Makalah ini membahas tentang penilaian prestasi kerja karyawan dan sistem kompensasi. Penilaian prestasi kerja digunakan untuk mengukur kinerja karyawan dan memberikan umpan balik, sehingga dapat meningkatkan kinerja dan mengambil keputusan mengenai promosi, kenaikan gaji, dan lainnya. Sistem kompensasi dirancang untuk memberikan imbalan yang sesuai dengan kontribusi karyawan dan memastikan keadilan internal dan ekst

1. i
MAKALAH
Penilaian Prestasi Kerja
Diajukan untuk memenuhi tugas perkuliahan
Dosenpengampu:Ade Fauji,SE, MM
Disusun oleh:
Asri Andayani (11120090)
JURUSAN MANAJEMEN SDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017/2018

2. ii
Kata pengantar
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Msaha Panyayang, saya
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ilmiah tentang
limbah dan manfaatnya untuk perkuliahan .
Makalah ini telah disusun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak
sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu saya menyampaikan banyak
terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, saya menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari
segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka , menerima
segala saran dan kritik dari pembaca agar dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.
Akhir kata saya berharap semoga makalah “ Penilaian Prestasi Kerja” ini dapat
memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.
Serang,19 Januari 2018
Penyusun

3. iii
Daftar isi
Kata pengantar ii
Daftar isi iii
BAB I PENDAHULUAN 5
1.1 latar belakang 5
2.1 rumusan masalah 5
3.1 batasan masalah 5
4.1 tujuan penelitian 5
5.1 manfaat penelitian 5
BAB II PEMBAHASAN 6
2.1 Penilaian prestasi Kerja 6
A. Pengertian Prestasi Kerja 6
B. Manfaat Penilaian Prestasi Kerja 7
C. Metode Penilaian Prestasi Kerja 8
2.2 Konsep Dasar Kompensasi 9
A. Pengertian Kompensasi 9
B. Macam-macam Kompensasi 10
C. Tujuan Kompensasi 11
2.3 Langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat
system kompensasi 12
A. Dasar Penggajian 12
B. Uraian Jabatan 15
C. Persyaratan Jabatan 16
D. Evaluasi Jabatan 17
E. Struktur Gaji 18

4. iv
2.4 Survei Branchmarking 34
A. Pengertian Branchmarking 34
B. Metode Branchmarking 34
2.5 Kompensasi Financial Langsung 36
A. Pengertian Financial langsung 36
B. Komponen Kompensasi Financial langsung 38
2.6 Tunjangan Non Financial 39
A. Pengertian Tunjangan Non Finansial 39
B. Klasifikasi Kompensasi 39
BAB III PENUTUP 45
3.1 Kesimpulan 45
3.2 Saran 45

5. 5
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue
(2004:251) adalah Performance appraisal is a process of determining and communicating to an
employee how he or she is performing on the job, and ideally, establishing a plan of
improvement. Penilaian prestasi kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan
mengkomunikasikan kepada karyawan tentang bagaimana performanya dalam melakukan
pekerjaannya dan idealnya, membuat rencana untuk membangun kariernya.
2.1 Rumusan Masalah
Permasalahan diatas dapat dirumuskan : bagaimana membangun suatu bentuk prototipe
sistem pendukung keputusan guna memberikan nilai prestasi kerja karyawan .
3.1 Batasan Masalah
Hasil sistem ini berupa perangkingan terhadap Prestasi kerja karyawan
4.1 Tujuan Penelitian
Untuk mengetahui tingkatan prestasi kerja karyawan .
5.1 Manfaat Penelitian
1. Penilai dapat mengukur Prestasi kerja karyawan dan perbaikan pada masa yang akan datang.
2. Dapat mengembangkan sistem pengawasan terhadap karyawan yang dinilai.

6. 6
BAB II PEMBAHASAN
2.1 PengertianPenilaianPrestasiKerja
A. Pengertian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam
membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji,
pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui mana
organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini
dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada
karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue (2004:251) adalah
Performance appraisal is a process of determining and communicating to an employee how he
or she is performing on the job, and ideally, establishing a plan of improvement. Penilaian
prestasi kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan mengkomunikasikan kepada
karyawan tentang bagaimana performanya dalam melakukan pekerjaannya dan idealnya,
membuat rencana untuk membangun kariernya.
B.Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat
untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan
di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari penilaian
prestasi kerja tersebut sebagai berikut:

7. 7
1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan
pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang
karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu
yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen
sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi
yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil
menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek m
9. ungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi
membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.
10. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
11. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor
di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-
masalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan
bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.

8. 8
C.Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang
akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap
halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi
mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan
ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping
yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu
sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan
menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa
mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih
sedikit dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan

9. 9
standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan
tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
2.2 Konsep dasarkompensasi
A.Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang
telah diberikan oleh tenaga kerja, atau
Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan
atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima pekerja
sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis menyatakan
bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan kompensasi dengan
kinerja. Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam Buchari Alma (2003),
Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from their employment. Yang
dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh karyawan adalah:
 Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
 Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti
dan libur.
 Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti
pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih santai/
fleksibel.

10. 10
B.Macam - Macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi
 kompensasi langsung dan
 kompensasi tidak langsung.
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan,
sedangkan Gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan
tanggungjawab atas pekerjaan.
Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang
kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga
terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra prestasi
di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai pay
for performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi
kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi
kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.

11. 11
C.Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai
keberhasilan strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.
Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang
yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi.
Sedangkan external equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan
kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen kompensasi
adalah:
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk
menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran
tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak
kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour
turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan
menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan
konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal
dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan
nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di
perusahaan lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana
kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.

