Eka ratna 11150093 uts

MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen Pengampu : Ade Fauji, SE,MM
Disusun Oleh :
Nama : Eka Ratna Rohmawan
Nim : 11150093
Kelas : 7H MSDM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINABANGSA
BANTEN
2018

KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadiran kehadiran Tuhan Yang Maha Esa karena atas
limpahan rahmat-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
“EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI” dengan lancar.
Shalawat dan salam semoga dilimpahkan kepada junjungan kita Nabi Muhammad S.A.W
yang diutus sebagai rahmat untuk sekalian alam dan membimbing umat ke jalan yang lurus.
Kami berterimakasih kepada pihak yang telah membantu kami dalam menyelesaikan
makalah ini dengan tepat waktu.
Makalah ini disusun sebagai pemenuhan tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi. Kami menyadari tentunya makalah ini jauh dari kesempurnaan, oleh karenanya
kami senantiasa mengharap adanya kritik dan saran guna perubahan yang lebih baik kedepannya.
Kendati demikian, kami berharap makalah ini bermanfaat bagi para pembaca. Akhir kata,
permohonan maaf kami haturkan atas segala kekurangan dalam makalah ini.
Serang, November 2018
Penulis

DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ............................................................................................ i
KATA PENGANTAR ......................................................................................... ii
DAFTAR ISI ....................................................................................................... iii
BAB 1 PENDAHULUAN
A. Latar Belakang ..................................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah ................................................................................................ 2
C. Tujuan Pembahasan ............................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN
A. Pengertian Evaluasi Kinerja..................................................................................... 3
B. HR Scorecard.......................................................................................................... 5
C. Motivasi dan Kepuasan Kerja................................................................................. 6
D. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM ……………….….………...10
E. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM …………………………………13
F. Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja ……………….………….14
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan .......................................................................................................... 15
B. Saran .................................................................................................................... 16
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 17

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini
disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan
pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada
pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan,
karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak
terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari
pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan
yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan,
tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat
menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif.
kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong
untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi
kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan
serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk
menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih
cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi
kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan
berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya
menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak
sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan
swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan,
motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang
optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup
instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau
kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja
aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat
membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang
dilaksanakannya.
1

B. Rumusan Masalah
Dari latar belakang di atas dapat ditarik rumusan masalah sebagai berikut
1. Bagaimana pengertian dan tujuan evaluasi kinerja?
2. Bagaimana pengertian HR Scorecard?
3. Bagaimana hubungan motivasi dengan kepuasan kerja ?
4. Bagaimana faktor-faktor yang mempengaruhi kecerdasan emosi ?
5 Bagaimana pengertian kapabilitas dan kompetensi SDM ?
6. Bagaiman pengertian audit kinerja ?
C. Tujuan Pembahasan
Tujuan pembahasan makalah ini antara lain
1. Mengetahui pengertian dan tujuan evaluasi kinerja
2. Mengetahui pengertian HR Scorecard
3. Mengetahui hubungan motivasu dengan kepuasan kerja
4. Mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kecerdasan emosi
5. Mengetahui pengertian kapabilitas dan kompetensi SDM
6. Mengetahui pelaksanaan audit kinerja
2

BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian, Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
A. Evaluasi kinerja
adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau
sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai
dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja
merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan
kepada pekerja.
B. Tujuan evaluasi kinerja
adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk
mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama
untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera
diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu
dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan.
a. · Peningkatan kinerja
b. · Pengembangan SDM
c. · Pemberian kompensasi
d. · Program peningkatan produktivitas
e. · Program kepegawaian
f. · Menghindari perlakuan diskriminasi
C. Tujuan Penilaian kinerja
Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut:
1. Tujuan Evaluasi
Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler
terhadap prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:
a. Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan
b. merit-pay, bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan salah satu tujuan utama
penilaian prestasi kerja.
c. Kesempatan Promosi. Keputusan-keputusan penyusunan pegawai(staffing) yang
berkenaan dengan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian karyawan
merupakan tujuan kedua dari penilaian prestasi kerja.
3

2. Tujuan Pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk
mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:
a. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi
kerja (performance feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama
karena hampir semua karyawan ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan.
b. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk
memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa yang
akan datang.
c. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja juga akan
memberikan informasi kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar
pembahasan tujuan dan rencana karir jangka panjang.
d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja individu
dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan
identifikasi kebutuhan pelatihan.
D. Faktor-Faktor Penilaian kinerja
Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu:
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan
organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan dalam
penilaian terhadap ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan
organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik dari sisi
kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan.
3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas formal
untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama,
tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta
sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.
4

