Il documento descrive la gestione e l'ottimizzazione dei processi all'interno delle organizzazioni, evidenziando l'importanza di attività fisiche e informative. Sottolinea come i processi di business, essenziali per creare valore per i clienti, devono essere continuamente migliorati per garantire competitività. Viene anche discussa l'importanza delle classificazioni dei processi e delle strategie per minimizzare i processi di controllo al fine di massimizzare l'efficienza.

1. I Processi di Business

2. Processi Tutte le organizzazioni, a prescindere dalle dimensioni o dal settore di appartenenza, operano mediante Processi Un Processo (organizzativo) è quel insieme di attività svolte dall’organizzazione per raggiungere uno dei propri scopi. Ad esempio: Operare un paziente Preparare un passaporto Arrestare un ladro Progettare un radar Costruire una nave -----

3. Processi Come si nota un qualunque processo è un “compito” descrivibile con un verbo (generico) e un nome (specifico) I Processi possono essere continuativi ovvero ripetersi nel tempo o esaurirsi in un arco di tempo limitato Nel secondo caso si chiamano, più propriamente, Progetti

4. Processi Vs Progetti La rapida variazione delle situazioni al contorno sta imponendo alle aziende di ricorrere sempre meno a una gestione per Processi continuativi e sempre di più alla gestione per Progetti Nel seguito useremo solo la parola Processi

5. I Processi Nei Processi si svolgono due tipi di attività : fisiche (attività svolte su un qualche elemento di materia/energia come trasformare, spostare, immagazzinare/attendere, controllare) informative (attività svolte su un qualche elemento informativo come memorizzare, elaborare, presentare, ...)

6. Attività informative In un Processo il sistema informativo è paragonabile al sistema nervoso del corpo umano Le attività informative/informatiche sono pertanto rilevanti e sempre di più (con gli avanzamenti dell’informatica) lo diventeranno

7. Attività informative vs fisiche Mentre non esistono praticamente Processi esclusivamente fisici, in cui cioè non siano svolte attività informative, esistono molti processi “solamente” informativi Ad esempio: preparare una TAC programmare la produzione progettare un radar ….

8. Attività informative vs fisiche 100 % processi 100 % di attività fisiche 100 % di attività informative 0 % Processi solo con attività informative Processi con “poche” attività informative

9. I Processi di Business I Processi svolti dalle aziende commerciali prendono ovviamente il nome di Processi di Business: insieme di attività con il “compito” di Creare Valore (per i Clienti) tramite un ben definito tipo di Prodotto (bene e/o servizio) Un Processo di Business è quindi identificato dal suo output: Progettare Prodotto A Gestire Manutenzione cliente B … .

10. Un’osservazione La Creazione di Valore per i clienti è l’unico motivo che giustifica l’esistenza di ogni azienda e, quindi, dei suoi Processi Un cliente senza un’azienda campa benissimo un’azienda senza un cliente no!

11. Il Valore Il Valore è il prezzo che il cliente è disposto a pagare nel momento in cui decide di acquistare uno specifico prodotto (bene o servizio o entrambi) Il Valore per il cliente, stella polare di qualunque azienda, viene quindi definito dal cliente ma viene creato dai Processi ed è da questa dicotomia che nascono molti problemi

12. I Processi di Business È necessario che i processi di business interni (ed interaziendali) siano ben gestiti ed ottimizzati perché le aziende possano essere competitive e possano sopravvivere in un mercato sempre più dinamico

13. I Processi di Business Sono solo Processi sempre migliori che permettono di: offrire ai clienti prodotti e servizi più rapidamente dei concorrenti rispondere immediatamente alle mutate esigenze del mercato soddisfare al meglio le specifiche richieste dei clienti diminuire i costi ridurre gli investimenti aumentare la soddisfazione dei dipendenti .......

14. Una domanda Oggigiorno è pensabile produrre in modo corretto un prodotto industriale senza “formalizzarlo” ? Ovvero senza disporre del disegno, delle caratteristiche, della distinta base/ricetta, etc?

15. Altra domanda È allora pensabile oggigiorno far funzionare in modo corretto un’azienda senza conoscere “formalmente” com’è fatta? Ovvero quali siano disegni, caratteristiche, distinte, etc. dei suoi Processi?

