Dokumen tersebut membahas langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem kompensasi, termasuk menentukan faktor-faktor yang mempengaruhi penentuan skala gaji seperti faktor hukum dan pasar tenaga kerja."
1. EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Di susun oleh
Nama : ALIMUDIN
Nim : 11150065
Kelas : 7C-MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2018-2019
2. PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Assalamualaikum wr.wb
Segala puji bagi allah swt yang telah memberikan nikmat sehat baik jasmani maupun
rohani Alhamdulillah dengan izin allah tugas ini bisa saya selesaikan dengan penuh
perjuangan.
Sebelumnya Saya ucapkan terimakasih kepada bapak dosen yang telah memberikan ilmu
dan segudang pengetahuannya yang telah di berikan kepada seorang murid untuk
menambah gagasan dan pengetahuan baik secara moral maupun lainnya,saya ucapkan
terimakasih juga kepada kedua orang tua yang telah memberi semangat dan doa sehingga
tugas ini bisa di selesaikan.
Tak lain dan tak juga tujuan tugas ini adalah sebagai tugas seorang mahasiswa yang
diberikan oleh bapak dosen yang bertujuan untuk mengasah dan mengolah daya pontensi
agar mahasiswanya menjadi lulusan sarjana yang baik.
Mohon maaf apabila ada salah kata baik dalam penulisan maupun penyampaiannya saya
sendiri hayalah insan yang amat penuh kekurangannya,kurang lebihnya saya ucapkan
terimakasih.
Assalamualaikum wr.wb
3. DAFTAR ISI
Penilaian Prestasi Kerja…………………………………………………….. 1
Konsep dasar kompensasi…………………………………………………...4
Langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem kompensasi ……….10
Survey benchmarking kompensasi …………………………………………18
Kompensasi financial langsung dan tidak langsung ……………………..... 23
4. Penilaian Prestasi Kerja
Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam
membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji,
pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui
mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana
kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan
balik kepada karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue (2004:251)
adalah Performance appraisal is a process of determining and communicating to an
employee how he or she is performing on the job, and ideally, establishing a plan of
improvement. Penilaian prestasi kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan
mengkomunikasikan kepada karyawan tentang bagaimana performanya dalam melakukan
pekerjaannya dan idealnya, membuat rencana untuk membangun kariernya.
Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai
alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak
kegunaan di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari
penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
perbaikan prestasi kerja.
1
5. 2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan
pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang
karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu
yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen
sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi
yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil
menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan
suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose
kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor
di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-
masalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan
bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.
Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku
yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja
2
6. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun
jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total
pendapatan ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek
samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk
bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif,
para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak
prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat
rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi
yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur
kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara
perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki
fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap
karyawan.
3
7. Konsep dasar kompensasi
Teori Konsep Kompensasi (Pengertian, Tujuan, Arti Upah Menurut Para Ahli)
Teori dan konsep kompensasi adalah pembahasan yang akan dijelaskan dibawah ini, yang
mana materi belajar ini masuk kedalam bagian materi pelajaran ekonomi. Dan yang akan
dijelaskan pada teori kompensasi adalah pengertian dan tujuan kompensasi, makna atau arti upah
menurut para ahli. Semoga pembahasan ini bisa menjadi referensi yang tepat dan lengkap dalam
mengerjakan tugas anda.
Salah satu tujuan orang ingin bekerja adalah ingin mendapatkan kompensasi berupa gaji dengan
jumlah yang dianggapnya sesuai. Memang gaji bukan merupakan satu-satunya tujuan orang
bekerja, namun setidaknya gajilah yang merupakan faktor utama mengapa orang mau bekerja.
Gaji yang tinggi merupakan salah satu pendorong utama bagi kepuasan karyawan, namun tidak
berarti gaji yang tinggi serta merta produktivitas akan tinggi pula, karena masih banyak faktor
lain yang berpengaruh terhadap produktivitas tersebut.
Berikut beberapa pendapat mengenai arti kompensasi
Menurut Nitisemito (2001:149-157) mengatakan bahwa masalah kompensasi bukan hanya
penting karena merupakan dorongan utama seseorang menjadi karyawan, tetapi masalah
kompensasi ini penting juga karena kompensasi yang diberikan ini besar pengaruhnya
terhadap semangat dan kegairahan kerja para karyawannnya.
Dengan demikian, maka setiap perusahaan harus dapat menetapkan kompensasi yang
paling tepat, sehingga dapat menopang tercapainya tujuan perusahaan secara lebih efektif
dan lebih efisien. Sebagai gambaran bagaimana hal-hal yan mendukung, sehingga
kompensasi lebih efektif dan efisien.
