evaluasi kinerja dan kompensasi

1. MAKALAH
Kode MK : MA.12313
MK : Evaluasi Kinerja Dan Konpensasi
Dosen : Ade Fauji, SE. MM
Nama :Najiah
Nim :11150184
Kelas : 7N - MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
Serang – Banten

2. KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan
segala rahmatnya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ataupun resume dari materi
pertemuan 9 –14 guna memenuhi tugas Mata Kuliah “ Evaluasi Kinerja & Kompensasi “ .
Penulis menyadari kelemahan serta keterbatasan yang ada sehingga dalam menyelesaikan
makalah ini memperoleh bantuan dan referensi dari berbagai sumber, dalam kesempatan ini
penulis menyampaikan ucapan terimaksih kepada :
1. Bapak Ade Fauji, SE. MM selaku dosen pembimbing Mata Kuliah
2. Bapak dan Ibu kami, selaku orang tua yang selalu memberi dorongan untuk kami
3. Teman-teman yang telah membantu menyelesaikan karya tulis ini, dan kepada semua
pihak yang terlibat
Penulis menyadari bahwa resume ataupun makalah ini masih banyak kekurangan baik dari
segi isi maupun susunan serta penulisannya. Semoga resume ini dapat bermanfaat ataupun bisa
menjadi bahan pembelajaran bagi penulis dan pembaca.
Serang, 8 januari 2019
Penulis

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................................................i
DAFTAR ISI............................................................................ Error! Bookmark not defined.
BAB I .........................................................................................................................................1
PENDAHULUAN……………………………………………………………………………..1
1.1 Latar Belakang ............................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah.......................................................................................................1
1.3 Tujuan Penulisan.........................................................................................................1
BAB II........................................................................................................................................2
PEMBAHASAN ........................................................................................................................2
2.1 Penilaian Prestasi Kerja...............................................................................................2
2.2 Konsep Dasar Konpensasi...........................................................................................8
2.3 Langkah Langakah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem Kompetensi ....10
2.4 Survey Benchmarking Kompetensi...........................................................................13
2.5 Kompetensi Finansal Langsung…………………..…………………………………23
2.6 Tujuan Non Finansial................................................ Error! Bookmark not defined.
BAB III .................................................................................... Error! Bookmark not defined.
KESIMPULAN DAN SARAN................................................ Error! Bookmark not defined.
DAFTAR
PUSAKA……………………………………………………………………………………28

4. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Latar Belakang Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi /
perusahaan kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada
periode yang tetap. Kompensasi sangat berpengaruh bagi perusahaan maupun bagi karyawan
perusahaan. Kompensasi/Upah bermanfaat bagi perkembangan karyawan dan bagi
perusahaan keuntungannya para karyawan akan bekerja lebih giat lagi. Besarnya kompensasi
yang diberikan ditentukan oleh 1. Harga / Nilai pekerjaan, 2. Sistem kompensasi yang
diterapkan, dan 3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
1.2 RUMUSAN MASALAH
Untuk mengkaji dan mengulas tentang pengertian ruang lingkup Evaluasi Kinerja Dan
Kompensasi,maka diperlukan sub pokok bahasan yang saling berhubungan, sehingga penulis
membuat rumusan masalah sebagai berikut:
1. Penilaian Prestasi Kerja
2. Konsep Dasar Konpensasi
3. Langkah Langakah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem Kompetensi
4. Survey Benchmarking Kompetensi
5. Kompetensi Finansal Langsung
6. Tujuan Non Finansial
1.3 TUJUAN PENULISAN
Makalah ini di buat guna mengevalusi dan mempelajari lebih dalam materi yang sudah di
sampaikan dosen dari pertemuan awal hingga menjelang UAS. Guna memberikan wawasan
kepada mahasiswa agar lebih aktif dalam menggali materi dari yang di sampaikan dosen.

5. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Penilaian Prestasi Kerja
2.1.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam
membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji,
pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui
mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan
ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada
karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue (2004:251)
adalah Performance appraisal is a process of determining and communicating to an employee
how he or she is performing on the job, and ideally, establishing a plan of improvement.
Penilaian prestasi kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan mengkomunikasikan
kepada karyawan tentang bagaimana performanya dalam melakukan pekerjaannya dan idealnya,
membuat rencana untuk membangun kariernya.
2.1.2Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat
untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan
di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari penilaian
prestasi kerja tersebut sebagai berikut:

6. 1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan
pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan
dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang
harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen
sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi yang
tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi
tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan
suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose
kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di
luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-masalah
pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan bantuan kepada
semua karyawan yang membutuhkan.

