Untuk memenuhi tugas dari Bapak Ade Fauji

1. MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Disusun Oleh :
Rusniah
11141072
MANAJEMEN SDM
Kelas : 7O – MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
SERANG-BANTEN
2017

2. KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan YME atas limpahan rahmat dan karunia-Nya
kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah yang membahas tentang “” ini dengan
lancar. Penulisan makalah ini bertujuan untuk memenuhi salah satu tugas Bahasa Indonesia.
Makalah ini ditulis dari hasil penyusunan data-data sekunder yang penulis peroleh dari infomasi
lingkungan kampus STIE Bina Bangsa dan web. Tak lupa penyusun ucapkan terima kasih kepada
dosen pengampu mata kuliah “Evaluasi Kinerja dan Kompensasi” untuk penulisan makalah ini.
Penulis harap, dengan membaca makalah ini dapat memberi manfaat bagi kita semua, dalam hal
ini dapat menambah wawasan kita mengenai evaluasi kinerja dan kompensasi yang penulis dan
mahasisa/I banggakan tentunya. Memang makalah ini masih jauh dari sempurna, maka penulis
mengharapkan kritik dan saran dari pembaca demi perbaikan menuju arah yang lebih baik
Serang, 16 January 2018
Rusniah

3. DAFTAR ISI
Kata Pengantar
Daftar Isi
BAB I Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
1.2 Rumusan Masalah
1.3 Tujuan Penulisan
BAB 2. PENILAIAN PRESTASI KERJA
BAB 3. KONSEP DASAR KOMPENSASI
BAB 4. LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI
BAB 5. SURVEY BENHMARKING KOMPENSASI
BAB 6. KOMPENSASI FINANCIAL LANGSUNG
BAB 7. TUNJANGAN NONFINANSIAL
BAB 8. STUDI KASUS
BAB 9 PENUTUP
A. Kesimpulan
B. Daftar Pustaka

4. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber daya adalah segala sesuatu yang merupakan aset perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas empat tipe sumber daya, seperti
Finansial, Fisik, Manusia dan Kemampuan Teknologi. Sumber daya finansial merupakan salah satu
unsur penting dalam rangka membentuk perusahaan yang maju dan terus berkembang karena
berhubungan dengan saham yang merupakan modal utama dalam membangun sebuah perusahaan dan
mengembangkan serta melanjutkan perusahaan tersebut.
Sumber daya fisik merupakan sumber daya yang menyangkut penunjang secara fisik berdirinya
suatu perusahaan seperti alat-alat kelengkapannya. Sumber daya manusia merupakan sektor sentral dan
penting dalam rangka pencapaian tujuan di suatu perusahaan, karena dengan adanya kemampuan skill
para pekerja dan kualitas sumber daya manusia dapat menggerakan perusahaan dengan baik dan benar.
Maju dan tidaknya perusahaan tergantung pada pengelolaan sumber daya manusia ini dapat
dilakukan dalam suatu perusahaan itu atau oleh suatu departemen tertentu. Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM) sebagai bagian dari bidang manajemen memiliki peranan sangat penting dalam
mencapai tujuan organisasi. Tidak seperti bidang lainnya manajemen sumber daya manusia memiliki
cakupan permasalahan yang sangat kompleks, tetapi kontribusi dari MSDM dalam organisasi hampir
dirasakan oleh seluruh bidang yang ada. Contohnya dalam hal kualitas pelayanan.
Begitu pula dengan hasil proses produksi, kualitas produk tidak hanya ditentukan oleh
kecanggihan mesin semata, akan tetapi juga didukung oleh kemampuan sumber daya manusia yang
mengendalikannya.

5. 1.2. Rumusan Masalah
Untuk memahami secara spesifik mengenai Evaluasi kinerja dan kompensasi, maka dapat dirumuskan
masalah-masalah tersebut dalam beberapa poin, diantaranya :
1. Apa pengertian dan penjelasan Penilaian prestasi kerja ?
2. Apa pengertian dan penjelasan Definisi Kompensasi ?
3. Apa definisi dari langkah-langkah dalam menentukan kompensasi ?
4. Apa pengertian dan jenis jenis survey benchmarking ?
5. Apa yang dimaksud dengan kompensasi finansial langsung ?
6. Apa maksud dengan tunjangan non finansial?
7. Apa contoh study kasus ?
1.3. Tujuan Penulisan
Adapun tujuan dari dibuatnya makalah ini adalah :
1. Untuk mengetahui pengertian dan penjelasan Penilaian prestasi kerja
2. Untuk mengetahui Definisi Kompensasi
3. Untuk mengetahui langkah-langkah dalam menentukan kompensasi
4. Untuk mengetahui jenis jenis survey benchmarking
5. Untuk mengetahui dimaksud dengan kompensasi finansial langsung
6. Untuk mengetahui tentang tunjangan non finansial
7. Untuk mengetahui contoh study kasus