B. HR Scorecard (Pengukuran Kinerja SDM)
a. Pengertian HR Scorecard
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara komprehensif
mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan
value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR
Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian biaya
disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan yang
mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi yang
menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key
performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau
fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap implementasi
strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan.
Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan
nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias
menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah
terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM
sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada
arah dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan
terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat
sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut
5

2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana
SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model
strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses
implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu
observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi
strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian
aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai.
Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski
belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat
pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis perusahaan
dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering titik temu
diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan
tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus mampu
memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para
manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM.
Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuatHR Deliverables yang
dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang
memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni Fungsi,
Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk
tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabalesmerupakan
sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model
diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap
kinerja organisasi.
5

Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang didefinisikan
dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan. Dengan
demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi kelas dunia tergantung
pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta
penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai
sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan
internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama yang
sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan, hanya
bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan sasaran
operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan sistim
pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim
Alignment dan HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara
kontrol biaya dan penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR
Efficiency. Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR
Deliverable, kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen
penting dari HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku
karyawan.
5

C. Motivasi dan Kepuasan Kerja
Pengertian Motivasi dan Kepuasan Kerja
a. Pengertian Motivasi
Kata motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti to move (untuk bergerak)
sehingga dapat dikatakan bahwa motivasi adalah seperangkat alasan untuk melakukan tindakan
tertentu. Beberapa ahli juga mengemukakan pendapat mereka mengenai pengertian motivasi,
diantaranya
a. Sumadi Suryabrata
Motivasi adalah keadaan yang terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk
melakukan aktifitas tertentu guna pencapaian tujuan.
b. Gates
Motivasi adalah suatu kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri seseorang
yang mengatur tindakannya dengan cara tertentu.
c. Greenberg
Motivasi adalah proses membangkitkan, mengarahkan, dan memantapkan perilaku ke arah
suatu tujuan.
d. Chung dan Megginson
Motivasi dirumuskan sebagai perilaku yang ditujukan pada sasaran. Motivasi berkitan
dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang dalam mengejar suatu tujuan.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi dapat diartikan sebagai
kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk
melakukan aktifitas dengan cara tertentu yang terararah untuk mencapai tujuan.
Menurut Arnold, Robertson, dan Cooper, motivasi terdiri dari tiga komponen, yaitu:
a. Direction (arah), yaitu apa yang seseorang coba lakukan.
b. Effort (usaha), yaitu seberapa keras seseorang mencoba.
c. Persistence (ketekunan), yaitu seberapa lama seseorang terus berusaha.
Menurut Luthans, proses motivasi kerja sendiri terdiri dari tiga elemen penting, yakni
kebutuhan (needs), dorongan (drives) dan rangsangan (incentives) dapat dijelaskan sebagai
berikut:
1. Kebutuhan adalah tekanan yang ditimbulkan oleh adanya kekurangan untuk menyebabkan
seseorang berperilaku untuk mencapai tujuan. Kekurangan tersebut dapat bersifat psikologis,
fisiologis, atau sosial.
2. Dorongan adalah suatu kondisi yang menyebabkan seseorang menjadi aktif untuk melakukan
suatu tindakan atau perilaku demi tercapainya kebutuhan atas tujuan.
3. Rangsangan adalah sesuatu yang memiliki kecenderungan merangsang minat seseorang untuk
bekerja mencapai tujuan.
6

