Makalah ini membahas tentang penilaian prestasi kerja dan kompensasi, mencakup pengertian, tujuan, dan komponen-komponen penilaian prestasi kerja dan kompensasi. Langkah pertama dalam merumuskan kebijakan kompensasi adalah melakukan analisis jabatan untuk mengetahui beban kerja, resiko, dan kompetensi yang dibutuhkan.

1. MAKALAH
Diajukan untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja Dan
Kompensasi
Dosen : Ade fauji SE,MM
Disusun Oleh :
Dini Juliani
11150339
7H MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
TAHUN AJARAN 2018-2019

2. KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Panyayang, saya panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang
telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada saya, sehingga
saya dapat menyelesaikan makalah tentang Sumber Daya Manusia.
Makalah ilmiah ini telah saya susun dengan maksimal dan mendapatkan
bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan
makalah ini. Untuk itu saya menyampaikan banyak terima kasih kepada
semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, saya menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh
karena itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari
pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.
Akhir kata saya berharap semoga makalah ilmiah tentang Sumber Daya
Manusia ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.
Penyusun

3. A. Penilaian Prestasi Kerja
1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang
sangat membantu dalam membuat dan menerapkan keputusan-keputusan
seperti promosi jabatan, peningkatan gaji, pemutusan hubungan kerja dan
transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian
prestasi adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi
atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini dapat
memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan
balik kepada karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan
Leslie W. Rue (2004:251) adalah Performance appraisal is a process of
determining and communicating to an employee how he or she is
performing on the job, and ideally, establishing a plan of improvement.
Penilaian prestasi kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan
mengkomunikasikan kepada karyawan tentang bagaimana performanya
dalam melakukan pekerjaannya dan idealnya, membuat rencana untuk
membangun kariernya.
2. Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi
perusahaan sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya.
Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat
yang dapat dipetik dari penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut :
Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan
karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki
kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja.
Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja
membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah,
pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

4. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi
biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya.
Promosi sering merupakan bentuk penghargaan prestasi kerja masa lalu.
Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang
jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi
yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja
seseorang karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu
tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang
baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang
jelek mungkin menunjukkan kesalahan dalam informasi analisis jabatan,
rencana sdm, atau komponen-komponen sistem informasi manajemen
personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat
dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil
menjadi tidak tepat.
Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek
mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian prestasi membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.
Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan
menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa
diskriminasi.
Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi
oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan,
kondisi financial atau masalah-masalah pribadi lainya. departemen
personalia dimungkinkan untuk menawarkan bantuan kepada semua
karyawan yang membutuhkan.

5. 3. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering
dipakai dalam penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar
karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah
skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap
halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk
menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian
prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk
dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka
melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu
dengan yang lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah
ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun
kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena
sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada
keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu
sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang
positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan
menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat
yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan
berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan
kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit
dibandingkan dirinya.

6. c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi
berdasarkan tujuan mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar
ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan
standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki
fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta
kemampuan setiap karyawan.
B. Konsep Dasar kompensasi
1. Pengertian Kompensasi
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakn untuk dapat
menarik, memelihara maupun mempertahankan tenaga kerja bagi
kepentingan organisasinya yang bersangkutan. Suatu kompensasi dapat
bersifat finansial maupun nonfinansial, walaupun pada umumnya istilah
kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam pengertian proses
pengadministrasian gaji dan upah.
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni
Priansa (2011:220) kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang
diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaan yang mereka
berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua
bentuk kembalian financial, jasa-jasa terwujud dan tunjangan yang
diperoleh karyawan sebagai bagian dari hubungan kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa
kompensasi adalah semua bentuk imbalan jasa atau balas jasa yang
diberikan perusahaan sebagai penghargaan pada karyawan yang telah
memberikan tenaga dan pikiran sebagai kontribusi dalam mewujudkan
tujuan perusahaan sebagai imbalan balik dari pekerjaan mereka.

7. Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang
mempengaruhi kompensasi, diantaranya adalah:
a. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan
standar gaji minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku,
biaya transportasi, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi
perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.
b. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi
pula pada saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah
yang harus diberikan oleh perusahaan kepada pegawainya.
c. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan
biaya hidup minimal pegawai.Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai
harus terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar dan
keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya
kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai
dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan
perusahaan. banyak peneliti menunjukan bahwa ada korelasi tingggi
antara motivasi kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada korelasi
positif antara motivasi kerja dengan tujuan pencapaian perusahaan.
d. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh
ukuran besar kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa
kerja pegawai.Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu
memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran
perusahaan.
e. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu
mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya,
kondisi pasar saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam
menentukan tingkat upah pegawai.

