Dokumen tersebut membahas mengenai pengertian prestasi kerja, konsep dasar kompensasi, langkah merumuskan kebijakan kompensasi, survei benchmarking kompensasi, kompensasi financial langsung, dan tunjangan non-financial. Dokumen ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi.

1. EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi
Dosen Pengampu : Ade Fauji,SE.,MM.
Di susun oleh
Nama : Tubagus Upay
Nim : 11150457
Kelas : 7N- MSDM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2019

3. i
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan YME atas
limpahan rahmat dan karunia-Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat
menyelesaikan karya ilmiah ini dengan lancer,Penulisan ini bertujuan untuk
memenuhi salah satu tugas mata kuliah Evaluasi kinerja dan kompensasi.
Karya ilmiah ini ditulis dari hasil penyusunan data-data sekunder
yang penulis peroleh dari infomasi web serta internet dll Tak lupa penulis
ucapkan terima kasih kepada dosen pengampu mata kuliah Evaluasi kinerja
dan kompensasi atas bimbingan dan arahan dalam penulisan ini.
Penulis harap, dengan membaca karya ilmiah ini dapat memberi
manfaat bagi kita semua, dalam hal ini dapat menambah wawasan kita
mengenai “ Evaluasi kinerja dan Kompensasi” yang penulis dan
mahasiswa/i banggakan tentunya. Memang karya ilmiah ini masih jauh dari
sempurna, maka penulis mengharapkan kritik dan saran dari pembaca demi
perbaikan menuju arah yang lebih baik
Serang, 24 january 2019
Penulis

4. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ....................................................................................................... i
DAFTAR ISI .....................................................................................................................ii
BAB I. PENDAHULUAN ................................................................................................1
A. Latar Belakang .............................................................................................................1
B. Rumusan Masalah .......................................................................................................3
C. Tujuan .........................................................................................................................3
BAB II. PEMBAHASAN ................................................................................................4
A. Pengertian Prestasi Kerja..............................................................................................4
B. Pengertian Konsep Dasar Kompensasi.......................................................................12
C. langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi ....................15
D. Survei Benchmarking Kompensasi ............................................................................19
E. Pengertian Financial Langsung...................................................................................26
F. pengertian Tunjangan non Financial..........................................................................35
BAB III.PENUTUP .......................................................................................................46
Kesimpulan .....................................................................................................................46
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................47

5. 1
BAB I
PENDAHULUAN
A.Latar belakang Masalah
Organisasi merupakan suatu sistem sosial, dimana kaidah yang
terkandung adalah interdependensi antara aktivitas, perasaan dan interaksi
yang secara bersama-sama dipengaruhi oleh norma-norma organisasi itu
sendiri. Kompleksitas permasalahan yang ada dalam organisasi dengan
sendirinya menuntut adanya suatu manajemen yang baik khususnya
terhadap sumber dari manusia, yang bukan saja merupakan subjek, akan
tetapi juga sebagai objek dari pada organisasi tersebut.
Performance Appraisal, yang biasa juga disebut penilaian prestasi kerja,
penilaian pelaksanaan pekerjaan, penilaian kondite dan lain sebagainya
adalah salah satu upaya yang dilakukan organisasi dalam rangka mencapai
tujuan organisasi secara keseluruhan. Kebutuhan akan penilaian prestasi
kerja utamanya adalah untuk
mengetahui kualitas dan kuantitas kinerja, kendala serta sikap karyawan
dalam kaitannya dengan keberadaan karyawan di dalam suatu organisasi.
Dengan latar belakang pendidikan dan pengalaman yang berbeda karyawan
berpeluang besar untuk menampilkan pola sikap yang berbeda,
menunjukkan prestasi kerja yang juga berbeda yang pada gilirannya akan
Oleh sebab itu, maka penilaian prestasi kerja merupakan sesuatu yang
sangat penting untuk dilaksanakan.
Administrasi kompensasi merupakan salah satu bidang menajemen
sumber daya manusia yang paling sulit dan menantang karena mengandung
banyak unsure dan memiliki dampak yang cukup panjang bagi tujuan
stratejik organisasi.dalam survei terbaru yang dilakukan oleh societyfor
human Resource Management pendorong utama kepuasan karyawan adalah
bayaran.

6. 2
berbagai kompensasi dideskripsikan dan konsep keadilan didalam
kompensasi.hal ini diikuti dengan pembahasan mengenai cara pasar tenaga
kerja maupun pekerjaan menjadi factor dalam menetukan kompensasi
financial.kemudian topic yang berhubungan dengan evalusai pekerjaan dan
penetapan harga pekerjaan dan factor –factor penting dalam menetukan
kompensasi financial yang behubungan dengan karyawan,bayaran berbasis
tim dan rencana –rencana lingkup perusahaan setelah itu kompensasi untuk
professional ,karyawan penjualan,karyawan tidak tetap

7. 3
B. Rumusan Masalah
A. Apa Pengertian prestasi Kerja ?
B. Apa Pengertian konsep Dasar Kompensasi ?
C. Apa Pengertian Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat
Sistem Kompensasi ?
D. Apa Pengertian Survey Benchmarking Kompensasi?
E. Apa Pengertian Kompensasi Financial Langsung?
F. Apa Tunjangan Non Financial ?
C. Tujuan
A. Untuk Mengetahui Pengertian Prestasi Kerja
B. Untuk Mengetahui Pengertian Konsep Dasar Kompensasi
C. Untuk Mengetahui Pengertian Langkah Langkah Merumuskan Kebijakan
dan Membuat Sistem Kompensasi
D. Untuk Mengetahui Pengertian Survei Benchmarking Kompensasi
E. Untuk Mengetahui Pengertian Financial Langsung
F. Untuk mengetahui Pengertian Non Financial

8. 4
BAB II
PEMBAHASAN
A. PENILAIAN PRESTASI KERJA (Performance Evaluation)
Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi
mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan
Manfaat:
Memperbaiki keputusan-keputusan personalia
Umpan balik kepada karyawan
Tujuan PENILAIAN
Purposes of Performance Evaluation:
here are four major purposes of performance evaluation:
1. To communicate management goals and objectives to employees.
(2). To motivate employees to improve their performace.
(3). To distribute organizational rewards such as salary increases and
promotion equitably .
(4). To conduct management research. (Klingner dan Nalbandian, 1985:
254)
Kegunaan Penilaian:
1. Perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
3. Keputusan-keputusan penempatan.
4. Kebutuhan latihan dan pengembangan.

9. 5
5. Perencanaan dan pengembangan karier.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.
7. Ketidak akuratan informasional.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
9. Kesempatan kerja yang adil.
10. Tantangan eksternal
Persiapan penilaian prestasi kerja
 Penilaian hendaknya mencerminkan gambaran secara akurat
mengenai prestasi kerja karyawan.
 Sistem penilaian harus berhubungan dengan:
1. pekerjaan (job related)
2. praktis
3. Ada standart
4. ukuran yang dapat diandalkan.
Elemen-elemen Pokok Sistim Penilaian Pestasi Kerja
Prestasi kerja karyawan Penilaian Prestasi Kerja Umpan Balik Bagi
Karyawan Ukuran-ukuran Prestasi Kriteria yang ada hubungan dengan
pelaksanaan pekerjaan Keputusan-keputusan Personalia Catatan-catatan
tentang karyawan
Observasi-observasi:
1. Observasi langsung: penilai secara nyata melihat pelaksanaan kerja.
2. Observasi tidak langsung: penilai hanya dapat menilai “tiruan”
pelaksanaan kerja nyata sehingga kurang akurat.

10. 6
Ukuran obyektif/subyektif
 Ukuran prestasi kerja obyektif adalah ukuran-ukuran yang dapat
dibuktikan atau diuji oleh orang-orang lain.
 Ukuran subyektif adalah ukuran yang tidak dapat diuji atau
dibuktikan oleh orang-orang lain.
Mempersiapkan Penilai
 Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya
dalam menilai prestasi kerja karyawan. Ini menjadikan evaluasi
menjadi bias (tidak akurat).
Berbagai bias dalam penilaian:
1. Halo Effect: pendapat pribadi penilai tentang karyawan
mempengaruhi pengukuran prestasi kerja.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat (menghindari penilaian ekstrim,
menempatkan penilaian dekat rata-rata).
3. Bias terlalu lunak atau terlalu keras.
4. Prasangka pribadi (faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan
kelompok, status sosial, jenis kelamin).
5. Pengaruh kesan terakhir (recency effect).
Upaya mengurangi Distorsi:
 Pemberian latihan bagi penilai
 Umpan balik.
 Pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi secara tepat.
Latihan untuk penilai:Mencakup tiga tahap:
1. Berbagai bias atau kesalahan dan penyebab-penyebabnya
2. Pentingnya sifat obyektivitas dan tidak memihak.

