EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
FAKULTAS EKONOMI & BISNIS
NAMA : ULFAH
NIM : 11150967
KELAS : 7N-MANAJEMAN SDM
MATA KULIAH : EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
DOSEN PENGAMPU : Bpk. ADE FAUJI ,SE.,MM
Kampus Jl. Raya Serang – Jakarta Km. 03 No 1B (Pakupatan) Telp. 0254-220158
Fax. 0254-220157 Kota Serang-Banten

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kami serahkan kepada Allah Swt yang telah mengutus Rasul – rasul
Nya, karena berkat rahmat dari-NYA saya dapat menyelesaikan makalah dengan judul
“EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI”
Dengan baik. Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang
apa yang saya sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber.
Saya mengucapkan terima kasih kepada dosen yang telah memberikan bekal ilmu dan
membimbing saya dalam mata kuliah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
Akhirnya saya menyadari bahwa tulisan ini jauh dari kesempurnaan, karena itu
tanggapan dan bimbingan dari dosen khususnya, dari para pembaca umunya sangat saya
harapkan demi kesempurnaan tulisan ini di masa yang akan datang. Atas semua tanggapan
dan bimbingani yang ikhlas terlebih dahulu saya ucapkan terimakasih.
Serang 27 Januari, 2019
Penulis

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI……………………………………………………………………………..
BAB I
PENDAHULUAN………………………………………………………………………..
A. Latar Belakang Masalah……………………..………………….........…...….
B. Rumusan Masalah…………………………...…………………………….....
C. Tujuan…………………………………………………………………...…....
BAB II
PEMBAHASAN……………………........………………………………………….…..
1.1 Penulisan Prestasi Kerja….....………………………………….……...…
1.2 Konsep Dasar Kompensasi.….…………………………………………..
1.3 Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem
Kompensasi……………………………………………............................
1.4 Survey Bench marking Kompensasi..........................................................
1.5 Kompensasi Finansial Langsung…...................................…………..…..
1.6 Tunjangan Non Finansial…................................….……………………..
BAB III
PENUTUP……………………………………………………...........……………………
Kesimpulan………….……………...…………………………………………..…
DAFTAR PUSTAKA…..………...………………,...………………………………….…

4. BAB I
PENDAHULAN
1. Latar Belakang masalah
Kinerja merupakan bagian yang sangat penting dan menarik karena terbukti sangat
penting manfaatnya, suatu lembaga menginginkan karyawan untuk bekerja sungguh-
sungguh sesuai dengan kemampuan yang dimiliki untuk mencapai hasil kerja yang baik,
tanpa adanya kinerja yang baik dari seluruh karyawan, maka keberhasilan dalam mencapai
tujuan akan sulit tercapai. Kinerja pada dasarnya mencakup sikap mental dan perilaku yang
selalu mempunyai pandangan bahwa pekerjaan yang dilaksanakan saat ini harus lebih
berkualitas daripada pelaksanaan pekerjaan masa lalu, untuk saat yang akan datang lebih
berkualitas daripada saat ini. Seorang pegawai atau karyawan akan merasa mempunyai
kebanggaan dan kepuasan tersendiri dengan prestasi dari yang dicapai berdasarkan kinerja
yang diberikannya untuk perusahaan. Kinerja yang baik merupakan keadaan yang
diinginkan dalam dunia kerja. Seorang karyawan akan memperoleh prestasi kerja yang
baik bila kinerjanya sesuai dengan standar, baik kualitas maupun kuantitas.
Sumber daya manusia merupakan aset utama bagi organisasi yang menjadi
perencana dan pelaku aktif berbagai aktivitas dalam organisasi. Sumber daya manusia
mempunyai pikiran, perasaan, keinginan, status dan latar pendidikan yang pola pikirnya
dapat dibawa ke dalam suatulingkungan organisasi. Sumber daya manusia bukanlah seper
yang sifatnya positif dan dapat diatur sepenuhnya dalam mendukung tercapainya
tujuan perusahaan. Jadi keberhasilan suatu organisasi ditunjang dengan adanya kompensasi
dan kesempatan pengembangan karier yang diberikan kepada para anggota organisasi.
Tercapainya tujuan organisasi juga tidak hanya tergantung pada teknologi, tetapi justru
lebih tergantung pada manusia yang melaksanakan pekerjaannya. Kemampuan
memberikan hasil kerja yang baik untuk memenuhi kebutuhan organisasi secara
keseluruhan merupakan kontribusi dari kinerja karyawan.
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa
atas kerja mereka, dan kompensasi itu sendiri dapat dibagi menjadi dua yaitu kompensasi
langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung meliputi gaji,