8. 2. Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:121) antara lain adalah sebagai
ikatan kerja sama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas
karyawan, disiplin, serta pengaruh serikat buruh dan pemerintah.
a. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara majikan dengan karyawannya. Karyawan harus mengerjakan
tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib
membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
b. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-
kebutuhan fisik, sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh
kepuasan kerja dari jabatannya.
c. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan
karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi bawahannya.
e. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak secara
eksternal konsisten yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih
terjamin karena turnover relatif stabil.

9. 3. Komponen-komponen Kompensasi
Komponen-komponen kompensasi menurut Simamora (2004:442) dibagi
dalam bentuk :
a. Kompensasi finansial
1) Kompensasi finansial lansung
Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang dalam
bentuk gaji bulanan, upah harian, upah lembur, upah senioritas,
dan insentif seperti bonus dan komisi.
2) Kompensasi finansial tidak lansung
Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi : Tunjangan
pengobatan, kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, tunjangan hari raya,
selain tunjangan juga ada fasilitas contohnya: kendaraan, ruang
kantor, tempat parkir, dan lainnya.
b. Kompensasi non finansial
Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu
sendiri atau dari lingkungan psikologis atau fisik dimana orang
tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
1) Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah
merupakan basis bayaran yang kerapkali digunakan bagi pekerja-
pekerja produksi dan pemeliharaan.
2) Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan
oleh organisasi atau dasar prestasi.
3) Tunjangan
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa,
liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun, dan
tunjangan lainnya yang berkaitan dengan hubungan kepegawaian.

10. 4) Fasilitas
Contoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan,
tempat parkir khusus, dan akses perusahaan yang diperoleh
perusahaan.
C. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem
Kompensasi
1. Langkah Pertama: Analisis Jabatan
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang
ada dalam perusahaan. Hal yang paling penting adalah memastikan bahwa
bahwa adanya pemetaan terhadap beban kerja, resiko pekerjaan, serta
kompetensi yang menyertai analisis jabatan tersebut. Dari kegiatan
analisis jabatan ini akan dimunculkan informasi yang terkait dengan job
grade (level jabatan).
2. Langkah Kedua: Analisis Kompetensi Karyawan/ Penilaian Bobot
Karyawan
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana
cara kita melakukan proses penilaian terhadap kompetensi karyawan
tersebut. Cara yang dilakukan adalah melakukan proses evaluasi terhadap
kesesuaian antara aktual kompetensi yang dimiliki oleh karyawan dengan
standar kompetensi yang dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting
untuk melihat kecukupan dari individu yang bersangkutan.
Pendeskripsian terhadap kompetensi jabatan juga dibutuhkan
dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi karyawan tersebut,
misalnya penempatan karyawan dalam posisi manajerial dimana
kompetensi problem solving (teknik pemecahan masalah) juga dibutuhkan
atau project management (mengelola proyek) juga menjadi hal yang
sangat penting.

11. 3. Langkah Ketiga: Penyusunan Kelas Jabatan
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan
fungsi yang ada dalam organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas
jabatan pada setiap posisi struktur yang ada dalam organisasi yang
dimaksud.
4. Langkah Keempat: Riset Dan Survey Gaji
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset
dengan melihat status aktual gaji yang ada di pasaran. Buat
pengelompokan dalam range salary gaji, biasanya disesuaikan dengan
jenis industrinya dan pengalaman kerja individu yang terkait dalam
pengelompokan gaji tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha yang dimiliki
oleh perusahaan dan budget yang telah distandarkan.
5. Langkah Kelima: Penyusunan Tabel Gaji
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan
pemetaan gaji yang ada. Peta dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas
jabatan dan data serta informasi gaji yang termuat.
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan
ke dalam tabel gaji, sesuaikan dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila
ditemukan ketidaksesuaian dapat dilakukan proses adjustmen sesuai
dengan komposisi yang dipersyaratkan dalam standar gaji yang ada.
Dengan runtutan tahapan ini, perusahaan sudah dapat mencoba
untuk mengaplikasi pengembangan sistem kompensasi dalam perusahaan.
Beberapa pertimbangan tertentu, misalnya untuk menjaga independensi
dari hasil penyusunan sistem, perusahaan dapat menggunakan referensi
eksternal yaitu jasa konsultan. Pilihlah konsultan yang memiliki
pengalaman kerja yang tepat dalam mengoptimalkan sistem kompensasi di
perusahaan Anda.

