Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi dengan menjelaskan pengertian dan tujuan penilaian prestasi kerja, konsep dasar kompensasi, langkah merumuskan kebijakan kompensasi, survey benchmarking kompensasi, kompensasi finansial langsung dan tunjangan non-finansial.
Tugas fajar riyawan makalah sebelum uas, ditujukan untuk tugas ujian akhir semester mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi dosen pengampu Dosen Ade Fauji SE, MM.
1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Di susun untuk memenuhi tugas mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi
Dosen pengampu : Ade fauji, SE, MM
Disusun oleh:
Fitriani Pamungkas
NIM :11150167
Fakultas Ekonomi Dan Bisnis
Jurusan Manajemen Sumberdaya Manusia
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
Tahun Akademik 2018-2019
2. 2
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan yang Maha Esa, karena
terselesainya tugas dari mata kuliah evaluasi kinerja yang dibuat dalam bntuk
makalah diambil dari materi pertemuan dua sampai pertemuan tujuh dalam bentuk
yang sederhana ini sebagai bahan sumber belajar yang di harapkan dapat
mengantar pembaca khususnya Mahasiswa dan masyarakat pada umumnya
kearah pemahaman tentang Evaluasi Kinerja
Makalah yang berjudul Evaluasi Kinerja ini ditulis sebagai salah satu
tugas individu dalam mata kuliah “Evaluasi kinerja dan kompensasi" Penulis
menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih banyak kekurangan.
Namun, inilah hasil maksimal yang dapat penulis lakukan. Kekurangan-
kekurangan, baik isi maupun redaksi, semata-mata karena keterbatasan
pengetahuan dan kemampuan penulis. Walaupun masih banyak kekurangan,
penulis tetap berharap semoga hasil makalah ini dapat bermanfaat bagi semua
pihak. Aamiin.
Serang, 22 Januari 2019
penulis
3. 3
DAFTAR ISI
Kata Pengantar ......................................................................................... i
Daftar isi................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang.................................................................1
1.2 Rumusan masalah............................................................3
1.3 Tujuan penulisan.............................................................3
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Penilaian prestasi kerja............................................................5
2.2 Konsep dasar kompensasi........................................................9
2.3 Langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem
kompensasi...............................................................................13
2.4 Survey benchmarking kompensasi..........................................15
2.5 Kompensasi finansial langsung................................................19
2.6 Tunjangan non finansial...........................................................23
BAB III PENUTUP
3.1 Simpulan.............................................................................29
Daftar pustaka..........................................................................................31
4. 4
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang masalah
Organisasi merupakan suatu sistem sosial, dimana kaidah yang
terkandung adalah interdependensi antara aktivitas, perasaan dan interaksi yang
secara bersama-sama dipengaruhi oleh norma-norma organisasi itu sendiri.
Kompleksitas permasalahan yang ada dalam organisasi dengan sendirinya
menuntut adanya suatu manajemen yang baik khususnya terhadap sumber dari
manusia, yang bukan saja merupakan subjek, akan tetapi juga sebagai objek dari
pada organisasi tersebut. Performance Appraisal, yang biasa juga disebut
penilaian prestasi kerja, penilaian pelaksanaan pekerjaan, penilaian kondite dan
lain sebagainya adalah salah satu upaya yang dilakukan organisasi dalam rangka
mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Kebutuhan akan penilaian prestasi
kerja utamanya adalah untuk mengetahui kualitas dan kuantitas kinerja, kendala
serta sikap karyawan dalam kaitannya dengan keberadaan karyawan di dalam
suatu organisasi. Dengan latar belakang pendidikan dan pengalaman yang berbeda
karyawan berpeluang besar untuk menampilkan pola sikap yang berbeda,
menunjukkan prestasi kerja yang juga berbeda yang pada gilirannya akan Oleh
sebab itu, maka penilaian prestasi kerja
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia
dalam organisasi asalah evaluasi kinerja SDM dan pemberian kompensasi.
Ketidak tepatan dalam melakuakan evaluasi kinerja akan berdampak pada
pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan
sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas engan kompensasi yang
didapatehingga akan berdampak terbalikpada kineja karyawan yang menurun dan
bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi
kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabilla pesaing
merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat
membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
5. 5
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar
sebuah pekerjaan, tetap bersama pekerjaan atau bekerja lebih produktif. Jika
dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya
mereka untuk mencari pekerjaan alternatif, kompensasi mempengaruhi sikap dan
perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan
bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi
kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat karyawan telah menjalankan
tugasnya.