12. 12
5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara dan
mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang
efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan peraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami
oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin
saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
2.3 Langkah- langkahmerumuskan kebijakandan membuat system
kompensasi
A.DASAR PENGGAJIAN
Seorang manajer menerima gaji sebesar Rp.10.000.000,00. Pertanyaan yang timbul adalah:
”Mengapa dia dibayar Rp.10.000.000,00?
Bermacam-macam jawaban dapat timbul dari pertanyaan tersebut:
 Gajinya sesuai dengan berat tugas dan tanggung jawabnya.
 Gajinya sesuai dengan tingkat pendidikannya.
 Dia sudah 15 tahun berkerja di perusahaan yang sama.
 Gaji untuk jabatan yang sama di pasaran tenaga kerja berkisar sekitar Rp.10.000.000,00
 Prestasinya sesuai dengan sesuatu yang dinilai Rp.10.000.000,00
Kalau demikian halnya, pertanyaan yang sangat fundamental adalah: ”Apa yang dijadikan dasar
untuk menggaji seseorang?”
Melihat contoh di atas, tampaknya seseorang digaji dengan sesuatu angka rupiah tertentu yang
dapat didasarkan antara lain kepada:

13. 13
 Berat ringannya tanggung jawab jabatannya, yang menggambarkan tinggi rendahnya
jabatan dalam jenjang manajerial.
 Tinggi rendahnya tingkat pendidikan.
 Lamanya masa kerja di perusahaan yang bersangkutan.
 Tinggi rendahnya nilai jabatan di pasaran tenaga kerja.
 Keluaran (output) yang dapat dihasilkan oleh sesuatu jabatan.
B. Bagaimana Sebaiknya ?
Untuk dapat menentukan mana yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk sistem penggajian bagi
suatu perusahaan, maka beberapa hal di bawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman:
 Sistem penggajian harus dapat menjamin keadilan internal.
 Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar, sehingga terjadi
keseimbangan.
 Sistem penggajian harus mampu:
– Menarik tenaga-tenaga baik dari luar.
– Mempertahankan tenaga-tenaga baik yang ada di dalam.
– Memotivasi karyawan.
– Membentuk budaya/iklim perusahaan.
– Menunjang struktur organisasi.
– Mencerminkan kemampuan (finansial) perusahaan.
 Dalam sistem penggajian modern hendaknya juga diusahakan agar sistem penggajian
sederhana dan mudah dimengerti.
C. Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif.

14. 14
Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi orang luar untuk memasuki
perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.
2. Bersifat Kompetitif:.
Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa bersaing dengan perusahaan sejenis
atau perusahaan lain yang berada di dalam lingkungannya.
3. Harus dirasakan Adil.
Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua karyawan, dimana pekerjaan yang
memang berat menerima imbalan lebih dibandingkan dengan pekerjaan yang ringan.
4. Bersifat Motivatif.
Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu rangsangan untuk
memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai.
Penjelasan:
 Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat dilakukan dengan perusahaan
mengadakan survei penggajian (salary survey) di pasaran tenaga kerja secara berkala.
 Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal Equity). Untuk itu setiap
jabatan harus memiliki bobot/nilai jabatan menurut suatu aturan tertentu dan diantara
jabatan yang satu dengan yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai jabatannya.
Sehubungan dengan hal ini maka perusahaan harus memiliki suatu sistem evaluasi
jabatan, dimana setiap jabatan harus memiliki uaraian jabatan yang baik agar dapat
dievaluasi dengan sistem yang ada. Hasil bobot/nilai jabatan yang diperoleh,
dipergunakan untuk menentukan tingkat gaji dari jabatan-jabatan yang ada.
 Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan kepastian kepada
karyawan bahwa: terdapat korelasi antara prestasi kerja karyawan dengan kenaikan gaji.
Untuk lebih jelasnya, pada Gambar 1 dapat dilihat prosedur penentuan sistem penggajian.

15. 15
Gambar 1. Skema Prosedur Penentuan Sistem Penggajian
D. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
1. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengenai
hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
 Rekrutmen dan seleksi pegawai.
 Pedoman pegawai.
 Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
 Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
 Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
 Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Konsultasi atasan terhadap bawahan.
 Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
 Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
 Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
 Menyusun Uraian Jabatan.
 Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan

16. 16
B. URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab,
wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini
berguna sebagai:
 Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
 Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
 Identifikasi Jabatan.
 Posisi jabatan dalam Organisasi.
 Fungsi Jabatan.
 Tugas-tugas.
 Tanggung jawab.
 Hubungan antar jabatan.
 Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih (overlap)
dan rinci.
C. PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat
melakukan tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
 Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
 Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Penyusunan program pelatihan.

17. 17
D. EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding
jabatan lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
 Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
 Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
 Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan,
kerjasama, pengawasan.
 Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan
kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
 Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
 Penentuan faktor-faktor jabatan.
 Perumusan faktor jabatan.
 Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
 Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Profiling.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)

18. 18
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point
system dengan market rate system.
Kegunaan Evaluasi Jabatan.
 Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga dapat
disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
 Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
 Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh
para karyawan.
E.STRUKTUR GAJI
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang
(range) minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak
terdapat patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya
semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula
golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
 Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
 Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah
(midpoint) tiap golongan.
 Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah
semakin besar pula.
E. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:

19. 19
3.1. menentukan nilai minimum dan maksimum
3.2. menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain.
Ad.1. Jumlah Golongan.
 Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak sedikitnya
tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
 Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi,
semakin banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak maka
perusahaan cenderung untuk membatasi jumlah golongan.
Ad.2. Garis Tendensi (Trend Linier)
 Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya
diartikan nilai gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru, sedang
nilai maksimum adalah nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang masih
dalam golongan yang bersangkutan.
 Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak adanya
suatu garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula cekung
atau cembung.
 Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji yang
sedang berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
 Langkah-langkah untuk menentukan garis tendensi:
o Membuat scatter diagram dari gaji yang sekarang; dapat seluruh pekerjaan atau
hanya beberapa pekerjaan saja.
o Membuat tabel dimana Y mencerminkan nilai rupiah untuk setiap pekerjaan, dan
X untuk nilai pekerjaan dari seluruh pekerjaan atau beberapa pekerjaan saja.
o Dengan menggunakan metode least square dapat ditentukan garis dengan rumus
sbb:

