necessarie? Perché i progettisti non rispettano le scadenze? Perché i requisiti cambiano continuamente? Perché non tutti gli errori vengono corretti prima che il prodotto arrivi nelle mani del cliente? Perché non si impara dagli errori precedenti? Non è forse perché i processi aziendali non sono “maturi”?
  • 17.
    ALCUNI SINTOMI ArCo AZIENDA NON MATURA AZIENDA MATURA I processi vengono improvvisati nel corso del progetto Comunicazioni e coordinamento interfunzionali Processi già validati non vengono presi in Il lavoro viene svolto come è considerazione stato pianificato Approccio reattivo, non Le prassi sono congruenti con proattivo i processi I budget e i programmi non I processi vengono modificati sono realistici secondo necessità La qualità viene sacrificata ai Ruoli e responsabilità sono tempi ben definiti La misurazione della qualità Il management si impegna non è obiettiva formalmente
  • 18.
    SE I PROCESSIVENGONO MIGLIORATI, ALLORA .. ArCo C’è più visibilità su quanto succede e sul reale stato di avanzamento dei progetti Le previsioni sui risultati sono più accurate e affidabili Il successo dipende dai processi e dal livello di competenza dei team incaricati, non dalla “fortuna” Le tecnologie producono i benefici indicati dalla “roadmap” La rilevazione e misura dei dati sono standardizzate I dati storici sono attendibili e utilizzabili per formulare previsioni e stime I rischi connessi con nuovi prodotti/progetti sono minimizzati .. e tutto questo contribuisce a soddisfare le esigenze e aspettative dei clienti!
  • 20.
    Impact: Cost1 ArCo  33% decrease in the average cost to fix a defect (Boeing, Australia)  20% reduction in unit software costs (Lockheed Martin Management and Data Systems)  15% decrease in defect find and fix costs (Lockheed Martin Management and Data Systems)  4.5% decline in overhead rate (Lockheed Martin Management and Data Systems)  Improved and stabilized Cost Performance Index (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)
  • 21.
    Impact: Cost2 ArCo  Increased accuracy in cost estimation (Raytheon North Texas Software Engineering)  5% improvement in average cost performance index with a decline in variation (Raytheon North Texas Software Engineering) As the organization improved from SW-CMM level 4 to CMMI level 5  $2.1 Million in savings in hardware engineering processes (reported under non disclosure)
  • 22.
    Impact: Schedule1 ArCo  50% reduction in release turn around time (Boeing, Australia)  60% reduction in work and fewer outstanding actions following pre-test and post-test audits (Boeing, Australia)  Increased the%age of milestones met from approximately 50% to approximately 95% (General Motors)  Decreased the average number of days late from approximately 50 to fewer than 10 (General Motors)  Increased through-put resulting in more releases per year (JP Morgan Chase)
  • 23.
    Impact: Schedule2 ArCo  Improved and stabilized Schedule Performance Index (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Met every milestone (25 in a row) on time, with high quality and customer satisfaction (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Reduced variation in schedule performance index (Raytheon North Texas Software Engineering)  Reduced schedule variance over 20% (reported under non disclosure)  Achieved 95% on time delivery (reported under non disclosure)
  • 24.
    Impact: Productivity ArCo  Improved productivity substantially, with “significantly more rigorous engineering practices” due to CMMI (Fort Sill Fire Support Software Engineering Center)  Increased productivity after adoption of CMMI (Harris Corporation)  30% increase in software productivity (Lockheed Martin Management and Data Systems)  Improved software productivity (including reuse) from a 1992 baseline by approximately 80% at SW-CMM maturity level 5 In 1997 to over 140% at CMMI ML 5 in 2001 (Lockheed Martin Systems Integration)  25% productivity improvement in 3 years (Siemens Information Systems Ltd, India)  Used Measurement & Analysis to realize an 11% increase in productivity, corresponding to $4.4M in additional value
  • 25.
    Impact: Quality1 ArCo  Reduced software defects substantially, with “significantly more rigorous engineering practices” due to CMMI (Fort Sill Fire Support Software Engineering Center)  Substantial decrease in code defects after adoption of CMMI (Harris Corporation)  Reduced software-defects-per-million-delivered-SLOC by over 50% compared to defects prior to CMMI (Lockheed Martin Systems Integration)  Reduced defect rate at CMMI ML5 approximately one third compared to performance at SW-CMM ML5 (Lockheed Martin Maritime Systems & Sensors – Undersea Systems)  Met goal of 20 +/- 5 defects per KLOC (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)
  • 26.