16. Processi: ISO 9000:2000 Secondo ISO i Processi sono : un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita Nota 1 - Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi Nota 2 - I processi di un'organizzazione sono di regola pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore

17. Processi: altra definizione Altri definiscono Processo “ un insieme di attività, collegate fra loro da una relazione di sequenzialità o di complementarietà, aventi come fine l’obiettivo di fornire del Valore a un cliente tramite un output costituito dai prodotti ”

18. Procedure Ci si riferisce invece a una “Procedura” per identificare: le modalità di svolgimento di un Processo chi deve svolgere le attività del Processo i vincoli da rispettare

19. Secondo ISO 9000:2000

20. Le Procedure Una procedura può essere definita in modo formale o informale Nel primo caso specialmente per processi caratterizzati dalla componente informativa, si possono usare tecniche informatiche di funzionamento conosciute come Work Flow

21. Processi come Imprese Una prima evidenza: l’ “Impresa” intesa nel senso giuridico del termine è un Processo (il Macro Processo) L’Impresa infatti, come si desume dalla definizione di imprenditore che all’art. 2082 fornisce il vigente Codice Civile, è un insieme di attività economiche, professionalmente organizzate, al fine della produzione e/o dello scambio di beni e/o servizi

22. Processi come Imprese L'Impresa è caratterizzata cioè da un determinato risultato (outcome  produzione o scambio di beni o servizi) economico (che abbiano Valore per un cliente finale) che deve essere ottenuto tramite un insieme di attività svolte secondo specifiche modalità (organizzazione, procedure e professionalità)

23. Processi come Imprese In relazione a questa analogia possiamo chiederci, anche alla luce di quanto detto da ISO alla nota 1: Un Processo ha dei confini “oggettivi” ad esempio quelli giuridici dell’Impresa?

24. Processi come Imprese Ovviamente la risposta può solo essere NO: I confini oggettivi del Processo vanno dalla sorgente del Valore ovvero da dove si svolgono le prime attività del processo alla foce ovvero al cliente e queste attività possono essere realizzate da Imprese giuridicamente diverse

25. I confini Un processo si presenta cioè come un fiume in cui scorre il Flusso del Valore, con la sorgente principale ed, eventualmente, tanti affluenti con sorgenti secondarie Quali sono i confini di un fiume? Cliente Sorgente principale Sorgente secondaria Sorgenti secondarie Sorgente secondaria Sorgente secondaria

26. I confini La nota 1 ISO dovrebbe pertanto essere modificata in “ gli elementi in entrata nel processo principale provengono generalmente o dalla sorgente o dagli elementi in uscita da altri sotto processi secondari ” Altrimenti si presuppongono suddivisioni del processo principale in sotto processi suddivisioni non legate a necessità oggettive

27. I confini Le suddivisioni del Processo principale e dei sottoprocessi sono infatti generalmente legate ad aspetti non di razionalità oggettiva (ad esempio per una miglior progettazione del Processo) ma contingenti: Giuridici legati alla proprietà Organizzativi legati a specifici aspetti “funzionali” ----- Un Processo per sua natura deve necessariamente essere unitario

28. I confini Tutti i confini posti all’interno, qualunque sia il motivo, possono solo renderlo meno efficace/efficiente in ottica del cliente Questo aspetto tra processo come sistema unitario e processo come insieme di sotto processi è uno degli aspetti che differenziano il Lean Thinking dal Sistema Qualità

29. Le risorse come Azienda Se un Processo è un’Impresa si può allora identificare il “sistema delle risorse” come l’Azienda che svolge il Processo, che realizza cioè l’Impresa

30. Le risorse come Azienda Com’è noto infatti, sotto il profilo giuridico, l’azienda altro non è che il complesso delle risorse, dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa Il precedente diagramma è quindi equivalente al successivo

31. Le risorse come Azienda IMPRESA Input Outcome (Valore) Azienda Procedure Controllo Cliente

32. Le risorse come Azienda Dove l’azienda, come insieme delle risorse organizzate che nel diagramma ISO facevano parte dell’input, è ora distinta dagli altri input Questo aspetto è molto importante quando prenderemo in esame i costi fissi (dovuti all’azienda) e variabili (dell’input) del Processo

33. I Processi nell’Impresa Se un’ Impresa (giuridicamente autonoma) opera su più Processi l’Impresa stessa si configura come un “Gruppo di Processi” ovvero come gruppo di “Unità di Business” e, quindi, dovrebbe essere gestita con “Strategia Corporate” Ad esempio l’Impresa C, figura successiva, opera su tre Processi e, quindi, deve gestire tre Unità di Business

34. Flusso di Valore Processo 1 Flusso di Valore Processo 2 I m p r e s a A I m p r e s a B I m p r e s a C I m p r e s a D I m p r e s a E