6. BAB II
PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam
membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji,
pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui mana
organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini
dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada
karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat
untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan
di dalam suatu organisasi. Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang
dapat dipetik dari penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
1) Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan
prestasi kerja.
2) Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3) Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan
pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan
prestasi kerja masa lalu.
4) Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek
mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5) Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang
karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang
harus diteliti.

7. 6) Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7) Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen sistem
informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat
dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
8) Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan
suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose kesalahan-
kesalahan tersebut.
9) Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10) Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor
di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-masalah
pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan bantuan kepada semua
karyawan yang membutuhkan.
Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
α) Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
◦ Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
◦ Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta
menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
◦ Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan
memberikan “peringatan”kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan.
(Michael Beer dalam French, 1986).
β) Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
◦ Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan
potensi di masa yang akan datang.
◦ Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan perencanaan
karier.
◦ Memotivasi pekerja

8. ◦ Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
◦ Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang
akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap
halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja. Kelemahan sistem ini adalah karena sangat
mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya
dan sistem inipun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan
ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena
sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini
memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada
kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan
menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih
sedikit dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan
standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan
tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
Object Penilaian Prestasi Kerja

9. ·Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja
dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator
penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
·Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian prestasi
kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan laporan,
kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat absensi.
·Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja,
karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap
yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini
dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai kepentingan
manajemen SDM. Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan
positif atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK
lebih dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK
akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK
atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat
kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan
pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan
bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan
pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal yang
mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK.
Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat
merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai
saat melakukan PPK.

10. b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya
dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik
sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung
sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif
dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen,
seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga
kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi yang
bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi,
sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum
memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk
mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan
sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk
menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.

11. BAB III
KONSEP DASAR KOMPENSASI
Definisi Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah
diberikan oleh tenaga kerja, atau Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan
organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima pekerja
sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis
menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja. Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoellet.al dalam Buchari
Alma (2003),Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from their
employment. Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh
karyawan adalah:
1)Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
2)Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti dan libur.
3)Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti pekerjaan, jabatan
yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih santai/ fleksibel.
Macam - Macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi
11 kompensasi langsung dan
11 kompensasi tidak langsung.
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan
insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan
kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah
dipergunakan,
sedangkan Gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan
tanggungjawab atas pekerjaan.

12. Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga kerja
yang kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada
tenaga terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra
prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai
pay for performance atau pembayaran atas prestasi. Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa
tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada
pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan
merasa mendapat perhatian atasan.
Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan strategis
sambil memastikan internal equity dan external equity.
Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang
atau orang yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi.
Sedangkan external equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan
kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen kompensasi adalah:
11Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik pelamar.
Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran tenaga kerja di pasar kerja
karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.
11Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak kompetitif
dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour turn over) tinggi. Dengan
demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan menguntungkan antara meningkatkan
kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
11Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal dan
eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif
pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berarti membayar
pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan lain.
11Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang diinginkan dan
bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana kompensasi yang efektiff menghargai
kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.

13. 11Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara dan
mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif pekerja
dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
11Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan peraturan pemerintah dan
memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
11Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami oleh manajer
dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin saling pengertian dan
menghindari kesalahan persepsi.