11. 7
3. Kesempatan menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai
bagian latihan mereka.
Umpan Balik untuk penilai:
 Memungkinkan penilai memperbaiki perilaku mereka di masa
mendatang
Pemilihan Teknik-teknik Penilaian:
 Metode yang berorientasi pada prestasi di masa lalu
 Metode yang berorientasi di masa depan
Metode-metode Penilaian berorientasi masa lalu:
 Kelebihan:
Perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan sampai
derajat tertentu dapat diukur, ada umpan balik bagi karyawan untuk
memperbaiki prestasi kerjanya di masa yad.
 Kelemahan:
Prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah.
Teknik-teknik Penilaian
1. Rating Scale
2. Checklist
3. Metode peristiwa kritis
4. Field review method
5. Tes dan observasi prestasi kerja
6. Metode evaluasi kelompok

12. 8
Rating Scale
 Evaluasi subyektif dilakukan penilai terhadap karyawan dengan
skala tertentu dari rendah sampai tinggi.
 Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan
menandai tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi
pelaksanaan kerja.
Kelebihan
 Tidak mahal dalam penyusunan dan administrasinya.
 Penilai hanya memerlukan sedikit latihan.
 Tidak memakan waktu.
 Dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar.
Kelemahan
 Kesulitan menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan
kerja, apalagi kalau formulir untuk banyak pekerjaan yang berbeda.
 Bias penilai cenderung tercermin dalam metode ini.
Checklist
 Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang
menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik
karyawan.
 Tanpa sepengetahuan penilai, bag. Personalia dapat memberikan
bobot yang berbeda.
 Bisa memberikan suatu gambaran prestasi secara akurat, bila daftar
penilaian berisi item-item yang memadai.

13. 9
Kebaikan:
 Ekonomis.
 Mudah administrasinya.
 Latihan bagi penilai terbatas.
 Terstandarisasi.
Kelebihan:
 Penggunaan kriteria kepribadian di samping kriteria prestasi kerja
 Bias penilai
 Interpretasi salah terhadap item check list
 Penggunaan bobot yang tidak tepat
 Tidak memungkinkan penilai memberikan penilaian relatif.
Metode Peristiwa Kritis
(Critical Insident Method)
• Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-
catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik
atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
Contoh
Critical incidents worksheet
Instruksi: pada setiap kategori di bawah, catat peristiwa-peristiwa khusus
perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek.
Nama Karyawan: ……………… Departemen: ……………..
Nama Penilai: …………………. Periode penilaian: ………..
Tanggal Perilaku karyawan positif
……….. ……………………………………………
……….. ……………………………………………
Tanggal Perilaku karyawan negatif
……….. ……………………………………………
……….. ……………………………………………

14. 10
Metode Peninjauan lapangan (Field Review Method)
• Wakil ahli personalia turun ke lapangan dan membantu para penilai
dalam penilaian mereka.
Test dan Observasi Prestasi Kerja
• Dasar: test pengetahuan dan ketrampilan (tertulis ataupun peragaan
ketrampilan).
Metode-Metode Evaluasi Kelompok:
1. Metode Rangking
2. Grading atau forced distributions (pisah-pisah pegawai sesuai
klasifikasi (10% terbaik,20% berikutnya, 40% menengah, 20 %
berikutnya, 10% terjelek).
• Dasar: test pengetahuan dan ketrampilan (tertulis ataupun peragaan
ketrampilan).
Metode-Metode Evaluasi Kelompok:
1. Metode Rangking
2. Grading atau forced distributions (pisah-pisah pegawai sesuai
klasifikasi (10% terbaik,20% berikutnya, 40% menengah, 20 %
berikutnya, 10% terjelek).
3. Point allocation method
Penilai diberi sejumlah nilai total untuk dialokasikan kepada para karyawan
dalam kelompok.
Kebaikan: dapat mengevaluasi perbedaan relatif diantara para
karyawan, meskipun halo effect dan bias kesan terakhir masih ada.
Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
Teknik-teknik yang bisa digunakan:
1. Penilaian diri (self Appraisals): berguna untuk melanjutkan
pengembangan diri. Perilaku defensif cenderung tidak terjadi, upaya
perbaikan diri cenderung dilaksanakan.

15. 11
2. Penilaian psikologis (psychological appraisals): wawancara
mendalam, tes-tes psikologis, diskusi dengan atasan langsung, dan
review evaluasi-evaluasi lainnya. Tes psikologis: intelektual, emosi,
motivasi karyawan dan lain-lain. Biasanya digunakan untuk
penempatan dan pengembangan
3. 3.Pendekatan Management by Objective (MBO)
4. Setiap karyawan dan penilai secara bersama menetapkan
tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan pekerjaan di waktu
yang akan datang. Kemudian, dilakukan penilaian bersama.
5. 4. Teknik Pusat penilaian
6. Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan
yang distandarisasikan dimana tergantung pada tipe penilaian dan
penilai. Bisa wawancara mendalam, test psikologi, diskusi
kelompok, simulasi dsb.
Implikasi Penilaian Prestasi Kerja
Bagian Kritis: Wawancara evaluasi, yaitu peninjauan kembali prestasi
kerja yang memberikan kepada para karyawan umpan balik tentang
prestasi kerja di masa lalu dan potensi mereka.
Pendekatan umpan balik tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi
mereka:
• Tell and sell approach, mereview prestasi kerja karyawan dan
mencoba meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik.
• Tell and listen approach, memungkinkan karyawan untuk
menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensif
mengenai prestasi kerja.
• Problem solving approach: mengidentifikasi masalah-masalah yang
mengganggu prestasi kerja karyawan, kemudian melalui latihan,
coaching atau konseling upaya-upaya dilakukan untuk memecahkan
penyimpangan-penyimpangan.

16. 12
Pendekatan Umpan balik bagi karyawan
• Tekankan pada aspek positif prestasi kerja karyawan
• Beritahukan bahwa periode evaluasi adalah untuk meningkatkan
prestasi, bukan menegakkan disiplin
• Selenggarakan periode review secara pribadi
• Review sekurang-kurangnya 1 tahun sekali
• Ajukan kritik-kritik specifik, bukan umum dan tidak jelas.
• Pusatkan kritik pada prestasi kerja, bukan pribadi
Umpan Balik Bagi Manajemen Personalia
• Umpan balik efektivitas fungsi managemen personalia: informasi
analisis jabatan keliru, pengembangan SDM gagal, seleksi jelek, dll.
B. KONSEP DASAR KOMPENSASI
Pengertian kompensasi
Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima karyawan
sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian
kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang
berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Pemberian kompensasi
kepada karyawan harus mempunyai dasar yang logis dan rasional.
Kompensasi sangat penting bagi karyawan itu sendiri sebagai
individu, karna besarnya kompensasi merupakan pencaerminan atau ukuran
nilai pekerjaan karyawan itu sendiri. Sebaliknya besar kecilnya kompensasi
dapat mempengaruhi prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan.
Apa bila kompensasi diberikan secara tepat dan benar para karyawan akan
memperoleh kepusan kerja dan termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi. Apabila kompensasi itu diberikan tidak memadai atau kurang
tepat, prestasi, motivasi, dan kepuasan kerja karyawan akan menurun.
Kompensasi bukan hanya penting untuk para karyawan saja, melainkan juga

17. 13
penting bagi organisasi itu sendiri , karena program-progam kompensasi
merupakan pencerminan supaya organisasi untuk mempertahankan sumber
daya manusia.
2, Tujuan manajemen kompensasi
Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu
perusahaan mencapai tujuan keberhasilan srategi perusahaan dan terciptanya
keadilan Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur
sedemikian rupa sehinga merupakan sistem yang baik dalam organisasi.
3.komponenn komponen kompensasi
a.Gajih
b.Upah
c.Insentif
d. Kompensasi tidak langsung
4.Fakto factor yang mempengaruhi system kompensasi
Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dipengaruhi
oleh berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap
organisasi untuk menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawaan.
Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut:
a.Produktivitas
b.Kemampuan
c.Kesediaan
d.Suplai
f. Berbagia peraturan dan perundang-undangan.
5. Pengaruh lingkungan external pada kompensasi
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi
adalah sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti: pasar tenaga kerja,