b. Konsep Kepuasan Kerja
Sumber daya manusia merupakan salah satu bagian yang memiliki peranan yang sangat
penting dalam menentukan pencapaian hasil yang sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan
oleh pihak manajemen perusahaan. Dengan mengetahui kepuasan kerja karyawan, melalui
bagaimana karyawan tersebut merespon terhadap berbagai program atau rencana yang telah
ditetapkan oleh perusahaan, hal ini dapat menjadi umpan balik yang sangat berharga bagi
perusahaan tersebut. Kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya. Pada
dasarnya kepuasan merupakan suatu konsep yang multifacet atau banyak dimensi, dan bersifat
subyektif dari masing-masing individu yang bersangkutan.
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan
dimana pegawai memandang perkerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminnkan perasaan
seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini nampak dari sikap positif pegawai terhadap pekerjaan
dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Sedangkan menurut As’ad kepuasan
kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-
faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan individu di luar kerja.
Kepuasan kerja juga memiliki hubungan yang erat dengan sikap karyawan atas pekerjaan
mereka, situasi kerja setiap harinya, kerjasama antar karyawan baik dengan atasan maupun
dengan rekan kerja. Kepuasan kerja secara lebih jauh, juga menunjukkan kesesuaian antara
sebuah harapan terhadap pekerjaan yang ada dan imbalan yang diperoleh dari pekerjaan tersebut.
Dari beberapa definisi dan penjelasan diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa kepuasan
kerja merupakan refleksi dari seorang karyawan terhadap pekerjaannya yang timbul bukan hanya
sebagai hasil interaksi antara karyawan dengan pekerjaannya, tetapi juga dengan lingkungan
kerja, situasi dan kondisi kerja serta rekan kerja karyawan.
Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah:
a. Kerja yang secara mental menantang, bagi pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja.
b. Gagasan yang pantas, pegawai menginginkan sistem upah atau gaji dan kebijakan promosi
yang adil, tidak meragukan dan sesuai dengan pengharapan mereka.
c. Kondisi kerja mendukung, bagi pegawai yang peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik.
d. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling
mendukung meningkatkan kepuasan kerja.
e. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, kecocokan yang tinggi antara
kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih
terpuaskan.
7

f. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh keturunan.
Dalam mengelola kepegawaian harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena hal itu
mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan masalah
personalia vital lainnya. Oleh karena itu fungsi personalia mempunyai pengaruh baik langsung
maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada
iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak
menyenangkan bagi anggota organisasi yang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota
organisasi.
c. Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja
1. Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja.
Terdapat beberapa teori yang mengkaitkan antara motivasi dan kepuasan kerja:
a. Teori Keadilan dan Kepuasan Kerja
Teori keadilan ini membantu untuk memahami bagaimana seorang pegawai mencapai
kesimpulan bahwa ia diperlakukan dengan adil atau tidak. Perasaan ini mmerupakan perasaan
subjektif yang dapat mempengaruhi motivasi kerja. Untuk itu seorang pimpinan harus
mengetahui bahwa pegawainya membandingkan imbalan, hukuman, tugas, serta dimensi lainnya
antarpegawai.
Beberapa cara untuk mengetahui adanya perasaan perlakuan tidak adil ini dapat dilakukan
dengan:
1) Manajer harus mengenal kesimpulan dari tindakan seseorang yang mengindikasikan bahwa ia
telah mendapat perlakuan tidak adil.
2) Manajer harus mampu memberikan resolusi sederhana terkait isu ketidak-adilan yang dapat
mengganggu distorsi input atau output.
3) Manajer harus mampu mengenal klaim-klaim ketidak adilan.
4) Manajer harus mampu mencegah klaim-klaim ketidak adilan dengan cara memperjelas apa
yang sebenarnya mereka rasakan.
b. Teori Kebutuhan
Menurut teori ini manusia mempunyai beberapa kebutuhan yang harus dipenuhi. Salah satu
teori kebutuhan yang dikemukakan oleh Maslow menyebutkan bahwa manusia memiliki tingkat
kebutuhan dari tingkat bawah sampai yangpaling tinggi, yaitu: kebutuhan fisiologis dasar,
keselamatan dan keamanan, sosial dan kasih sayang, penghargaan dan aktualisasi diri.
c. Teori Harapan dan Motivasi
Teori harapan atau expectancy secara logis mencoba untuk menyusun kembali proses mental
yang mengakibatkan seorang pegawai mencurahkan usaha dalam tugas tertentu. Diasumsikan
bahwa usaha para pegawai diakibatkan oleh tiga hal, yaitu: kemungkinan subyektif pegawai
yang berkaitan dengan kemampuan kerja, kemungkinan subjektif terhadap reward atau
punishment yang terjadi sebagai hasil dari perilaku pimpinan, dan nilai pegawai yang
menempatkan penghargaan dan hukuman.
8