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis
perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat bekembang lebih cepat sesuai
dengan harapan. Ketepatan karyawan dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit diperusahaan-perusahaan swasta maupun negri yang
melakukan evaluasi kinerja karyawan yang kurang tepat, tidak sesuai dengan
situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian
kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan
akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan
adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan
swasta, evaluasi kinerja sangant berguna untuk menilai kuantitas, kualitas,
efisiensi perusahaan,motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan
perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat diperlukan untuk meningkatkan
produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak
akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan
salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena
untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat,
maka akan membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualiatas dari
pekerjaan yang dilakukannya.
Setiap perusahaan memiliki visi dan misi yang hendak dicapainya,
oleh karena itu setiap pemimpin dalam suatu perusahaan akan terus berusaha
untuk mencapai visi dan misi yang sudah direncanakan agar perusahaan yang
6. 6
dipimpinnyatetap eksis dan berkembang yaitu melalui sumber daya manusia yang
dimiliki perusahaan. Untuk mencapai visi dan misi tersebut phak pimpinan
mengharapkan agar setiap karyawannya dapat meningkatkan kinerjanya.
Perusahaan dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu
yang berada dalam perusahaan tersebut, sehingga diharapkan dengan
perkembangan tersebut perusahaan mampu bersaing dan mengikuti kemajuan
zaman. Karena itu, tujuan yang diharapkan perusahaan dapat tercapai dengan baik.
Kemajuan perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan yang bersifat
eksternal dan internal. Sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai dapat dilihat
dari seberapa besar perusahaan memenuhi tuntutan lingkungannya. Memunuhi
tuntutan lingkungan berarti dapat memanfaatkan kesempatan dan atau mengatasi
tantangan atau ancaman dari lingkungan perusahaan tersebut.
1.2 Rumusan Masalah
Dari uraian latar belakang diatas dapat diambil rumusan masaah sebagai berikut :
1. Apa yang dimaksud dengan penilaian prestasi kerja?
2. Apa saja yang termasuk dalam konsep dasar kompensasi?
3. Bagaimana langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem
kompensasi?
4. Apa yang dimaksud dengan survey benchmarking kompensasi?
5. Apa yang dimaksud dengan kompensasi finansial langsung?
6. Apa yang dimaksud dengan tunjangan non finansial?
1.3 Tujuan penulisan
1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan penilaian prestasi kerja.
2. Untuk mengetahui apa saja yang termasuk dalam konsep dasar kompensasi.
3. Untuk mengetahui bagaimana langkah-langkah meruuskan kebijakan dan
membuat sistem kompensasi.
4. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan survey benchmarking
kompensasi.
7. 7
5. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan kompensasi finansial
langsung.
6. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan tunjangan non finansial.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Penilaian Prestasi Kerja
8. 8
2.1.1 Pengertian penilaian prestasi kerja
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan
evaluasi terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur
tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta
dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya
merupakan kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara
formal. Menurut French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan
standar kerja yang dibangun, baik itu standar proses kerja maupun standar hasil
kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan penilaian
tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah
kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang
diberikan, penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam
menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran
jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh
supervisor atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal
tersebut adalah spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara
khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara
informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada
penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK
adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus.
2.1.2 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum
penggunaan PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
o Peningkatan imbalan (dengan system merit),
o Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
o Promosi,
9. 9
o PHK atau pemberhentian sementara,
o Melihat potensi kinerja pegawai,
o Rencana suksesi,
o Transfer/pemindahan pegawai
o Perencanaan pengadaan tenaga kerja
o Pemberian bonus
o Perencanaan karier
o Evaluasi dan pengembangan Diklat
o Komunikasi intenal
o Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
o Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi
mereka.
Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan
keputusan promosi serta menyediakan media komunikasi untuk
keputusan tersebut.
Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian
sementara atau PHK dengan memberikan “peringatan” kepada
pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan.
(Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki
kinerja dan pengembangan potensi di masa yang akan datang.
Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan
karier dan perencanaan karier.
Memotivasi pekerja
10. 10
Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
2.1.3 Objek Penilaian Prestasi Kerja
Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian
prestasi kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada
bagian produksi dengan indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa dan
biaya per-unit yang dikeluarkan.
Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka
penilaian prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti
ketepatan waktu memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan,
efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat absensi.
Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria
penilaian prestasi kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan
dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap yang baik, rasa percaya diri,
dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
2.1.4 Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja
pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat
digunakan untuk berbagai kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK
menentukan positif atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan.
Sebagai contoh, jika PPK lebih dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan
perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan menumbuhkan rasa “was-was”
pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau penerapan hasil
11. 11
PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja.
Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian
kesempatan pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat
pegawai yang bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan
kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK
merupakan hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral
pekerja setelah menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat
dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat merupakan kunci yang dapat
mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat melakukan
PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM.
Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil
penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar
kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada
informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat
menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain
rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk,
maka dapat diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program
perencanaan SDM pada organisasi yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut
terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan
pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum
memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat
digunakan untuk mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah,
bonus, pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi
Kerja dapat digunakan untuk mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini
12. 12
serta mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan SDM di
masa yang akan datang.
2.2 Konsep Dasar Kompensasi
2.2.1 pengertian kompensasi
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni Priansa
(2011:220) kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada
karyawan sebagai pertukaran pekerjaan yang mereka berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua bentuk
kembalian financial, jasa-jasa terwujud dan tunjangan yang diperoleh karyawan
sebagai bagian dari hubungan kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah
semua bentuk imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan sebagai
penghargaan pada karyawan yang telah memberikan tenaga dan pikiran sebagai
kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan sebagai imbalan balik dari
pekerjaan mereka.
Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang mempengaruhi
kompensasi, diantaranya adalah:
1. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji
minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi,
inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan dalam menentukan
kebijakan kompensasi pegawai.
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada
saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh
perusahaan kepada pegawainya.
3. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup
minimal pegawai.Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi.
Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar dan keluarganya, maka pegawai akan
merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan
13. 13
memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai
tujuan perusahaan. banyak peneliti menunjukan bahwa ada korelasi tingggi antara
motivasi kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada korelasi positif antara motivasi
kerja dengan tujuan pencapaian perusahaan.
4. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran
besar kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja
pegawai.Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan
tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.
5. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu
mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya, kondisi
pasar saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah
pegawai.
2.2.2 Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:121) antara lain adalah sebagai ikatan
kerja sama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan,
disiplin, serta pengaruh serikat buruh dan pemerintah.
1. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara
majikan dengan karyawannya. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya
dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai
dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
fisik, sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
14. 14
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak secara eksternal
konsisten yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena
turnover relatif stabil.
2.2.3 Komponen-komponen Kompensasi
Komponen-komponen kompensasi menurut Simamora (2004:442) dibagi
dalam bentuk :
1) Kompensasi finansial
a) Kompensasi finansial lansung
Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang dalam bentuk gaji bulanan,
upah harian, upah lembur, upah senioritas, dan insentif seperti bonus dan komisi.
b) Kompensasi finansial tidak lansung
Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi : Tunjangan pengobatan,
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, tunjangan hari raya, selain tunjangan juga ada
fasilitas contohnya: kendaraan, ruang kantor, tempat parkir, dan lainnya.
2) Kompensasi non finansial
Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri
atau dari lingkungan psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
a. Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan
basis bayaran yang kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan
pemeliharaan.
b. Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan oleh
organisasi atau dasar prestasi.
15. 15
c. Tunjangan
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang
ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya yang berkaitan
dengan hubungan kepegawaian.
d. Fasilitas
Contoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan, tempat
parkir khusus, dan akses perusahaan yang diperoleh perusahaan.
2.3 Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem
Kompensasi
Apakah suatu perusahaan menggaji karyawan secara berlebihan? Dimana
batasan mengenai berapa banyak yang harus dibayar kepada seorang individu
profesional dengan melihat kapasitas dari kinerja yang dimiliki? Apakah sistem
kompensai yang dimiliki perusahaan saya terlihat seperti menguras energi dan
sumber daya dengan memberikan gaji yang sangat rendah kepada pegawai yang
dimaksud?