    Impact: Quality2 ArCo  Only 2% of all defects found in the fielded system (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Reduced identified defects from 6.6 per KLOC to 2.1 over 5 causal analysis cycles (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Increased focus on quality by developers (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Improved defect removal before test from 50% to 70%, leaving 0.35 post release defects per KLOC (Siemens Information Systems Ltd, India)  44% defect reduction following causal analysis cycle at maturity level 2 (reported under non disclosure)
  • 27.
    Impact: Customer Satisfaction ArCo  Increased award fees by 55% compared to an earlier SW- CMM baseline at maturity level 2 (Lockheed Martin Management and Data Systems)  Received more than 98% of possible customer award fees (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Earned a rating of “Exceptional” in every applicable category on their Contractor Performance Evaluation Survey (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Improved average customer satisfaction rating 10% (Siemens Information Systems Ltd, India)
  • 28.
    Impact: Return onInvestment ArCo  5:1 ROI for quality activities (Accenture)  13:1 ROI calculated as defects avoided per hour spent in training and defect prevention (Northrop Grumman Defense Enterprise Systems)  Avoided $3.72M in costs due to better cost performance (Raytheon North Texas Software Engineering) As the organization improved from SW-CMM level 4 to CMMI level 5  2:1 ROI over 3 years (Siemens Information Systems Ltd, India)  Processes for earlier defect detection, improved risk management, and better project control implemented after showing positive return on investment during pilot (Thales TT&S)  2.5:1 ROI over 1st year, with benefits amortized over less than 6 months (reported under non disclosure)
  • 29.
    IL CASO MAZDA “PagamentoFornitori” - Prima ArCo  Before paying a supplier, Accounts Payable verified that invoices from suppliers were consistent with what the Purchasing Department ordered and what the Receiving Department actually received.  When a shipment arrived, the Receiving Department accepted some orders that did not match purchase order exactly. It is left to the Account Payable to verify, when an invoice arrived, how much material has been ordered and had arrived. Cases where the material received did not match the purchase order required looking in several places and possibly making phone calls to figure out what to do. Addetti: 500
  • 30.
    IL CASO MAZDA “PagamentoFornitori” - Dopo ArCo When a shipment arrived at Mazda, the Receiving Department staff looked up the purchase order. If the material matched th epurchase order completely, the Receiving Department entered a receipt confirmation into the database. Accounts Payable now had a very simple job of paying the supplier because Mazda has ordered the material and the supplier has delivered it. If the material did not match th epurchase order completely, the shipment was simply returned. The Account Payable never had to figure out how to reconcile inconsistencies between the purchase order, material delivered and the invoice sent by the supplier. Addetti: 5
  • 32.
    CICLO DI VITADEI PROCESSI ArCo DESCRIVERE MONITORARE ANALIZZARE MODIFICARE ESEGUIRE IMPLEMENTARE
  • 33.
    IL CICLO DIALLINEAMENTO ArCo Ambiente_ Esterno Monitorizza continuament Ide ntifica SWOT e i cambiamenti Team_ Strategico Propone Strategie V aluta le e Obiettiv i prestazioni dei proce ssi Line Mgt Propone modifiche Valuta le ai processi prestazioni dei proce ssi Team BPM Esecuzione Proce ssi Ridisegnati Implementa i Ide ntifica i proce ssi Ridisegno dei proce ssi modificati Proce ssi da modificare Implementa i Ide ntifica i siste mi Ridisegno dei siste mi modificati Sistemi da modificare
  • 34.
    MONITORAGGIO DEI PROCESSI ArCo Dovunque possibile, bisogna raccogliere dati quantitativi sui processi  Tuttavia, se l’azienda non dispone di una chiara descrizione dei processi, non sa di preciso cosa misurare.  Prima di tutto occorre quindi descrivere i processi. La misurazione è lo strumento da usare per assicurare il miglioramento dei processi  Questo non significa che la misurazione sia l’elemento guida del miglioramento dei processi.  I drivers del miglioramento devono essere gli obiettivi organizzativi e i piani per realizzarli. Ma dato che la realizzazione dei piani dipende dai processi, occorre definire gli indicatori di prestazione per ogni attività del processo
  • 35.
    I TIPI DIDIAGRAMMI PIÙ DIFFUSI ArCo
  • 36.
    DESCRIZIONE GRAFICA DIUN PROCESSO (1/2) ArCo PROCESS FLOW DIAGRAM Gli Eventi attivano Processi I Processi generano Eventi Monitoraggio Ordine Arrivo Ordine Cliente Conferma Ordine Piano di Produzione Pianificazione Trigger Produzione I processi possono essere descritti da molte prospettive (points of view)
  • 37.