18. 14
kondisi ekonomi, peraturan pemerintah, dan serikat pekerja.
a. Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara:
pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagai menentukan batas rendah
atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan
terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia
bekerja.
b. Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu
factor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industry, terutama derajat
tingkat persaingan, yang mempengaruhi kesanggupan untuk membayar
perusahaan.
c. Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui
pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam
kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu tertantu, dan hukum
yang menetapkan tingkat tarip upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja,
dan
d. Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja
adalah serikat kerja, kehadiran serikat kerja di perusahaan sector suwasta
diperkirakan meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan
tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen .
Serikat pekerja sudah cendrung untuk menjadi penentu untuk upah ,
manpaat dan meningkatkan upah kondisi kerja.
6. Pengaruh lingkungan internal pada kompensasi
Sebagai tambahan terhadap pengaruh eksternal pada kompensasi yang telah
dibahas, ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah: ukuran,
umur, anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk
membuatDengan begitu hanya anggaran tenaga kerja yang dan siapa yang
membuat keputusan

19. 15
a. Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah uang yang
tersedia untuk kompensasi karyawan tahunan
b. mengetahuai siapa yang membuat keputusan kompensasi dinading sekitar
bebrapa faktor lain, tetapi masalah ini bukan suatu hal sederhana.
C. LANGKAH LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI
Sistem Kompensasi
Imbalan atau kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi
bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan
bukan pada organisasi yang lainnya. Perusahaan harus cukup kompetitif
dengan beberapa jenis kompensasi untuk mempekerjakan, mempertahankan,
dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi.
Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan dengan
tujuan dan strategi organisasi serta keseimbangan antara keuntungan dan
biaya pengusaha dengan harapan dari karyawan
Sebagai seorang pegawai/karyawan yang bekerja disebuah organisasi, baik
diperusahaan swasta maupun instansi pemerintah, tentunya berharap akan
memperoleh penghasilan yang cukup guna memenuhi kebutuhannya yang
paling dasar atau primer yaitu kebutuhan fisiologis atau kebutuhan untuk
hidup terus seperti kebutuhan akan sandang, pangan dan perumahan
maupun untuk berprestasi, afiliasi, kekuatan atau aktualisasi diri.
Oleh karena itu penghasilan yang dikenal dengan Imbalan/kompensasi yang
menjadi hak setiap karyawan, menjadi faktor yang sangat penting dalam
kehidupan individu, sebagaimana pendapat para psikolog yang menyatakan
bahwa individu mempunyai banyak kebutuhan, tetapi hanya sebagian yang
dapat secara langsung dipuaskan dengan uang, sedangkan kebutuhan
lainnya dapat dipuaskan secara tidak langsung dengan uang.

20. 16
Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 3 Tahun 1996, imbalan mencakup
semua pengeluaran yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk pegawainya
dan diterima atau dinikmati oleh pekerja baik secara langsung, rutin atau
tidak langsung.Dengan demikian tidak diragukan lagi bahwa uang masih
tetap merupakan motivator paling penting, untuk itu perusahaan dituntut
untuk dapat menetapkan kebijakan imbalan/kompensasi yang paling tepat,
agar kinerja karyawan dapat terus ditingkatkan sekaligus untuk mencapai
tujuan dari perusahaan
Dalam makalah ini kami membahas tentang pengertian kompensasi, jenis-
jenis kompensasi, tujuan sistem kompensasi, faktor-faktor yang
mempengaruhi sistem kompensasi, faktor-faktor yang mempengaruhi
penentuan kompensasi, komponen-komponen kompensasi, pengertian
motivasi,dan hubungan motivasi dengan system upah
jenis kompensasi
Kompensasi langsung, penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau
upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap.
Contohnya : gaji, upah, honor, bonus, komisi, insentif dll.
Kompensasi tidak langsung, program pemberian penghargaan atau ganjaran
dengan variasi yang luas, sebagai pemberian bagian keuntungan organisasi
atau perusahaan. Contohnya : Jaminan Keamanan dan Kesejahteraan
Tenaga Kerja, Pembayaran Upah selama tidak bekerja, Pelayanan bagi
pekerja, THR, Tunjangan Hari Natal, asuransi-asuransi.
Kompensasi tidak langsung (Fringe Benefit). Fringe benefit merupakan
kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan
perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkkatkan
kesejahteraan para karyawan
.Tujuan system kompensasi
Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa
sehingga merupakan sistem yang baik dalam organisasi. Dengan sistem

21. 17
yang baik ini akan mencapai tujuan , antara lain :
a.Menghargai prestasi kerja
Dengan pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan
dari organisasi kepada karyawan atas prestasi kerja nya.
b.Menjamin keadilan
Dengan adanya sistem kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya
keadilan di antara karyawan dalam organisasi/perusahaan. Manajemen
kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga
pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal
berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan
c.Mempertahankan karyawan
Dengan sistem kompensasi yang baik, para karyawan akan betah atau
bertahan pada suatu organisasi. Hal ini dapat mencegah terjadinya ke
luarnya karyawan dari organisasi itu untuk mencari pekerjaan yang lebih
baik. Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif
dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin
tinggi.
d. Memperoleh karyawan yang bermutu
Dengan sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon
karyawan. Dengan banyaknya calon karyawan akan lebih banyak
mempunyai peluang untuk memilih karyawan yang bermutu tinggi.
e.Pengendalian biaya
Dengan sistem pemberian kompensasi yang baik , akan mengurangi
seringnya melakukan rekruitmen, sebagai akibat dari makin seringnya
karyawan yang ke luar mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan.
System kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan.
f.Memenuhi peraturan peraturan

22. 18
Sistem administrasi kompensasi yang baik , merupakan tuntutan dari
pemerintah (hukum). System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan
factor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan
kebutuhan karyawan
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penentuan Kompensasi
Kebanyakan perusahaan menentukkan tingkat besar dan kecilnya upah
dipengaruhi oleh banyak hal. Factor-faktor penting yang dipergunakan
sebagai acuan dalam menentukkan tingkat upah antara lain :
Ketetapan pemerintah
Dalam penentuan gaji yang perlu di ingat adalah bahwa setiap pekerja
berhak memperoleh penghasilan yang memenuhi penghidupan yang layak
bagi kemanusiaan. Pemerintah menetapkan kebijakan pengupahan yang
melindungi pekerja. Kebijaksaan pengupahan yang melindungi pekerja,
meliputi :
1.Upah minimum
2.Upah kerja lembur
3.Upah tidak masuk kerja karena berhalangan
4. Upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan lain di luar pekerjaan
5.Upah karena menjalankan hak waktu istirahat kerjanya
6.Bentuk dan cara pembayaran upah
7.Denda dan potongan upah
8.Hal-hal yang dapat di perhitungkan dengan upah
9.Struktur dan skala pengupahan yang proporsional
a.Tingkat upah di pasaran
Tingkat upah yang berlaku di pasaran dapat diperoleh melalui survei.
Perusahaan dapat memutuskan untuk memberikan besarnya upah pada
karyawannya dengan cara menyamakan atau melebihkan sedikit dari harga
pasar yang berlaku, tergantung pada strategi dan kemampuan perusahaan
tersebut.
b.Kemampuan perusahaan

23. 19
Kemampuan perusahaan untuk membayar upah tergantung daripada
kemampuan financial perusahaan tersebut
c.Kualifikasi SDM yang di gunakan
Saat ini tingkat teknologi yang dipergunakan oleh perusahaan menentukkan
tingkat kualitas dari sumber daya manusianya. Semakin canggih
teknologinya maka akan semakin dibutuhkan sumber daya manusia yang
berkualitas.
d.Kemauan perusahaan
D. SURVAI BENCHMARKING KOMPENSASI
A. Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu
kegiatan perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik
dikelasnya sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja (performance)
perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut juga Patok Duga
yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu
dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan
dan menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen
lingkungan perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk
mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses,
produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara
berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih
baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
B. Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan
produktivitas, memperbaiki mutu produk dan pelayanan dan sebagainya,

24. 20
dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal
lainnya sebagai pembanding.
C. Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu
organisasi. Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau
anak perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan
membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau
serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan
dengan pesaing utama perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda
pada berbagai industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama
pada setiap industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
 Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati
bagaimana orang atau organisasi lain mengungguli persaingannya.
 Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
proses-proses kerja.
 Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan
perbandingan pada Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan
operasional pada fungsional tersebut.
 Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang
membandingkan kinerja pada produk atau jasa.