12. D. Survey Benchmarking Kompensasi
1. Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses study bbanding dan mengukur
suatu kegiatan/organisasi terhadap proses oprasi yang terbaik di kelasnya
sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja (performance) perusahaan
organisasi selain itu, benchmarking disebut juga patok duga yang dapat
mendorong perusahaan/organisasi untuk menyiapkan suatu dasar untuk
membangun rencana operasional peraktek terbaik perusahaan dan
menganjurkan meningkatkan pebaikan bagi seluruh komponen lingkungan
perusahaan/organisasi.
2. Tujuan benchmarking
penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha meningkatkan
produktivitas. Memperbaiki mutu produk dan pelayanan dan sebgainya
dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal
lainnya sebagai pembimbing
3. klasifikasi benchmarking
a. menurut subjeknya
1) Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang di lakukan
di dalam suatu organisasi, biasanya dilakukan oleh perusahaan
yang memiliki cabang atau anak perusahaan
2) Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang di
lakukan dengan membandingkan perusahaan sendiri dengan
perusahaan lain yang sama atau serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua :
a) competitive : benchmarking arttinya perusahaan sendiri
dibandingkan dengan pesaing utama perusahaan.
b) non competitive : benchmarking yang terdiri dari dua:
Funcional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi
yang berbeda pada berbagai indrustri.

13. Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang
cenderung sama pada setiap industri.
E. Kompensasi finansial langsung
1. Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para
karyawan sebagai pengganti atas layanan mereka. Tujuan umum
pemberian kompensasi adalah untuk menarik, mempertahankan, dan
memotivasi para karyawan.
Kompensasi dikelompokkan menjadi: Kompensasi finansial
langsung, Kompensasi finansial tidak langsung, Kompensasi nonfinansial
2. Pengelompokan Kompensasi
a. Kompensasi finansial langsung meliputi bayaran diterima seseorang
dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus.
b. Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliputi seluruh
imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial
langsung. Kompensasi jenis ini meliputi sekumpulan besar imbalan
yang biasanya diterima secara tidak langsung oleh karyawan.
c. Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang
dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik
di mana orang tersebut bekerja.
3. Komponen Program Kompensasi Total
a. Keadilan dalam Kompensasi Finansial
Teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi di mana orang
menilai kinerja dan sikap mereka dengan membandingkan kontribusi
mereka pada pekerjaan dan keuntungan yang mereka peroleh dari situ
dengan kontribusi dan keuntungan dari orang lain yang sebanding
(comparison others).
b. Keadilan finansial (financial equity): Persepsi para karyawan
mengenai adil tidaknya pembayaran yang mereka terima.

14. Keadilan dalam Kompensasi Finansial
a. Keadilan eksternal (external equity) :
Terwujud ketika para karyawan sebuah perusahaan menerima
bayaran yang sebanding dengan para karyawan yang menjalankan
jabatan yang serupa di perusahaan-perusahaan lainnya.
Survei kompensasi membantu organisasiorganisasi menentukan
sampai sejauh mana
b. Keadilan internal (internal equity):
Terwujud ketika para karyawan menerima bayaran menurut
nilai relatif dari jabatan mereka dalam organisasi yang sama. Evaluasi
jabatan adalah adalah alat utama untuk menentukan keadilan internal.
c. Keadilan karyawan (employee equity)
Terwujud ketika orang-orang yang menjalankan jabatan yang
serupa untuk perusahaan yang sama menerima bayaran menurut
faktor-faktor yang unik pada diri karyawan
4. Survei Kompensasi
Survei kompensasi adalah aktivitas untuk memperoleh data
mengenai jumlah yang dibayar perusahaan-perusahaan lain untuk jabatan
atau kelas jabatan tertentu dalam pasar tenaga kerja tertentu.
Organisasi-organisasi menggunakan survei untuk dua alasan dasar:
a. Mengidentifikasi posisi relatifnya terhadap pesaing dalam pasar tenaga
kerja.
b. Mencari masukan guna menyusun anggaran dan struktur kompensasi.
c. Organisasi-organisasi besar secara rutin melaksanakan survei
kompensasi yang biasanya menunjukkan gaji rendah, tinggi, dan rata-
rata untuk posisi tertentu. Terkadang harga pasar, atau going rate,
disajikan dalam bentuk rentang persentil ke-25 hingga ke-75 dari
bayaran untuk berbagai jabatan, bukan dalam bentuk titik bayaran
tunggal yang spesifik. Rentang tersebut memberikan perkiraan
mengenai jumlah yang dibayarkan perusahaan-perusahaan lain kepada
para karyawan dalam berbagai jabatan.