14. BAB IV
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dan strategi organisasi.
Akan tetapi, kompensasi juga menuntut keseimbangan antara keuntungan dan biaya pengusaha dengan
harapan dari karyawan. Program kompensasi harus memiliki 4 (empat) tujuan :
1. Terpenuhinya sisi legal dengan segala peraturan dan hukum yang sesuai
2. Efektivitas biaya untuk organisasi
3. Keseimbangan individual, internal, eksternal untuk seluruh karyawan
4. Peningkatan keberhasilan kinerja organisasi
Untuk pengusaha, biaya kompensasi haruslah pada tingkat yang memastikan adanya efektivitas
perusahaan maupun pemberian imbalan yang adil dan layak bagi seluruh karyawan untuk kemampuan,
keterampilan, pengetahuan, dan pencapaian kinerja mereka. Untuk mengembangkan aspek-aspek
tersebut sehingga pengusaha dapat menarik, memperhatikan dan memberi imbalan pada kinerja
karyawan menuntut adanya pertimbangan beberapa jenis kompensasi yang ada.
Sistem kompensasi sama dengan sistem balas jasa yang merupakan perancangan suatau sistem
formal dan terstruktur untuk memberikan imbalan kepada SDM atas apa yang mereka lakukan demi
keberhasilan perusahaan.
 Jenis-jenis Kompensasi
Imbalan dapat berbentuk instrinsik dan ekstrinsik. Imbalan intrinsik antara lain termasuk pujian
yang didapatkan untuk penyelesaian suatu proyek atau berhasil memenuhi beberapa tujuan kinerja.
Efek psikologis dan sosial yang lain dari kompensasi juga merupakan gambaran dari jenis imbalan
intrinsik. Kompensasi mempunyai dua komponen yaitu pembayaran keuangan langsung, gaji pokok
(upah/gaji) dan gaji variabel (bonus, insentif, dan kepemilikan saham) dan pembayaran tidak langsung,
tunjangan (asuransi kesehatan, pensiun, dan liburan/cuti).
 Aspek Dasar Penetapan Kompensasi
1) Berdasarkan lamanya periode waktu
2) Berdasarkan kompetensi (kinerja)

15. 3) Berdasarkan senioritas
4) Berdasarkan berat ringannya pekerjaan
 Proses Penetapan Tarif Upah
Proses penetapan untuk tarif upah menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh lima langkah.
11 Lakukan sebuag survei gaji, tentang berapa pembayaran majikan lain untuk pekerjaan yang
sejenis untuk keadilan eksternal
11 Tentukan nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi jabatan untuk
keadilan internal. Adapun tujuan evaluasi jabatan menetapkan nilai relatif suatu jabatan.
Evaluasi jabatan merupakan perbandingan formal dan sistematis
dari jabatan untuk menetapkan nilai dari satu jabatan dalam hubungannya dengan jabatan lain,
yang akhirnya menghasilkan suatu hirarki upah dan gaji. Sistem evaluasi jabatan ini masih
sering diinginkan karena perbedaan keterampilan individual sehingga perusahaan menggunakan
kisaran gaji untuk kelompok jabatan yang serupa, kisaran gaji yang digunakan perusahaan
sering mencerminkan perbedaan dalam keterampilan.
11 Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupaq kedalam tingkat upah.
11 Tentukan dengan tepat tarif upah, ini sesuai dengan UMP (Upah Minimum Pemerintah.
 Balas Jasa Berdasarkan “MERIT “
Merit Pay adalah pembayaran imbalan yang dikaitkan dengan kinerja. Semakin tinggi kinerja, semakin
tinggi imbalan yang dibayarkan. Tujuan utama setiap organisasi merancang sistem imbalan (rewards)
adalah untuk memotivasi karyawan dalam
meningkatkan kinerja serta mempertahankan karyawan yang berkompeten.
Dengan merancang sistem imbalan yang baik akan memiliki dampak ganda, bagi organisasi dan
perilaku serta sikap karyawan. Perusahaan harus dapat merancang sistem berdasarkan job evaluation
terdapat kendala seperti perubahan desain pekerjaan, skill
tenaga kerja yang beragam sehingga mempersulit keakuratan penilaian kinerja. Maka untuk
menjembatani kepentingan dua belah pihak digunakan sistem merit.
Konsep merit pay merupakan sistem pembayaran yang mengkaitkan imbalan (reward) dengan prestasi
(performance) karyawan, antara lain :
1) Pembayaran yang didasarkan prestasi/kinerja merupakan sistem pembayaran reguler dimana pekerja