25. 21
 Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
produk pesaing dengan produk sendiri untuk mengetahui letak
kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness) produknya.
 Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
kekuatan finansial untuk mengetahui daya saingnya.
D. Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat
target kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat
tentang kredibilitas target ini. Ini membantu orang untuk memahami bahwa
ada organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari
organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan
tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan.
Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan di
semua tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi
peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat
kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas
lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang akan
dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai
dengan kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah
dalam proses dapat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lain. Enam
langkah berikut ini berisi teknik inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.

26. 22
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan
pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
E. Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan
perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan
proses baru; suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum
berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan
menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan
proses yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup
dan urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus
yang paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan
peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-review elemen-elemen dalam
proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan
standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi
waktu penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu
untuk setiap titik pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah
aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan terjadinya
kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan
eksternal) yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau
kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan
dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang
berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai
pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan menghubungkan
atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan standar kinerja

27. 23
proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling
kritis yang akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya.
Juga dipilih informasi seperti apa yang diperlukan dalam proses
benchmarking ini dari organisasi lain yang menjadi tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan
menjadi tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya
memilih organisasi lain tersebut yang memang dipandang mempunyai
reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah
dipilih terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini
dapat dimulai dengan yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi,
survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali
juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking untuk
beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan
mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu
merupakan satu-satunya cara mendapatkan data dan informasi atau sebagai
pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati
proses yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data
internal yang telah diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan
lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang dikunjungi sehingga
informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui
adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai
keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi yang sejenis dari
lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk
saling mem-benchmark.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari
proses yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk
menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu

28. 24
membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur,
organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan
(perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang
sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada
perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan
kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses.
Target-target ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu,
sumber daya, dan kemampuan yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur,
spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang yang bekerja
dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan
multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu
rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-
tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target
organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting
dari semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarking
sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus memperbaiki
diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau
divisi tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan benchmarking
secara terus menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking
mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai
orang lain dan prestasinya dan membangun indera dan intuisi akan
pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu
jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka berbagai
praktik baik dan terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.

29. 25
STUDI KASUS
A. Bechmarking Samsung terhadap produk Apple (Iphone 4)
Tahun 2013 Samsung mengeluarkan produk baru yaitu Samsung Galaxy
ace. Namun, terdapat isu pelanggaran hak paten kepada Samsung karena
produknya tersebut dianggap menjiplak produk Apple yaitu Iphone 4 karena
terdapat kemiripan disisi keunggulan dan fitur namun disertai harga yang
lebih terjangkau.
Benchmarking Samsung terhadap Iphone
Iphone 4 lebih dulu di luncurkan sebelum Samsung galaxy ace, dari
pelanggaran paten, pihak pengadilan memang tidak memutuskan bahwa
seluruhnya dilanggar oleh Samsung. Beberapa yang tidak dianggap
melanggar antara lain adalah bagian desainnya yang jauh berbeda. Banyak
pihak juga yang mengatakan bahwa Samsung telah melakukan penjiplakan
terhadap produk Apple. Karena memang sudah terbukti Samsung telah
melanggar hak paten dan meniru iphone. Disini sudah jelas bahwa Samsung
yang melakukan benchmarking (product bechmarking) terhadap iphone.
Sehingga keuntungannya, Samsung bisa lebih menguasai pasar karna
memiliki harga yang sangat terjangkau oleh kalangan luas.
Hal mengejutkan juga datang dari pemberitaan di Amerika Serikat ditahun
2014, terungkap bahwa Galaxy S4 mampu mengalahkan penjualan iPhone
5. Tentu ini rekor pertama kali Samsung mampu mengalahkan Apple di
pasar kandang sendiri. Dikutip dari GSMarena, Samsung menempati posisi

30. 26
teratas pada penjualan Mei 2013 lalu di AS, Bila di AS saja Samsung
mampu mengalahkan Apple, bagaimana dengan pasar di Indonesia dan
negara-negara Asia lainnya. Itu sangat menguntungkan sekali bagi
Samsung.
Kerugian nya untuk iphone mengalami penurunan, dan dapat dikalahkan
oleh Samsung. Dari segi harga maupun kecanggihan nya. Sebenanrnya
mereka pernah bekerja sama dalam hal LCD, flash memory, dan prosesor
dari Samsung, dan Apple merupakan pelanggan terbesar Samsung.
Beberapa perangkat penting iPad dan iPhone, diproduksi oleh Samsung.
E. KOMPENSASI NON FINANCIAL LANGSUNG
Bentuk-bentuk kompensasi ;
a. Kompensasi finansial langsung
Bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan
bonus.
b. Kompensasi finansial tidak langsung
Seluruh imbalan yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung
c. Kompensasi nonfinansial
Kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari
lingkungan psikologis dan/atau fisik tempat orang tersebut bekerja
Keadilan dalam kompensasi
Keadilan finansial adalah persepsi para karyawan bahwa mereka
diperlakukan secara adil.
Teori keadilan adalah teori motivasi dimana orang menilai kinerja
dan sikap mereka dengan membandingkan kontribusi mereka pada
pekerjaan dan keuntungan yang mereka peroleh dari situ dengan kontribusi
dan keuntungan dari orang lain yang sebanding yang mereka pilih dan yang
dalam kenyataannya bisa menyerupai atau bisa tidak menyerupai mereka.
Bentuk-bentuk keadilan kompensasi ;
a. Keadilan finansial

31. 27
Persepsi perlakuan pembayaran yang adil bagi para karyawan
b. Keadilan eksternal
Keadilan yang terwujud ketika karyawan pada sebuah perusahaan menerima
bayaran yang sebanding dengan karyawan yang memiliki pekerjaan yang
serupa di perusahaan lainnya.
c. Keadilan internal
Keadilan yang terwujud ketika karyawan menerima bayaran menurut nilai
relatif pekerjaannya dalam organisasi yang sama

32. 28
d. Keadilan karyawan
Keadilan yang terwujud ketika orang-orang yang menjalankan pekerjaan
yang serupa untuk perusahaan yang sama menerima bayaran menurut
faktor-faktor khusus pada diri karyawan, seperti tingkat kinerja atau
senioritas
e. Keadilan tim
Keadilan yang tercapai ketika tim di beri imbalan berdasarkan produktivitas
kelompoknya
2. Determinan kompensasi Finansial langsung
A. Organisasi sebagai determinan kompensasi finansial langsung
Kebijakan kompensasi dan kemampuan untuk membayar merupakan factor-
faktor organisasi yang harus di pertimbangkan
a) Kebijakan kompensasi
Kebijakan yang menyediakan panduan umum untuk mengambil keputusan
kompensasi.
Pemimpin dalam bayaran
Organisasi yang membayar upah dan gaji lebih tinggi dari perusahaan-
perusahaan pesaing
Harga pasar
Rata-rata bayaran yang sebagian besar pemberi kerja berikan untuk
pekerjaan yang serupa dalam bidang atau industry tertentu
Pengikut dalam bayaran
Perusahaan-perusahaan yang memilih untuk membayar di bawah harga
pasar karena kondisi keuangan yang buruk atau memiliki keyakinan tidak di
perlukannya karyawan berkemampuan tinggi.
b) Kemampuan untuk membayar
Penilaian suatu organisasi atas kemampuannya untuk membayar juga
merupakan factor penting dalam menentukan level bayaran. Perusahaan
yang sukses secara finansial cenderung memberikan kompensasi yang lebih

33. 29
tinggi dari rata-rata. Namun, kekuatan finansial organisasi hanya
menetapkan batas tertinggi mengenai jumlah yang akan dibayar.
B. Pasar tenaga kerja sebagai determinan kompensasi finansial langsung
Pasar tenaga kerja adalah karyawan potensial yang berada dalam wilayah
geografis asal karyawan tersebut di rekrut.
a) Survei kompensasi
Alat untuk memperoleh data mengenai jumlah yang di bayar perusahaan-
perusahaan lain untuk pekerjaan atau kelas pekerjaan tertentu dalam pasar
tenaga kerja tertentu.