35. I Processi nell’Impresa Si deve cioè capire bene come i Processi che transitano in un’impresa non solo debbano essere gestiti con le altre Imprese nell’ambito del Flusso del Valore ma come devono rapportarsi fra loro per effetto dei “rapporti parentali” (sinergie) fra Unità di Business

36. Classificazioni Dei processi

37. Classificazioni I Processi sono entità complesse che necessitano di essere esaminate con ottiche diverse È quindi opportuno classificarli

38. UNA PRIMA CLASSIFICAZIONE Processi a Valore e a non Valore

39. Processi a Valore e a non Valore Si è detto che i Processi e le Attività che li compongono sono giustificati solo se portano Valore al Cliente Possono pertanto essere classificati in: A Valore quando il Cliente è disposto a pagare perché il Processo/l’Attività siano realizzati A non Valore quando il Cliente non è disposto a pagare perché il Processo/l’Attività siano realizzati

40. Processi a Valore e a non Valore È ovvia l’importanza di questa classificazione: I Processi e le Attività a non Valore vanno eliminati!!!! Con la Riconfigurazione dei Processi tramite il Lean Thinking (più orientato agli aspetti fisici) e/o con il Business Process Reengineering (più orientato agli aspetti informativi) ci si propone proprio questo obiettivo

41. Processi a Valore e a non Valore I risultati in termini di costo, di qualità e, soprattutto in termini di tempo, saranno sbalorditivi: il miglioramento non si misura in pochi punti per cento ma dal 50 al 95%!!

42. UNA SECONDA CLASSIFICAZIONE Processi primari e secondari

43. Processi primari e secondari Una altra grande suddivisione è: Processi primari o operativi Processi secondari o di controllo

44. I Processi Operativi Ogni “progetto umano”, ha un ben definito compito da svolgere Compito = verbo + nome Il compito dei Processi Operativi è: Creare Valore (per i clienti)

45. I Processi Operativi I Processi operativi sono quindi i veri e propri Processi di business Sono svolti per soddisfare i clienti (customer satisfaction) ma devono anche, in un trade off continuo , rapportarsi con gli altri stakeholders (creando valore anche per loro = stakeholders satisfaction = efficacia) consumando poche risorse (efficienza)

46. Gli Stakeholders Gli Stakeholders sono i portatori di interesse nei confronti dell’azienda e, quindi, dei suoi processi In ordine di importanza sono: Clienti (sono gli unici che pagano) Personale (in azienda svolgono il ruolo centrale) Proprietari (Shareholders) Pubblica Amministrazione Fornitori ------

47. I Processi di Controllo I Processi operativi sono però soggetti a “disturbi” È necessario allora tenerli “sotto controllo” ovvero fare in modo che, malgrado i disturbi, svolgano con continuità ed in modo corretto il loro compito

48. I Processi di Controllo Il controllo può riguardare o singoli processi o tutto il Gruppo Si dovrà quindi parlare di processi di controllo a livello Del Flusso del Valore fra diverse aziende Dell’intero Gruppo dei Processi (controllo corporate) di un’impresa Dei singoli Processi interni (controllo di dettaglio)

49. I Processi di Controllo La domanda è: i processi di controllo creano Valore? Ovviamente, per definizione, no! E, quindi, come fare? È ovvio: ridurli al minimo (magari eliminarli) senza pregiudicare il Valore per i clienti! Ovvero progettare dei Processi Operativi che abbiano scarsa necessità di essere controllati (robust design)

50. Come fare? Questo aspetto è realizzabile, fra l’altro : “ delegando” il controllo alle persone che operano nell’ambito dei Processi ( Empowerment ) facendole opportunamente crescere e creando un “clima” aziendale favorevole attivando un adeguato sistema informativo che in tempo reale faccia il punto della situazione ed eventualmente intervenga tramite attività di workflow

51. Una terza classificazione Processi critici (strategici) e vitali

52. Processi vitali Tutti i processi sono ovviamente vitali: devono essere fatti bene o almeno sopra una soglia minima per non pregiudicare la sopravvivenza dell’azienda! È pensabile tenere male la contabilità? È pensabile gestire male il magazzino? ------ Svolgere bene i Processi è necessario purtroppo .... non è sufficiente !!