16. harus dievaluasi secara reguler kinerjanya.
2) Sebelum menerapkan sistem Merit Pay, pertanyaan yang harus dijawab :
• Apakah pembayaran dinilai oleh karyawan
• Apakah sasaran yang dicapai dibayar berdasarkan kinerja
• Apakah nilai-nilai perusahaan menguntungkan bagi sistem pembayaran kinerja
• Dapatkah kinerja diukur dan dievaluasi
• Bagaimana bayaran akan dikaitkan dengan kinerja (peningkatan jasa, bonus, komisi, insentif) apakah
sumber keuangan organisasi memadai
• Tahapan apa yang ditempuh untuk memantau dan mengendalikan sistem
• Tahap-tahap apa yang ditempuh manajemen dan karyawan mempunyai komitmen terhadap sistem.
 Insentif Finansial
Insentif finansial dibayarkan kepada pekerja yang produknya melebihi standar yang telah dipopulerkan
Taylor, pada saat sistem kerja dibayar berdasarkan hasil kerja (upah tarif per potong), yang
penggunannya kurang efektif. Pendekatan kompensasi
langsung (gaji variabel) secara tradisional di banyak organisasi, dimana karyawan hanya menerima
imbalan berdasarkan upah/gaji semata, sedikit yang menerima tambahan bayaran yang dikaitkan
dengan kinerja kecuali kenaikan gaji berkala pada gaji pokok.
Jenis rencana insentif
1. Insentif untuk karyawan operasi
2. Insentif untuk kelompok atau tim
3. Insentif untuk para manajer dan eksekutif
4. Insentif untuk para penjual
5. Insentif untuk profesional lain
Mengembangkan rencana insentif yang efektif
1. Bila unit-unit keluaran dapat diukur
2. Karyawan dapat mengontrol keluaran
3. Hubungan imbalan dan usaha jelas
4. Dapat mengontrol apa kualitas/kuantitas yang penting
5. Kondisi kompetitif menuntut biaya tenaga kerja harus diketahui.
 Fasilitas Dan Jasa

17. Fasilitas (tunjangan) dan jasa merupakan konmpensasi yang tidak langsung, karena tidak berhubungan
dengan kinerja seseorang. Tunjangan dan jasa harus dilihat sebagai bagian dari paket total kompensasi
yang ditawarkan kepada karyawan. Tapi sering terjadi manajer atau karyawan berpikir bahwa
kompensasi itu hanya upah/gaji dan gagal melihat adanya biaya tambahan yang dihubungkan dengan
biaya fasilitas dan jasa.
1. Tujuan dan Pentingnya fasilitas Jasa
Perusahaan menyediakan tunjangan dan pelayanan terutama memikat dan mempertahankan pekerja
yang cakap, karena mereka percaya bahwa kompensasi yang tidak langsung akan membantu :
a. Memikat pekerja yang baik
b. Meningkatkan moral pekerja
c. Mengurangi tingkat keluar masuknya pekerja
d. Meningkatkan kepuasan kerja
e. Memotivasi pekerja
f. Meningkatkan citra organisasi dimata pekerja dan usaha.
2. Program Fasilitas dan Perayaan
Dewasa ini, tunjangan dan pelayanan merupakan persentase dari total imbalan (upah/gaji) yang
dibayarkan perusahaan kepada karyawan misalnya asuransi kesehatan dan tunjangan pensiun serta
keamanan sosial. Pengklasifikasian tunjangan dan jasa :
a. Upah untuk waktu tidak bekerja
Tunjangan upah suplemen adalah tunjangan untuk masa tidak bekerja seperti asuransi pengangguran,
upah cuti, liburan dan upah sakit
b. Tunjangan Asuransi
Tunjangan ini dapat berupa asuransi jiwa, asuransi rumah sakit, medis, dan cacad.
c. Tunjangan Pensiun
d. Tunjangan Dinas Karyawan
e. Program Pelayanan Lentur
Evaluasi kinerja karyawan dan kompensasi diselenggarakan dalam suatu organisasi memiliki tujuan
tertentu. Pemberian kompensasi yang cukup baik dan tinggi mengandung implikasi terhadap organisai
berupa kehati-hatian dalam penggunaan tenaga