20. 20
(a)
(b)
(dimana n = jumlah pekerjaan yang dimasukkan dalam hitungan)
(c) Y = a X + b
 Bila tidak memakai evaluasi jabatan yang analitis sehingga tidak memperoleh nilai
pekerjaan dalam angka, garis tendensi dapat pula dibuat asal ditetapkan terlebih dahulu:
o Nilai midpoint golongan terendah dan golongan tertinggi.
o Jumlah golongan yang dikehendaki.
Adapun rumus untuk menentukan interval antara midpoint yang satu dengan yang lain adalah
sbb:
I = ,
dimana:
I = interval dalam rupiah dari golongan yang satu ke golongan yang lain,
A = titik tengah dari golongan gaji yang tertinggi,
Z = titik tengah dari golongan gaji yang terendah,
G = jumlah golongan gaji yang diinginkan
Ad.3. Golongan Gaji dan Rangenya.
Ad 3.1. Menentukan nilai minimum dan maksimum
 Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang tidak dalam
golongan yang sama, maka dipakai suatu batas minimum dan maksimum.

21. 21
 Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap golongan. Dalam
penentuannya berkisar antara kurang lebih 5% sampai dengan 25%. Dalam hal persentase
ini tidak ada suatu patokan yang mutlak.
 Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan tetapi karena nilai
titik tengah adalah semakin besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam rupiah juga
semakin besar.
 Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula dibenarkan
berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi
lebih berarti daripada pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji harus
pula lebih berarti.
 Bila dalam pembagian golongan berdasarkan points dikehendaki lebar range yang sama,
maka dapat dipakai rumus sbb:
L R =
Dimana:
L R = lebar range setiap golongan,
Pt = nilai points yang tertinggi,
Pr = nilai points yang terendah,
G = jumlah golongan yang dikehendaki.
Ad.3.2. Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan
golongan yang lain
 Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah dengan yang
lebih tinggi. Dengan adanya suatu overlap tertentu dimungkinkan adanya suatu
fleksibilitas tanpa merusak hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan
apabila struktur penggajian harus disesuaikan dengan harga pasaran.

22. 22
 Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak lebih dari 50%,
lebih dari persentase tersebut dapat membuat promosi tidak berarti.
 Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
o Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum dari
golongan yang lebih tinggi,
o Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu tangganya
sebagai batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
o Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum dari
golongan gaji yang lebih rendah.
F. Menentukan Harga (Pricing)
Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses penentuan golongan
(grading). Dalam penentuan harga beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:
 Keadaan pasar tenaga kerja,
 Kemampuan keuangan perusahaan,
 Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.
1. BEBERAPA METODE PENENTUAN HARGA
1.1. Kita dapat memakai metode yang dimulai dengan perhitungan basic rate yaitu
memakai satuan ”rupiah per jam”. Cara perhitungannya adalah:
 Hitung masing-masing besarnya gaji pokok ,
 Dicari gaji rerata per bulan dari golongan demi golongan,
 Hasilnya dibagi dengan 173 (jumlah jam kerja sebulan)
1.2. Dengan memperhatikan perusahaan sejenis dan situasi pasarnya tenaga
kerja, maka dapat kita lakukan penentuan mid point dari semua golongan gaji.
Dari mid point barulah kita tentukan berapa minimum dan maksimum untuk

23. 23
golongan gaji tersebut. Kenaikan mid pint satu ke mid point berikutnya dapat
berupa: angka konstan, deret hitung dan deret ukur. Kesemuanya itu harus
diselaraskan dengan hakikat pekerjaan dan tingkat perbedaan antara
pekerjaan yang sejenis dengan kelompok pekerjaan yang lebih tinggi
gradenya.
1.3.Salah satu cara yang juga bisa dipakai ialah dengan menetukan terlebih dahulu nilai rupiah
minimum dari tiap golongan gaji. Kemudian range nilai rupiah dapat ditentukan, misalnya atas
dasar persentase dari nilai rupiah minimum tersebut.
1. BEBERAPA PEDOMAN UNTUK PENENTUAN HARGA
2.1. Untuk menjamin penerimaan dari semua pihak, maka hendaknya diusahakan agar struktur
gaji baru tidak terlalu berbeda dengan struktur gaji lama.Perbedaan ini mencakup: banyaknya
golongan gaji, besarnya rupiah dan cara pembayaran.
2.2. Usahakan agar yang underpaid dan yang overpaid sekecil mungkin. Kalau yang underpaid
terlalu banyak, akibat yang mungkin timbul:
1. perusahaan harus mengeluarkan biaya perubahan struktur gaji yang cukup besar,
2. dikhawatirkan timbul perasaan pada diri orang-orang yang underpaid seolah-olah mereka
”sudah dirugikan terlalu banyak”.
Kalau yang overpaid terlalu banyak, maka akibatnya dapat berupa:
1. timbul perasaan frustrasi dan demotivasi pada diri orang-orang yang terkena,
2. struktur gaji akan cepat usang, karena rata-rata gaji terlalu besar.
2.3. Tidak ada angka yang pasti tentang besarnya persentase yang diijinkan untuk underpaid dan
overpaid. Hal ini bergantung kepada antara lain:

24. 24
1. banyaknya karyawan.
2. Lokasi kerja karyawan yang pekerjaannya terletak dalam golongan gaji yang sama.
3. Anggaran yang diijinkan,
4. Situasi penggajian perusahaan .
Secara kasar dapat diusulkan angka 3% – 5% untuk underpaid dan 1% – 3% untuk yang
overpaid.
METODE EVALUASI JABATAN
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Profiling.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Ada 4 metode yang umum dipakai di Indonesia yang digolongkan menjadi metode non-
kuantitatif dan metode kuantitatif.
Metode non-kuantitatif adalah: metode ranking/job ranking dan metode classification/job
grading.
Metode kuantitatif adalah: metode factor comparisson/perbandingan faktor dan metode point
system.
JOB RANKING
Metode ini paling sederhana. Panitia evaluasi jabatan mereview informasi analisis pekerjaan
untuk masing-masing jabatan. Kemudian setiap jabatan ditentukan ranking atau tingkatannya
secara subyektif berdasar pada tingkat kepentingannya. Ini merupakan penyusunan urut-urutan

25. 25
jabatan secara keseluruhan, meskipun para penilai dapat mempertimbangkan ketrampilan,
tenaga, tanggung jawab dan kondisi kerja masing-masing.
Metode ini memiliki kelemahan, yaitu:
 sangat mungkin elemen-elemen penting berbagai jabatan diabaikan sedangkan item-item
tidak penting justru diberi bobot terlalu besar.
 Raking-ranking tersebut tidak membedakan nilai relatif di antara pekerjaan-pekerjaan.
Contoh:
Penjaga keamanan menempati urutan 1, Sekretaris menempati urutan 2 dan Manajer menempati
urutan 3.
Kenyataannya:
Posisi sekretaris bisa 3 kali lebih penting dibanding penjaga keamanan dan setengah kurang
penting dibanding manajer.
Dari contoh di atas, metode jab ranking tidak menunjukkan perbedaan-perbedaan relatif di antara
jabatan-jabatan itu. Bagaimanapun, skala pembayaran atas dasar metode ini menjamin bahwa
jabatan-jabatan yang lebih penting akan dibayar lebih besar. Tetapi karena ranking yang
ditetapkan kurang ketepatannya, tingkat pembayaran sebagai hasilnya bisa tidak akurat.
JOB CLASSIFICATION/ JOB GRADING
Merupakan metode yang sedikit lebih canggih dibanding job ranking. Perusahaan menyusun
deskripsi standar untk kelompok-kelompok jabatan yang akan digunakan untuk menilai jabatan
yang ada. Gambar 2 menunjukkan contoh penerapan pengklasifikasian masing-masing jabatan
ke dalam kelas-kelas jabatan. Deskripsi standar dalam gambar dibandingkan dengan deskripsi
jabatan untuk menentukan kelas atau grade pekerjaan
BENGKEL MESIN TOP

26. 26
Klasifikasi Jabatan
Kls Jabatan Deskripsi Standar
I Pekerjaan sederhana dan bersifat sangat rutin (pengulangan),
dilakukan di bawah supervisi yang ketat, memerlukan latihan
minimal, sedikit tanggung jawab, sedikit inisiatif.
Contoh: penjaga gudang, petugas pengarsipan
II Pekerjaan sederhana dan bersifat rutin), dilakukan di bawah
supervisi yang ketat, memerlukan sedikit latihan atau ketrampilan.
Pemegang jabatan diharapkan bertanggung jawab atau kadang-
kadang menunjukkan inisiatif.
Contoh: tukang ketik, pembersih mesin.
III Pekerjaan sederhana, dengan sedikit variasi, dilakukan dibawah
supervisi umum dan memerlukan latihan dan ketrampilan.
Pemegang jabatan mempunyai tanggung jawab minimum dan harus
mengambil inisiatif untuk melaksanakan pekerjaan secara
memuaskan.
Contoh: pemberi minyak mesin
IV Pekerjaan agak kompleks dengan banyak variasi. Dilakukan di
bawah supervisi umum dan memerlukan tingkat ketrampilan tinggi.
Karyawan bertanggung jawab atas keamanan dan peralatan serta
sering menunjukkan inisiatif.
Contoh: operator mesin
V Pekerjaan kompleks, bervariasi, dilakukan di bawah pengawasan
umum. Tingkat ketrampilan lanjutan diperlukan. Karyawan
bertanggung jawab atas keamanan dan peralatan, menunjukkan
derajat inisiatif tinggi.

27. 27
Contoh: Ahli mesin
METODE FACTOR COMPARISSON
Metode ini mengharuskan panitia evaluasi jabatan membandingkan komponen-komponen
pekerjaan kritis. Komponen-komponen kritis tersebut adalah faktor-faktor yang umum untuk
semua pekerjaan yang sedang di evaluasi. Faktor-faktor yang umum digunakan adalah:
ketrampilan, tanggung jawab, upaya mental, upaya fisik dan kondisi kerja. Masing-masing faktor
suatu jabatan dibandingkan dengan faktor yang sama pada jabatan-jabatan lain. Evaluasi ini
memungkinkan panitia untuk menentukan nilai relatif setiap jabatan.
Langkah-langkahnya adalah sbb:
 Memilih dan menentukan faktor-faktor jabatan kritis (lihat Gambar 3). Setiap organisasi
dapat menggunakan faktor-faktor yang berbeda bagi tipe jabatan yang berbeda.
 Memilih dan menentukan jabatan-jabatan kunci. Jabatan kunci adalah jabatan yang
penting dalam organisasi.
 Mengalokasikan tingkat gaji untuk jabatan-jabatan kunci. Proporsi yang diberikan pada
faktor-faktor kritis yang berbeda tergantung pada derajat pentingnya faktor.
 Menyusun bagan perbandingan faktor (lihat Gambar 4)
Gambar 3. Tabel Pengalokasian Gaji untuk Jabatan Kunci
Faktor 2 Kritis
Jabatan-Jabatan Kunci
A B C D E
Ketrampilan Rp 400.000Rp 150.000Rp 160.000 Rp 60.000 Rp 120.000
Tanggung
Jawab
Rp 220.000Rp 180.000Rp 120.000 Rp 40.000 Rp 95.000
Upaya Mental Rp 200.000Rp 80.000Rp 130.000 Rp 30.000 Rp 90.000