5. bonus/insentif, komisi. Sedangkan kompensasi tidak langsung meliputi tunjangan hari raya
dan tunjangan kesehatan (Ruky,2001). Siagian (2003) menyatakan bahwa dalam
mengembangkan dan menerapkan sistem kompensasi/imbalan, kepentingan organisasi dan
kepentingan pegawai mutlak perlu diperhitungkan. Rivai (2005) menyebutkan beberapa
tujuan manajemen kompensasi efektif, yaitu untuk memperoleh sumber daya manusia yang
berkualitas, mempertahankan pegawai yang ada, menjamin keadilan, penghargaan
terhadap perilaku yang diinginkan, mengendalikan biaya, dan mengikuti aturan hukum.
2. Rumusan Masalah
1. Apakah pengertian Penilaian Prestasi Kerja ?
2. Apakah pengertian Konsep Dasar Kompensasi ?
3. Bagaimana Langkah-Langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem
kompensasi ?
4. Apakah Pengertian survey banchmarking kompensasi ?
5. Apakah pengertian kompensasi finansial langsung ?
6. Apa saja tunjangan non finansial ?
3. Tujuan
1. Untuk mengetahui pengertian Penilaian Prestasi Kerja
2. Untuk mengetahui Konsep Dasar Kompensasi
3. Unguk mengetahui Langkah-Langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem
kompensasi
4. Untuk mengetahui survey banchmarking kompensasi
5. Untuk mengetahui kompensasi finansial langsung
6. Untuk mengetahui tunjangan non finansial

6. 1.1 Penilaian Prestasi Kerja
1.1.1 Pengertian penilaian prestasi kerja
Penilaian prestasi adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi
atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-
keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaak
kerja mereka
1.1.2 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan
sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai
banyak kegunaan.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari
penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya
didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan
bentuk penghargaan prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek
mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang
karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir
tertentu yang harus diteliti.

7. 6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen
sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi
yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil
menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu
diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-
faktor di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau
masalah-masalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan
untuk menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.
1.1.3 Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai
dalam penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku
yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja
dari tiap halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun
jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.

8. b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total
pendapatan ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek
samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk
bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif,
para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak
prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang
lebih sedikit dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur
kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara
perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki
fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
2.1 Konsep dasar manajeman kompensasi
Kompensasi merupakan komponen penting dalam penciptaan suatu manajemen
yang efektif dan kondusif. Kompensasi adalah bagian dari manajemen. Sistem kompensasi
yang baik dapat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap keberhasilan bisnis.
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa
mereka pada perusahaan. Kompensasi juga merupakan biaya utama atas keahlian atau
pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis.
Di beberapa perusahaan sering terjadi protes dalam bentuk demo para karyawan
menuntut kenaikan gaji atau upah. Karyawan merasa berhak untuk menuntut kompensasi
sesuai dengan jasa yang sudah dikeluarkannya. Faktor yang menyebabkannya antara lain
dalam hal ketidakpuasan tentang manajemen kompensasi yang diterapkan perusahaan.

9. Manajemen kompensasi dinilai tidak memberikan efek pada kesejahteraan karyawan,
sehingga motivasi karyawan menurun dan ini akan mengakibatkan produktifitas kerja atau
kinerja mereka berada di bawah standar perusahaan.
Suatu organisasi akan selalu berusaha untuk mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya.
Namun hal ini harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan organisasi, baik di dalam dan
di luar organisasi. Pengaturan kompensasi merupakan faktor penting untuk menarik dan
mempertahankan tenaga kerja. Kompensasi dapat berbentuk finansial dan non-finansial.
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
2.1.1 keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal
dan eksternal.
Tujuan manajemen kompensasi;
1. Memperoleh SDM yang berkualitas
2. Mempertahankan karyawan yang ada
3. Menjamin keadilan
4. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
5. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
6. Mengendalikan biaya
7. Mengikuti aturan hukum
9. Meningkatkan efisiensi administrasi