Menurut Siswanto (2005: 115) mengatakan bahwa Pengertian kompensasi tidak sama
dengan upah, upah adalah salah satu perwujudan nyata dari pemberian kompensasi,
tetapi dapat pula berupa :
a. Tunjangan innatura
b. Fasilitas perumahan
c. Fasilitas kesehatan
d. Fasilitas kendaraan
4
8. e. Tunjangan keluarga
f. Pakaian seragam dan sebagainya yang dapat dinilai dengan uang.
Dengan demikian kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh
perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan
sumbangan tenaga dan fikiran, demi kemajuan dan kontinuitas perusahaan dalam rangka
mencapai tujuan yang telah ditetapkan, baik dalam jangka pendek maupun jangka
panjang.
Tujuan Kompensasi
Menurut Handoko (2005: 156) dipandang dari adminstrasi kompensasi mempunyai
tujuan-tujuan tertentu antara lain:
1. Untuk memperoleh Personalia yang Qualified
2. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
3. Menjamin Keadilan
4. Menghargai perilaku yang diinginkan
5. Mengendalikan biaya-biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan legal
Penjelasan lebih lengkap dari pendapat tersebut adalah sebagai berikut ini :
a. Untuk memperoleh Personalia yang Qualified
Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar karena perusahaan
bersaing dalam pasar tenaga kerja tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplai dan
permintaan tenaga kerja.
b. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
Bila tingkat kompensasi tidak kompetetif, niscaya banyak karyawan yang baik akan keluar.
Untuk mencegah perputaran karyawan, pengupahan hrus dijaga agar tetap kompetetif dengan
perusahaan lain.
c. Menjamin Keadilan
Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip keadilan. Keadilan
atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat
kompensasi.
5
9. d. Menghargai perilaku yang diinginkan
Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja yang baik
pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lainnya yang dapat dihargai
melalui rencana kompensasi yang efektif.
e. Mengendalikan biaya-biaya
Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan
mempertahankan sumberdaya manusianya pada tingkat biaya yang layak.
f. Memenuhi peraturan-peraturan legal
Program kompensasi yang baik memperhatikan kendala-kendala seperti batasan-batasan legal
dan memenuhi semua peraturan pemerintah.
Menurut Nitisemito (2005:149-157) mengatakan bahwa masalah kompensasi bukan hanya
penting karena merupakan dorongan utama seseorang menjadi karyawan, tetapi masalah
kompensasi ini penting juga karena kompensasi yang diberikan ini besar pengaruhnya terhadap
semangat dan kegairahan kerja para karyawannya.
Dengan demikian, maka setiap perusahaan harus dapat menetapkan kompensasi yang paling
tepat misalnya:
a. Pemberian uang lembur
b. Tunjangan kehadiran atau pemberian uang makan
sehingga dapat menopang tercapainya tujuan perusahaan secara lebih efektif dan lebih efisien.
Dari beberapa pendapat tersebut jelaslah bahwa kompensasi merupakan salah satu motif
sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerjanya. Jadi kompensasi adalah dapat dikatakan
dengan :
a. Tunjangan tidak berwujud
b. Fasilitas perumahan
c. Fasilitas kesehatan
d. Fasilitas kendaraan
e. Tunjangan keluarga
f. Pakaian seragam dan sebagainya yang dapat dinilai dengan uang.
Demikian pembahasan materi ekonomi tentang teori konsep kompensasi menurut beberapa ahli.
Semoga bermanfaat.
6
10. Langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem kompensasi
Kebijakan dalam pemberian kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada karyawan
sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem
pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
1. Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang
meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini mempengaruhi
tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang masih dalam masa
percobaan.
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran
upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi lain,
sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah yang
sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan
internal menempuh lima langkah :
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain untuk
pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
7
11. 4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.
5. tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali
yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem
Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan, banyaknya staf
dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa saja (biaya hidup),
kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan mengalami kesulitan atas
kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level yang
bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari berbagai
aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan pekerjaan dengan
cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk mengembangkan struktur
gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji tetap adil
kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang
tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian gaji
pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji
8
12. yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah
atas pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang
bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan
yang dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk
kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas
peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan
atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan hirarki
gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan
menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.