34. 30
b) Kelayakan
Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan
pokok minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah.
Kelayakan juga dilihat dengan cara memb andingkan pengupahan di
perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan sudah
mencapai apa yang disebut external consistency (Konsistensi Eksternal).
c) Biaya hidup
d) Serikat pekerja
e) Perekonomian
Perekonomian sangat memengaruhi keputusan-keputusan kompensasi
finansial. Contohnya, perekonomian yang tertekan umumnya meningkatkan
pasokan tenaga kerja dan hal ini menyebabkan turunnya harga pasar
f) Legislasi
C. Pekerjaan sebagai determinan kompensasi finansial langsung
a) Evaluasi pekerjaan
Proses menentukan nilai relative sebuah pekerjaan dalam kaitannya dengan
pekerjaan lain.
4 metode evaluasi pekerjaan tradisional ;
Metode peringkat
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut penilai
mempelajari deskripsi dari setiap pekerjaan yang di evaluasi dan menyusun
pekerjaan-pekerjaan tersebut secara berurutan berdasarkan nilainya bagi
perusahaan
Metode klasifikasi
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut kelas-kelas atau
jenjang-jenjang di definisikan untuk mendeskripsikan sekelompok
pekerjaan
Metode perbandingan
Metode evaluasi pekerjaan yang berasumsi bahwa ada lima factor universal
yang meliputi persyaratan mental, keterampilan, persyaratan fisik, tanggung

35. 31
jawab, dan kondisi kerja, serta evaluator mengambil keputusan atas factor-
faktor tersebut secara independen.
Metode poin
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut, para penilai
mengalokasikan nilai angka untuk factor-faktor pekerjaan tertentu seperti
pengetahuan yang dibutuhkan dan jumlah nilai-nilai tersebut memberikan
penilaian kuantitatif atas nilai relative pekerjaan
b) Penetapan harga pekerjaan
Menempatkan nilai dollar pada nilai pekerjaan
Tingkatan bayaran
Pengelompokan pekerjaan-pekerjaan yang serupa untuk menyederhanakan
penetapan harga pekerjaan
Rentang bayaran
Tariff bayaran minimum dan maksimum dengan perbedaan yang cukup
antara keduanya untuk membentuk perbedaan bayaran yang signifikan.
D. Karyawan sebagai determinan kompensasi finansial langsung
a) Kinerja pekerjaan-bayaran berbasis kinerja
Unsur kompensasi yang umumnya bisa dikendalikan oleh karyawan adalah
kinerja pekerjaannya. Tujuan bayaran berbasis kinerja adalah untuk
meningkatkan produktivitas.
Pendekatan manajemen kompensasi
Bayaran prestasi
Kenaikan bayaran yang ditembahkan pada bayaran pokok karyawan
berdasarkan tingkat kinerja mereka
Bayaran variable (bonus)
Penghargaan finansial tahunan sekali bayar berdasarkan produktivitas yang
tidak di tambah pada bayaran pokok
Output kerja
Rancangan bayaran insentif dimana para karyawan di bayar untuk setiap
unit yang mereka hasilkan

36. 32
b) Keterampilan-bayaran berbasis keterampilan
System yang memberi imbalan para karyawan untuk keterampilan dan
pengetahuan mereka yang berhubungan dengan pekerjaannya, bukan untuk
title pekerjaan mereka.
c) Kompetensi-bayaran berbasis kompetensi
Rancangan kompensasi berupa pemberian imbalan kepada karyawan atas
kemampuan yang mereka capai
d) Senioritas
Lama waktu seorang karyawan bergabung dengan perusahaan, divisi,
departemen, atau pekerjaan.
e) Pengalaman
Terlepas dari sifat tugasnya pengalaman memiliki potensi untuk
meningkatkan kemampuan seseorang untuk berprestasi.
f) Keanggotaan organisasi
Tujuan imbalan berdasarkan keanggotaan organisasi adalah untuk
memelihara tingkat stabilitas tenaga kerja yang tinggi dan menghargai
loyalitas
g) Potensi
h) Pengaruh politik
Perusahaan tidak boleh membiarkan pengaruh politik menjadi factor dalam
menentukan kompensasi finansial
i) keberuntungan
akan sangat berguna jika kita berada ditempat yang tepat pada waktu yang
tepat.
3. Bayaran Berbasis Tim
Karena usaha tim terdiri dari usaha individual ,karyawan dihargai dan
diberi imbalan atas konstribusinya .insentif memiliki kelebiham dan
kekurangan pada posisi positif ,perusahaan bisa lebih mudah
mengembangkan standar kinerja kelompok dibandingkan individu,para
karyawan bisa lebih terdoronguntuk membantu karyawan

37. 33
lainnya.kekurangan potensial insentif terkait dengan karyawan yang
berprestasi sangat baik,jika individu –individu pada kategori ini berpersepsi
bahwa mereka lebih berkontribusi dibanding karyawan yang lainnya,
mereka kecewa dan pergi.
4. Rancangan Bayaran Lingkup Perusahaan
organisasi biasanya berdasarkan rancangan lingkup perusahaan
pada produktifitas perusahaan,penghematan biaya,atau profitabilitas.untuk
mengilustrasikanya konsep rancangan lingkup perusahaan akan dibahas
sebagai berikut:
a. pembagian laba
Adalah rancangan kompensasi yang menghasilkan pendistribusian
persentase yang terlebih dahulu ditetapkan dari laba perusahaan kepada
karywan.ada beberapa variasi rancangan pembagian laba yaitu
Rancangan saat ini(current plans)memberi bayaran pada karyawan dalam
bentuk uang tunai.
Rancangan di tangguhkan (deffered plans)melibatkan penempatan
pemberian perusahaan sebagai dana yang tidak dapta ditarik ,yang
dikreditkan pada rekening karywan individual.
Rancangan Kombinasi (combination plans)karyawan menerima bayaran
sebagai bagian dari bagian dari laba pada saat basis ini,sembari
menangguhkan bayran sebagai saham mereka.
b. Pembagian keuntungan
Adalah rancangan yang didesain untuk menyatukan para karyawan dengan
produktifitas perusahaan dan memberikan bayaran insentif berdasarkan
peningancangakatan kinrja perusahaan.
Rancangan Scanlon yaitu rancangan yang memberikan imbalan finasial bagi
para karyawan untuk penghematan biaya tenaga kerja yang tercapai berkat
saran-saran mereka.4 prinsip dasar yang digunitakan yaitu
identitas,kompetensi,partisipasi, dan keadilan.
5. kompensasi karyawan professional

38. 34
Seorang karyawan professional menjalankan pekerjaan yang membutuhkan
pengetahuan tingkat tinggi dalam sebuah bidang ilmu,yang biasanya
diperoleh melalui program belajar yang lama dengan panduan khusus
6. Kompensasi Perwakilan penjualan
Pendekatan eksterem seperti:Pendekatan gaji langsung,komisi
langsung,diantara pendekatan ekstrem itu terdapat variasi yang tak terbatas
dari kombinasisebagian gaji dan komisi.kemungkinan bertambah ketika
perusahanan menambahkan berbagai jenis bonus pada paket kompensasi
dasar.
7. Kompensasi Karyawan Tidak tetap
Karyawan tidak tetap sering sekali menerima sedikit bayaran dibanding
karyawan tradisional.karyawan tidak tetap merupakan karyawan kontrak
independen biasanya menerima lebih banyak. Namun kedua kelompok
karyawan tidak tetap tersebut menerima sedikit tunjangan itu pun jika
mereka menerimanya.
8. Kompensasi Eksekutif
Keterampilan eksekutif sangat menentukan kemajuan ,kehidupan,atau
kegagalan perusahaan.paket eksekutif bargantung pada derjat tanggung
jawab,risiko,dan usaha yang ditanggung oleh eksekutif puncak sebagai
sebuah fungsi dari skala perusahaan.berbagai elemen kompensasi ekesekutif
yaitu:
a. gaji pokok
Gaji pokok menentukan besarnya tunjangan dan bonus yang akan diterima.
b. rancangan opsi saham
Rancangan insentif dimana para eksekutif bisa membeli sejumlah tertentu
saham perusahaan mereka dimasa mendatang senilai atau dibawah harga
pasar yang berlaku.
c. insentif jangka pendek atau bonus
pembayaran bonus mencerminkan keyakinan manajerial terhadap nilai
insentifnya
d. bayaran berbasis Kinerja