7. 2.1.3 Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang
akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap
halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi
mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan
ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping
yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu
sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan
menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa
mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih
sedikit dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan

8. standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan
tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawa
2.2 Konsep Dasar Konpensasi
2.1.1 Pengertian Kompensasi
Pengertian Kompensasi Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakn untuk dapat
menarik, memelihara maupun mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya
yang bersangkutan. Suatu kompensasi dapat bersifat finansial maupun nonfinansial, walaupun
pada umumnya istilah kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam pengertian proses
pengadministrasian gaji dan upah.
 Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni Priansa (2011:220)
kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai
pertukaran pekerjaan yang mereka berikan kepada majikannya.
 Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua bentuk kembalian
financial, jasa-jasa terwujud dan tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari
hubungan kekaryawanan. Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa
kompensasi adalah semua bentuk imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan
sebagai penghargaan pada karyawan yang telah memberikan tenaga dan pikiran sebagai
kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan sebagai imbalan balik dari pekerjaan
mereka.
 Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang mempengaruhi kompensasi,
diantaranya adalah:
1. Faktor Pemerintah Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan
standar gaji minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya
transportasi, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan dalam
menentukan kebijakan kompensasi pegawai.
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai Kebijakan dalam
menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar

9. menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada
pegawainya.
3. Standar dan Biaya Hidup Pegawai Kebijakan kompensasi perlu
mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal pegawai.Hal ini karena
kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar
dan keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya
kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat
bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan. banyak
peneliti menunjukan bahwa ada korelasi tingggi antara motivasi kerja pegawai
dan prestasi kerjanya, ada korelasi positif antara motivasi kerja dengan tujuan
pencapaian perusahaan.
4. Ukuran Perbandingan Upah Kebijakan dalam menentukan kompensasi
dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan
pegawai, masa kerja pegawai.Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu
memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.
5. Permintaan dan Persediaan Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai
perlu mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya,
kondisi pasar saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan
tingkat upah pegawai.
2.1.2 Beberapa Konsep
a. Gaji
 Balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap
 Balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari
kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran
dalam mencapai tujuan perusahaan
b. Upah
 Balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman pada perjanjian
yang disepakati.
 Imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja,
jumlah barang yang dihasilkan atas banyaknya pelayanan yang diberikan

10.  Beberapa Konsep (Cont`D) Upah Insentif
 Tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya di
atas prestasi standar
 Imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi
standar yang ditentukan—biasa disebut kompensasi berdasar kinerja
 Benefit dan Service
 Kompensasi tambahan untuk semua karyawan untuk meningkatkan kesejahteraan
 Kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap
semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan—
kompensasi tidak langsung
2.1.3 Macam - Macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi
 kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
 kompensasi tidak langsung berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
 Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah
dipergunakan.
 Gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan
tanggungjawab atas pekerjaan.
Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepadatenagakerjayang
kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga
terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra
prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi.
sehingga dinamakan sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi. Sedangkan
bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi kerja.

11. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja
sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
2.1.4. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan
strategis sambil memastikan internal equity dan external equity. Internal equity (keadilan
internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang mempunyai
kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sedangkan external equity (keadilan
eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan
dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen
kompensasi adalah:
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk
menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan
penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga
kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak
kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour
turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan
menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan
konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal
dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan
nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di
perusahaan lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana
kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.

12. 5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara
dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi
yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan peraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami
oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin
saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
2.1.5 Komponen-komponen Kompensasi
Komponen-komponen kompensasi menurut Simamora (2004:442) dibagi dalam bentuk :
1. Kompensasi finansial
a) Kompensasi finansial lansung Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang
dalam bentuk gaji bulanan, upah harian, upah lembur, upah senioritas, dan
insentif seperti bonus dan komisi.
b) Kompensasi finansial tidak lansung Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi
: Tunjangan pengobatan, kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, tunjangan hari raya,
selain tunjangan juga ada fasilitas contohnya: kendaraan, ruang kantor, tempat
parkir, dan lainnya.
2. Kompensasi non finansial Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu
sendiri atau dari lingkungan psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
a. Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis
bayaran yang kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan
pemeliharaan.
b. Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan oleh
organisasi atau dasar prestasi.
c. Tunjangan

13. Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang
ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya yang berkaitan
dengan hubungan kepegawaian.
d. Fasilitas
Contoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan, tempat
parkir khusus, dan akses perusahaan yang diperoleh perusahaan
2.3 Langkah Langakah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem Kompetensi
Informasi mengenai harga pasar tersebut diperlukan tidak hanya oleh perusahaan
namun juga perorangan dan keluarga ketika mereka memperkerjakan seseorang.
Informasi tentang harga pasar dapat diperoleh dengan cara melakukan survey imbalan
atau sering disebut Benchmarking.
2.3.1 Survei imbalan
Merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat upah yang berlaku secara umum di
pasaran dan tentang kebiasaan maupun praktek pada perusahaan-perusahaan sejenis yang
mempunyai usaha/jabatan yang sama untuk digunakan dalam merumuskan kebijakan
imbalan yang lebih tepat bagi perusahaan yang melakukan survey. Hal ini dilakukan dengan
tujuan untuk memperoleh keadilan eksternal.Survei ini dilakukan dengan berbagai macam
cara seperti: mendatangi perusahaan- perusahaan untuk mendapatkan informasi mengenai
tingkat upah yang berlaku, membuat kuesioner secara formal dan lian-lain
Survey dapat dilakukan dalam beberapa kondisi :
1. Rutin Dilakukan secara periodik oleh manajemen perusahaan, biasanya lebih
ditujukan untuk memantau perkembangan dalam pasaran gaji/ upah dan atau
komponen imbalan lainnya.
2. Khusus Dilakukan dalam kondisi perusahaan melakukan penataan ulang kebijakan
sistem imbalan mereka. Sangat penting untuk menetapkan lebih dahulu apa tujuan
survey yang akan dilakukan yaitu informasi apa yang dicari untuk melangkah lebih
lanjut.

14. Siapa saja yang disurvey ?
1. Perusahaan Sejenis Perusahaan - perusahaan ini adalah pesaing langsung, baik dalam
pemasaran maupun dalam merekrut SDM.
2. Perusahaan - perusahaan yang bergerak di sektor industri yang sama. Sebagai contoh,
perusahaan bank mungkin akan mengikutsertakan lembaga keuangan, perusahaan snack
melibatkan industri rokok.
Alasan untuk memperluas survey :
a) Jumlah perusahaan sejenis yang terbatas
b) Orang yang bekerja pada sebuah bank bisa juga bekerja pada lembaga keuangan
yang bukan bank.
3. Perusahaan yang beroperasi di lokasi yang sama.
Saat ini banyak perusahaan yang berlokasi di kawasan industri yang sama, kawasan
tersebut banyak tumbuh di sekitar kota - kota besar. Dalam survey yang dalam lebih
spesifik ini yang menjadi fokus perhatian biasanya adalah upah atau komponen imbalan
karyawan tingkat pelaksana yang bergabung dalam serikat pekerja atau kebijakan dan
aturan yang pokok dan umum saja
4. Jabatan atau pekerjaan yang sama.
Pada suatu saat perusahaan mungkin mengalami perputaran yang tinggi untuk
kelompok karyawan profesional. Untuk mengatasi hal tersebut, perusahaan memutuskan
secara khusus melalui survey tentang tingkat dan komponen imbalan bagi jabatan2
tersebut tanpa memedulikan jenis usaha & sektor industri.
Kekurangan metode ini :
1. Informasi yang diterima belum tentu dibutuhkan .
2. Penyajian informasi mungkin harus ditafsirkan atau diproses ulang
datanya agar sesuai dengan yang dibutuhkan
3. Kualitas dan akurasi informasinya kadang diragukan
4. Berpartisipasi dalam survey yang dilakukan biro kunsultan
Beberapa perusahaan bergabung dengan perusahaan lain dalam mensuplai data serta
informasi kepada biro konsultan yang akan mengolah data tersebut.
Hasil survey dengan penafsirannya akan dibagikan kepada peserta survey, dimana
biasanyadibarengi dengan sebuah presentasi lisan.

15. 2.3.2 Survei Gaji Komersial, Profesional, dan Pemerintah
Banyak majikan yang mengandalkan survey yang dipublikasikan perusahaan komersial,
asosiasi profesional atau perwakilan pemerintah. Misalnya : Bureau of Labor Statistic ( BLS )
setiap tahun melakukan tiga jenis survei :
1. survei upah wilayah,
2. survei gaji industri, dan
3. survei profsional, administratif, tehnik dan pegawai
(PATC : profesional administratif tehnical dan clerical surveys ) Seorang majikan dapat
menggunakan informasi ini sebagai satu masukan dan menetapkan upah pekerjaan berkisar dari
sekretaris, pesuruh sampai kepegawai kantor. Survei upah wilayah juga memberikan data tentang
jadwal kerja mingguan, liburan yang dibayar dan praktik liburan, serta asuransi kesehatan ,
rencana pensiun dan juga operasi shift ( giliran kerja ) dan lain-lainnya
3.4 Survey Benchmarking Kompetensi
3.4.1 Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan
perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi dalam
meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut
juga Patok Duga yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar
untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan
meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami,
dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja
perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara berkesinambungan dan
penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif
unggul.