53. Processi critici Alcuni (pochi) Processi fanno si che il Cliente scelga un’azienda piuttosto che un’altra Questi Processi che differenziano l’offerta di Valore (al cliente) sono ovviamente critici Tali Processi devono essere “scelti a priori” (in fase strategica), messi in atto, seguiti e curati in modo particolare

54. Processi strategici Un’azienda può scegliere di rapportarsi con il cliente solo in tre modi: Innovazione di prodotto (soddisfarne dei bisogni che gli altri non possono soddisfare) – rapporto di lungo termine Intimità (conoscerne in dettaglio le esigenze per servirlo al meglio) – rapporto di medio termine Eccellenza operativa (eccellere in tutte le dimensioni: costi, tempi, ...) – rapporto di breve termine

55. Processi strategici A seconda della scelta Strategica i Processi critici saranno ovviamente diversi La Balanced Scorecard si occupa di tali aspetti

56. Una quarta classificazione Dai macroprocessi alle attività

57. Come si è visto un Processo di business parte dalla sorgente per arrivare al Cliente Per motivi progettuali/gestionali può essere conveniente suddividere il Processo in più processi Tale suddivisione si ferma alle attività ovvero a quei sotto processi che si sceglie di non suddividere ulteriormente Dai macroprocessi alle attività

58. Le Best Practices In questa suddivisione valgono alcuni “principi assiomatici” di Progettazione Quelli che in gergo si chiamano Best Practices

59. Primo Principio Se non si riesce ad identificare un insieme di oggetti “fisicamente capaci” di svolgere il compito (il Processo) previsto si deve suddividere il processo in sottoprocessi più semplici ( process breakdown ) L'applicazione del metodo top-down porta quindi a costruire una gerarchia dei compiti (e quindi dei processi)

60. Primo Principio È ovviamente necessaria una logica bottom-up per verificare la congruenza Nel procedere dall'alto verso il basso la domanda è come? nel procedere dal basso in alto la domanda è perchè?

61. Primo Principio Ad esempio il macroprocesso dell’azienda è “Soddisfare il cliente” Detto così non è operativo; si deve quindi aprire: come soddisfare il cliente?

62. Possono verificarsi situazioni in cui alcuni compiti sono indipendenti gli uni dagli altri Tali compiti indipendenti rispondono, generalmente, alla domanda quando? Primo Principio

63. Primo Principio Compito Compito indipendente Compito indipendente Compito di ordine superiore Compito di ordine inferiore Come ? Perchè ? Quando ? Quando ?

64. Un secondo principio assiomatico stabilisce che un progetto ottimale deve, allo stesso livello gerarchico, basarsi su compiti fra loro indipendenti ovvero, nel caso di processi, di processi fra loro indipendenti In gergo tali processi indipendenti svolti in ottica del cliente prendono il nome di Value Stream Secondo Principio

65. Secondo Principio È un principio molto importante che esamineremo parlando di Lean Thinking Impone in pratica che due processi non possano “intersecarsi” ovvero: avere risorse (l’azienda) in comune

66. Secondo Principio L’esempio classico riguarda le macchine: non devono essere utilizzate grosse macchine (i monumenti) su cui far gravare più prodotti/processi Si devono utilizzare macchine più piccole (anche se unitariamente le lavorazioni possano costare di più) specificatamente dedicate ai singoli processi

67. Secondo Principio Un altro aspetto riguarda le Risorse Umane Anche in tal caso l’indicazione è quella di utilizzare per ogni Processo un Team completamente dedicato da non condividere con altri Processi

68. I framework di classificazione dei processi

69. Processi standard Non esiste, per quanto detto sui confini, un set di processi/sotto processi “Standard”, accettato a livello internazionali Molti enti, generalmente no profit, propongono il loro

70. Macroprocessi Molti nell’ambito dei Sistemi Qualità, basandosi sulla catena del valore di Porter, distinguono tre processi principali: Operativi (progettazione, produzione, …) Di supporto (gestione tecnologie, gestione marketing, …) Direzionali (controllo, analisi economico-finanziarie, analisi competitive, …)

71. Catena del valore di Porter Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi Approvvigionamenti Sviluppo delle Tecnologie Gestione delle Risorse Attività infrastrutturali

72. Processi interni e di filiera La catena del Valore di Porter prende in esame solo i processi interni alle aziende È ovvia la necessità, per quanto detto sull’unitarietà dei Processi, di prendere in esame anche i processi “esterni” che si svolgono fra più aziende in quanto il risultato, in ottica della Customer Satisfaction , dipende non solo dai singoli ma anche dal sistema