15. d. Kesulitan utama dalam melaksanakan survei kompensasi adalah
menentukan jabatan-jabatan yang sebanding. Survei yang
menggunakan deskripsi jabatan singkat jauh lebih sulit dijalankan
dibandingkan survei yang memberikan deskripsi yang rinci dan
komprehensif. Karena memperoleh data untuk seluruh jabatan dalam
organisasi bisa jadi tidak mungkin, survei kompensasi seringkali hanya
menggunakan jabatan acuan, yaitu jabatan yang dikenal baik dalam
perusahaan dan industri serta jabatan yang dijalankan oleh sejumlah
besar karyawan.
e. Evaluasi Jabatan
Evaluasi jabatan adalah proses menentukan nilai relatif sebuah jabatan
dibandingkan dengan berbagai jabatan lainnya.
f. Tujuan utama evaluasi jabatan adalah untuk menghilangkan
ketidakadilan bayaran internal yang disebabkan struktur bayaran yang
tidak logis.
F. Tunjangan Non Finansial
1. Jabatan
 Variasi keterampilan
 Identitas tugas
 Signifikansi tugas
 Otonomi
 Umpan balik
2. Lingkungan Kerja
 Kebijakan yang baik
 Manajer yang berkemampuan
 Karyawan yang kompeten
 Rekan kerja yang bersahabat
 Simbol status yang pantas
 Kondisi kerja

16. G. Study Kasus
Studi kasus adalah salah satu metode penelitian dalam ilmu sosial. Dalam
riset yang menggunakan metode ini, dilakukan pemeriksaan longitudinal yang
mendalam terhadap suatu keadaan atau kejadian yang disebut sebagai kasus
dengan menggunakan cara-cara yang sistematis dalam melakukan
pengamatan, pengumpulan data, analisis informasi, dan pelaporan hasilnya.
Sebagai hasilnya, akan diperoleh pemahaman yang mendalam tentang
mengapa sesuatu terjadi dan dapat menjadi dasar bagi riset selanjutnya. Studi
kasus dapat digunakan untuk menghasilkan dan menguji hipotesis [1].
Pendapat lain menyatakan bahwa studi kasus adalah suatu strategi riset,
penelaahan empiris yang menyelidiki suatu gejala dalam latar kehidupan
nyata. Strategi ini dapat menyertakan bukti kuatitatif yang bersandar pada
berbagai sumber dan perkembangan sebelumnya dari proposisi teoretis. Studi
kasus dapat menggunakan bukti baik yang bersifat kuantitatif maupun
kualitatif. Penelitian dengan subjek tunggal memberikan kerangka kerja
statistik untuk membuat inferensi dari data studi kasus kuantitatif.[2][3]
Seperti halnya pada tujuan penelitian lain pada umumnya, pada dasarnya
peneliti yang menggunakan metode penelitian studi kasus bertujuan untuk
memahami objek yang ditelitinya. Meskipun demikian, berbeda dengan
penelitian yang lain, penelitian studi kasus bertujuan secara khusus
menjelaskan dan memahami objek yang ditelitinya secara khusus sebagai
suatu ‘kasus’. Berkaitan dengan hal tersebut, Yin (2003a, 2009) menyatakan
bahwa tujuan penggunaan penelitian studi kasus adalah tidak sekadar untuk
menjelaskan seperti apa objek yang diteliti, tetapi untuk menjelaskan
bagaimana keberadaan dan mengapa kasus tersebut dapat terjadi. Dengan kata
lain, penelitian studi kasus bukan sekadar menjawab pertanyaan penelitian
tentang ‘apa’ (what) objek yang diteliti, tetapi lebih menyeluruh dan
komprehensif lagi adalah tentang ‘bagaimana’ (how) dan ‘mengapa’ (why)
objek tersebut terjadi dan terbentuk sebagai dan dapat dipandang sebagai suatu
kasus. Sementara itu, strategi atau metode penelitian lain cenderung menjawab
pertanyaan siapa (who), apa (what), dimana (where), berapa (how many) dan
seberapa besar (how much).