16. 3.4.2 Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif
dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas, memperbaiki mutu produk dan
pelayanan dan sebagainya, dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal
lainnya sebagai pembanding.
3.4.3 Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a) Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu organisasi.
Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak perusahaan.
b) Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan membandingkan
perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan pesaing
utama perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada
berbagai industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada setiap
industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
 Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau
organisasi lain mengungguli persaingannya.
 Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses kerja.

17.  Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada
Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut.
 Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada
produk atau jasa.
 Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing
dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan
(Weakness) produknya.
 Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan finansial
untuk mengetahui daya saingnya.
3.4.4. Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target kinerja
baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas target ini. Ini
membantu orang untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu dan melakukan
pekerjaan yang lebih baik dari organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu dalam
kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan tujuan dan
rencana aksi untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan
kinerja bagi peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat kesenjangan
antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan. Menutup kesenjangan
poin keluar kebutuhan personil yang akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah
dan perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai dengan kebutuhan dan
budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam proses dapat bervariasi dari satu
organisasi ke organisasi lain. Enam langkah berikut ini berisi teknik inti:

18. a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
3.4.5 Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan perbaikan;
suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru; suatu proses yang
upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan
Mutu yang akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses
yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan masukan
(input) serta keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling kritis
dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-
review elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang
ukuran dan standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu
penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik
pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan
kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak
lain (internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau
kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan
terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan
kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan

19. standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis
yang akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi
seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari organisasi lain yang menjadi
tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan
benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut
yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih terhadap
organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang telah
dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan
lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking
untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan
kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara
mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan
kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses yang
menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah diidentifikasi
dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang
dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui
adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk
mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan
timbal balik untuk saling mem-benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung kepada
organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman yang jauh
lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini
memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu orang-
orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data

20. Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-
benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya kesenjangan
(gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang
sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan
(perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting
adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang nyata maka kenyataan itu
harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini
harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang
ada saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang
yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan
multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk
memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa
yang harus bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk kemudian
memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar
dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana
untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para pelaksana memerlukan
umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus saja
berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar kesenjangan
adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus
memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi
tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus
(berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong terciptanya
suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan membangun
indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu

21. jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan
terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.
2. 5 Kompetensi Finansal Langsung
2.5.1 Pengertian Kompensasi
 Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai
pengganti atas layanan mereka.
 Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik, mempertahankan,
dan memotivasi para karyawan.
 Kompensasi dikelompokkan menjadi:
 Kompensasi finansial langsung
 Kompensasi finansial tidak lansung
 Kompensasi nonfinansial
2.5.2 Pengelompokan Kompensasi
 Kompensasi finansial langsung meliputi bayaran diterima seseorang dalam bentuk
upah, gaji, komisi, dan bonus.
 Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliputi seluruh imbalan finansial
yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi jenis ini meliputi
sekumpulan besar imbalan yang biasanya diterima secara tidak langsung oleh karyawan.
 Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu
sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang
tersebut bekerja.
Keadilan dalam Kompensasi Finansial
 Teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi di mana orang menilai kinerja dan
sikap mereka dengan membandingkan kontribusi mereka pada pekerjaan dan keuntungan

22. yang mereka peroleh dari situ dengan kontribusi dan keuntungan dari orang lain yang
sebanding (comparison others).
 Keadilan finansial (financial equity): Persepsi para karyawan mengenai adil tidaknya
pembayaran yang mereka terima
 Keadilan eksternal (external equity):
 Terwujud ketika para karyawan sebuah perusahaan menerima bayaran yang sebanding
dengan para karyawan yang menjalankan jabatan yang serupa di perusahaan-
perusahaan lainnya.
 Survei kompensasi membantu organisasi-organisasi menentukan sampai sejauh mana
terwujud keadilan eksternal.
 Keadilan internal (internal equity):
 Terwujud ketika para karyawan menerima bayaran menurut nilai relatif dari jabatan
mereka dalam organisasi yang sama.
 Evaluasi jabatan adalah adalah alat utama untuk menentukan keadilan internal.
 Keadilan karyawan (employee equity) terwujud ketika orangorang yang menjalankan
jabatan yang serupa untuk perusahaan yang sama menerima bayaran menurut factor
faktor yang unik pada diri karyawan, seperti tingkat kinerja atau senioritas.
Organisasi sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
 Kebijakan Kompensasi
 Pemimpin Bayaran (pay leader)
 Harga Pasar (Market Rate)
 Pengikut bayaran (pay follower)
 Level Organisasional
 Kemampuan untuk Membayar
Pasar Tenaga Kerja sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
 Survei Kompensasi
 Kecocokan dengan Pekerjaan yang Unik
 Biaya Hidup
 Serikat Pekerja