10. 2.1.2 Peranan kompensasi bagi karyawan
Kompensasi terdiri dari gaji, bonus, dan fasilitas, yang diberikan sebagai imbalan
terhadap waktu, tenaga, dan fikiran yang diberikan kepada perusahaan.kompensasi dapat
dibedakan menjadi dua: kompensasi resmi (kompensasi yang diberikan oleh perusahaan)
dan kompensasi tidak resmi (kompesasi yang diterima dari rekan kerja, misalnya,
pengakuan tentang kehandalan. Kompensasi yang diatur secara taktis dapat membantu
timbulnya keselarasan tujuan antara manajemen dengan pemilik. Selain itu kompensasi
yang menarik juga berperan dalam usaha merekrut tenaga yang cakap, karena tenaga yang
cakap menginginkan kompensasi yang tinggi. Peranan kompensasi yang lain adalah untuk
mempertahankan tenaga yang cakap. Kalau kompensasi tidak diusahakan menarik, maka
besar kemungkinannya karyawan akan pergi ke perusahaan lain yang kompensasinya lebih
menarik.

11. 2.1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
Kompensasi atau juga disebut dengan remuneration dapat saja berbentuk financial dan
nonfinansial yang pada intinya adalah penghargaan atas jasa seorang pegawai pada
organisasinya. Komponen-komponen kompensasi: upah, gaji, insentif, dan fringe benefit.
Berikut faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi :
1. Kebenaran dan keadilan; pemberian kompensasi disesuaikan dengan kemampuan,
kecakapan pendidikan dan jasa yang telah ditunjukkan kepada organisasi. Dengan
demikian setiap pegawai dapat merasakan bahwa organisasi telah menghargai jasanya.
2. Dana organisasi; suatu organisasi dalam memberikan kompensasi kepada pegawainya
harus disesuaikan dengan kemampuan dana yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Oleh
karena itu organisasi harus dapat menghimpun dana sebanyak mungkin melalui prestasi
kerja yang ditunjukkan oleh para pegawai. Sehingga dengan prestasi yang terus meningkat
maka organisasi akan mendapatkan banyak keuntungan.
3. Serikat Karyawan; serikat karyawan merupakan simbol kekuatan karyawan dalam
menuntut perbaikan nasib, yang perlu mendapatkan perhatian. Serikat karyawan yang ada
pada suatu organisasi akan berfungsi sebagai alat kontrol dalam penetapan kompensasi.
4. Produktifitas kerja; semakin tingginya tingkat produktifitas seorang pegawai maka hal
ini akan menjadi pertimbangan bagi organisasi untuk memberikan kompensasi. Karena
produktifitas merupakan salah satu indikator prestasi kerja pegawai.
5. Biaya hidup; organisasi juga harus memperhatikan biaya hidup karyawan beserta
keluarganya. Artinya perlu adanya penyesuaian pemberian kompensasi dengan biaya
hidup. Namun demikian ini merupakan hal yang cukup sulit untuk menentukan biaya hidup

12. seseorang. Ini disebabkan oleh sifatnya sangat relatif, oleh karena itu perlu sangat sulit
untuk menentukan hidup yang layak tersebut.
6. Pemerintah; selaku pengayom masyarakat perlu ikut campur dalam penentuan
kompensasi bagai seorang pekerja. Pemerintah harus membuat peraturan dan perundang-
undangan untuk dlaam menentukan kompensasi.
Di tempat saya bekerja, kompensasi diberikan dalam berbagai bentuk. Sebagai contoh
besarnya bonus tahunan diberikan kepada karyawan sesuai kinerja dan target yang dicapai.
Sebaliknya jika karyawan tidak mencapai target, maka gaji bulanan akan di suspend dan
akan dikembalikan ketika target telah tercapai.
3.1 Langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem kompensasi
3.1.1 ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat
mengenai hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
 Rekrutmen dan seleksi pegawai.
 Pedoman pegawai.
 Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
 Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
 Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
 Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Konsultasi atasan terhadap bawahan.
 Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
 Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.

13. Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
 Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
 Menyusun Uraian Jabatan.
3.1.2 URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab,
wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini
berguna sebagai:
 Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
 Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
 Identifikasi Jabatan.
 Posisi jabatan dalam Organisasi.
 Fungsi Jabatan.
 Tugas-tugas.
 Tanggung jawab.
 Hubungan antar jabatan.
 Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih
(overlap) dan rinci.
3.1.3 PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat melakukan
tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
 Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.

14.  Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Penyusunan program pelatihan.
3.1.4 EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding
jabatan lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
 Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
 Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
 Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan, kerjasama,
pengawasan.
 Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan
kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
 Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
 Penentuan faktor-faktor jabatan.
 Perumusan faktor jabatan.
 Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
 Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Profiling.

15.  Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya:
point system dengan market rate system.
Kegunaan Evaluasi Jabatan.
 Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga dapat
disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
 Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
 Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh para
karyawan.
3.1.5 STRUKTUR GAJI
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang (range)
minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak terdapat
patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin
banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula
golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
 Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
 Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah
(midpoint) tiap golongan.
 Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah
semakin besar pula.
E. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,

16. 2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:
. Jumlah Golongan.
 Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak sedikitnya
tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
 Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi, semakin
banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak maka
perusahaan cenderung untuk membatasi jumlah golongan.
. Garis Tendensi (Trend Linier)
 Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya diartikan
nilai gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru, sedang nilai
maksimum adalah nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang masih dalam
golongan yang bersangkutan.
 Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak adanya suatu
garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula cekung atau
cembung.
 Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji yang sedang
berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
 Langkah-langkah untuk menentukan garis tendensi:
o Membuat scatter diagram dari gaji yang sekarang; dapat seluruh pekerjaan atau
hanya beberapa pekerjaan saja.
o Membuat tabel dimana Y mencerminkan nilai rupiah untuk setiap pekerjaan, dan
X untuk nilai pekerjaan dari seluruh pekerjaan atau beberapa pekerjaan saja.
o Dengan menggunakan metode least square dapat ditentukan garis dengan rumus
sbb:

17. (a)
(b)
(dimana n = jumlah pekerjaan yang dimasukkan dalam hitungan)
(c) Y = a X + b
 Bila tidak memakai evaluasi jabatan yang analitis sehingga tidak memperoleh nilai
pekerjaan dalam angka, garis tendensi dapat pula dibuat asal ditetapkan terlebih dahulu:
o Nilai midpoint golongan terendah dan golongan tertinggi.
o Jumlah golongan yang dikehendaki.
Adapun rumus untuk menentukan interval antara midpoint yang satu dengan yang lain
adalah sbb:
I = ,
dimana:
I = interval dalam rupiah dari golongan yang satu ke golongan yang lain,
A = titik tengah dari golongan gaji yang tertinggi,
Z = titik tengah dari golongan gaji yang terendah,
G = jumlah golongan gaji yang diinginkan
. Golongan Gaji dan Rangenya.
. Menentukan nilai minimum dan maksimum
 Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang tidak dalam golongan
yang sama, maka dipakai suatu batas minimum dan maksimum.

18.  Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap golongan. Dalam
penentuannya berkisar antara kurang lebih 5% sampai dengan 25%. Dalam hal persentase
ini tidak ada suatu patokan yang mutlak.
 Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan tetapi karena nilai
titik tengah adalah semakin besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam rupiah juga
semakin besar.
 Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula dibenarkan
berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi
lebih berarti daripada pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji harus
pula lebih berarti.
 Bila dalam pembagian golongan berdasarkan points dikehendaki lebar range yang sama,
maka dapat dipakai rumus sbb:
L R =
Dimana:
L R = lebar range setiap golongan,
Pt = nilai points yang tertinggi,
Pr = nilai points yang terendah,
G = jumlah golongan yang dikehendaki.
. Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan
golongan yang lain
 Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah dengan yang lebih
tinggi. Dengan adanya suatu overlap tertentu dimungkinkan adanya suatu fleksibilitas
tanpa merusak hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan apabila struktur
penggajian harus disesuaikan dengan harga pasaran.