9
13. Langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem kompensasi
Arti Kompensasi
Salah satu fungsi tradisional bagian personalia adalah penentuan kompensasi bagi para
karyawannya. Apa sebenarnya yang dimaksud kompensasi? Kompensasi karyawan adalah setiap
bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari
dipekerjakannya karyawan. (Gary Dessler , 1998 : 85)
Kompensasi karyawan mempengaruhi produktivitas dan kecenderungan mereka untuk tetap
bersama di organisasinya, walaupun para periset dan para manajer tidak sepakat mengenai sejauh
mana kompensasi mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Pengaturan kompensasi yang baik dan
benar akan membantu organisasi untuk memperoleh, mempertahankan, dan memelihara suatu
tenaga kerja yang produktif. Orientasi perusahaan pada kompensasi sebagai alat untuk
memotivasi karyawan, berarti bahwa perusahaan dengan segala kebijakan dan unit pelaksana
teknis dibawahnya berusaha untuk memuaskan karyawannya. Sehingga orientasi perusahaan
pada karyawannya merupakan salah satu tahap penting dalam pelaksanaan meningkatkan
motivasi kerja yang pada akhirnya untuk meningkatkan pendapatan perusahaan. Individu-
individu termotivasi untuk bekerja pada saat mereka merasa bahwa imbalan didistribusikan
secara adil. Semakin baik kompensasi yang diberikan kepada karyawannya maka semakin tinggi
motivasi kerjanya, maka mereka akan memberikan layanan yang baik kepada konsumen, dan
pada akhirnya akan meningkatkan pendapatan perusahaan.
Bentuk-Bentuk Kompensasi.
Dalam buku-buku manajemen sumber daya manusia yang ditulis oleh pakar manajemen sumber
daya manusia, kompensasi dapat dibagi atas dua kelompok besar yaitu kelompok imbalan
langsung (Direct Compensation) yang terdiri dari imbalan yang diterima secara langsung, rutin
atau periodik oleh pekerja atau karyawan dan imbalan tidak langsung (Indirect Compensation)
yang terdiri dari imbalan yang diterima secara tidak rutin atau periodik, yang diterima nanti atau
bila terjadi sesuatu pada karyawan. Menurut Bernadin dan Russell (1993 : 420) “Direct
compensation is the basic wage and the salary system, plus performance-based pay. Indirect
compensation is the general category for emplyee benefits-mandated protection programs, health
insurance, pay for time not worked, and various other employee benefits”.
10
14. Kompensasi langsung adalah upah dasar dan sistem penggajian, ditambah pembayaran yang
didasarkan pada kinerja. Kompensasi tidak langsung adalah kategori yang umum berupa benefit
program perlindungan bagi karyawan, asuransi kesehatan, gaji yang dibayar pada waktu tidak
bekerja, dan berbagai benefit lain bagi kesejahteraan karyawan.
Manfaat Kompensasi.
Meskipun sebagian besar pelamar kerja tidak mengetahui gaji sebenarnya yang ditawarkan oleh
organisasi yang berbeda untuk pekerjaan-pekerjaan yang serupa di pasar tenaga kerja lokal,
mereka secara tidak langsung membandingkan tawaran-tawaran pekerjaan dan skala-skala gaji
yang kelak akan diterimanya. Pelamar kerja lebih sering meletakan bobot pada gaji yang sedang
ditawarkan dibanding faktor-faktor kompensasi lainnya seperti tunjangan-tunjangan dan
imbalan-imbalan intrinsik.
Para karyawan akan lebih bersedia untuk meninggalkan organisasi-organisasi yang memberikan
pembayaran lebih rendah dan mencari organisasi lain yang membayar kompensasi lebih tinggi.
Meskipun tidak ada program kompensasi yang akan tetap memuaskan semua karyawan
sepanjang waktu, jika manajemen mampu meminimalkan perputaran karyawan dan kehilangan
produksi akibat persepsi yang kurang adil itu maka tujuan menahan karyawan-karyawan yang
baik telah tercapai. Organisasi harus memiliki sistem penggajian yang sangat wajar dan adil,
sistem ini juga harus dijelaskan kepada para karyawannya, sehingga persepsi mereka bahwa
sistem kompensasi yang ada sudah sangat wajar dan adil.
Tujuan Pengembangan Kompensasi.
Setiap organisasi baik itu organisasi kecil, menengah maupun besar, akan merancang sistem
kompensasi bagi para karyawannya dengan tujuan, untuk memikat, menahan, dan memotivasi
mereka. Sistem kompensasi juga dirancang untuk pencapaian tujuan tertentu yang lebih umum
sifatnya, tujuan-tujuan tersebut antara lain adalah mengusahakan untuk memberikan
penghargaan terhadap pekerjaan yang diinginkan dan mensentralisir biaya.