18. kerja supaya dapat seefisien dan seefektif mungkin. Sebab dengan cara demikian organisasi akan
memperoleh manfaat/keuntungan yang maksimal. Selain itu, pemberian kompensasi yang efektif dan
efisien secara langsung dapat membantu stabilitas Organisasi, dan secara tidak langsung ikut andil
dalam mendorong stabilitas serta pertumbuhan ekonomi Negara secara keseluruhanDisisi lain
kompensasi mengandung tujuan-tujuan;
1) Memperoleh Personalia Yang Qualified .
2) Memikat karyawan dan menahan karyawan yang kompeten.
3) Menjamin Keadilan
4) Menghargai Perilaku Yang Diinginkan(mendorong peningkatan prodktivitas kerja)
5) Mengendalikan Biaya-biaya
6) Memenuhi Peraturan-peraturan Legal
7) pengaitan kompensasi dengan kesuksesan organisasi; semakin organisasi mampu memberikan gaji
yang tinggi menunjukkan semakin sukses organisasi tersebut.
Dalam rangka memberikan gaji kepada karyawan perlu diadakan pengukuran kontribusi yang tepat.
Sedangkan untuk mengadakan pengukuran kontribusi tersebut dapat dilakukan dengan melalui tiga
cara :
a. Kelayakan karyawan (job worth)
Kelayakan karyawan merupakan sebuah criteria yang menyangkut bagaimana kondisi karyawan .
Apakah karyawan tersebut layak untuk dilakukan dalam kapasitas yang sesuai atau tidak. Dan apakah
karyawan tersebut cukup setara dengan karyawan yang menerima tugas, jika dibandingkan dengan
tingkat kedudukan dan tugas yang relevan.
b. Karakteristik perseorangan (personal characteristics)
Karakteristik perseorangan akan menyangkut masalah senioritas dan yunioritas. Asumsi yang sering
berlaku dan diyakini adalah bahwa karyawan yang cukup senior dipandang telah memiliki kinerja yang
tinggi, sedangkan yang masih yunior masih perlu dikembangkan dan dibina lagi.
c. Kualitas kinerja karyawan
Kinerja sebagai criteria penting dalam penentuan struktur gaji. Melalui kinerja karyawan ini dapat
diketahui bahwa sesungguhnya analisis dan penilaian karyawan tidak sekadar berdasarkan senioritas
dan yunioritas. Senioritas belum tentu
menentukan kemempuan kerja. Dapat terjadi seseorang yang berstatus sebagai karyawan yunior dapat

19. bekerja dengan menunjukkan kinerja yang baik dari pada karyawan yang senior.
Dalam kompensasi, teori keadilan harus diciptakan karena penting bagi manusia. Ketidakadilan tidak
menjadikan kepuasan karyawan . Organisasi menggunakan kompensasi untuk memotivasi karyawan
nya. Organisasi tidak hanya harus memiliki sisterm yang wajar dan adil, system ini juga harus
dijelaskan kepada para karyawan nya. System kompensasi yang paling adil dan wajar adalah apabila
karyawan merasakan bahwa system tersebut memang benar-benar adil. Untuk menjamin keadilan
kompensasi harus diambil langkah-langkah :
a. Pembuatan program kompensasi harus didahului dengan aktivitas pengumpulan data dan analis data
yang terkait secara berhati-hati dan benar, selanjutnya hasil analisis tersebut sebagai input utama pada
policy maker dalam membuat keputusan kompensasi
b. Kompensasi tidak boleh statis, dirubah sesuai kondisi
c. Karyawan membutuhkan pengertian akan program kompensasi, terutama berkenaan dengan
bagaimana reward didapatkan, karena kondisi ini dapat mempengaruhi kinerja karyawan .
Pada masa sekarang ini beberapa organisasi mulai menggunakan reward system yang didesain dengan
tujuan dapat memberikan bagian keuntungannya, baik bagi para anggota yang inovatif maupun
organisasinya. Jika seorang individu muncul dengan ide
mengenai sebuah produk atau jasa, baik yang sifatnya baru maupun beberapa modifikasi, mungkin dari
desain karyawan yang sudah ditetapkan, akan diberikan reward berupa penghargaan ataupun sebagian
dari perolehan keuntungannya.

20. BAB V
SURVEY BENHMARKING KOMPENSASI
Sejarah dan Definisi Benchmarking

21. Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking berkembang di bidang
perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang mengunjungi beberapa perusahan di
Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah berusaha
mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan itu
dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000
perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi
terbaik dan “segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses
“mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri
Jepang telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi
barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti reputasi
mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend dalam
manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan pada
tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500 menggunakan
teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan
membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan praktik-praktiknya terhadap standar
ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang tersebut.
Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu perusahaan Benchmarking adalah suatu proses yang
biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu
unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan
serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil
benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja
organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa dengan
aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui paradigma berfikir
terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan benchmark terhadap perusahaan lain, korporasi
dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap permasalahan saat ini.

22. Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan kuantum dalam kinerja dengan
terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan manajemen yang baru berdasar pada
pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya.
Benchmarking adalah alat bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi
informasi dalam proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif dan pemperbaiki
kinerja. Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik yang mempercepat
laju perbaikan dengan memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek
baik ini akan mendorong proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi
perubahan operasi organisasi. Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk,
layanan, dan praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi
yang diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi perlu
secara terus menerus mencari ide baru melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi fitur-fitur
terbaik korporasi lain untuk menjadi best of the best.
Definisi dari job benchmark dan non benchmark, menjelaskan bahwa ketersediaan data
menentukan kualifikasi pekerjaan, apakah termasuk kategori benchmark atau non benchmark.Dengan
data yang tersedia serta dapat diandalkan, pekerjaan akan menjadi benchmark atau dapat diukur,
sehingga dimungkinkan melakukan benchmarking baik oleh karyawan, calon karyawan, dan pengguna
jasa karyawan. Data tersebut akan sangat didukung oleh kesuksesan analisis pekerjaan dan evaluasi
pekerjaan. Pada bagian ini, penulis akan menyajikan pemaparan mengenai benchmark job dan non
benchmark job.
1.Benchmark Job
Merupakan kategori pekerjaan yang memiliki data tersedia dan dapat dipercaya, dapat digunakan
berbagai kalangan, dan mendukung proses job benchmarking. Kategori pekerjaan ini memungkinkan
terjadinya hal-hal berikut ;
a.Calon karyawan dapat menentukan kapabilitas diri dengan kualifikasi pekerjaan, julah gaji yang
diperoleh dengan kebutuhan dan dengan gaji di perusahaan lain, serta mengklasifikasi pekerjaan sesuai
dengan kebutuhan.
b.Perusahaan dapat memperoleh gambaran lebih jelas tentang karakteristik pekerjaan dengan pelamar
(cukup membandingkan), membandingkan suatu pekerjaan dengan pekerjaan serupa pada pesaing, dan
menentukan paket program peningkatan kemampuan perusahaan agar sesuai dengan spesifikasi
pekerjaan.

23. c.Karyawan dapat menilai diri dan menentukan hal-hal berikut, seperti gaji, paket pelatihan dan
pengembangan, serta penempatan dan promosi.
Dengan benchmark, digambarkan perusahaan mengijinkan pekerjaan untuk berbicara tentang
kualifikasi optimal yang dibutuhkan, kompensasi yang pantas, dan tantangan yang akan dihadapi.
Proses-proses ini akan sangat didukung dengan proses analisis pekerjaan dan evaluasi pekerjaan yang
sesuai, dengan validitas data, reliabilitas dan syarat-sayarat lain yang telah disebutkan.
Akan tetapi, benchmark job juga memiliki kekurangan, diantaranya beberapa pihak jadi memiliki nilai
tawar lebih dalam bursa kerja. Kemudian ada kemungkinan pemalsuan data, dan perebutan karyawan
yang tidak sebagaimana mestinya.
2.Non Benchmark Job
Memiliki karakteristik unik, ketidaktersediaan data, serta varietas yang beragam di berbagai
perusahaan membuat non benchmark job menjadi sebuah pulau misterius di Kepulauan Karibia.
Dengan tidak adanya data, non benchmark job bisa jadi senjata rahasia perusahaan, atau paling parah
menjadi perangkap bagi karyawan maupun perusahaan sendiri. Kemunculan non benchmark job tentu
saja berasal dari analisis pekerjaan dan proses evaluasi pekerjaan. Akan tetapi, yang membedakan
seringkali hasil dari dua hal tersebut tidak menjadi konsumsi umum. Bahkan, mungkin pada tahap
senajata rahasia, teknis dari pekerjaan tersebut baru akan dijelaskan setelah karyawan diterima di posisi
tersebut.
Meskipun seolah memberi bias dan lain sebagainya, adanya pekerjaan jenis ini juga memberi
keuntungan tersendiri, yang paling kentara adalah kemungkinan ditemukannya keunggulan kompetiitf
baru yang tidak bisa diperoleh perusahaan lain, dan keberadaanya bisa menjadi penentu keberlanjutan
pasar. Keuntungan lain adalah adanya titik-titik dimana perusahaan bisa memegang kendali penuh atas
karyawan, dikarenakan sifat pekerjaan ini yang tidak bisa ditebak dengan mudah karena tidak adanya
data. Terakhir, pekerjaan ini akan memberikan manfaat pada karyawan, karena posisi-posisi tersebut
biasanya menawarkan beragam fasilitas yang menggiurkan, tidak biasa, dan penuh kejutan.
Diantara keuntungan yang ditawarkan, terdapat juga beberapa kerugian yang dapat muncul.
Bagi calon karyawan, pekerjaan janis ini cukup menakutkan untuk dimasuki, karena faktor “kejutan”
yang dominan. Bagi perusahaan, kerahasiaan bisa jadi terbongkar, apabila karyawan pada posisi
pekerjaan tersebut menjual informasi dengan pihak luar. Bagi karyawan sendiri, biasanya pekerjaan
tersebut menuntut tanggung jawab lebih dibandingkan dengan pekerjaan-pekerjaan biasa.
Jenis-jenis benchmarking jenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:

24. Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan
bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja setiap departemen, divisi, dan cabang.
Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan perbandingan dengan
berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa karakteristik produk, kinerja, dan fungsi dari
produk yang sama yang dihasilkan pesaing dalam pasar yang sama.
Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan fungsi atau
proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri.
Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses bisnis fundamental
yang cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti penerimaan pesanan, dan
pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat diadakan patok duga meskipun perusahaan itu
berada di bidang industry yang berbeda.
Proses Benchmarking
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang dikembangkan oleh
Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa. Lima pertanyaan ini diawali
dengan huruf w, yaitu who, what, when,where dan why) dan sisa kedua pertanyaan diawali dengan
huruf h, yaitu how dan how much. Konsep 5W2H merupakan langkah awal yang baik karena
memfokuskan para partisipan dalam proses benchmarking agar menjadi “mur dan baut” atau
pengintegrasi utama dalam pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator mampu menjawab pertanyaan-
pertanyaan yang ada pada 5W2H tersebut pada akhir proses benchmarking, maka informasi akan
membantu perusahaan, misalnya, memperbaiki dan meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan
konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam Harington dan Harington (1995) memfokuskan perhatian
pada 10 benchmarks yang langsung merupakan upaya perbaikan (improvement effort).
10 benchmarks untuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :
Kualitas adalah suatu company-wide process.
Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.
Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.
Kualitas adalah suatu way of management.
Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).
Kualitas adalah suatu etika.

25. Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continous improvement).
Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to produktivity.
Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan
pelanggan (custumers) dan pemasok (suppliers).
BAB VI

26. KOMPENSASI FINANCIAL LANGSUNG
Pengertian Kompensasi
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah
organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang
dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak
langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter. Beberapa
terminologi dalam kompensasi :
•Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama kerjanya,
semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja
produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan
atau tahunan.
•Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran
tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya
pemangkasan biaya
•Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-
liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang
berhubungan dengan kepegawaian.
•Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat
parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara langsung dan
secara tidak langsung.
• Kompensasi finansial, berupa
•Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi,
bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh
(program tabungan dan anuitas pembelian saham)

27. •Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi
jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti
hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
•Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian).
•Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang
menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
•Menghargai prestasi karyawan
•Menjamin keadilan gaji karyawan
•Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
•Memperoleh karyawan yang bermutu
•Pengendalian biaya
•Memenuhi peraturan-peraturan.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
•Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja, akan tetapi
diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat mendorong kinerja
karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi menerapkan sistim
kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
•
•Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kompensasi dan
motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh
motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan
minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki motivasi tinggi dalam bekerja,
biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
•

28. Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja, mengurangi
kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi. Oleh karenanya imbalan
dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat perilaku dan prestasi, dan dorongan
pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.

29. BAB VII
TUNJANGAN NONFINANCIAL
Pengertian Tunjangan
Tunjangan(KompensasiFinansialTidakLangsung):
• Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasifinansiallangsung. 
• Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya
• Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk
kesehatan,keselamatan,keamanan,dankesejahteraanumum.
• Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan biasanya
menerimanya secara tidak langsung.
• Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu dolar setahun sebagai
pendanaan untuk premi asuransikesehatanuntuksetiapkaryawan.
Kompensasi Nonfinansial
• Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau
dari lingkungan psikologis dan/atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
• Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
- Jabatanitusendiri
- Lingkungankerja
• Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara pekerjaan dan
kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi parakaryawan.
Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
• Teori Karakteristik Jabatan:
• Dikembangkanoleh J. Richard Hack Mandan Greg Oldham.
• Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika dalam jabatan mereka secara
signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti,yaitu:
- Variasiketerampilan
- Identitastugas
- Signifikansitugas
- Otonomi