73. Un framework Uno dei più noti framework dove sono indicati i principali processi interni, secondo lo schema di Porter, è APQC ( American Productivity & Quality Center ), sviluppato da APQC’s International Benchmarking Clearinghouse

74. Il framework proposto Per noi i Processi (operativi) interni sono sei suddivisi in due macro Processi: Progettazione e sviluppo delle relazioni con i clienti (si faccia riferimento ad APQC) Progetto/sviluppo strategia Progetto/sviluppo prodotti Progetto/sviluppo delle altre relazioni Progetto/sviluppo del sistema di produzione/fornitura Gestione delle relazioni con i clienti Gestione delle informazioni dall’ordine alla consegna Gestione della produzione Gestione del pre / post vendita e delle altre relazioni

75. I Processi I processi possono a loro volta essere suddivisi, ricordando quanto precedentemente detto solo se effettivamente utile, in sottoprocessi ancora più specifici, ad esempio tramite APQC

76. I sotto processi Se il Processo è realizzato da più “aziende” diverse, per riuscire a coordinarne il comportamento in relazione al Flusso del Valore, è necessaria una elevata “trasparenza” e una gestione pull dell’intero processo Questi aspetti, oggi giorno centrali, sono conosciuti come SCM (Supply Chain Management)

77. SCOR Uno dei framework più conosciuti di classificazione dei Processi di Extended Supply Chain è SCOR ( Supply Chain Operations Reference-model ) proposto da

78. Un’attività è, come detto, il micro processo “elementare” (alcuni definiscono task i processi elementari) oltre al quale si ritiene inutile suddividere Attività

79. La Metrica dei Processi

80. Gli Indicatori Si definiscono “Indicatori di Performance” le informazioni di efficacia/efficienza sul funzionamento dei Processi

81. Gli Indicatori Si possono ipotizzare: Microindicatori per gestire i processi o parti di essi Macroindicatori per coordinare i processi e per valutare la funzionalità Corporate dell’intera azienda Indicatori di SCM per la catena estesa

82. I KPI Si definiscono I ndicatori chiave di performance ( KPI – Key Performance Indicators ) gli indicatori dei processi strategici E’ possibile quindi valutare la performance strategica dell'azienda tramite i KPI

83. Balanced Scorecard La “ Balanced Scorecard - BSC ”, proposta da Kaplan e Norton, è una delle più note metodologie innovative per valutare in modo integrato e bilanciato i KPI

84. Balanced Scorecard Secondo la BSC le misure dovranno non eccedere la ventina ed essere: Ex post o di risultato, quali, ad esempio, l’aumento di Valore dell’azienda Ex ante o driver / guida, quali, ad esempio, la customer satisfaction

85. Indicatori Si devono utilizzare due tipi di indicatori: Di efficacia per valutare la qualità dei risultati Di efficienza per valutare le modalità di svolgimento dei processi nel fornire tale qualità

86. Indicatori di efficacia Gli indicatori di efficacia devono valutare la qualità per tutti gli stakeholder: i clienti i dipendenti gli azionisti i finanziatori i fornitori ..........

87. Indicatori di qualità per i clienti Ad esempio, per i clienti: Caratteristiche del prodotto rispetto alla concorrenza Rispondenza alle esigenze dei clienti valutata con questionari Conformità alle caratteristiche valutata tramite il numero dei reclami e dei resi Tempestività misurata tramite il tempo medio di consegna Servizi accessori valutati tramite questionari …..

88. Indicatori di qualità per gli Shareholders L’indicatore per eccellenza è il Valore Economico, non l’Utile! Il Valore Economico è una stima del Valore di mercato dell’azienda ovvero quanto l’azienda potrebbe valere nel caso gli Shareholders la volessero vendere Vediamo un semplice esempio

89. QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?

90. QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?

91. Valore Economico Il Valore si calcola in base al flusso dei dividendi (net cash flow) che l’azienda potrà dare nel futuro (metodo finanziario) Nel caso precedente il Valore di Cash Company è 1.500 mentre quello di Earning Company è di 1.000 In pratica si utilizzano dei modelli proxy per capire se nel tempo il Valore cresce o diminuisce

92. EVA Un indicatore proxy molto utilizzato che misura la crescita del Valore è l’EVA (Economic Value Added) EVA = CF x (k – r) con: CF = capitale proprio + capitale finanziario di prestito k = RON / CF RON = Reddito Operativo Netto (depurato delle imposte di competenza) r = costo opportunità