39. 35
ada cenderungan terhadap lebih banyak paket kompensasi berbasis kinerja
bagi para eksekutif.
e. tunjangan eksekutif
Penghasilan tambahan adalah tunjangan khusus yang diterima sekelompok
kecil eksekutif kunci dan dirancang untuk memberi yang lebih kepada para
eksekutif. perk eksekutif bisa meliputi : mobil pemberian perusahaan, parker
yang mudah diakses dan bebas biaya dll.
f. Parasut emas
Kontrak perasut emas adalah penghasilantambahan yang melindungi para
eksekutif jika perusahaan lain mengakuisisi perusahaan
F. TUNJANGAN NON FINANCIAL
TUNJANGAN
Tunjangan adalah setiap tambahan benefit yang ditawarkan pada
pekerja atau karyawan. Misalnya pemakaian kendaraan perusahaan, makan
siang gratis, bunga pinjaman rendah atau tanpa bunga, jasa kesehatan,
bantuan liburan, dan skema pembelian saham. Pada tingkatan tinggi, seperti
manajer senior, perusahaan biasanya lebih memilih memberikan tunjangan
lebih besar dibanding menambah gaji, hal ini disebabkan tunjangan hanya
dikenakan pajak rendah atau bahkan tidak dikenai pajak sama sekali.
Tunjangan merupakan kompensasi tambahan yang bertujuan untuk
mengikat karyawan agar tetap bekerja pada perusahaan (Handoko, 1994).
Menurut Simamora (1997) disamping gaji, kompensasi juga meliputi
cakupan tunjangan-tunjangan (benefits). Tunjangan karyawan (employee
benefit) adalah pembayaran-pembayaran dan jasa-jasa yang melindungi dan
melengkapi gaji pokok, dan perusahaan membayar semua atau sebagian dari
tunjangan.
Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, pengertian tunjangan yang
disesuaikan topik bahasan ini adalah : “Tambahan pendapatan di luar gaji
sebagai sokongan bantuan.”
Tujuan utama dari tunjangan karyawan adalah untuk membuat
karyawan mengabdikan hidupnya pada organisasi dalam jangka panjang

40. 36
(Flippo, 1990). Arti lain dari tunjangan yaitu, pembayaran keuangan dan
bukan keuangan tidak langsung yang di terima karyawan untuk kelanjutan
pekerjaan mereka dengan perusahaan. Tunjangan meliputi hal-hal seperti
asuransi kesehatan dan asuransi jiwa, pensiun, cuti yang di bayar, dan
fasilitas penitipan anak. Tunjangan merupakan sebuah pengeluaran besar
bagi sebagian besar pengusaha. Tunjangan karyawan mencapai sepertiga
dari upah dan pendapatan ( atau sekitar 28% dari total gaji ), dengan
pembayaran yang di haruskan secara hukum, diikuti oleh asuransi kesehatan
,adalah biaya pembayaran tunjangan perorangan yang termahal.
Konsultan Tower Perrin memperkirakan pada tahun 2004 biaya
untuk menutupi tunjangan kesehatan saja sekitar $314 per bulan yang hanya
mencakup karyawan $627 per bulan untuk karyawan dan istri / suaminya,
dan $888 per bulan untuk keluarga.
Dalam mengembangkan rencana tunjangan, pengusaha harus
memperhatikan sejumlah permasalahan kebijakan. Hal ini meliputi:
tunjangan apa yang akan ditawarkan, apakah akan menyertakan orang yang
pensiun dalam rencana tersebut, apakah akan menolak tunjangan bagi
karyawan selama periode awal “percobaan”, bagaimana menandai
tunjangan, derajat pilihan karyawan dalam menentukan tunjangan, prosedur
penahanan biaya, dan bagaimana menyampaikan pilihan tunjangan kepada
karyawan.
Dari beberapa pendapat dapat disimpulkan bahwa: Tunjangan
Karyawan merupakan pembayaran keuangan tidak langsung yang
diberikan kepada karyawan untuk meningkatkan kesejahteraan
karyawan.(1[1][1])
2.1.1 Jenis –jenis Tunjangan
Ada banyak tunjangan dan berbagai cara untuk mengklasifikasikan
masing-masingnya. Dalam makalah ini, kita akan mengklasifikasikan
tunjangan sebagai : (1[2][2])
1. Tunjangan Wajib (Diharuskan oleh Hukum)

41. 37
Para pemberi kerja memberikan sebagian besar tunjangan secara
sukarela, namun hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya.
Tunjangan-tunjangan tersebut mencakup sekitar 10 persen dari biaya
kompensasi total. Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi jaminan sosial,
ganti rugi karyawan, asuransi pengangguran, serta cuti keluarga dan
pengobatan.
 Social Security Act tahun 1935 menciptakan sebuah sistem tunjangan
pensiun. Undang-undang tersebut juga membentuk social security
administration. Para pemberi kerja diharuskan membagi rata dengan para
karyawan biaya asuransi usia lanjut, ahli waris, dan ketidak mampuan.
Asuransi ketidakmampuan (disability insurance) melindungi para karyawan
dari kehilangan penghasilan karena ketidakmampuan total. Tunjangan ahli
waris (survivor’s benefits) diberikan kepada anggota tertentu dari keluarga
karyawan ketika karyawan yang bersangkutan meninggal dunia. Tunjangan
tersebut dibayarkan kepada janda atau duda dan anak-anak yang belum
menikah. Anak-anak yang belum menikah berhak menerima tunjangan ahli
waris hingga berusia 18-19 tahun. Meskipun para karyawan harus
membayarkan sebagian biaya perlindungan jaminan sosial, pemberi kerja
memberikan pendanaan yang sebanding dan menganggap biaya tersebut
sebagai tunjangan.
 Tunjangan Pengangguran
Asuransi pengangguran bagi para karyawan yang telah diberhentikan.
bukan karena kesalahan mereka diberhentikan. Bayaran diberikan dalam
bentuk uang hingga 26 minggu atau sampai mendapatkan pekerjaan baru.
Tujuan bayaran pengguran adalah meberi karyawan yang menganggur
waktu untuk mencari pekerjaan baru sebanding dengan pekerjaan yang
hilang tanpa menanggung kesulitan finansial. Pajak penghasilan dibayar
sepenuhnya oleh pemberi kerja yang mendanai program kompensasi
penggangguran.
 Tunjangan Karyawan

42. 38
Tunjangan ganti rugi karyawan memberikan sejumlah perlindungan
finansial bagi para karyawan yang menanggung biaya karena kecelakaan
atau sakit yang berkaitan dengan pekerjaan.
 Tunjangan Kesehatan
Tunjangan kesehatan merupakan bagian dari penghasilan karyawan
di luar gaji pokoknya. Saat ini sudah semakin banyak perusahaan yang
memperhatikan kesejateraan karyawannya dengan cara memberikan
Tunjangan kesehatan karyawan walau setiap perusahaan berbeda-beda
dalam penerapannya. Family and Medical Leave Act tahun 1993 (FMLA).
FMLA dikenakan kepada para pemberi kerja swasta dengan 50 karyawan
atau lebih dan para pemberi kerja pemerintah tanpa memandang jumlahnya.
Tujuan umum undang-undang ini adalah membantu karyawan
menyeimbangkan tuntutan pekerjaan tanpa menghambat kemampuan
mereka untuk memberi perhatian pada kebutuhan pribadi dan keluarga. Hak
FMLA berlaku hanya bagi para karyawan yang telah bekerja untuk si
pemberi kerja selama paling sedikit 12 bulan dan yang memiliki sedikitnya
1250 jam kerja selama 12 bulan yang secara langsung mendahului masa
dimulainya cuti.
2. Tunjangan Tidak Wajib (sukarela)
Meskipun hukum mewajibkan beberapa tunjangan, organisasi-organisasi
secara sukarela memberikan sejumlah tunjangan lainnya.(1[3][3])
Tunjangan tersebut biasanya dihasilkan dari keputusan manajemen
unilateral pada beberapa perusahaan dan dari perundingan tenaga
kerja/manajemen pada persuahaan lainnya. Kategori-kategori utama
tunjangan tidak wajib meliputi bayaran saat tidak bekerja, perawatan
kesehatan, asuransi jiwa, rancangan pensiun, rancangan opsi saham
karyawan, tunjangan tambahan ketika menganggur, dan layanan karyawan.
 Bayaran saat tidak bekerja
Dalam memberikan bayaran saat tidak bekerja, pemberi kerja menyadari
bahwa karyawan membutuhkan waktu untuk meninggalkan sejenak
pekerjaan karena berbagai tujuan. Di bawah ini didiskusikan cuti dibayar,