30. -Umpanbalik
Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
• Dimensi-dimensijabatan
• Variasi keterampilan (skill variety): Tingkat sejauh mana jabatan membutuhkan sejumlah aktivitas
yang berbedaagarsukses.
• Identitas tugas (task identity): Tingkat sejauh mana jabatan mencakup unit pekerjaan yang jelas dari
awal hinggaakhir.
• Signifikansi tugas (task significance): Dampak yang ditimbulkan jabatan terhadap orang-orang lain
sehingga karyawan bisa merasakan makna prestasi yangsesungguhnya.
Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
• Dimensi-dimensi jabatan
- Otonomi (Autonomy): Tingkat kebebasan dan tanggung jawab individual yang dimiliki para
karyawan dalam menjalankan jabatan sehingga mereka merasa bertanggungjawabatashasilkerja.
- Umpan balik (feedback): Informasi yang diterima para karyawan mengenai seberapa baik mereka
menjalankanjabatan.
Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
• Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang di tempat yang jelek tidak
akan menyenangkanbagisebagianbesarorang.
•Para karyawan bisa memperoleh kepuasan dari pekerjaan mereka melalui beberapa faktor nonfinansial
berikutini.
- Kebijakan yang Baik
- Manajer yang Berkemampuan
- Karyawan yang Kompeten
- Rekan Kerja yang Bersahabat
- Simbol Status yangPantas
- Kondisi Kerja

31. BAB VIII
STUDI KASUS
Dalam dunia bisnis saat ini menuntut adanya sebuah persaingan antar perusahaan, khususnya
PT. Sinar Sosro yaitu perusahaan yang bergerak dibidang industri minuman kemasan dan pelopor teh
siap minum dalam kemasan botol dengan beberapa pesaingnya seperti PT. Cocacola dan Orang Tua
Group. Ketatnya persaingan mengharuskan perusahaan memberikan hasil yang optimal kepada
konsumen. Hasil optimal akan dicapai oleh perusahaan dengan cara peningkatan kinerja karyawan,
salah satunya melalui pemberian kompensasi yang layak. Kompensasi yang diberikan PT. Sinar Sosro
Kantor Penjualan (KP) Bogor adalah kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial
lebih dibutuhkan oleh divisi penjualan karena kompensasi finansial lebih dapat dinikmati dan dirasakan
secara langsung untuk memenuhi kebutuhan hidup. Tujuan dari penelitian yang dilakukan yaitu
mengetahui pelaksanaan sistem kompensasi finansial dan kondisi kinerja menurut persepsi karyawan
tetap divisi penjualan PT. Sinar Sosro KP Bogor, menganalisis pengaruh sistem kompensasi finansial
terhadap kinerja karyawan tetap divisi penjualan PT. Sinar Sosro KP Bogor, dan menganalisis faktor
kompensasi finansial yang paling berpengaruh terhadap kinerja karyawan tetap divisi penjualan PT.
Sinar Sosro KP Bogor. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner, sedangkan data
sekunder diperoleh dari studi pustaka. Metode pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan
metode sensus yaitu populasi yang merupakan metode probability sampling. Analisis data yang
digunakan adalah analisis deskriptif dan analisis regresi linier berganda. Pengolahan data menggunakan
bantuan software SPSS versi 15 for windows. Berdasarkan hasil uji F menunjukkan bahwa seluruh
sistem kompensasi finansial seperti gaji, bonus, insentif, THR, asuransi dan fasilitas kantor bersama-
sama mempengaruhi kinerja karyawan. Berdasarkan hasil uji-t menunjukkan bahwa dari enam jenis
sistem kompensasi finansial yang dirasakan karyawan tetap divisi penjualan, hanya sistem kompensasi
finansial berupa THR yang tidak memiliki pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan,
sedangkan kelima sistem kompensasi finansial lainnya seperti gaji, bonus, insentif, asuransi dan
fasilitas kantor memiliki pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan. Dilihat dari nilai koefisien
dalam persamaan regresi dinyatakan bahwa urutan faktor kompensasi finansial yang paling
berpengaruh sampai yang paling sedikit berpengaruh terhadap kinerja karyawan yaitu insentif,
asuransi, bonus, gaji, fasilitas kantor dan THR. Model regresi ini memiliki koefisien determinasi (R2)
sebesar 81,3% yang berarti bahwa 81,3% variabel terikat yaitu kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh

32. variabel bebas dari sistem kompensasi finansial dan sisanya 18,7% dijelaskan oleh variabel lain diluar
variabel yang digunakan.

33. BAB IX
PENUTUP
A.Kesimpulan
MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh individu
dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan (goal) menjadi maksimal. Konsep yang
mendasarinya bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber
daya bisnis. Kajian tentang Manajemen SDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi,
sosiologi, dll.