Sudah waktunya bagi perusahaan saat ini berbenah dengan sistem
kompensasi yang dimiliki, mengapa? Pertumbuhan ekonomi yang sangat tinggi
menyebabkan pertaruangan untuk mendapatkan tenaga kerja yang berkualifikasi
tinggi. Perusahaan yang tidak dapat mengimplementasi sistem kompensasi yang
tepat akan mengalami kondisi dilema dalam perusahaannya, yaitu nilai turnover
karyawan yang tinggi, rendahnya kinerja dan budget yang melebihi batas yang
dipersyaratkan. Lalu bagaimana langkah-langkah yang harus diambil oleh
perusahaan untuk dapat menjalankan sistem kompensasi yang tepat dalam
perusahaan?
A. Langkah Pertama: Analisis Jabatan
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang ada dalam
perusahaan. Hal yang paling penting adalah memastikan bahwa bahwa adanya
pemetaan terhadap beban kerja, resiko pekerjaan, serta kompetensi yang
16. 16
menyertai analisis jabatan tersebut. Dari kegiatan analisis jabatan ini akan
dimunculkan informasi yang terkait dengan job grade (level jabatan).
B. Langkah Kedua: Analisis Kompetensi Karyawan/ Penilaian Bobot
Karyawan
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita
melakukan proses penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara yang
dilakukan adalah melakukan proses evaluasi terhadap kesesuaian antara aktual
kompetensi yang dimiliki oleh karyawan dengan standar kompetensi yang
dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting untuk melihat kecukupan dari
individu yang bersangkutan. Pendeskripsian terhadap kompetensi jabatan juga
dibutuhkan dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi karyawan
tersebut, misalnya penempatan karyawan dalam posisi manajerial dimana
kompetensi problem solving (teknik pemecahan masalah) juga dibutuhkan atau
project management (mengelola proyek) juga menjadi hal yang sangat penting.
C. Langkah Ketiga: Penyusunan Kelas Jabatan
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan fungsi
yang ada dalam organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada
setiap posisi struktur yang ada dalam organisasi yang dimaksud.
D. Langkah Keempat: Riset Dan Survey Gaji
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat
status aktual gaji yang ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range salary
gaji, biasanya disesuaikan dengan jenis industrinya dan pengalaman kerja individu
yang terkait dalam pengelompokan gaji tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha
yang dimiliki oleh perusahaan dan budget yang telah distandarkan.
E. Langkah Kelima: Penyusunan Tabel Gaji
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan
gaji yang ada. Peta dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan data
serta informasi gaji yang termuat.
17. 17
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan ke dalam
tabel gaji, sesuaikan dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila ditemukan
ketidaksesuaian dapat dilakukan proses adjustmen sesuai dengan komposisi yang
dipersyaratkan dalam standar gaji yang ada.
Dengan runtutan tahapan ini, perusahaan sudah dapat mencoba untuk
mengaplikasi pengembangan sistem kompensasi dalam perusahaan. Beberapa
pertimbangan tertentu, misalnya untuk menjaga independensi dari hasil
penyusunan sistem, perusahaan dapat menggunakan referensi eksternal yaitu jasa
konsultan. Pilihlah konsultan yang memiliki pengalaman kerja yang tepat dalam
mengoptimalkan sistem kompensasi di perusahaan Anda.
2.4 Survey Benchmarking Kompensasi
2.4.1 Pengertian Benchmarking
Apa itu benchmarking? apa kegunaannya? dan manfaatnya?
Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur
dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa
unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal.
Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam
(insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best
practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali
waktu, namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga
organisasi dapat memperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi
yang terbaik untuk mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang
paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang
diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best
practices that lead to superior performance. Productivity Press .1989.
18. 18
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12
tersebut bisa diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa
proses, fungsi, output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha
serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover
karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis
yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa.
Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah
finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang
diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci
praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi
dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium
tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya.
Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan
metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja
dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.
2.4.2 Manfaat Benchmarking
memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah
membandingkan.
menjadi lebih berdaya saing.
19. 19
memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan
pembelajaran
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat
dikelompokkan menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) :
1. Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan
target kinerja baru yang realisitis berperan menyakinkan setiap orang
dalam organisasi dan kredibilitas target.
2. Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap
tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
3. Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi
pelatihan Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka
kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain.
Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga
karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan
Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya
memahami terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang
penting diperhatikan adalah:
1. manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang
ada, termasuk top-down flowcharts, wall maps, product process maps atau
value-added flow analysis,
2. mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan
cara mereviu pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan
harapan pelanggan,
3. mendefinisikan kinerja proses,
4. menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab
inefisiensi dalam proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram,
Pareto diagram, dan control charts,
5. mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan
harapan pelanggan.
20. 20
2.4.3 Langkah-langkah Melakukan Benchmarking
Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking dapat
disampaikan sebagai berikut :
1. Merencanakan proses benchmarking dan karakterisasi target yang akan
di-benchmark
2. Pengumpulan dan analisis data internal
3. Pengumpulan dan analisis data eksternal
4. Peningkatan kinerja target benchmarking
5. Peningkatan secara berkelanjutan
Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah:
1. Inisiasi–meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan
mengenai perlunya untuk mentransfer praktek, seperti penemuan,
ataupun proses kerja yang efektif dalam sebuah organisasi.
2. Implementasi–aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber,
hubungan social terjalin, dan upaya-upaya untuk melakukan transfer
sudah lebih dapat diterima oleh pelaku benchmark
3. Ramp-up–dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan
yang diperoleh, dengan cara mengidentifikasi dan memecahkan
masalah yang tak terduga, sehingga kinerja meningkat secara bertahap
4. Integrasi–dimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan
dengan penggunaan pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses
institusionalisasi pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh Proses
benchmark bukan menyontek, tetapi membandingkan keberadaan
suatu proses di satu pihak dengan pihak lain yang melakukan proses
yang sama. Hasil analisa yang diperoleh digunakan sebagai alat untuk
melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja.
Silakan mencoba melakukan benchmark, pasti banyak perubahan
positif yang bisa diterapkan di dalam organisasi anda
21. 21
2.5 Kompensasi Finansial Langsung
Kompensasi adalah total seluruh imbalan yang diterima para karyawan
sebagai pengganti jasa yang telah mereka berikan.
1. Bentuk-bentuk kompensasi
Kompensasi finansial langsung adalah bayaran yang diterima
seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus
Kompensasi finansial tidak langsung adalah seluruh imbalan
finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung
Kompensasi Non finansial adalah kepuasan yang diterima
seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis
dan ataufisik tempat orang tersebut bekerja
2. Keadilan dalam kompensasi finansial
Teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi di mana orang
menilai kinerja dan sikap mereka dengan membandingkan kontribusi
mereka pada pekerjaan dan keuntungan yang mereka peroleh dari situ
dengan kontribusi dan keuntungan dari orang lain yang sebanding
(comparison others).
Keadilan finansial (financial equity): Persepsi para karyawan mengenai
adil tidaknya pembayaran yang mereka terima.
Keadilan eksternal (external equity):
Terwujud ketika para karyawan sebuah perusahaan menerima bayaran
yang sebanding dengan para karyawan yang menjalankan jabatan yang
serupa di perusahaan-perusahaan lainnya.
Survei kompensasi membantu organisasi-organisasi menentukan sampai
sejauh mana terwujud keadilan eksternal.
22. 22
Keadilan internal (internal equity):
Terwujud ketika para karyawan menerima bayaran menurut nilai relatif
dari jabatan mereka dalam organisasi yang sama. Evaluasi jabatan adalah
adalah alat utama untuk menentukan keadilan internal.
Keadilan karyawan (employee equity) terwujud ketika orang-orang yang
menjalankan jabatan yang serupa untuk perusahaan yang sama menerima
bayaran menurut faktor-faktor yang unik pada diri karyawan, seperti
tingkat kinerja atau senioritas.
3. Determinan kompensasi finansial langsung
A. Organisasi sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
Kebijakan Kompensasi
Pemimpin Bayaran (pay leader)
Harga Pasar (Market Rate)
Pengikut bayaran (pay follower)
Level Organisasional
Kemampuan untuk Membayar
23. 23
B. Pasar Tenaga Kerja sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
Survei Kompensasi
Kecocokan dengan Pekerjaan yang Unik
Biaya Hidup
Serikat Pekerja
Perekonomian
Legislasi
C. Jabatan sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
1. Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)
2. Penetapan Harga Jabatan (Job Pricing)
1. Evaluasi Jabatan
Evaluasi jabatan adalah proses menentukan nilai relatif sebuah jabatan
dibandingkan dengan berbagai jabatan lainnya.
Tujuan utama evaluasi jabatan adalah untuk menghilangkan ketidakadilan bayaran
internal yang disebabkan struktur bayaran yang tidak logis.