43. 39
cuti sakit dan jeda dibayar, cuti panjang, dan bentuk-bentuk lain bayaran
saat tidak bekerja.
 Cuti dibayar
Dalam Study Trend tunjangan karyawan terbaru, 64 persen karyawan
punya waktu memilih hari-hari cuti dibayar sebagai tunjangan kompensasi
yang penting yang mereka terima.(1[4][4]) Cuti tersebut juga mendorong
para karyawan untuk bertahan dengan perusahaan. Waktu cuti dibayar
biasanya meningkat seiring senioritas. Namun, beberapa karyawan
tampaknya memilih untuk tidak mengambil seluruh cuti mereka karena
terkadang mereka merasa tertekan dengan pekerjaan meskipun sedang cuti.
Penyeimbangan pekerjaan dan kehidupan pribadi :
Cuti : Masa kerja 1 s/d 4 tahun – 10 hari per tahun
Masa kerja 5 s/d 9 tahun – 15 hari
Masa kerja 10 s/d 19 tahun atau usia 60 tahun ke atas– 20 hari
Masa kerja 20 tahun keatas – 25 hari
 Cuti sakit dan jeda dibayar
Banyak perusahaan mengalokasikan kepada setiap karyawan sejumlah hari
cuti sakit yang bisa mereka pergunakan ketika sakit. Beberapa manajer tidak
menyukai program cuti sakit karena terkadang para karyawan menyalah
gunakan sistem tersebut dengan berpura-pura sakit agar bisa cuti. Salah satu
pendekatan untuk mengatasi masalah absen yang tidak terjadwal adalah
dengan memberikan lebih banyak fleksibilitas yaitu dengan diberikannya
jeda dibayar (paid time off/ PTO) sejumlah hari kosong tertentu yang
diberikan setiap tahun di mana setiap karyawan bisa menggunakannya untuk
keperluan apa pun.
 Cuti panjang
Cuti panjang adalah cuit sementara dari organisasi, biasanya dengan
bayaran yang dikurangi. Seringkali cuti panjang membantu mengurangi
tingkat perputaran (turnover) karyawan dan menghindari para karyawan dari
kelelahan.
 Jenis-jenis lain bayaran saat tidak bekerja

44. 40
Meskipun cuti dibayar dan cuti sakit mencakup porsi terbesar bayaran
saat tidak bekerja ada banyak jenis lain yang digunakan perusahaan. Seperti
tugas kemasyarakatan, sebagai juri, bertugas untuk angkatan bersenjata
ataupun pada saat tejadi pemilihan umum. Perusahaan akan tetap menggaji
karyawan dengan syarat mereka aktif pada kegiatan tersebut.
 Perawatan kesehatan
Tunjangan perawatan kesehatan merupakan item paling mahal dalam
area kompensasi finansial tidak langsung. Sejumlah faktor berkombinasi
menciptakan biaya perawatan kesehatan yang tinggi antara lain: populasi
yang menua, permintaan yang bertambah akan perawatan kesehatan,
semakin mahalnya teknologi kesehatan, dan proses administrasi yang tidak
efisien. Beberapa sistem perawatan kesehatan yang digunakan perusahaan
adalah :
 Organisasi pengelola perawatan kesehatan : perusahaan menjalin kerjasama
dengan pihak rumah sakit beserta para dokternya setelah menyepakati harga
yang harus dibayarkan.
 Rancangan perawatan kesehatan inisiatif konsumen : karyawan pada posisi
terbaik untuk mengetahui apa yang terbaik bagi keluarga mereka. Hal ini
berbeentuk pada pembuatan investasi kesehatan yang diberikan perusahan
dalam bentuk rekening kesehatan.
 Perawatan kesehatan di tempat kerja : memberikan perawatan kesehatan di
tempat kerja membantu menangani penyakit dan luka ringan serta
memberikan perawatan lanjutan; sehingga akan menekan ongkos kesehatan
dan kunjungan ke rumah sakit.
 Tunjangan kesehatan utama : rancangan untuk menaggung biaya-biaya luar
biasa yang timbul dari masalah kesehatan jangka panjang atau serius.
Karyawan harus membayar dulu tagihan kesehatan sebelum asuransinya
mengambil alih pembayaran.
 Asuransi jiwa
Asuransi jiwa kelompok adalah tunjangan yang diberikan oleh hampir
semua perusahaan untuk melindungi keluarga karyawan saat ia meninggal
dunia.

45. 41
 Rancangan pensiun
Para pemberi kerja mempunyai tanggung jawab dalam mempertahankan
karyawannya, salah satunya adalah memberikan gaji di masa pensiun.
Adapun jenis-jenis rancangan pensiun antara lain :
 Rancangan tunjangan pasti : rancangan pensiun yang memberi para
pekerja tunjangan tetap pada saat pensiun.
 Rancangan pendanaan pasti : rancangan pensiun yang membutuhkan
pendanaan khusus dari pemberi kerja untuk dana pensiun atau tabungan
yang disiapkan bagi karyawan.
 Rancangan 401(k) : rancangan di mana karyawan bisa menunda
penghasilan hingga jumlah maksimum yang diizinkan.
 Rancangan saldo kas : rancangan pensiun dengan unsur-unsur dari
rancangan tunjangan pasti maupun pendanaan pasti.
 Rancangan opsi saham karyawan : rancangan pendanaan pasti di mana
perusahaan menyumbangkan bagian-bagian saham kepada dana pensiun.
Lembaga tersebut kemudian mengalokasikan saham pada rekening-rekening
karyawan peserta berdasarkan pendapatan karyawan.
 Tunjangan tambahan ketika menganggur : memberikan penghasilan
tambahan bagi para karyawan yang menerima tunjangan asuransi.
 Layanan karyawan : layanan yang berisi sejumlah bidang termasuk
tunjangan relokasi, perawatan anak, bantuan pendidikan, layanan
makanan/karetaria bersubsidi, layanan keuangan, layanan hukum, dan
beasiswa untuk tanggungan.
 Relokasi : biaya pengangkutan barang rumah tangga dan biaya hidup
sementara yang ditanggung perusahaan, mencakup seluruh atau sebagian
biaya real estat yang berhubungan dengan pembelian rumah baru dan
penjualan rumah yang ditinggali sebelumnya.
 Perawatan anak : layanan perawatan anak bersubsidi dari perusahaan
dengan tujuan meminimalisir kemangkiran ketidak hadiran dengan alasan
merawat anak, memertahankan produktivitas karyawan, dan meningkatkan
kemajuan kaum wanita.

46. 42
 Bantuan pendidikan : perusahaan memberikan bantuan berupa alokasi
dana untuk meneruskan pendidikan dengan minimal nilai C dengan cara
memberikan uang muka pendaftaran.
 Layanan makanan/kafetaria bersubsidi : dengan adanya layanan ini,
perusahaan berharap adanya balas budu karyawan yaitu dengan peningkatan
produktivitas, sedikit waktu terbuang, dan tenaga kerja yang sehat. Seperti
makan siang cuma-cuma yang diberikan di kantin kantor
 Layanan keuangan : salah satu tunjangan finansial yang meningkat
popularitasnya mengizinkan para karyawan untuk membeli beragam jenis
polis asuransi melalui pemotongan gaji.
 Layanan hukum : layanan ini sama seperti layanan keuangan, yaitu
dengan prosedur pemotongan gaji.
 Beasiswa untuk tanggungan : beasiswa yang diberikan perusahaan
terhadap anak-anak karyawan dengan tujuan seelah mereka lulus akan
masuk bekerja menjadi karyawan perusahaan tersebut.
 Bayaran premium : kompensasi yang dibayarkan kepada para karyawan
untuk bekerja dalam periode yang panjang atau bekerja dalam kondisi yang
berbahaya atau tidak menyenangkan.
2.1.2 Tujuan Diberikan Tunjangan
Menurut Simamora (1997) tunjangan digunakan untuk membantu
organisasi memenuhi satu atau lebih dari tujuan-tujuan berikut:
1. Meningkatkan moral karyawan
2. Memotivasi karyawan
3. Meningkatkan kepuasan kerja
4. Memikat karyawan-karyawan baru
5. Mengurangi perputaran karyawan
6. Menjaga agar serikat pekerja tidak campur tangan
7. Meningkatkan keamanan karyawan
8. Mempertahankan posisi yang menguntungkan
9. Meningkatkan citra perusahaan dikalangan karyawan