19.  Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak lebih dari 50%,
lebih dari persentase tersebut dapat membuat promosi tidak berarti.
 Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
o Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum dari
golongan yang lebih tinggi,
o Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu tangganya
sebagai batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
o Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum dari
golongan gaji yang lebih rendah.
F. Menentukan Harga (Pricing)
Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses penentuan golongan
(grading). Dalam penentuan harga beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:
 Keadaan pasar tenaga kerja,
 Kemampuan keuangan perusahaan,
 Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.
1. BEBERAPA METODE PENENTUAN HARGA
1.1. Kita dapat memakai metode yang dimulai dengan perhitungan basic rate yaitu
memakai satuan ”rupiah per jam”. Cara perhitungannya adalah:
 Hitung masing-masing besarnya gaji pokok ,
 Dicari gaji rerata per bulan dari golongan demi golongan,
 Hasilnya dibagi dengan 173 (jumlah jam kerja sebulan)
1.2. Dengan memperhatikan perusahaan sejenis dan situasi pasarnya tenaga
kerja, maka dapat kita lakukan penentuan mid point dari semua golongan gaji.
Dari mid point barulah kita tentukan berapa minimum dan maksimum untuk

20. golongan gaji tersebut. Kenaikan mid pint satu ke mid point berikutnya dapat
berupa: angka konstan, deret hitung dan deret ukur. Kesemuanya itu harus
diselaraskan dengan hakikat pekerjaan dan tingkat perbedaan antara
pekerjaan yang sejenis dengan kelompok pekerjaan yang lebih tinggi
gradenya.
Salah satu cara yang juga bisa dipakai ialah dengan menetukan terlebih dahulu nilai rupiah
minimum dari tiap golongan gaji. Kemudian range nilai rupiah dapat ditentukan, misalnya
atas dasar persentase dari nilai rupiah minimum tersebut.
4.1 Survey Bechmarking Kompensasi
Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan
membandingkan produk barang dan jasa, dan proses-proses dan praktik-praktiknya
terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang dianggap
unggul dalam bidang tersebut. Dengan melakukan atau melalui benchmarking, suatu
organisasi dapat mengetahui telah seberapa jauh mereka dibandingkan dengan yang
terbaiknya.
Benchmarking harus melibatkan penelitian dan pemahaman tentang prosedur kerja
internal sendiri, kemudian mencari ”praktik terbaik” pada organisasi atau lembaga lain,
kemudian mencocokkannya dengan yang telah diidentifikasi dan akhirnya mengadaptasi
praktik-praktik itu dalam organisasinya sendiri untuk meningkatkan kinerjanya. Pada
dasarnya, benchmarking adalah suatu cara belajar dari orang lain secara sistematis, dan
mengubah apa kita kerjakan.
Tiga pertanyaan mendasar yang akan dijawab oleh proses benchmarking adalah:
1. Seberapa baik kondisi kita sekarang? (Evaluasi Diri)
2. Harus menjadi seberapa baik? (Target)

21. 3. Bagaimana cara untuk mencapai yang baik tersebut? (Rencana Tindakan)
Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan
perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru;
suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk
suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini
akan mendefinisikan proses yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang
dicakup dan urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang
paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang
bertugas me-review elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan
diskusi tentang ukuran dan standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah
misalnya durasi waktu penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu
untuk setiap titik pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau
pengulangan, dan kemungkinankemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya.
Jika memang ada pihak lain (internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap proses
ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan atau
diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang
berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang
tuntutan dan kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut
kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau
standar yang paling kritis yang akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan

22. hasilnya. Juga dipilih informasi seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking
ini dari organisasi lain yang menjadi tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan
benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain
tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori
ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih
terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan
yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan,
jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data
tentang benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga
merancang dan mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu
merupakan satu-satunya cara mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan
sebelum nantinya dilakukan kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses
yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah
diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek
atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi
yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai
keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang
mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling mem-benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung
kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman
yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun.

23. Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik
proses” yaitu orang-orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses
yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya
kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif
misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa
terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal
yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan
yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus
ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target
ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan
yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan
orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan
melibatkan multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu
rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan
waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive)
untuk kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang
timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-
penyesuaian terhadap rencana untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul.
Juga para pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap
proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi
terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata

24. mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang
akan mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau
dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan
benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking
mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan
prestasinya dan membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan
terus menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah
terbentuk maka berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.
Manfaat Benchmarking
• Menciptakan pemahaman yang lebih baik
• Meningkatkan kesadaran akan perubahan kebutuhan pelanggan
• Mendorong inovasi
• Mengembangkan realistis, tujuan peregangan
• Membuat rencana tindakan yang realistis
JENIS BENCHMARKING
Ada tujuh macam benchmarking yang penjelasannya adalah sebagai berikut:
Internal benchmarking memberikan pembandingan antara operasi atau proses yang sejenis
dalam korporasi.
Competitive benchmarking memberikan pembandingan antar pesaing untuk produk atau
layanan tertentu (spesifik)
Functional benchmarking memberikan pembandingan untuk fungsi sejenis dengan
industri yang sama.

25. Generic benchmarking memberikan pembandingan proses-proses yang independen pada
industri atau fungsi secara keseluruhan.
Process benchmarking memfokuskan pada proses kerja atau sistem operasi tertentu
(misal pembayaran, rekruitmen, komplain pelanggan, pengadaan) untuk menghasilkan
hasil pada bottom line results, seperti peningkatan produktivitas, mengurangi waktu siklus
produk, pengurangan biaya, peningkatan penjualan, mengurangi laju kesalahan produksi,
dan peningkatan keuntungan.
Performance benchmarking memfokuskan pada pembandingan produk atau
layanan seperti pada harga, kualitas teknis, fitur produk, kecepatan layanan, dan keandalan.
Beberapa alat manajemen untuk melakukan ini adalah reverse engineering, pembandingan
langsung produk dan layanan, ataupun analisis startistik pada sistem operasi.
Strategic benchmarking digunakan untuk menguji bagaimana korporasi dapat
bersaing dan fokus pada indutri tertentu. Sasaran kuncinya adalah mengidentifikasi strategi
yang unggul untuk menjadi korporasi yang berhasil.
5.1 Kompensasi Finansial Langsung
5.1.1 Pengertian Kompensasi –
Menurut Malayu S.P. Hasibuan Kompensasi diartikan ”sebagai semua pendapatan yang
berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai
imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan”. Kompensasi berbentuk uang,
artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan.
Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar
10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil
padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan
sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran

26. moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada
karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-
bentuk non moneter. Beberapa terminologi dalam kompensasi :
 Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
 Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan
bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau
upaya-upaya pemangkasan biaya
 Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan
lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
 Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan
kedalam kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan
secara langsung dan secara tidak langsung.
Kompensasi finansial, berupa
 Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan
bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
o Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar

27. jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas
seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
 Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
 Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
 Menghargai prestasi karyawan
 Menjamin keadilan gaji karyawan
 Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
 Memperoleh karyawan yang bermutu
 Pengendalian biaya
 Memenuhi peraturan-peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar
keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan
dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.

28. 6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan
kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya
yang paling efektif.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi
kinerja, akan tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat
mendorong kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi
menerapkan sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk
meningkatkan kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat
kompensasi dan motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat
upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai
bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi
oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai
yang memiliki motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga
kerja, mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam
organisasi. Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu
tingkat perilaku dan prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.
Pengertian Kompensasi - Kepuasan individu atas kompensasi yang diterimanya
didasarkan pada teori keadilan (equity). Menurut teori keadilan, dalam buku karangan Gibson,
Ivancevich, Donnelly (1197:150) menyatakan bahwa keadilan (equity) adalah suatu keadaan
yang muncul dalam pikiran seseorang jika ia merasa bahwa rasio antara usaha dan imbalan
adalah seimbang dengan rasio individu yang dibandingkannya. Inti dari teori keadilan ialah

29. bahwa karyawan membandingkan usaha mereka terhadap imbalan dengan imbalan karyawan
lainnya dalam situasi kerja yang sama. Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa
orang-orang dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Ada
empat ukuran penting dalam teori ini :
1. Orang, yaitu individu yang merasakan diperlakukan adil atau tidak adil.
2. Perbandingan dengan orang lain, yaitu setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh
seseorang sebagai pembanding rasio masukan atau perolehan.
3. Masukan (Input), yaitu karakteristik individual yang dibawa ke pekerjaan, seperti
keberhasilan (keahlian, pengalaman, belajar) atau karakteristik bawaan (umur, jenis
kelamin, ras).
4. Perolehan (Outcome), yaitu apa yang diterima seseorang dari pekerjaanya (penghargaan,
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus
dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa
saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan
mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level
yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan
pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk
mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji
tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan
dan gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.