d. Job Desain dan Motivasi
Motivasi dan kepuasan kerja juga dapat dilihat dari bagaimana pekerjaan didesain. Terdapat
beberapa prinsip dasar dalam metode untuk mengklasifikasikan dan merancang pekerjaan, yakni:
1) Pekerjaan yang disimplifikasi dapat dilakukan oleh setiap orang dengan pelaatihan yang sedikit.
2) Pekerjaan yang distandarisasikan menggunakan cara terbaik untuk melaksanakannya. Ketentuan
ini dapat ditetapkan melalui pengamatan tujuan dan analisis metode kerja.
3) Pekerjaan yang sudah dispesialisasikan membuat seseorang dapat dengan cepat
mengembangkan keterampilan tanpa buang-buang waktu.
d. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Faktor-faktor kepuasan kerja yang diambil berdasarkan pada Job Descriptive Index, dimana
terdapat pengukuran yang standar terhadap kepuasan kerja, yang meliputi beberapa faktor yaitu
pekerjaan itu sendiri, mutu dan pengawasan supervisi, gaji atau upah, kesempatan promosi, dan
rekan kerja. Job Description Index adalah pengukuran terhadap kepuasan kerja yang
dipergunakan secara luas. Riset menunjukkan bahwa Job Description Index dapat menyediakan
skala kepuasan kerja yang valid dalam skala yang dapat dipercaya. Seperti yang dikemukakan
oleh Dipboye, Smith, dan Houkakawell, faktor-faktor tersebut meliputi:
1. Pekerjaan itu sendiri
Setiap karyawan lebih menyukai pekerjaan yang memberikan peluang kepada mereka untuk
menggunakan ketrampilan dan kemampuan yang dimiliki, yang mampu menawarkan satu
varietas tugas, kebebasan dan umpan balik tentang seberapa baiknya mereka dalam melakukan
hal tersebut. Karakteristik tersebut membuat pekerjaan menjadi lebih menantang secara mental.
Studi-studi mengenai karakteristik pekerjaan, diketahui bahwa sifat dari pekerjaan itu sendiri
adalah determinan utama dari kepuasan kerja. Lima dimensi inti dari materi pekerjaan yang
meliputi ragam ketrampilan (skillvariety), identitas pekerjaan (task identity), keberartian
pekerjaan (task significance), otonomi (autonomy) dan umpan balik (feed back). Dari setiap
dimensi inti dari pekerjaan mencakup sejumlah aspek materi pekerjaan yang dapat
mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Adapun kaitan masing-masing dimensi tersebut
dengan semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan, seseorang akan merasa
pekerjaanya semakin berarti.
2. Mutu Pengawasan Supervisi
Kegiatan pengawasan merupakan suatu proses dimana seorang manajer dapat memastikan
bahwa kegiatan yang dilakukan oleh karyawannya sesuai dengan apa yang telah direncanakan
sebelumnya. Proses pengawasan mencatat perkembangan pekerjaan yang telah dilakukan oleh
karyawan sehingga memungkinkan manajer untuk dapat mendeteksi adanya penyimpangan dari
apa yang telah direncanakan dengan hasil saat ini, dan kemudian dapat dilakukan tindakan
pembetulan untuk mengatasinya.
9