    DESCRIZIONE GRAFICA DI UNPROCESSO (2/2) ArCo Evento “Trigger” Applicazione Dati Input Output Indicatori di Prestazione Risorse Evento “Result” PROCESS AND DATA FLOW DIAGRAM
  • 38.
    ANALISI DEI PROCESSI ArCo Studio dei processi in essere per capire le correlazione tra i vari elementi (attività) e per confrontarli con altri processi (best practices benchmarking) Analisi dei modelli per scoprire i problemi (GIBO’s)  Ciò comporta la discussione delle attività del processo con i responsabili e l’individuazione di possibili cambiamenti. Per far tutto questo occorre che i processi siano inseriti in una architettura generale
  • 39.
  • 40.
    MODIFICA DEI PROCESSI ArCo In base all’analisi dei modelli si possono modificare i processi esistenti nei modi seguenti:  Introducendo nuove attività;  Cambiando l’ordine delle attività;  Introducendo o rimuovendo inputs e outputs;  Introducendo o rimuovendo ruoli e responsabilità (mechanism).  Modificando vincoli e requisiti (control) I cambiamenti devono essere guidati da “targets” misurabili
  • 41.
    INTEGRAZIONE SYSTEM ARCHITECT ArCo Contestuale A0 Azienda Business Node Tree A1 A2 A3 Funzioni di Funzioni Funzioni di Livello Supporto Esecutive Staff Concept Diagram A11 A12 A13 A14 A21 A22 A23 A24 A25 A31 A32 Funzione Funzione Funzione Funzione Commer ciale Sviluppo Approvvig ionamento Produzione e Assistenza Funzione Funzione Direzione Sistema Gestione Miglior amento Prodotto Log istica Clienti Marketing Sistemi Qualità Risorse Continuativo Informativi Diagram A241 A242 A131 Gestione A132 Gestione Industrializzazione Prog rammazione Risorse Risorse Umane Produzione Finanziarie A243 Gestione A244 Funzioni A245 Funzioni A133 Gestione A134 Gestione Mag azzino di Controllo Oper ative Materiali Infrastrutture Parti Ambiente e Interessate Risorse Naturali A246 Controllo Costi e Analisi Prestazioni Rich ies te d i Rilas cio Scenario Scenario DECIDERE IDEARE PIANIFICARE Strategie e Gestione Sviluppo Concettuale. Sviluppo del Modello Definizione Pianificazione Sviluppo Piani Operativa Aziendale degli Obiettivi di Base Proces s Plans del Mercato del Mercato Ri chieste di Funzionale Processi Im ball aggi o Innovazione Prodotto e Processo ACQUISIRE Gestione dei Clienti Im b allaggio Prodotti (im b allati) Gestione Miglioramento Sistemi Prodotti Sistema Gestione dei Prezzi Livello Risorse Marketing Continuativo Informativi Qualità 1 Ri chieste di Im m agazzinam ento Comunicazioni Interne FARE Sviluppo Assistenza Di spositivi Commerciale Prodotto Clienti Im ball aggi o Pianificazione Infrastrutture e Produzione Clienti Clienti Prodotti Im m agazzina m ento (im m a gazzina ti) Processi Produttivi Procurement Produzione e Logistica Ri chieste di T rasporto 2 Fornitori Fornitori VERIFICARE Controllo di Qualità Dis pos itivi Approvvigionamenti Mag azzino Decomposition Spedizio ne 3 Prodotti (ril asci ati) Assistenza Clienti RILASCIARE Diagram Gestione Tras porti Imballaggio Immagazzinamento Spedizione Gestione Gestione delle Reporting Gestione delle Reporting Risorse RU Risorse RIS_Ril ascio RU Evento “Trigger” Applicazione Dati Input Output Processo Process Model Risorse Evento “Result”
  • 42.
  • 43.
    IMPLEMENTAZIONE DEI PROCESSIED ESECUZIONE DEI PROGETTI ArCo Attività Attività Attività Attività 1 2 3 4 Codice Nome WBS Milestone Costo Priorità Durata Attività
  • 47.
    RUOLI INTERNI PERLA GESTIONE DEI PROCESSI ArCo
  • 48.
    RUOLI ESTERNI PERI PROCESSI “COLLABORATIVI” ArCo EXTENDED ENTERPRISE FORNITORE AZIENDA CLIENTE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
  • 49.