28. 28
Upaya Fisik Rp 200.000Rp 110.000Rp 70.000 Rp 170.000 Rp 70.000
Kondisi Kerja Rp 70.000Rp 60.000Rp 60.000 Rp 150.000 Rp 60.000
Total Rp1.090.000Rp 580.000Rp 540.000 Rp. 450.000Rp 435.000
Tingkat Gaji Rp1.090.000Rp 580.000Rp 540.000 Rp. 450.000Rp 435.000
Gambar 4. Bagan Pembandingan Faktor
Tingkat Upah
Ketrampilan
Rp.0 50rb 100rb 150rb 200rb 250rb 300rb 400rb
D E B C A
Tanggung
Jawab
D E C B A
Upaya Mental D B E C A
Upaya Fisik C B D A
E
Kondisi kerja
B A D
C
E
POINT SYSTEM
Penelitian menunjukkan bahwa point system paling banyak digunakan dalam praktek.
Disamping menggunakan gaji sebagai pembanding juga digunakan points. Meskipun pada
mulanya sulit cara menyusunnya, tetapi lebih tepat dibanding metode lainnya. Sistem ini melalui
langkah-langkah sbb: (lihat Gambar 5)

29. 29
 Memilih dan menentukan faktor-faktor kritis.
 Menentukan tingkatan-tingkatan berbagai faktor (mis: minimum, rendah, moderat,
tinggi)
 Mengalokasikan point pada subfaktor-subfaktor.
 Mengalokasikan point pada semua tingkatan
 Menyusun manual penilaian, yang berisi keterangan atau penjelasan tertulis tentang
setiap elemen jabatan. Selain itu merumuskan apa yang diharapkan untuk ke-4 tingkatan
subfaktor. Informasi ini diperlukan untuk menempatkan jabatan-jabatan pada tingkatan
yang sesuai.
 Menerapkan point system: menjumlah point untuk setiap subfaktor.Setelah nilai total
point diketahui, setiap jabatan ditentukan rankingnya.
Gambar 5. Matriks Point System
Faktor-Faktor Kritis
Tingkatan
Minimum
I
Rendah
II
Moderat
III
Tinggi
IV
1.Tanggung Jawab
a. Keamanan orang lain 25 50 75 100
b. Peralatan dan bahan 20 40 60 80
c. bantuan kepada karyawan lain 5 20 35 50
d. Kualitas produk/jasa 20 40 60 80
2. Ketrampilan
a. Pengalaman 45 90 135 180
b. Pendidikan/latihan 25 50 75 100

30. 30
3. Upaya
a. Mental 25 50 75 100
b. Fisik 35 70 105 140
4. Kondisi Kerja
a. Tidak menyenangkan 20 40 60 80
b. Berbahaya 20 40 60 80
NILAI TOTAL 1.000
STRUKTUR GAJI
Setelah evaluasi jabatan dilaksanakan, organisasi akan memperoleh urutan peringkat dari setiap
jabatan. Langkah selanjutnya menetapkan nilai rupiah dari setiap peringkat jabatan. Untuk
menerjemahkan urutan peringkat menjadi nilai rupiah dapat dilakukan survei pasar untuk
mengetahui tarif yang berlaku untuk setiap jabatan. Data yang diperoleh dari hasil survei
dianalisis dan dirata-ratakan. Nilai uang dari jabatan-jabatan dapat digambarkan pada struktur
gaji kemudian dibuat garis trendnya. Garis ini dapat ditarik dengan tangan saja atau dapat
menggunakan metode least square.
Umumnya rancangan struktur gaji ditentukan berdasarkan penyusunan golongan dan rentang
(range). Perusahaan dapat memilih untuk membayar tarif yang sama untuk setiap golongan atau
tarif yang berbeda dalan suatu range.
Tarif Yang Berbeda
Gaji Rp300rb Rp350rb Rp400rb Rp450rb Rp500rb Rp550rb Rp600rb
Gol 1 ————
Gol 2 ————

31. 31
Gol 3 ————
Gol 4 ————
Gol 5 ————
Gol 6 ————
Gol 7 ————
Tarif dalam suatu range
Gaji Rp300rb Rp350rb Rp400rb Rp450rb Rp500rb Rp550rb Rp600rb
Gol 1 ———— ————
Gol 2 ———— ————
Gol 3 ———— ————
Gol 4 ———— ————
Gol 5 ———— ————
Gol 6 ———— ————
Gol 7 ————
Tarif dalam suatu range memungkinkan adanya perbedaan gaji untuk pekerjaan dalam kelas
yang sama. Sebagian besar perusahaan memilih untuk menjadi kompetitif dengan membayar
pada tarif yang berlaku yang berada pada titik tengah (midpoint) dalam setiap range. Beberapa
perusahaan memilih untuk mebayar di atas rata-rata dengan harapan dapat menarik SDM yang
berkualitas. Beberapa perusahaan lain lebih memilih untuk membayar di bawah rata-rata tetapi
memperbesar penghasilan tambahan melalu berbagai rencana insentif.
Latihan.