23.  Perekonomian
 Legislasi
Survei Kompensasi
 Survei kompensasi adalah aktivitas untuk memperoleh data mengenai jumlah yang
dibayar perusahaanperusahaan lain untuk jabatan atau kelas jabatan tertentu dalam pasar
tenaga kerja tertentu.
 Organisasi-organisasi menggunakan survei untuk dua alasan dasar Mengidentifikasi
posisi relatifnya terhadap pesaing dalam pasar tenaga kerja.
 Mencari masukan guna menyusun anggaran dan struktur kompensasi.
 Organisasi-organisasi besar secara rutin melaksanakan survei kompensasi yang biasanya
menunjukkan gaji rendah, tinggi, dan rata-rata untuk posisi tertentu.
 Terkadang harga pasar, atau going rate, disajikan dalam bentuk rentang persentil ke-25
hingga ke-75 dari bayaran untuk berbagai jabatan, bukan dalam bentuk titik bayaran
tunggal yang spesifik. Rentang tersebut memberikan perkiraan mengenai jumlah yang
dibayarkan perusahaan-perusahaan lain kepada para karyawan dalam berbagai jabatan.
 Kesulitan utama dalam melaksanakan survei kompensasi adalah menentukan jabatan-
jabatan yang sebanding. Survei yang menggunakan deskripsi jabatan singkat jauh lebih
sulit dijalankan dibandingkan survei yang memberikan deskripsi yang rinci dan
komprehensif.
 Karena memperoleh data untuk seluruh jabatan dalam organisasi bisa jadi tidak mungkin,
survei kompensasi seringkali hanya menggunakan jabatan acuan, yaitu jabatan yang
dikenal baik dalam perusahaan dan industry serta jabatan yang dijalankan oleh sejumlah
besar karyawan.
Jabatan sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
 valuasi Jabatan (Job Evaluation)
 Penetapan Harga Jabatan (Job Pricing)

24. Evaluasi Jabatan
 Evaluasi jabatan adalah proses menentukan nilai relatif sebuah jabatan dibandingkan
dengan berbagai jabatan lainnya.
 Tujuan utama evaluasi jabatan adalah untuk menghilangkan ketidakadilan bayaran
internal yang disebabkan struktur bayaran yang tidak logis.
Metode-Metode Evaluasi Jabatan
 Metode Peringkat
 Metode Klasifikasi
 Metode Perbandingan factor
 Metode Poin.
Metode-Metode Evaluasi Jabatan
 Metode peringkat:
 Penilai mempelajari deskripsi dari setiap jabatan yang dievaluasi dan menyusun
jabatan-jabatan tersebut secara berurutan berdasarkan nilainya bagi perusahaan.
 Prosedurnya pada dasarnya sama dengan metode peringkat untuk mengevaluasi
kinerja karyawan hanya saja yang diperingkat adalah jabatan, bukan orang.
 Langkah pertama dalam metode ini - sebagaimana halnya dengan metode-metode
lainnya – adalah melaksanakan analisis jabatan dan menulis deskripsi jabatan.
 Metode klasifikasi:
 Mendefinisikan sejumlah kelas atau jenjang untuk mendeskripsikan sekelompok
jabatan.
 Para penilai membandingkan deskripsi jabatan dengan deskripsi kelas. Deskripsi
kelas mencerminkan perbedaan di antara kelompok-kelompok pada berbagai level
kesulitan.
 Deskripsi kelas yang paling mendekati deskripsi suatu jabatan menentukan
klasifikasi untuk jabatan yang bersangkutan
 Metode perbandingan faktor:
 Berasumsi bahwa ada lima faktor universal yang meliputi:

25.  Persyaratan mental
 Keterampilan
 Persyaratan fisik
 Tanggung jawab
 Kondisi kerja
 Panitia evaluasi menciptakan skala moneter, berisi masing-masing dari lima
faktor universal, dan memeringkat jabatan berdasarkan nilainya untuk setiap
faktor.
 Metode poin:
 Para penilai mengalokasikan nilai angka untuk faktorfaktor jabatan tertentu,
seperti pengetahuan yang dibutuhkan dan jumlah dari nilai-nilai tersebut secara
kuantitatif menunjukkan nilai relatif jabatan.
 Metode poin memerlukan seleksi atas faktor-faktor jabatan berdasarkan sifat dari
kelompok jabatan tertentu yang dievaluasi
2.6 Tujuan Non Finansial
Kompensasi Non Finansial
Kompensasi non finansial adalah segala sesuatu imbalan yang diberikan kepada karyawan atas
balas jasa selain uang, yaitu lingkungan kerja dan pekerjaan itu sendiri. Penulis cenderung
memasukkan poin fleksibilitas tempat kerja masuk kedalam poin lingkungan kerja yang
dijelaskan oleh pendapat Rivai (2004:362) sesuai dengan penjelasan yang ada.
Pada kompensasi non finansial ada dua jenis yang dapat diketahui diantaranya :
 Pekerjaan
Pada kompensasi yang berkaitan dengan pekerjaan biasanya berupa tugas-tugas yang
menarik dan menantang, pemberian tanggung jawab, pujian dan apresiasi, pengakuan, serta
pencapaian.
 Lingkungan Kerja
Sedangkan dalam lingkungan kerja kompensasi berkaitan dengan berbagai kebijakan yang
mendukung, manajer maupun bawahan yang memiliki kompetensi, patner/rekan satu tim yang
kooperatif, dan suasana nyaman pada lingkungan kerja.

26. Tujuan Pemberian Kompensasi Menurut Para Ahli
Kompensasi memiliki berbagai macam tujuan khususnya tujuan dari pemberian kompensasi
tersebut kepada karyawan. Secara umum pemberian tersebut adalah sebagai balas jasa atas
pengorbanan yang diberikan karyawan kepada perusahaan. Namun terdapat tujuan lain yang
lebih spesifik. Tujuan tersebut dipaparkan oleh para ahli sebagai berikut :
1. Hani Handoko
Handoko membagi tujuan pemberian kompensasi menjadi 6 tujuan. Berikut tujuan pemberian
kompensasi menurut T. Hani Handoko :
 Mendapatkan Karyawan yang Kompeten dan Qualified
Menetapkan jumlah atau besaran kompensasi yang sesuai akan menjadi penarik bagi calon
karyawan yang akan melamar di perusahaan. Dalam hal ini antar perusahaan akan saling
bersaing untuk menawarkan kompensasi yang tinggi agar terlihat menarik di mata pasar tenaga
kerja. Penetapan tingkat gaji/upah yang tinggi akan menjadi daya tarik tersendiri bagi calon
pendaftar.
 Menjaga Loyalitas Karyawan yang Dimiliki
Penetapan kompensasi yang sesuai tidak hanya akan berpengaruh bagi kondisi eksternal
perusahaan tetapi juga pada keadaan internal perusahaan khususnya karyawan. Kompensasi yang
bersaing dengan perusahaan lain akan mencegah terjadinya kutu loncat atau karyawan yang
keluar masuk perusahaan dikarenakan kurang puas terhadap kompensasi yang diberikan.
 Menegakkan Keadilan
Keadilan disini adalah keseimbangan antara konsistensi internal dan konsistensi eksternal.
Pertimbangan akan hal tersebut harus menjadi indikator kompensasi dan menjadi perhatian
dalam menentukan kompensasi.
 Menghargai Tingkah Laku Dan Kebiasaan Yang Dikehendaki Perusahaan
Kompensasi juga dapat menjadi sarana untuk menghargai tingkah laku dan kebiasaan yang
diinginkan oleh perusahaan. Tanggung jawab, prestasi kerja, loyalitas dsb harus diapresiasi
dengan kompensasi yang efktif supaya menjadi kebiasaan yang berkembang di dalam
perusahaan.
 Mengkontrol Biaya
Melalui kompensasi yang benar maka perusahaan akan dapat mempertahankan karyawannya
khususnya untuk karyawan yang memiliki kompeten. Dengan mempertahankan karyawan
kompeten dengan pemberian kompensasi maka perusahaan tidak perlu kehilangan karyawan