    VISIBILITA DEL CICLODI INTERAZIONE COL CLIENTE ArCo CLIENTE Richiesta Consegna/ d’offerta Ordine Fatturazione Pagamento Offerta AZIENDA
  • 51.
    CI SONO CENTINAIADI “BUSINESS PROCESSES” ArCo Operations Industry Specific Processes Marketing & Sales • Procurement • Commissions Processing • Account Management • Order Management • Service Provisioning • Market Research & Analysis • Invoicing • Site Survey & Solution Design • Product/Brand Marketing • Shipping / Integrated Logistics • Order Dispatch & Fulfillment • Program Management • Returns & Depot Repairs • Proposal Preparation • Sales Cycle Management (RMA) • Capacity Reservation • Installation Management • Order Fulfillment • Advance Planning & Scheduling • Sales Commission Planning • Manufacturing • Product Data Management • Customer Acquisition • Inventory Management • Supply Chain Planning • Collateral Fulfillment • Production Scheduling • Order Management and Fulfillment • Sales Planning • Advance Planning & • Returns Management • Distribution/VAR Management Scheduling Finance • Corporate Communications • Demand Planning • Customer / Product Profitability • Publicity Management • Capacity Planning • Credit Request / Authorization • Timekeeping / Reporting • Financial Close / Consolidation Customer Relationship Management Human Resources • Treasury / Cash Management • Service Agreement Management • Time & Expense Processing • Property Tracking / Accounting • Internet Customer Service • Payroll Processing • Internal Audit • Warranty Management • Performance Management • Collections • Call Center Service • Recruitment • Physical Inventory • Problem/Resolution Management • Hiring / Orientation • Check Request Processing • Customer Inquiry • Succession Planning • Capital Expenditures • Sales Channel Management • Benefits Administration • Real Estate Management • Inventory Management • Performance Review • Asset Management • Service Fulfillment
  • 52.
    Ogni Azienda, perquanto diversi possano essere il proposito, i prodotti o servizi erogati, la struttura societaria e la dislocazione geografica ha i seguenti tre processi fondamentali:  Acquisizioni e relativi pagamenti (input)  Processo di Trasformazione (process)  Vendite e relative Riscossioni (output)
  • 53.
    PROCESSO DI ACQUISIZIONE ArCo Riguarda l’acquisto (e pagamento) e il mantenimento di tutti i beni e servizi necessari all’azienda. Esempi:  Le risorse umane  Le risorse finanziarie  Le forniture  Le proprietà Edifici Impianti Macchinari e Attrezzature
  • 54.
    PROCESSO DI ACQUISIZIONE ArCo Tipi di Attività:  Richiedre beni o servizi  Scegliere un fornitore  Ordinare beni o servizi  Ricevere i beni o servizi  Pagare I fornitori Esempio di Requirements:  Acquistare solo ciò che è necessario e che si può pagare  Ricevere solo quanto si è ordinato  Pagare solo quanto si è ricevuto  Assicurarsi che le risorse acquisite siano disponibili quando servono
  • 55.
    PROCESSO DI VENDITA ArCo Tipi di attività:  Ricevere un ordine  Scegliere le merci o i servizi da fornire  Controllare la disponibilità delle merci o servizi  Preparare le merci o servizi  Rilasciare le merci o servizi  Ricevere i pagamenti
  • 56.
    PROCESSO DI TRASFORMAZIONE ArCo Molto diverso da azienda da azienda dipende da:  Tipo di prodotti/servizi  Tecnologie e risorse utilizzate  Vincoli normativi  Restrizioni ambientali Nella sua essenza consiste in una serie di attività svolte per trasformare merci/servizi acquisiti in merci/servizi forniti al cliente
  • 57.
  • 58.
    I LIVELLI DIMATURITA’ DELL’APPROCCIO PER PROCESSI ArCo Ottimizzati Produttività 5 Continous Process Improvement Qualità Controllati 4 Quantitative Management Definiti 3 Process Standardization Ripetibili 2 Basic Process (Managed) Management Informali 1 Initial Rifacimenti Rischi
  • 59.
    LIVELLO 1: “Initial” ArCo “OGNUNO SCEGLIE IL PROPRIO MODO DI LAVORARE” I requisiti sono spesso fraintesi o incontrollati Schedulazione e budget spesso “sforati” I progressi non vengono misurati Il contenuto del prodotto non è tracciato e controllato Le attività dei progettisti non sono standard e congruenti I teams non sono coordinati e debitamente addestrati I difetti proliferano .. il successo dipende dagli atti di “eroismo” individuali!