32. 32
Manajemen PT Oke Saja meminta bantuan kepada anda untuk menyusun struktur gaji pada
perusahaan yang baru berdiri ini. PT Oke Saja memiliki 6 tingkatan jabatan (golongan gaji). Gaji
terendah ditetapkan Rp500.000,00 dan gaji tertinggi Rp4.000.000,00.
Pertanyaan:
Tentukan interval antara midpoint golongan gaji.
Jika PT Oke saja menginginkan penggolongan gaji berdasarkan tingkatn yang berbeda, susunlah
struktur gajinya.
I = (4.000.000 – 500.000)/6-1 = 700.000
Gol 1 : sd 700rb
Gol 2 : 701 rb sd 1400rb
Gol 3 : 1401 rb sd 2100rb
Gol 4 : 2101 rb sd 2800rb
Gol 5 : 2801rb sd 3500rb
Gol 6 : 3501rb sd 4000rb
Dalam setiap golongan gaji perusahaan menghendaki terdapat perbedaan antara yang berprestasi
baik, cukup dan kurang berprestasi. Untuk itu anda diminta menentukan midpoint dari setiap
golongan dan susunlah struktur gajinya.
Gol 1 : sd 700rb midpoints 350rb
Gol 2 : 701 rb sd 1400rb 1050rb
Gol 3 : 1401 rb sd 2100rb 1750rb
Gol 4 : 2101 rb sd 2800rb 2450rb

33. 33
Gol 5 : 2801rb sd 3500rb 3150rb
Gol 6 : 3501rb sd 4000rb 3850rb
Jika PT Oke saja menginginkan penggolongan gaji berdasarkan range dimana terdapat overlap
antara golongan yang satu dengan lainnya, buatlan struktur gajinya.
Insentif menghubungkan penghargaan dan kinerja dengan memberikan imbalan kinerja tidak
berdasarkan senioritas atau jam kerja. Meskipun insentif diberikan kepada kelompok, mereka
sering menghargai perilaku individu. Program insentif dirancang untuk meningkatkan motivasi
kerja. Program insentif dapt berupa insentif perorangan, insentif untuk seluruh perusahaan dan
program tunjangan.
A. Bentuk Insentif
Werther dan Davis dalam Wibowo (2007: 165) menunjukkan adanya beberapa bentuk dalam
pemberian insentif
A. Pengertian
Adalah harga atas jasa-jasa yang diberikan seseorang kepada orang lain.
Faktor-faktor yang mempengaruhi:
1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja
2. Organisasi Buruh
3. Kemampuan membayar
4. Produktivitas
5. Biaya Hidup
2.4 Survei Branchmarking
A.Pengertian Branchmarking

34. 34
Ketika kita sedang mengerjakan suatu proses atau langkah dimana baik input, proses
maupun outputnya sudah terukur dan sudah mendapatkan nilainya. Hasilnya sudah sesuai jika
dibandingkan antara rencana dan aktual. Namun ternyata kita masih juga belum puas, dan
menginginkan adanya informasi bila proses ini dilakukan orang, bagian, unit, departemen atau
organisasi lain, apakah hasilnya sama, lebih baik atau bahkan lebih buruk. Untuk mengetahui
informasi tersebut anda dapat melakukan proses yang dinamakan benchmarking.
Dan pertanyaan pun bermunculan : apa itu benchmarking? apa kegunaannya? dan apa
manfaatnya? Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain
yang sejenis baik secara internal maupun eksternal.Dari hasil benchmarking, suatu organisasi
dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat
mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Perlu diketahui bahwa kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali
waktu, namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat
memperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.
B.Metode Branchmarking
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal
dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp,
dalam bukunya The search for industry best practices that lead to superior performance.
Productivity Press (1989)
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut kita coba
untuk diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :

35. 35
1. Identifikasi problem, pertama pastikan kita tahun apa yang hendak dijadikan subyek.
Subjek disini bisa berupa proses, fungsi, output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi aktifitas/usaha serupa, sebagai contoh, jika anda
menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah
perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa, kita bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri
yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey, kita bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di
langkah awal.

36. 36
5. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan, dimana hal ini dimaksudkan untuk
mengidentifikasi area kunci praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar
informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk
implementasinya.
2.5 KompensasiFinancial Langsung
A.Pengertian Kompensasi Financial langsung
Salah satu tujuan manajemen sumber daya manusia, yaitu memastikan organisasi memiliki
tenaga kerja yang bermotivasi dan berkinerja tinggi, serta dilengkapi dengan sarana untuk
menghadapi perubahan yang dapat memenuhi kebutuhan pekerjanya. Dalam usaha mendukung
pencapaian tenaga kerja yang memiliki motivasi dan berkinerja tinggi, yaitu dengan cara
memenuhi kebutuhan-kebutuhannya.
Sistem kompensasi juga berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam membentuk
perilaku dan mempengaruhi kinerja. Namun demikian banyak organisasi mengabaikan potensi
tersebut dengan suatu persepsi bahwa “kompensasi tidak lebih sekadar a cost yang harus
diminimisasi”. Tanpa disadari beberapa organisasi yang mengabaikan potensi penting dan
berpersepsi keliru telah menempatkan sistem tersebut justru sebagai sarana meningkatkan perilaku
yang tidak produktif atau counter productive. Akibatnya muncul sejumlah persoalan personal
misalnya low employee motivation, poor job performance, high turn over, irresponsible behaviour
dan bahkan employee dishonestry yang diyakini berakar dari sistem kompensasi yang tidak
proporsional.
Menurut Handoko, “Faktor pendorong penting yang menyebabkan manusia bekerja adalah adanya
kebutuhan dalam diri manusia yang harus dipenuhi (Handoko, 2003, p.30)” Dengan kata lain,