Perilaku pengawas merupakan hal penting yang menentukan selain dari kepuasan kerja itu
sendiri.Sebagian besar dari studi yang telah dilakukan menunjukkan hasil bahwa karyawan akan
lebih puas dengan pemimpin yang lebih bijaksana, memperhatikan kemajuan, perkembangan dan
prestasi kerja dari karyawannya.
3. Gaji atau Upah
Karyawan selalu menginginkan sistem penggajian yang sesuai dengan harapan mereka.
Apabila pembayaran tersebut tampak adil berdasarkan pada permintaan pekerjaan, tingkat
ketrampilan individu, dan standar pembayaran masyarakat pada umumnya, maka kepuasan yang
dihasilkan akan juga tinggi. Upah sebagai jumlah keseluruhan pengganti jasa yang telah
dilakukan oleh tenaga kerja yang meliputi upah pokok dan tunjangan sosial lainnya. Gaji
merupakan salah satu karakteristik pekerjaan yang menjadi ukuran ada tidaknya kepuasan kerja,
dalam artian ada atau tidaknya keadilan dalam pemberian gaji tersebut. Gaji atau upah yang
diberikan kepada karyawan merupakan suatu indikator terhadap keyakinan seseorang pada
besarnya upah yang harus diterima.
4. Kesempatan Promosi
Promosi merupakan perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain dimana jabatan
tersebut memiliki status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Hal ini memberikan nilai
tersendiri bagi karyawan, karena merupakan bukti pengakuan terhadap prestasi kerja yang telah
dicapai oleh karyawan. Promosi juga memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, untuk
lebih bertanggung jawab dan meningkatkan status sosial. Oleh karena itu salah satu kepuasan
terhadap pekerjaan dapat dirasakan melalui ketetapan dan kesempatan promosi yang diberikan
oleh perusahaan.
5. Rekan Kerja
Manusia merupakan makhluk sosial yang membutuhkan interaksi dengan orang lain, begitu
juga dengan karyawan di dalam melakukan pekerjaannya membutuhkan interaksi dengan orang
lain baik rekan kerja maupun atasan mereka. Pekerjaan seringkali juga memberikan kepuasan
kebutuhan sosial, dimana tidak hanya dalam arti persahabatan saja tetapi dari sisi lain seperti
kebutuhan untuk dihormati, berprestasi, dan berafiliasi. Rekan kerja juga merupakan bagian dari
perwujudan salah satu teori motivasi menurut Alderfer yaitu kebutuhan akan hubungan
(Relatedness Needs), dimana penekanan ada pada pentingnya hubungan antar-individu
(interpersonal relationship) dan bermasyarakat (social relationship). Pada dasarnya seorang
karyawan juga menginginkan adanya perhatian dari rekan kerjanya, sehingga pekerjaan juga
mengisi kebutuhan karyawan akan interaksi sosial, sehingga pada saat seorang karyawan
memiliki rekan kerja yang saling mendukung dan bersahabat, maka akan meningkatkan
kepuasan kerja mereka.
9

D. Mengelola Potensi kecerdasan dan emosional SDM
a. Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional
quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol
emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaan terhadap
informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan(intelijen) mengacu pada kapasitas untuk
memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional adalah kemampuan
mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi
dengan baik pada diri sendiri dan hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512).
Seseorang dengan kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar
akan berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong
produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang dapat
memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu
kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime
consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi, menerima dan
membangun emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan emosional sehingga dapat
meningkatkan perkembangan emosi dan intelektual. Salovey juga memberikan definisi dasar
tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama yaitu, kemampuan mengenali emosi diri,
mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang kain, dan kemampuan
membina hubungan dengan orang lain. Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8)
mengatakan bahwa yang dimaksud dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan
mengontrol diri, memacu, tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecakapan tersebut
mencakup pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Purba (1999, p.64)
berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi yaitu kesanggupan
menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat optimisme, dan kemampuan
menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para ahli
(Mu’tadin, 2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan untuk
mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran, memahami
perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga dapat
membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan merasakan,
memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi,
informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi.
10

Lebih lanjut dijelaskan, bahwa kecerdasan emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui,
menghargai perasaan diri sendiri dan orang lain serta menanggapinya dengan tepat dan
menerapkan secara efektif energi emosi dalam kehidupan sehari-hari.
3) Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen yang
membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa
emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan sensasi
emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan pemahaman
yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.
4) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang dimiliki
seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan, mengendalikan
emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan kecerdasan emosional
tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang tepat, memilah kepuasan, dan
mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima wilayah
utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri,
mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Secara jelas
hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan dalam dirinya dan
menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri sendiri, memiliki tolok ukur yang
realistis atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan menangani
emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada pelaksanaan tugas, memiliki
kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda kenikmatan sebelum tercapainya suatu sasaran
dan mampu pulih kembali dari tekanan emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan dan menuntun
diri menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta bertindak sangat efektif, dan mampu
untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang lain, mampu
memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan hubungan saling percaya, serta mampu
menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
10

e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi dengan baik ketika
berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca situasi dan jaringan sosial secara
cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk mempengaruhi,
memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.
5) Menurut Prati, et al. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk membaca dan
memahami orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk mempengaruhi
orang lain melalui pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan emosi dapat diartikan
tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan perasaannya untuk merespon keadaan
perasaan dari diri sendiri maupun dalam menghadapi lingkungannya. Sementara itu menurut
Bitsch (2008) indikator yang termasuk dalam variabel kecerdasan emosional ada 7. Tujuh
indikator tersebut diukur dengan ”The Yong emotional intelligence Inventory (EQI)”, yakni
kuesioner self-report yang mengukur 7 indikator tersebut adalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.
b. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi kecerdasan
emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis. Segi
jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat
terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis
mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir dan motivasi.
b.Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi berlangsung. Faktor
ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu faktor yang
mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi
dan 2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan
emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat sulit
dipisahkan.
11

c. Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang harus dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak terjadi salah paham
serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah paham.
4 . Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi siapkan diri dan jangan takut
ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu berempati atau bisa mengerti
situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa yang bisa
ditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat salaing mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir rasional.
10. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan
memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan.
d.Pengukuran Kompetensi Emosional
EI Kemampuan biasanya diukur menggunakan tes kinerja maksimum dan memiliki hubungan
yang kuat dengan kecerdasan tradisional, sedangkan EI sifat biasanya diukur dengan
menggunakan kuesioner laporan diri dan memiliki hubungan yang kuat dengan kepribadian.
Dua alat pengukuran didasarkan pada model Goleman:
1. Inventory Emotional Kompetensi (ECI), yang diciptakan pada tahun 1999, dan
Inventarisasi Kompetensi Emosional dan Sosial (ESCI), yang diciptakan pada tahun
2007.
2. The Appraisal Kecerdasan Emosional, yang diciptakan pada tahun 2001 dan yang dapat
diambil sebagai laporan diri atau 360 derajat penilaian.
12

E. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
a. pengertian Kapabilitas dan Kompetensi
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan. Namun pemaknaan
kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) namun lebih dari itu, yaitu lebih paham
secara mendetail sehingga benar benar menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga
cara mengatasinya.
Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau calon pemimpin
diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya
dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan. masalahnya
adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik MSDM menjadi
keunggulan kompetitif berkelanjutan.
13

F. Konsep Audit Kinerja dan Pelaksaan Audit Kinerja
a. Pengertian Audit Kinerja
Audit kinerja adalah audit atas pelaksanaan tugas dan fungsi instansi pemerintah yang terdiri
atas audit aspek ekonomi, efisiensi, dan audit aspek efektifitas.
b.Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
 Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting yang
dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan
perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang
meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap
kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
14

Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan guna
mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur
yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja
Audit Kinerja itu dilakukan.
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit
Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan
perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja
selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-kelemahan
yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut
dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan
Negara, 2001: 8-15).
B. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen
dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai
tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
14

Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil pengujian
tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga membandingan
antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis
sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan
kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk
menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai efisiensi
dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong pengembangan
rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan
(Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara
periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir tersebut
akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
14

D. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program atau
kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja dari
aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin
dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena
kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk
menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk
menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang
untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem pengendalian
untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis
yang dapat dimplementasikan manajemen.
14

E,Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa secara
sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi yang
memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari
auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau
catatan dari reviewer.
F. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas keberhasilan
atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya.
14

G. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah disampaikan
dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan berhasil apabila
rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh manajemen. Pelaksanaan
tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen, akan tetapi auditor
berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah dikembangkan bersama tersebut,
guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut sesuai dengan yang telah
rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)
 Pengendalian Mutu
Pengendalian Mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan bahwa kantor akuntan
tersebut dapat memenuhi tanggung jawab jabatannya kepada para klien. Pengendalian Mutu
adalah prosedur yang digunakan oleh kantor akuntan tersebut untuk membantunya menaati
standarstandar secara konsisten dalam setiap kontrak kerja yang mengikatnya. (Loebbecke,
1995:22)
Di Kantor Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan suatu ketetapan yang merupakan
sarana untuk pengendalian pelaksanaan penugasan berupa formulir kendali mutu (KM). Sarana-
sarana pengendalian pelaksanaan pemeriksaan tersebut bertujuan agar dapat dijaga dan
ditingkatkan mutu hasil pemeriksaan serta ketepat waktuan dalam pelaksanaan dan penyelesaian
pemeriksaan. Kegunaan formulir kendali mutu ini sangat penting untuk menghasilkan informasi
bagi pimpinan suatu organisasi dalam setiap tingkatan, untuk mengetahui perkembangan
kegiatan pemeriksaan agar dapat dilaksanakan dengan lancar, terarah, bermutu, serta koreksi
perencanaan atau pelaksanaan pemeriksaan untuk periode berikutnya. Dengan formulir kendali
ini akan jelas bagaimana tingkat tanggungjawab masing-masing pejabat/pemeriksa jika terjadi
penyimpangan dalam perencanaan pemeriksaan, pengendalian, pelaksanaan dan evaluasi hasil
pemeriksaan. (BPKP, 1990: 1-2)
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Jenis formulir kendali mutu (KM) yang digunakan BPKP adalah sebagai berikut:
1. Rencana Pemeriksaan dari segi pelaksana pemeriksaan (formulir KM_1)
2. Rencana Pemeriksaan dari segi obyek pemeriksaan (formulir KM_2)
3. Anggaran Waktu Pemeriksaan (formulir KM_3)
4. Kartu penugasan (formulir KM_4)
5. Laporan Mingguan (perbandingan rencana dan realisasi pekerjaan setiap pemeriksa (formulir
KM_5)
14