  • 60.
    LIVELLO 2: “Basic ProcessManagement” ArCo “SI COMINCIA RICONOSCERE L’IMPORTANZA DEL BPM” Utilizzo esteso di strumenti BPM “single license” La modellazione persegue uno “scope” unico Primi tentativi di standardizzazione delle metodologie Coinvolgimento degli utenti in crescita Esigenza di supporto dall’esterno
  • 61.
    LIVELLO 2: “Basic ProcessManagement” ArCo PROCESSI ORIENTATI AL PRODOTTO IN MODO “REATTIVO” ESEMPLIFICAZIONE* Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management Supplier Agreement Management
  • 62.
    LIVELLO 3: “Process Standardization” ArCo “NASCE UN CENTRO DI COMPETENZA” Standardizzazione delle metodologie, delle tecniche e di livelli qualitativi Strumenti di modellazione sofisticati (server-based, multiple and distributed users) Convergenza delle diverse iniziative di modellazione Modelli di processo reperiti sul web sostituiscono quelli esistenti Addestramento sistematico degli utenti Supporto dall’esterno per le nuove aree applicative
  • 63.
    LIVELLO 3: “ProcessStandardization” ArCo PROCESSI ORIENTATI ALL’INTERA AZIENDA IN MANIERA “PREVENTIVA” ESEMPLIFICAZIONE Intergroup Coordination/Integrated Teaming QFD Testing/Verification/Validation Organizational Process Definition Training Programs Integrated Project Management Risk Management Integrated Supplier Management Decision Analysis and Resolution Organizational Environment for Integration
  • 64.
    LIVELLO 4: “Quantitative management” ArCo “Il BPM DIVENTA UN NATURALE STRUMENTO DI MANAGEMENT” Gestione del ciclo di vita dei processi aziendali Metodologie e strumenti sono accettati da tutti I diversi “scope” della modellazione diventano integrati Il centro di competenza si riduce di dimensione Gli scopi della modellazione si moltiplicano e consolidano Minimo supporto dall’esterno
  • 65.
    LIVELLO 4: “Quantitative Management” ArCo PROCESSI MISURATI (PERFORMANCE MEASURES) E CONTROLLATI ESEMPLIFICAZIONE Organizational Process Performance Quantitative Process Management
  • 66.
    LIVELLO 5: “Continuous Improvement” ArCo PROCESSI PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ESEMPLIFICAZIONE Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution Defect Prevention Technology Change management Process Change management
  • 68.
    SCOPO DELLA MODELLAZIONEDEI PROCESSI ArCo Activity Based Costing (ABC) Auditing Certificazione della Qualità Gestione del Cambiamento Disegno e Gestione di Database Gestione delle Risorse Umane Gestione della “Conoscenza” Documentazione dei Processi Aziendali Miglioramento dei Processi Interni Miglioramento dei Processi “Collaborativi” Simulazioni Scelta del Software Configurazione del Software Sviluppo del Software Addestramento degli utilizzatori del Software Workflow Management Disegno dell’Architettura Aziendale
  • 69.
    CLASSIFICAZIONE DEGLI SCOPI ArCo Disegno/Gestione Database Miglioramento Processi Interni Sviluppo del Software Documentazione dei Processi Workflow Management Processi “Collaborativi” Architettura Aziendale Gestione del Cambiamento Gestione della “Conoscenza” Addestramento Utilizzatori Configurazione del Software Scelta del Software
  • 70.
    BENEFICI DEL BPM ArCo Crescita del sapere aziendale  Standardizza la documentazione dei processi  Uniforma la comprensione dei problemi  Facilita il trasferimento di conoscenza Forte supporto all’individuazione e quantificazione dei fattori economici di miglioramento: tempi, costi, produttività (miglioramento continuo) Possibilità di effettuare innovazioni organizzative assistite da uno strumento informatico flessibile Facilita l’analisi GIBO dei processi Supporta certificazioni e audits Evidenzia eventuali limiti del BPR
  • 71.
    RACCOMANDAZIONI FINALI ArCo Essere Realistici  Non considerare il Business Modeling come “L’Art pour L’Art” Essere Flessibili  Si adotta più volentieri ciò che si pensa di poter adattare alle proprie esigenze Essere Aperti  Non accettare i cambiamenti per compiacere i superiori, ma perché si è convinti che migliorino le cose Essere Pazienti  Non succede né in un baleno né automaticamente Essere Fiduciosi  La modellazione e gestione dei processi non sono “rocket science”