27. tersebut dan melakukan perekrutan kembali, seleksi, dan pelatihan yang akan menghabiskan
banyak biaya.
 Menjalankan Peraturan Pemerintah
Pandangan manajemen sumber daya manusia, sebuah kompensasi memang harus dilakukan. Hal
ini juga dilatarbelakangi oleh peraturan yang dikeluarkan pemerintah tentang kompensasi.
Sehingga apabila perusahaan mengatur dan memahami tentang pengertian manajemen
kompensasi berarti telah menjalankan peraturan lega dari pemerintah.
2. Notoatmojo
Secara singkat Notoatmojo merumuskan tujuan pemberian kompensasi menjadi :
 Memberi penghargaan atas kinerja karyawan
 Memberikan jaminan keadilan terkait penggajian karyawan
 Menjaga/mempertahankan keberadaan karyawan atau mencegah adanya turnover
karyawan
 Mendapatkan karyawan yang memiliki kompetensi tinggi
 Mengendalikan biaya
 Menjalankan peraturan
3. Cardoso Gomens
Cardoso Gomens membagi tujuan pemberian kompensasi menjadi 2 yaitu bagi para pejabat dan
bagi para karyawan. Lebih jelasnya akan dijabarkan sebagai berikut :
 Bagi Pejabat
Para manajer sangat penting dalam menentukan perencanaan anggaran perusahaan. Penetapan
gaji diperlukan dalam menyusun proyeksi anggaran. Manajer sangat memerlukan sistem
pemberian kompensasi yang teratur dan digunakan secara kontinyu untuk pencapaian tujuan
penarikan karyawan baru ataupun untuk mepertahankan karyawan yang ada.
Pemberian kompensasi berupa gaji maupun tunjangan harus berdasarkan pada proyeksi yang
telah disusun sesuai dengan manajemen anggaran. Anggaran pada kompensasi tersebut harus
secara fleksibel memenuhi kebutuhan para karyawn yang produktif.
 Untuk Karyawan
Para karyawan memerlukan informasi terkait pemberian kompensasi karena dengannya mereka
dapat merencanakan keuangan mereka, membuat rencana liburan atau rencana pasca pensiun.
Pemberian kompensasi kepada karyawan yang adil dan transparan dapat menjadi pertimbangan
karyawan untuk menjaga loyalitas kerja mereka.

28. Selain itu karyawan sangat ingin memaksimalkan perolehan gaji dan tunjangan mereka selama
mereka bekerja. Oleh karena itu pemberian kompensasi bagi karyawan sangatlah diperlukan
karena pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan sangatlah besar.
.
Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi
Suatu sistem dalam penentuan dan pemberian kompensasi oleh perusahaan kepada karyawannya
dipengaruhi oleh berbagai macam faktor. Faktor inilah yang menjadi tantangan bagi setiap
perusahaan dalam menetapkan segala kebijakan kompensasi.
Berikut faktor-faktor yang memberi pengaruh terhadap kompensasi :
1. Produktivitas. Perusahaan memiliki tujuan untuk mendapatkan benefit berupa material
maupun non-material.
2. Kemampuan dalam membayar. Pembayaran kompensasi kepada karyawan harus
berdasarkan kondisi keuangan perusahaan. Perusahaan tidak mungkin membayar
kompensasi di luar kapasitas yang dimilikinya.
3. Kesediaan dalam membayar. Kesediaan perusahaan dalam pemberian kompensasi
tergantung dari kebijaksanaan pimpinan perusahaan dalam pemberian kompensasi keapda
karyawannya.
4. Permintaan dan Penawaran Tenaga Kerja. Jumlah tenaga kerja di bursa tenaga kerja
akan mempengaruhi kebijakan kompensasi. Persaingan antar perusahaan dalam memikat
calon karyawan berkompeten akan berdampak pada besaran kompensasi yang ditawarkan
pada calon karyawan.
5. Organisasi Karyawan. Saat ini perserikatan atau organisasi karyawan akan memberi
dampak pada kebijakan penentuan kompensasi. Apabila dirasa jumlah atau bentuk yang
diberikan jauh dari kepuasan karyawan maka akan menimbulkan gejolak pada organisasi
karyawan dan hal ini akan berdampak negatif pada produktivitas perusahaan.
6. Peraturan dan Perundang-undangan. Segala peraturan maupun perundang-undangan
yang dicanangkan pemerintah terkait kompensasi pasti akan berdampak pada sistem
pemberian kompensasi apda setiap perusahaan baik perusahaan milik pemerintah maupun
milik swasta.
Kriteria Penentuan Kompensasi
Penentuan kompensasi tentunya memiliki beberapa kriteria yang diatur dalam kebijakan
perusahaan. Menurut Notoatmodjo, beberapa kriteria yang harus dipertimbangkan dalam
pemberian kompensasi diantaranya :