Metode-Metode Evaluasi Jabatan
a. Metode peringkat:
Penilai mempelajari deskripsi dari setiap jabatan yang dievaluasi dan menyusun
jabatan-jabatan tersebut secara berurutan berdasarkan nilainya bagi perusahaan.
Prosedurnya pada dasarnya sama dengan metode peringkat untuk
mengevaluasi kinerja karyawan, hanya saja yang diperingkat adalah jabatan,
bukan orang.
Langkah pertama dalam metode ini—sebagaimana halnya dengan metode-metode
lainnya—adalah melaksanakan analisis jabatan dan menulis deskripsi jabatan.
b. Metode klasifikasi:
24. 24
Mendefinisikan sejumlah kelas atau jenjang untuk mendeskripsikan
sekelompok jabatan.
Para penilai membandingkan deskripsi jabatan dengan deskripsi kelas.
Deskripsi kelas mencerminkan perbedaan di antara kelompok-kelompok pada
berbagai level kesulitan.
Deskripsi kelas yang paling mendekati deskripsi suatu jabatan menentukan
klasifikasi untuk jabatan yang bersangkutan.
c. Metode perbandingan faktor:
Berasumsi bahwa ada lima faktor universal yang meliputi:
1) Persyaratan mental
2) Keterampilan
3) Persyaratan fisik
4) Tanggung jawab
5) Kondisi kerja
Panitia evaluasi menciptakan skala moneter, berisi masing-masing dari lima faktor
universal, dan memeringkat jabatan berdasarkan nilainya untuk setiap faktor.
d. Metode poin:
Para penilai mengalokasikan nilai angka untuk faktor-faktor jabatan tertentu—
seperti pengetahuan yang dibutuhkan—dan jumlah dari nilai-nilai tersebut secara
kuantitatif menunjukkan nilai relatif jabatan.
Metode poin memerlukan seleksi atas faktor-faktor jabatan berdasarkan sifat dari
kelompok jabatan tertentu yang dievaluasi.
2.6 Tunjangan Non Finansial
2.6.1 Pengertian tunjangan
1. Menurut Marihot Tua Effendi : merupakan program peningkatan
kesejahteraan masyarakat yang pemberianya tidak berdasarkan kinerja
25. 25
pegawai,akan tetapi berdasarkan keanggotannya sebagai bagian dari
organisasi,serta pegawai yang memiliki banyak kebutuhan agar dapat
menjalankan kehidupanya secra normal dan agar dapat bekerja dengan baik.
2. Gary Dessler : Tunjangan (Benefits) dapat didefinisikan sebagai semua
pembayaran keuangan tidak langsung yang diterima oleh karyawan untuk
melanjutkan pekerjaannya dengan perusahaan
3. Menurut Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan kesejahteraan karyawan adalah
balas jasa pelengkap (material dan nonmaterial) yang diberikan berdasarkan
kebijaksanaan. Tujuannya untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi
fisik dan mental karyawan agar produktivitas kerjanya meningkat.
4. Andre F. Sikula, dalam buku yang ditulis Drs. H. Malayu S. P.
Hasibuan : Indirect compensations are reimbursement received by
employees in form other than direct wages or salary. (Kompensasi tidak
langsung adalah balas jasa yang diterima oleh pekerja dalam bentuk selain
upah atau gaji langsung).
5. Dale Yoder dalam buku yang ditulis Drs. H. Malayu S. P.
Hasibuan : Benefits may be regarded as the more tangible financial
contributions to employees. Special payment to those who are ill,
contribution to employees savings, distribution of stock, insurance,
hospitalization, and private pensions for example. (Kesejahteraan dapat
dipandang sebagai uang bantuan lebih lanjut kepada karyawan. Terutama
pembayaran kepada mereka yang sakit, uang bantuan untuk tabungan
karyawan, pembagian berupa saham, asuransi, perawatan di rumah sakit,
dan pensiun)
Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
o Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam
kompensasi finansial langsung.
o Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para
karyawannya
o Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan,
keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum.