93. EVA EVA misura in pratica la redditività dei capitali finanziari investiti in azienda rispetto alla remunerazione che potrebbero trovare in altri impieghi … con rischiosità simile (ad oggi per una rischiosità media si stima che r = 12 ÷ 15 %) Misura pertanto direttamente e a posteriori lo Shareholders Value

94. Indicatori di efficienza Devono essere in grado di valutare: Tempo & flessibilità Produttività & costi Sono quelli che miglioreranno molto con l’introduzione del Lean Thinking/ Reengineering Agendo sul lato dell’efficienza si potranno però avere forti ricadute anche in termini di efficacia

95. PROCESSI VS ARCHITETTURA ORGANIZZATIVA FUNZIONALE

96. Processi vs Architettura Funzionale Tradizionalmente le aziende utilizzano architetture organizzative “funzionali (Tayloristiche)” suddivise cioè nelle grandi aree: Amministrazione Commerciale Produzione … ..

97. Processi vs Architettura Funzionale I Processi di business spesso (sempre) sono però trasversali alle funzioni e sono spezzettati fra le stesse: sotto processi suddivisi su base funzionale

98. C.d.A. Staff del C.d.A. Direzione Generale Affari Generali Amministr.e Finanza & Controllo Personale Esercizio e Produzione Processo di business 1 Processo di business 2 – Processo di business i-esimo

99. Processi vs Architettura Funzionale Affinché in un’azienda, basata su un’architettura funzionale, i processi operativi possano essere efficaci/efficienti, è necessario un forte coordinamento fra le funzioni

100. Processi vs Architettura Funzionale Spesso infatti, per motivi di complessità e di “interessi di bottega”, le isole di eccellenza funzionale formano, in ottica dei clienti, un arcipelago di mediocrità in quanto si perde di vista il risultato del business, ovvero la customer satisfaction, e, quindi, si mettono ostacoli ai flussi del processo peggiorandone efficacia ed efficienza

101. Processi vs Architettura Funzionale Si faccia ad esempio riferimento al classico processo di progettazione/realizzazione dei prodotti Le fasi sono: Analisi di mercato per stabilire le richieste dei clienti (funzione marketing) Disegno (funzione progettazione) Costruzione e prove prototipo (funzione produzione) ----

102. Processi vs Architettura Funzionale Nel processo la cosa importante è il risultato ovvero progettare prodotti/servizi che “soddisfino” i clienti Tale processo di progettazione è svolto da persone che tradizionalmente operano in funzioni diverse

103. Processi vs Architettura Funzionale In ottica dei processi le persone, pur appartenendo a funzioni diverse, devono operare insieme ed in modo molto coordinato e quindi: o si utilizza una architettura organizzativa a Team, per sua natura coordinata (è quanto previsto nel Lean Thinking) o, pur operando in funzioni diverse, si deve essere fortemente coordinati sul risultato tramite uno strumento organizzativo e/o un “adeguato sistema informativo”

104. Processi vs Funzioni Nel caso della progettazione uno strumento organizzativo molto noto è il QFD ( Quality Function Deployment ) Il Sistema informatico che integra il processo di progettazione è il PLM ( Product Lifecycle Management) Il sistema ERP integra invece i Processi di “gestione delle relazioni” con clienti, fornitori, ..

105. I Process Owner Sono i “proprietari” dei Processi ovvero le nuove figure organizzative che prevarranno nella gestione delle aziende In pratica sono dei dipendenti però resi responsabili dei Processi verso i quali avranno un comportamento da “imprenditori”

106. L’obiettivo <DARE POTERE A PERSONE E GRUPPI CONDIVIDENDO LE RESPONSABILITA’ IN MODO CHE GLI STESSI ABBIANO UN FORTE SENSO DI POSSESSO E DI IMPEGNO, PARTECIPINO E CONTRIBUISCANO A LIVELLI ELEVATI, SIANO CREATIVI ED INNOVATIVI, ASSUMANO RISCHI CALCOLATI E SIANO DISPONIBILI AD ASSUMERSENE LA RESPONSABILITA’, DIMOSTRINO LEADERSHIP> SPENCER L.M. “ IL REENGINEERING DELLE RISORSE UMANE ” IL SOLE 24 ORE, MILANO, 1997

107. La Mappatura

108. La Mappatura È una rappresentazione grafica, secondo schemi/notazioni standard, di un Processo È l’equivalente del Disegno di un prodotto Deve essere completata con altre informazioni ad esempio, di tipo verbale

109. La Mappatura Com’è noto, ….. un buon disegno vale più di un lungo discorso !! Poiché i processi sono complessi possono essere necessarie “viste” diverse di uno stesso processo a seconda di che cosa si vuole analizzare