6. Daftar Analisis Tugas-tugas Mingguan (dibuat bulanan dengan membandingkan secara
bertahap setiap minggu anggaran waktu hasil pemeriksaan produktif dan realisasinya) (formulir
KM_6)
7. Daftar Rincian Pemakaian Hari Kerja disusun pemeriksa setiap bulan(formulir KM_7)
8. Laporan Pengawasan Pelaksanaan Pengawasan (formulir KM_8)
9. Program Pemeriksaan (formilir KM_9)
10. Daftar Pengujian Akhir (formulir KM_10)
11. Pengendalian Rencana Mulai Pemeriksaan (RMP) dan Rencana Penerbitan Laporan (RPL)
(formulir KM_11)
12. Laporan Rencana dan Realisasi Mingguan RMP/RPL (formulir KM_12)
CONTOH HASIL AUDIT KINERJA MANAJERIAL
II. Pelaksanaan audit kinerja manajerial pada BUMN/BUMD di kantor perwakilan Badan
Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) Provinsi Jawa Tengah
Di Kantor BPKP Provinsi Jawa Tengah yang mempunyai wewenang untuk melaksanakan Audit
pada BUMN/BUMD adalah Bidang Akuntan Negara. Bidang Akuntan Negara mempunyai
obyek audit atas Laporan Keuangan dan Audit Kinerja BUMN/BUMD.
Penerapan Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD meliputi:
A. Penugasan Audit Kinerja
Penugasan Audit Kinerja berdasarkan Program Kerja Pemeriksaan Tahunan (PKPT) atau bisa
juga berdasarkan permintaan langsung dari Pemegang saham Perusahaan (Non PKPT).
B. Perencanaan Pemeriksaan dan Program Audit Kinerja
a) Perencanaan Pemeriksaan
Setelah adanya penugasan untuk melakukan Audit Kinerja, auditor melaksanakan perencanaan
pemeriksaan.
Auditor akan membuat lembar perencanaan pemeriksaan dengan memperhatikan:
1. Dasar pemeriksaan
2. Obyek pemeriksaan
3. Alamat Obyek pemeriksaan
4. Sasaran Pemeriksaan
14

5. Nomor Kartu Penugasan
6. Petugas Pemeriksa, terdiri dari:
– Pengawas
– Ketua Team
– Anggota Team (jumlah anggota team disesuaikan dengan obyek audit)
7. Lampiran berkas:
– Surat tugas (KM. 4)
– Kesimpulan Hasil Review Internal Control
– Internal Control Questioneres
– Program Audit (KM.9)
– Laporan Audit tahun lalu
– Kertas Kerja Pemeriksaan tahun lalu
14

BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan
tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan,
yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat
optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah
diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk
mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus
dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan)
SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar
daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk
melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas
keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan
membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa
menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.
15

B. SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal
agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan.
Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak pada
pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada
penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan.
MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi, termasuk di dalamnya
adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.
16

Daftar Pustaka
1. https://shelmi.wordpress.com/2009/02/27/evaluasi-kinerja/
2. http://mgt-sdm.blogspot.com/2010/11/human-resource-scorecard-dalam.html
3. http://anaktarbiyahmpi.blogspot.com/2017/04/motivasidan-kepuasan-kerja-makalah.html
4. http://putusuardiana.blogspot.com/2014/12/kecerdasan-emosional-eq.html
5. https://sindyputrilusitasari.wordpress.com/2014/12/16/membangun-sdm-kapabilitas-dan-
kompetensi/
6. https://brigitalahutung.wordpress.com/2012/10/16/prosedur-pelaksanaan-audit-kinerja/

Eka ratna 11150093 uts

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to Eka ratna 11150093 uts

Similar to Eka ratna 11150093 uts (18)

More from ekaratnarohmawan

More from ekaratnarohmawan (8)

Eka ratna 11150093 uts