26. 26
o Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun
para karyawan biasanya menerimanya secara tidak langsung.
o Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu
dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan
untuk setip karyawan
2.6.2 Alasan Perusahaan Menawarkan Tunjangan
Alasan perusahaan menawarkan tunjangan menurut Heru Kurnianto Tjahjono:
a. Undang-undang mengharuskan adanya tunjangan tertentu dan menetapkan
struktur pajak yang lebih menguntungkan bagi perusahaan untuk tunjangan
tertentu.
b. Merupakan salah satu cara untuk menarik dan mempertahankan para
karyawan
c. Perlawanan pajak untuk program tunjangan lebih menguntungkan bagi
karyawan disbanding gaji atau upah.
d. Perusahaan bisa membeli asuransi di bawah harga normal karena membeli
dalam jumlah banyak / kelompok.
e. Pertumbuhan tenaga kerja yang terorganisasi (serikat karyawan) ikut
mempengaruhi pertumbuhan tunjangan.
UU No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1 ayat 30 mengharuskan
perusahaan memberikan upah yang didalamnya terdapat tunjangan.
Isi UU No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1 Ayat 30 : Upah
adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang
sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja kepada pekerja/buruh
yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan,
atau peraturan perundang undangan, termasuk tunjangan bagi pekerja/buruh
dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan
dilakukan.
Tunjangan yang diatur ada juga yang tidak Undang- Undang tidak mengatur
mengenai tunjangan tidak tetap(tunjangan makan,transportasi,dll).
27. 27
Kebijakan mengenai tunjangan jenis ini, tergantung perusahaan masing-
masing. Untuk Tunjangan Kesejahteraan/Kesehatan, dalam UU no 13 pasal
99 mengatur adanya Jaminan Sosial untuk para pekerja.
Isi UU No.13 Pasal 99 ayat 1: Setiap pekerja/buruh dan keluarganya berhak
untuk memperoleh jaminan sosial tenaga kerja.
Menurut Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan Program kesejahteraan diatur
berdasarkan:
1. peraturan legal
2. berasaskan kesejahteraan yaitu berasaskan keadilan dan kelayakan
(internal dan eksternal konsistensi)
3. berpedoman kepada kemampuan perusahaan
2.6.3 Klasifikasi Program Tunjangan
Menurut Heru Kurnianto,tunjangan karyawan dapat dikelompokkan menjadi
empat kategori anatara lain: Asuransi Sosial, Asuransi Kelompok Pribadi,
Pengunduran diri, Gaji saat tidak bekerja dan kebijakan family friendly.
1. Asuransi Sosial (wajib secara hukum)
Ketentuan UU di Amerika Serikat yaitu Social Security act 1935
mewajibkan adanya asuransi masa tua dan asuransi pengangguran. Undang-
undang tersebut kemudian menambahkan asurasni untuk karyawan yang selamat
dari PHK (survivor), asuransi cacat (disability), asuransi rumah sakit, asuransi
medis tambahan. Karena asuransi-asuransi tersebut diwajibkan secara
hukum.Selanjutnya asuransi pengangguran yang bertujuan untuk: (1) mengganti
kehilangan pendapatan selama karyawan tidak dikaryawankan oleh perusahaan, (2)
membantu karyawan yang tidak bekerja menemukan karyawan baru, (3) insentif
bagi perusahaan untuk menstabilkan karyawan, (4) investasi untuk
mempertahankan karyawan (yang ahli) dengan memberikan pendapatan
selama layoffs jangka pendek.Kompensasi Karyawan dibagi menjadi empat
28. 28
kategori, antara lain: (1) pendapatan karena cacat, (2) perawatan medis, (3)
tunjangan kematian dan (4) pelayanan rehabilitasi.
2. Asuransi Kelompok Pribadi
Asuransi kelompok lebih menguntungkan daripada individual karena skala
ekonomis dan kekuatan tawar menawar yang lebih besar. Ada dua jenis asuransi
ini yaitu: asuransi medis dan asuransi karena cacat.Asuransi medis adalah
tunjungan yang paling penting untuk rata-rata karyawan. Asuransi ini meliputi
tiga jenis biaya medis, antara lain: biaya rumah sakit, biaya operasi dan kunjungan
dokter.Asuransi cacat ini meliputi: program disability jangka pendek dan program
disability jangka panjang. Program jangka pendek memberikan tunjangan enam
bulan atau kurang sementara itu program jangka penjang meliputi seumur hidup
seseorang.