110. La Mappatura Quando la Mappatura è condotta con strumenti standard informatici ha gli ovvi vantaggi di maggior rapidità, di capacità di memorizzazione, di funzionalità di zoom, di possibilità di simulazione, .. C’è l’ulteriore fondamentale vantaggio di poter passare dalla descrizione del Processo alla gestione informatizzata dello stesso attraverso funzionalità informatiche di tipo SOA (Service Oriented Architecture)

111. La Mappatura Una delle prime “rappresentazioni icastiche, sintattiche e semantiche”standard, supportate per via informatica quale, è stata la “Grammatica IDEF” proposta dal Ministero della Difesa Americano (DoD)

112. La grammatica IDEF Outcome: risultati che si vogliono ottenere Processo: compito da svolgere Input: materia/energia e/o informazioni Controlli (procedure): regole che il processo deve seguire Meccanismi: risorse del processo Meccanismi Controlli Input PROCESSO Outcome L’ELEMENTO BASE

113. La mappatura Anche per “rappresentare” le attività si può ricorrere, a specifiche rappresentazioni standardizzate Fra le più note e più antiche è quella codificata dall’Ingegneria dei Processi

114. Simboli standard

115. Attività a Valore Una curiosità: quali fra le precedenti attività sono a valore per i clienti ? Ovviamente se si fa reengineering del processo eliminando le attività senza valore si possono (e generalmente questo è il risultato) migliorare molto gli indicatori

116. Scomposizione dei processi Livello 0 01 02 03 Livello 1

117. Scomposizione dei processi Un sistema complesso può pertanto essere rappresentato unendo le schematizzazioni IDEF + attività

118. Scomposizione dei processi Sistema A Sistema A Sistema A Subsistema A4 Subsistema A1 Subsistema A3 Subsistema A2 Sistema A Subsistema A2 Subsistema A4 Subsistema A1 Subsistema A3 Subsistema A23 Subsistema A21 Subsistema A22 Subsistema A24 Sistema A Subsistema A2 Subsistema A4 Subsistema A1 Subsistema A3 Subsistema A23 Subsistema A21 Subsistema A22 Subsistema A24 A242 A244 A243 SI NO A245 A241 ATTIVITA’

119. Mappatura dei flussi informativi Idef ed il simbolismo dell’ingegneria dei processi descrivono i flussi di materia/energia Altre metodologie (ingegneria del SW) mappano i flussi informativi

120. Mappatura dei flussi informativi Ad esempio fra le “classiche”: Hipo ( hierarchical input processing output ) Dfd ( data flow diagram )

121. Metodologia HIPO Si basa sostanzialmente su due tecniche specifiche: VTOC ( Visual Table of Contents ) Diagrammi IPO ( Input, Process, Output )

122. Tecnica VTOC

123. Diagramma IPO Input Codice componente Quantità necessaria Data richiesta Anagrafica fornitori Processo Ricerca attuali fornitori Compilazione richiesta di offerta Spedizione richiesta via e-mail Output Aggiornamento anagrafica Segnalazione ordini emessi Messaggio di buon esito

124. DFD - Data Flow Diagram La procedura HIPO riesce ad evidenziare i processi elaborativi Non è però efficace nell'evidenziare i flussi dei dati Per sopperire si utilizza il DFD

125. Scompone una procedura complessa in: Moduli  processi elaborativi elementari Interfacce  flussi di dati scambiati fra i moduli DFD - Data Flow Diagram

126. DFD - Data Flow Diagram Preparazione . Richiesta Segnalazione sottoscorta Fornitore Invio richiesta Offerte pervenute Offerta Emissione ordine Esame Ordine Fornitore Archiviazione temporanea Offerte richieste Legenda Flusso dei dati Entità Archivio dati Processo elaborativo Controllo

127. È una tecnica di rappresentazione utilizzata per descrivere in dettaglio le procedure elaborative Può essere usata a valle sia della HIPO che del DFD Flow Chart

128. Flow Chart Inizio o fine Elaborazione Preparazione attività Operazioni di I/O Operazioni manuali Elaborazione alternativa Documento Documento multiplo Decisione Memoria sequenziale Memoria accesso diretto Disco magnetico Dati memorizzati

129. I SW COMMERCIALI PER LA MAPPATURA

130. SW commerciali Esistono numerosi sw commerciali utilizzabili per mappare / cartografare i processi ed i flussi informativi in modo da costruire il Repository dei Processi Il Leader: ARIS di IDS Scheeer Overview Mappa Struttura organizzativa Panorama IT Enterprise Architecture Dati