47. 43
Program tunjangan karyawan haruslah direncanakan secara cermat
dan tujuan-tujuannya disusun dengan teratur untuk digunakan sebagai
pedoman guna menyususn program dalam menentukan kombinasi tunjangan
yang optimal, langkah – langkah yang bisa di gunakan antara lain sebagai
berikut :
1. Mengumpulkan data biaya dasar dari semua item tunjangan
2. Melakukan penelitian seperti seberapa banyak dana yang tersedia guna
mengikuti semua biaya tunjangan untuk periode mendatang.
3. Menentukan preferensi kepada setiap item tunjangan yakni, preferensi
karyawan dan preferesi manajemen.
4. Memutuskan bagaimana kombinasi optimal dari berbagai tunjangan.
Orang yang membuat keputusan secermat mungkin akan mempetimbangkan
berbagai item tunjangan preferensi relatif yang diperlihatkan oleh
manajemen dan para karyawan, perkiraan biaya-biaya setiap item dan total
jumlah dana yang tersedia untuk setiap paket tunjangan.
Pengusaha umumnya dapat memenuhi harapan pekerja mengenai
peningkatan upah serta pemberian tunjangan dan fasilitas bila pekerja dapat
memberikan kontribusi lebih besar dan sebanding. Pengusaha dapat
memberikan tambahan upah dan atau tunjangan bagi pekerja hanya bila dia
yakin bahwa pekerja dapat memberikan peningkatan produktivitas. Dengan
kata lain setiap peningkatan upah dan tunjangan perlu diikuti dengan
peningkatan produktivitas pekerja secara profesional.
2.1.3 Prinsip-Prinsip Program Tunjangan
Simamora (1997) menyatakan, supaya program tunjangan
memberikan kontribusi bagi organisasi, setidak-tidaknya sama dengan biaya
yang telah dikeluarkan bagi program tersebut, terdapat beberpa prinsip
umum yang sebaiknya diterapkan.
1. Tunjangan karyawan haruslah memenuhi kebutuhan nyata.
2. Tunjangan-tunjangan haruslah dibatasi kepada aktivitas-aktivitas dimana
kelompok lebih efisien dibandingkan individu.
3. Program tunjangan haruslah bercirikan fleksibilitas yang memadai demi

48. 44
memungkinkan adaptasi terhadap berbagai kebutuhan-kebutuhan
karyawan.
4. Jika perusahaan ingin meraih apresiasi dari penyediaan jasa-jasa
karyawan,
perusahaan haruslah melakukan program komunikasi yang ekstensif dan
terencana dengan baik.
Perusahaan dan karyawan pada hakekatnya saling membutuhkan,
karyawan adalah asset perusahaan karena tanpa adanya sumber daya
manusia maka perusahaan tidak akan bisa berjalan, begitu juga karyawan
tidak dapat menunjang kesejahteraan hidupnya tanpa adanya perusahaan
sebagai tempat mencari nafkah sekaligus implementasi dari disiplin ilmu
yang mereka miliki sendiri. Maka karyawan harus diperhatikan
kesejahteraannya jangan hanya dituntut kewajibannya saja dengan berbagai
macam beban pekerjaan, begitu pula dengan karyawan yang jangan hanya
menuntut hak mereka tetapi pekerjaan dan tanggung jawab sebagai
karyawan tidak diselesaikan. Namun masih ada perusahaan yang kurang
memperhatikan karyawannya sehingga karyawan menjadi kehilangan
motivasi, malas, dan terkesan tidak baik hasil pekerjaannya. Sehingga
mereka beranggapan bahwa sekeras apa pun mereka bekerja perusahaan
tidak mempedulikan mereka, apalagi untuk memberikan kesejahteraan dan
imbalan yang layak untuk mereka.
Untuk memcegah terjadinya tindakan karyawan yang tidak diinginkan
oleh perusahaan, maka tugas manajemen perusahaan yang harus memenuhi
tuntutan karyawan dengan memberikan kesejahteraan yang adil dan
bijaksana, semua itu dilakukan demi terciptanya kesejahteraan karyawan
dan kesejahteraan perusahaan.
Karyawan adalah modal utama bagi setiap perusahaan. sebagai modal,
karyawan perlu dikelola agar tetap produktif. Akan tetapi pengelolaan
karyawan bukanlah hal yang mudah, karena mereka mempunyai pikiran,
perasaan, status, keinginan dan latar belakang yang heterogen. Oleh sebab
itu perusahaan harus bisa mendorong mereka agar tetap produktif dalam
mengerjakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya masing-masing yaitu

49. 45
dengan memberikan sesuatu yang menimbulkan kepuasan dalam diri
karyawan. sehingga perusahaan dapat membpertahankan karyawan yang
loyalitas dan dedikasi yang tinggi serta memiliki pengalaman dan potensi
dalam bidang pekerjaannya. Karyawan semacam itu merupakan asset utama
yang penting dan salah satu factor penunjang keberhasilan pekerjaan dalam
menjalankan perusahaan.

50. 46
BAB III
KESIMPULAN
Kesimpulan
Pengertiankompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima karyawan
sebagai pengertian kontribusi jasa mereka pada perusahaan.
Tujuan manajemen kompensasi secara umum adalah untuk membentu
perusahaan mencapai tujuan keberhasilan strategi perisahaan dan menjamin
terciptanya keadilan internal dan eksternal.
Tunjangan yaitu, pembayaran keuangan dan bukan keuangan tidak
langsung yang di terima karyawan untuk kelanjutan pekerjaan mereka
dengan perusahaan. Pentingnya program tunjangan karyawan yang
diberikan kepada karyawan dalam rangka meningkatkan disiplin kerja
karyawan yang dikemukakan oleh Hasibuan (2001:182) adalah:
Bechmarking penting dilakukan guna mengetahui kekuatan dan kelemahan
yang ada dalam perusahaan dalam berbagai aspek dengan cara
membandingkannya dengan internal perusahaan (cabang/bagian lain) atau
perusahaan lain dalam industri serupa/pesaing.
Benchmarking harus melibatkan penelitian dan pemahaman tentang
prosedur kerja internal sendiri, kemudian mencari ”praktik terbaik” pada
organisasi atau lembaga lain, kemudian mencocokkannya dengan yang telah
diidentifikasi dan akhirnya mengadaptasi praktik-praktik itu dalam
organisasinya sendiri untuk meningkatkan kinerjanya. Pada dasarnya,
benchmarking adalah suatu cara belajar dari orang (organisasi) lain secara
sistematis demi memperbaiki kelemahan dan memperkuat/ mempertahankan
kekuatan yang ada atau mendapatkan strategi baru yang diadaptasi dari
orang/organisasi lain tersebut.

51. 47
DAFTAR PUSTAKA
Prof. DR. Veithzal Rivai MBA. Manajemen sumber daya manusia PT.
Rajagrafindo Persada, Jakarta, 2006.,diakses 23 januari 2019
As'ad, Moh. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia, Psikotogi Industri, Edisi
Keempat, Cetakan Pertama, Penerbit Liberty, Yogyakarta,
1991.
Drucker, Peter F., Manajemen, Tugas Tanggung Jawab-Praktek, Cetakan
Kedua, Penerbit PT. Gramedia, Jakarta, 1983.
FIippo, Edwin B., Manajemen PersonaIia, Edisi Keenam, Penerbit
Erlangga, Jakarta, 1992.
Handoko, T.Hani, Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia,
Edisi Kedua, Penerbit BPFE, Yogyakarta, 1987.
Tutus, Moh. Agus, Drs., Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku
Panduan Mahasiswa, Cetakan Keempat, Penerbit PT. Gramedia, Pustaka
Utama, Jakarta, 1995,diakses 23 January 2019