29. 1. Biaya Hidup. Kriteria ini menitikberatkan kepada segala pemenuhan kebutuhan para
karyawan supaya menghasilkan kinerja yang maksimal.
2. Produktivitas. Pemberian kompensasi harus bertujuan untuk meningkatkan produktivitas
sehingga penetapan pemberian kompensasi harus bermuara pada produktivitas.
3. Upah Minimum Regional. Apabila perusahaan dapat memenuhi kebutuhan karyawan
sesuai dengan standard upah yang berlaku dimana perusahaan berdiri maka dengan
memberikan kompensasi sesuai upah minimun regional atau diatasnya maka akan
menjadi daya saing tersendiri bagi perusahaan tersebut.
4. Kemampuan Membayar. Kriteria penentuan kompensasi juga harus disesuaikan dengan
kondisi kesehatan keuangan perusahaan. Tidak boleh melebihi kapasitas yang ada.
5. Kompensasi yang menarik. Kompensasi yang diberikan harus dapat menarik calon
karyawan sekaligus dapat meningkatkan loyalitas karyawan yang sudah berada di bawah
naungan manajemen perusahaan.
Kriteria Keberhasilan Sistem Kompensasi
Irianto (2001) menyatakan dalam mengestimasi keberhasilan dari penerapan sistem kompensasi,
ada 1 pertanyaan yang esensi dan harus dijawab yaitu “Apa yang organisasi/perusahaan peroleh
dengan menetapkan sistem kompensasi tertentu ? ”
Pertanyan diatas kemudian menjadi landasan bagi perusahaan dalam mengukur keberhasilan
pada sistem kompensasi. Adapun kriteria keberhasilan pada sistem kompensasi perusahaan
adalah sebagai berikut :
1. Mensupport peraihan segala tujuan organisasi/perusahaan
2. Match dan mensupport strategi dan struktur organisasi/perusahaan
3. Membuat tertarik dan mampu membangun loyalitas karyawan yang memiliki kompeten
sesuai dengan standard kemampuan yang diterapkan
4. Mencanangkan spektrum yang lebih besar kepada karakteristik tugas yang diinginkan
oleh seluruh elemen organisasi/perusahaan.
5. Merepresentasikan keadilan bagi seluruh elemen organisasi/perusahaan.
6. Sesuai dengan peraturan yang berlaku.

30. 7. Mampu merealisasikan seluruh kriteria dengan anggaran yang proporsional yang
disesuaikan dengan kondisi keuangan organisasi/perusahaan.
8. Dapat meraih seluruh kriteria dengan pembiayaan seefektif mungkin
BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Kompensasi / upah adalah sebuah imbalan balas jasa dari apa yang telah seseorang
kerjakan. Fungsi dari kompensasi salah satunya adalah : 1. Penggunaan SDM secara efisien. 2.
Mendorong stabilitas ekonomi. Kompensasi juga mempunyai tujuan yang sangat penting bagi
perkembangan suatu perusahaan. Karena tanpa adanya kompensasi, perusahaan tersebut tidak
akan berkembang. Salah satu tujuan kompensasi adalah : Memperoleh karyawan yang memenuhi
persyaratan, mempertahankan karyawan yang ada, menjamin keadilan, menghargai prilaku yang
diinginkan, mengendalikan biaya-biaya dan mematuhi peraturan-peraturan legal.
1.2 SARAN
Kompensasi sangatlah penting bagi perusahaan, maka dari itu kompensasi harus sangat
diperhatikan oleh perusahaan. Karena jikalau masalah kompensasi tidak berjalan dengan baik
perusahaan tidak akan berkembang dengan cepat karena masalah keuangan pasti keliru. Dan
bagi karyawan, apabila masalah kompensasi tidak benar maka akan terjadi kecemburuan sosial.
Jadi, masalah kompensasi harus diperhatikan baik-baik.

31. Daftar pusaka
 Bacal, Robert. 2002. Performance Management. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
 Byars, Lloyd L dan Leslie W. Rue. 2000. Human Resources Management, International
Edition. New York USA : Irwin-McGraw-Hill.
 Flippo, E. B. 1996. Manajemen Personalia. Edisi Keenam. Penerbit Erlangga,Jakarta.
 T. Hani Handoko, 1995, Manajemen Sumber daya Manusia, bpfe, Yogyakarta
 https://www.kajianpustakacom/2013/12/penilaian-prestasi-kerja.html
 http://atiknasawa.blogspot.com/2015/11/konsep-kompensasi-insentif-dan.html
 https://bizzisoconsulting.com/2012/01/08/menyusun-sistem-kompensasi-dalam-
perusahaan/
 https://www.slideshare.net/Hafida03/makalah-kompensasi-86438502
 https://www.google.com/search?q=Kompensasi+Finansial+Langsung&safe=strict&ei=
FfNNXPvnOpmoyAOMkaaYAw&start=0&sa=N&ved=0ahUKEwi7xsfTxo7gAhUZFH
IKHYyICTM4FBDy0wMIggE&biw=1366&bih=657