37. 37
berangkat dari keinginan untuk memenuhi kebutuhan hidup, manusia bekerja dengan menjual
tenaga, pikiran dan juga waktu yang dimilikinya kepada perusahaan dengan harapan mendapatkan
kompensasi (imbalan).
Secara umum kompensasi merupakan sebagian kunci pemecahan bagaimana membuat anggota
berbuat sesuai dengan keinginan organisasi. Sistem kompensasi ini akan membantu menciptakan
kemauan diantara orang-orang yang berkualitas untuk bergabung dengan organisasi dan
melakukan tindakan yang diperlukan organisasi. Secara umum berarti bahwa karyawan harus
merasa bahwa dengan melakukannya, mereka akan mendapatkan kebutuhan penting yang mereka
perlukan. Dimana didalamnya termasuk interaksi sosial, status, penghargaan, pertumbuhan dan
perkembangan.
Menurut J. Long (1998:8) dalam bukunya Compensation in Canada mendefinisikan sistem
kompensasi adalah bagian (parsial) dari sistem reward yang hanya berkaitan dengan bagian
ekonomi, namun demikian sejak adanya keyakinan bahwa perilaku individual dipengaruhi oleh
sistem dalam spektrum yang lebih luas maka sistem kompensasi tidak dapat terpisah dari
keseluruhan sistem reward yang disediakan oleh organisasi. Sedangkan reward sendiri adalah
semua hal yang disediakan organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan individual.
Adapun dua jenis reward tersebut adalah :
a. Ekstrinsik kompensasi, yang memuaskan kebutuhan dasar untuk survival dan security dan juga
kebutuhan sosial dan pengakuan. Pemuasan ini diperoleh ari faktor-faktor yang ada di sekeliling
para karyawan di sekitar pekerjaannya, misalnya : upah, pengawasan, co worker dan keadaan
kerja.
b. Intrinsik kompensasi, yang memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi tingkatannya, misalnya
untuk kebanggaan, penghargaan, serta pertumbuhan dan perkembangan yang dapat diperoleh dari
faktor-faktor yang melekat dalam pekerjaan karyawan itu, seperti tantangan karyawan atau interest
suatu pekerjaan yang diberikan, tingkatan keragaman/variasi dalam pekerjaan, adanya umpan
balik, dan otoritas pengambilan keputusan dalam pekerjaan serta signifikansi makna pekerjaan
bagi nilai-nilai organisasional.
Handoko, mengatakan bahwa :

38. 38
“Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja
mereka (Handoko, 2003, p.114-118)” Jadi melalui kompensasi tersebut karyawan dapat
meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja serta meningkatkan kebutuhan
hidupnya.
Masalah kompensasi bukan hanya penting karena merupakan dorongan utama seseorang menjadi
karyawan, tapi juga besar pengaruh terhadap semangat dan kegairahan kerja para karyawan.
Dengan demikian maka setiap badan usaha harus dapat menetapkan kompensasi yang paling tepat,
sehingga dapat menopang mencapai tujuan badan usaha secara lebih efektif dan lebih efisien.
Seberapa besar kompensasi diberikan harus sedemikian rupa sehingga mampu mengikat para
karyawan. Hal ini adalah sangat penting sebab bila
komponen yang diberikan kepada para karyawan terlalu kecil bila dibandingkan badan usaha
lain, maka hal ini dapat menyebabkan karyawan pindah ke badan usaha yang lain.
B.Komponen Kompensasi
Dalam perkembangannya sistem kompensasi sendiri mempunyai tiga komponen pokok,
yaitu :
a. Upah dasar (based pay), merupakan komponen upah dasar bagi kebanyakan karyawan, dan pada
umumnya berdasarkan hitungan waktu, seperti jam, hari, minggu, bulan atau per tahun.
b. Upah berdasar kinerja (performance related pay), berkaitan dengan monetary reward dengan
basis ukuran atau merupakan upah yang didasarkan pada ukuran kinerja individu, kelompok atau
organisasi.
c. Upah tidak langsung dikenal sebagai employee benefit “keuntungan bagi karyawan” terdiri dari
barang-barang jasa non cash item atau services yang secara langsung memuaskan sejumlah
kebutuhan spesifik karyawan, seperti jaminan keamanan pendapatan (income security) termasuk
asuransi jiwa, perlindungan kesehatan termasuk medical & dental plan dan pensiun.
Menurut Mondy, bentuk dari kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan dapat
dikelompokkan menjadi 2 (dua), yaitu: (1) financial compensation, dan (2) non-financial
compensation,
1. Financial compensation (kompensasi finansial)

39. 39
Kompensasi finansial artinya kompensasi yang diwujudkan dengan sejumlah uang kartal kepada
karyawan yang bersangkutan. Kompensasi finansial implementasinya dibedakan menjadi 2 (dua),
yaitu:
a. Direct Financial compensation (kompensasi finansial langsung) Kompensasi finansial langsung
adalah pembayaran berbentuk uang yang karyawan terima secara langsung dalam bentuk
gaji/upah, tunjangan ekonomi, bonus dan komisi.
Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai
jaminan yang pasti, sedangkan upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja dengan
berpedoman pada perjanjian yang disepakati pembayarannya.
b. Indirect Financial compensation (kompensasi finansial tak langsung) Kompensasi finansial
tidak langsung adalah termasuk semua penghargaan keuangan yang tidak termasuk kompensasi
langsung. Wujud dari kompensasi tak langsung meliputi program asuransi tenaga kerja
(jamsostek), pertolongan sosial, pembayaran biaya sakit (berobat), cuti dan
lain-lain.
Kompensasi finansial langsung
meliputi bayaran yan diterima seseorang dalam bentuk upah,gaji,komisi,dan bonus .
2.6 Tunjangan Non Financial
A. Pengertian Tunjangan Non Financial
Davis & Werther menyebutkan bahwa “compensation is what employees receive in
exchange for their contribution to the organization” (1996). Kompensasi merupakan salah satu
pemenuhan kebutuhan fisik, yang mempengaruhi perilaku guru, dimana kompensasi ini diterima
guru sebagai balas jasa untuk kerja mereka pada organisasi. Menurut Martoyo (1998) kompensasi
adalah sebagai pengaturan keseluruhan pemberian balas jasa bagi employers maupun employees
baik yang langsung berupa uang (finansial) maupun yang tidak langsung berupa uang (non
finansial).