131. SW commerciali /standard Un altro SW commerciale è Mega Un sistema ( free ) che utilizzeremo nel laboratorio è Intalio Un sistema standard che sta acquistando sempre maggiore importanza è UML

132. Il sistema UML Linguaggio e notazione standard atto a rappresentare qualunque tipo di sistema (software, hardware, organizzativo, ..) È stato proposto e viene gestito da OMG (Object Management Group) ente senza scopo di lucro in cui partecipano le principali aziende SW mondiali www.omg.org

133. Il sistema UML Attuale versione: 2.0 È lo standard di base per la descrizione dei processi È stato proposto anche come standard ISO È uno degli strumenti fondamentali dell’ingegneria del SW

134. Il sistema UML Essendo uno standard è uno strumento non ambiguo di comunicazione È basato su un sistema integrato composto da numerosi elementi collegati fra loro da regole precise (grafiche, sintattiche, semantiche)

135. Il sistema UML Di seguito si riporta, come esempio, un modello UML di un processo di business

136. Visual Modeling I SW di mappatura (visual modeling) sono però anche un’evoluzione dei sistemi CASE ( Computer Aided Software Engineering ) Offrono cioè non solo la produzione di diagrammi grafici ma una gestione completa, anche sintattica e semantica, dei modelli e del passaggio dai modelli dei processi al SW per la gestione dei processi stessi

137. Visual Modeling Consentono cioè il round trip engineering ovvero il: Forward engineering - generazione del codice a partire dai modelli Reverse engineering - identificazione dei modelli a partire da un codice esistente

138. ROUND TRIP ENGINEERING

139. astrazione implementazione Reverse engineering Forward engineering <<Model>> Disegno Codice Applicativo <<Model>> Analisi

140. Da un punto di vista industriale Di recente, ad esempio, è uscito ARIS for NetWeaver (SAP) per cui con ARIS si catturano e si modellizzano i processi con NetWeaver si prepara il SW (SAP) per gestirli Ovviamente si può svolgere anche l’operazione inversa per cui con ARIS si modellizzano i processi così come sono gestiti da SAP ( redocumentation )

141. MDA – Model Driven Architecture L’MDA, proposto ancora da OMG (quello di UML), è uno standard per il round trip engineering che nasce con l’obiettivo di separare le specifiche operative di un’Architettura Informatica dal modo in cui sono implementate su una determinata piattaforma È un nuovo modo di specificare e costruire sistemi informatici: “Design once, build it on any platform”

142. I Modelli MDA Platform Independent Model (PIM) I Processi vengono modellati catturando le sole informazioni di business senza considerare l’implementazione tecnologica Platform Specific Model (PSM) Si trasformano i precedenti, ma questa volta i modelli sono validi solo per una determinata piattaforma (possono esserci più PSM)

143. Progetto Come progetto proverete a generare codice con Intalio utilizzando dei Services presenti in Internet

144. PER RIASSUMERE

145. Terminologia Impresa “ Gruppo di Processi di Business” con il compito di creare Valore per i clienti, senza trascurare gli altri stakeholders, in particolare gli Sharehoders (aumentare il Cash Flow Netto e diminuire i rischi) Processo di Business (Processo operativo): “ Sistema di Attività” con il compito di Progettare e Gestire le relazioni con i Clienti producendo dei risultati (outcome) che massimizzino il Valore per i clienti Per riassumere

146. Per riassumere Possibilmente i Processi nell’ambito del Gruppo devono essere indipendenti gli uni dagli altri (principio assiomatico di progettazione); è una delle regole del Lean Thinking) Sottoprocessi Parti in cui si suddivide un processo di business in relazione a diverse esigenze Si deve però garantire che in questa suddivisione il processo non perda in efficacia / efficienza

147. Per riassumere Attività “ Motori” per accrescere, in ottica dei Clienti/ Stakeholders , il Valore dei flussi (materie, energie, informazioni) che attraversano i Processi/Sottoprocessi Processo di controllo “ Sistema di Attività” con il compito di controllare i processi di business

148. Processi di controllo I Processi di controllo possono essere: Direzionali (strategici e tattici) per controllare il Gruppo dei Processi Operativi quando controllano i processi operativi I Processi di controllo dovrebbero essere, per quanto possibile, ridotti e svolti da chi realizza le attività dei Processi di business (autocontrollo)