30. 6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian
gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang
menerima kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena
ketidakpuasan atas gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat
kepuasan kerja yang lebih rendah atas pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut.
Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh
perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang dapat merugikan pihak
perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk
kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas
peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan
atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan
hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas
tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.
6.1 Tunjangan Non Finansial
6.1.1 Pengertian Tunjangan
Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):

31. imbalan finansial yang tidak termasuk dalam
kompensasi finansial langsung.
karyawannya
-program lainnya untuk
kesehatan, keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum.
namun para karyawan biasanya menerimanya secara tidak
langsung.
beberapa ribu dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi
asuransi kesehatan untuk setiap karyawan.
6.1.2 Jenis dan Komponen Kompensasi
Jenis Kompensasi
1) Kompensasi Finansial
a. Kompensasi langsung
- pembayaran pokok (gaji, upah)
- pembayaran prestasi
- pembayaran insentif (komisi, bonus, bagian keuntungan, opsi saham)
- pembayaran tertangguh (tabungan hari tua, saham kumulatif)
b. Kompensasi tidak langsung
- proteksi (asuransi, pesangon, sekolah anak, pensiun)
- komisi di luar jam kerja (lembur, hari besar, cuti, sakit, cuti hamil)
- fasilitas (rumah, biaya pindah, kendaraan)
- hari tua, saham kumulatif
2) Kompensasi Non Finansial
a. Karena karir (aman pada jabatan, peluang promosi, pengakuan karya, temuan baru,
prestasi istimewa

32. b. Karena lingkungan kerja (dapat pujian, bersahabat, nyaman bertugas, menyenangkan,
kondusif)

33. 6.1.3 Komponen-komponen Kompensasi
a. Gaji
Adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari
kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran
dalam mencapai tujuan organisasi/ perusahaan. Atau, dapat juga dikatakan sebagai bayaran
tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan
b. Upah
Merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam
kerja, jumlah barang yang dihasilkan, atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak
seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah, bergantung
pada keluaran yang dihasilkan
c. Insentif
Merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya
melebihi standar yang ditentukan. Merupakan kompensasi tetap berdasarkan kinerja (pay
for performance plan)
d. Fringe benefit
Merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan
terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan karyawan.
Contohnya: fasilitas asuransi, tunjangan-tunjangan, uang pensiun, dll.

34. BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Penilaian prestasi adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi
atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-
keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaak
kerja mereka
Kompensasi terdiri dari gaji, bonus, dan fasilitas, yang diberikan sebagai imbalan
terhadap waktu, tenaga, dan fikiran yang diberikan kepada perusahaan.kompensasi dapat
dibedakan menjadi dua: kompensasi resmi (kompensasi yang diberikan oleh perusahaan)
dan kompensasi tidak resmi (kompesasi yang diterima dari rekan kerja, misalnya,
pengakuan tentang kehandalan. Kompensasi yang diatur secara taktis dapat membantu
timbulnya keselarasan tujuan antara manajemen dengan pemilik. Selain itu kompensasi
yang menarik juga berperan dalam usaha merekrut tenaga yang cakap, karena tenaga yang
cakap menginginkan kompensasi yang tinggi. Peranan kompensasi yang lain adalah untuk
mempertahankan tenaga yang cakap. Kalau kompensasi tidak diusahakan menarik, maka
besar kemungkinannya karyawan akan pergi ke perusahaan lain yang kompensasinya lebih
menarik.

35. DAFTAR PUSTAKA
https://adisujai.wordpress.com
https:/ilmusdm.wordpress.com
https://www.finansialku.com
https://e-the-I.blogspot.com
https://id.scribd.com.document