3. Pengunduran Diri
Perusahaan tidak wajib secara hukum untuk memberikan program
pengunduran diri pribadi.Pengunduran diri ada 2 jenis:Defined Benefit :Program
defined benefit menjamin tingkat tunjangan pengunduran yang telah ditentukan
untuk para karyawan berdasar kombinasi antara tahun pengabdian, usia dan juga
tingkat gaji karyawan.Defined Contribution :tidak seperti program defined benefit,
program defined contribution tidak menjanjikan tingkat tunjangan tertentu untuk
para karyawan yang mengundurkan diri. Tunjangan ini ditentukan untuk masing-
masing karyawan sesuai dengan kontribusinya.
4. Gaji Saat Tidak Bekerja
Sepintas lalu gaji saat liburan, hari besar, cuti sakit, dan lain sebagainya
terlihat tidak masuk akal secara ekonomis. Perusahaan yang membayar karyawan
saat mereka tidak bekerja tidak mendapatkan nilai produksi yang nyata. Untuk itu,
kebijakan cuti sakit misalnya harus distruktur dengan hati-hati untuk menghindari
dalam memberi insentif yang salah pada para karyawan walaupun program-
program tersebut membantu menarik dan mempertahankan karyawan.
5. Kebijakan Family-Friendly
29. 29
Kebijakan ini digunakan untuk mengurangi konflik antara karyawan dan bukan
karyawan terutama karyawan wanita dalam suatu organisasi yang berupa
kebijakan arti keluarga dan kepedulian anak.
Menurut Marihot,Program tunjangan dan peningkatan kesejahteraan dapat
dikategorikan menjadi 5,antara lain:
1. Pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan tertentu
Maksud dari pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan tertentu ini
adalah pembayaran upah kepada pegawai meskipun pegawai tersebut tidak
bekerja dengan alasan tertentu,seperti:sakit,menjalankan ibadah yang
diperintahkan agamanya dll.
2. Program penjaminan terhadap resiko kerja
Pegawai sewaktu-waktu dapat berhenti bekerja karena berbagai alasan
seperti:meninggal dunia,terjadinya kecelakaan sehingga ia cacat,dan alasan
lainya yang emngakibatkan terjadinya pemutusan hubungan kerja,bahkan
setiap pegawai pasti akan mengalami pensiun.Ini semua merupakan resiko
kerja,yang mana perusahaan harus memberikan penjaminan dalam bentuk
asuransi,dana pensiun dll.
3. Pelayanan dan peningkatan kesejahteraan
Program pelayanan dan kesejahteraan bias berupa penyediaan berbagai
macam fasilitas, seperti menyediakan makan, fasilitas olahraga, perumahan,
pengobatan dll.
4. Pengembangan pegawai
Program-program pengembangan pegawai dapat berupa beasiswa,program
kursus singkat tentang keterampilan khusus,dll.
5. Keharusan menurut undang-undang
Beberapa bentuk pembayaran,penyediaan fasilitas yang diharuskan
pemerintah untuk diberikan,seperti tunjanagan hari raya(THR).
30. 30
BAB III
KESIMPULAN
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan
evaluasi terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok
ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas
seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Konsep dasar kompensasi meliputi:
a. kompensasi adalah semua bentuk imbalan jasa atau balas jasa yang
diberikan perusahaan sebagai penghargaan pada karyawan yang telah
memberikan tenaga dan pikiran sebagai kontribusi dalam mewujudkan
tujuan perusahaan sebagai imbalan balik dari pekerjaan mereka.
b. Komponen kompensasi
Kompensasi finansial: finansial langsung dan tidaklangsung
Kompensasi non finansial: upah dan gaji, insentif, tunjangan,
fasilitas lingkungan kerja.
Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem
Kompensasi:
a. Analisis jabatan
b. Analisis Kompetensi Karyawan/ Penilaian Bobot Karyawan
c. Penyusunan Kelas Jabatan
d. Riset dan survey gaji
e. Penyusunan label gaji
Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam
manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu
unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap
aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik
secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu
organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi
kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih
sasaran yang diinginkan.
31. 31
Kompensasi adalah total seluruh imbalan yang diterima para karyawan
sebagai pengganti jasa yang telah mereka berikan. Sedangkan kompensasi
finansial langsung adalah bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk
upah, gaji, komisi, dan bonus
Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
o Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam
kompensasi finansial langsung.
o Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para
karyawannya
o Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan,
keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum.
o Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun
para karyawan biasanya menerimanya secara tidak langsung.
o Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu
dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan
untuk setip karyawan