40. 40
B.Klasifikasi Kompensasi
1. Tujangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung)
Kompensasi
Finansial :
Tidak Langsung (Tunjangan)
Tunjangan Wajib : Jaminan Sosial
Kompensasi Pengangguran
Kompensasi bagi Karyawan
Cuti Keluarga dan Pengobatan
Tunjangan Tidak Wajib : Bayaran saat Tidak Bekerja
Perawatan Kesehatan
Asuransi Jiwa
Rancangan Pensiun
Rancangan Opsi Saham Karyawan
Tunjangan Pengangguran Tambahan
Layanan Karyawan
Bayaran Premium
2. Tunjangan Wajib (Diharuskan oleh Hukum)
- Jaminan Sosial
- Kompensasi Pengangguran
- Kompensasi Karyawan
- Family and Medical Leave Act tahun 1993 (FMLA)
3. Tunjangan Tidak Wajib (Sukarela)
- Bayaran Saat Tidak Bekerja
- Cuti Dibayar
- Cuti Sakit Jeda Dibayar
- Cuti Panjang
- Jenis-jenis Lain Bayaran Saat Tidak Bekerja

41. 41
-
4. Tujangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung)
Kompensasi
Finansial :
Tidak Langsung (Tunjangan)
Tunjangan Wajib : Jaminan Sosial
Kompensasi Pengangguran
Kompensasi bagi Karyawan
Cuti Keluarga dan Pengobatan
Tunjangan Tidak Wajib : Bayaran saat Tidak Bekerja
Perawatan Kesehatan
Asuransi Jiwa
Rancangan Pensiun
Rancangan Opsi Saham Karyawan
Tunjangan Pengangguran Tambahan
Layanan Karyawan
Bayaran Premium
5. Tunjangan Wajib (Diharuskan oleh Hukum)
- Jaminan Sosial
- Kompensasi Pengangguran
- Kompensasi Karyawan
- Family and Medical Leave Act tahun 1993 (FMLA)
6. Tunjangan Tidak Wajib (Sukarela)
- Bayaran Saat Tidak Bekerja
- Cuti Dibayar
- Cuti Sakit Jeda Dibayar
- Cuti Panjang
- Jenis-jenis Lain Bayaran Saat Tidak Bekerja
- Perawatan Kesehatan

42. 42
- Organisasi Pengelola Perawatan Kesehatan
- Perawatan Kesehatan di Tempat Kerja
- Tunjangan Kesehatan Utama
- Perawatan Gigi dan Mata
- Asuransi Perawatan Jangka Panjang
- Asuransi Jiwa
- Rancangan Pensiun
- Rancangan Tunjangan Pasti
- Rancangan Pendanaan Pasti
- Rancangan Saldo Kas
- Perlindungan Ketidakmampuan
- Rancangan Opsi Saham Karyawan
- Tunjangan Tambahan ketika Menganggur
- Layanan Karyawan
- Relokasi
- Perawatan Anak
- Bantuan Pendidikan
- Layanan Makanan/Kafetaria Bersubsidi
- Layanan Keuangan
- Layanan Hukum
- Beasiswa untuk Tanggungan
7. Rancangan Tunjangan yang Disesuaikan
8. Bayaran Premium
9. Legislasi Perawatan Kesehatan
- Consolidated Omnibus Budget Reconciliation Act
- Health Insurance Portability and Accountability Act
- Employee Retirement Income Security Act
- Older Workers Benefit Protection Act
- Pension Protection Act (PPA)

43. 43
- Mengomunikasikan Informasi mengenai Paket Tunjangan
10. Kompensasi Nonfinansial
11. Pekerjaan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
- Teori Karakteristk Pekerjaan
- Variasi Keterampilan
- Identitas Tugas
- Signifikansi Tugas
- Otonomi
- Umpan Balik
12. Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
- Kebijakan yang Logis
- Manajer yang Berkemampuan
- Karyawan yang Kompeten
- Rekan Kerja yang Bersahabat
- Simbol Status yang Pantas
- Kondisi Kerja
13. Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-Kehidupan)
- Flextime
- Minggu Kerja yang Dipadatkan
- Pembagian Kerja
- Contoh-contoh Pembagian Kerja Eksekutif
- Telecommuting
- Kerja Paruh Waktu
- Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam
- Program Keseimbangan Kerja-Kehidupan yang Ideal
14. Isu-isu Kompensasi Lainnya.
- Pesangon

44. 44
BAB III PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai
alat untukmengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak
kegunaaan dalam suatu organisasi.
3.2 SARAN
Didalamsuatu perusahaan atauorganisasi perlu di adakan evaluasiprestasikerja karyawan
yang optimal agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau
karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung
berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang
berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan
menjadi dirugikan. MSDM sangatdiperlukan di dalamsuatu perusahan atau organisasi,termasuk
di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

45. 45
Daftar Pustaka
 Bacal, Robert. 2002. Performance Management. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
 Byars, Lloyd L dan Leslie W. Rue. 2000. Human Resources Management, International
Edition. New York USA : Irwin-McGraw-Hill.
 Flippo, E. B. 1996. Manajemen Personalia. Edisi Keenam. Penerbit Erlangga,Jakarta.
 T. Hani Handoko, 1995, Manajemen Sumber daya Manusia, bpfe, Yogyakarta.