Tujuan pengembangan kompensasi bukanlah aturan yang harus dengan kaku diikuti dan
dijalankan, akan tetapi lebih kepada pedoman dalam pemberian upah/gaji kepada para
karyawannya. Semakin baik pengaturan gaji dan upah suatu organisasi maka akan semakin baik
pula gaji/upah tersebut diterima oleh para karyawannya.
11
15. Pengaturan kompensasi haruslah memenuhi beberapa tujuan. Kadang-kadang tujuan-tujuan ini
akan bertentangan satu sama lainnya. Ada beberapa tujuan atau sasaran yang ingin dicapai oleh
organisasi dalam menetapkan kebijakan dan sistem imbalan yang dirancang sedemikian rupa dan
tepat guna (efektif). Ahmad S. Ruky (1999 : 23) menyatakan bahwa tujuan perusahaan dalam
penetapan sistem kompensasi adalah :
* Mampu “menarik” tenaga kerja yang berkualitas baik dan “mempertahankan” mereka (agar
tidak pindah ke perusahaan lain).
* Memotivasi tenaga kerja yang baik itu untuk berprestasi tinggi.
* Mendorong peningkatan kualitas sumber daya manusia.
* Membantu mengendalikan biaya imbalan tenaga kerja (labor cost).
Mind Set Sistem Kompensasi.
Pemberian kompensasi oleh suatu organisasi yang dilandasi mind set yang baik, biasanya
kompensasi tersebut diberikan atas prinsip dasar yang memenuhi lima komponen, yaitu :
* Adil (fair/equitable), penetapan tingkat/besarnya upah memang harus dianggap “adil” yang
dalam istilah buku disebut “internal equity” atau “equitable”.
* Atraktif dan Komperatif, tingkat upah/gaji/imbalan yang ditawarkan harus menarik dan
kompetitif dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis. Untuk menjamin bahwa hal itu
dapat tercapai, perusahaan harus secara rutin melakukan benchmarking (perbandingan) melalui
survei pada sektor industri yang sama atau lebih luas lagi
* Tepat, mudah dan mutakhir, kebijakan dan sistem imbalan yang digunakan harus tepat/cocok
untuk perusahaan tersebut ditinjau dari berbagai aspek.
* Mematuhi ketentuan undang-undang dan peraturan pemerintah, semua kebijakan.
* Cukup/layak, tingkat imbalan/upah/gaji relatif harus cukup dan layak bagi penerimanya sesuai
dengan kemampuan perusahaan.
Faktor-faktor Yang Menjadi Pertimbangan Kompensasi.
Teori kompensasi belum pernah mampu menyediakan suatu jawaban yang memuaskan atas jasa
yang dilakukan bagi individu bagi pekerjaan yang berharga. Sementara tidak ada pendekatan
secara ilmiah ada tersedia, sejumlah faktor secara relevan dan yang khas digunakan untuk
menentukan upah individu.
12
16. Namun pada dasarnya sistem kompensasi suatu organisasi harus direncanakan dan di buat, hal
ini diperlukan sebagai daya dukung para karyawan dalam pencapaian tujuan organisasi.
Hal yang dapat dijadikan kebijakan dalam penetapan sistem kompensasi menurut Mondy, Noe
dan Premeaux (8th ed: 315} ada empat faktor, yaitu : faktor organisasi (The Organization),
faktor karyawan (The Employee), faktor pasaran tenaga kerja (The Labor Market) dan jenis
pekerjaan itu sendiri (The Job).
* Dari faktor organisasi (the organization), penetapan kompensasi harus di lihat dari sisi
kebijakan manajemen, keadaan politik yang mempengaruhi organisasi dan kemampuan
organisasi dalam melakukan pembayaran.
* Dari faktor karyawan (the employee) , penetapan kompensasi ini harus menyentuh hal-hal yang
berkaitan dengan kinerja karyawan itu, pembayaran berdasarkan merit, variable gaji,
pembayaran yang didasarkan pada keterampilan karyawan, pembayaran berdasarkan pada
kompetensi, Senioritas karyawan, pengalaman kerja, hubungan keanggotaan dalam organisasi,
potensinya, pengaruh politik dan yang terakhir adalah keberuntungan.
* Dari faktor pasaran tenaga kerja (the labor market), penetapan kompensasi juga harus melihat
kompensasi yang berlaku secara umum di pasar tenaga keja, untuk itu organisasi dalam
menetapkan system kompensasi ini haruslah melakukan survey pada perusahaan lain, kelayakan,
biaya hidup, organisasi buruh, tingkat social dan perundang-undangan ekonomi yang berlaku.
* Sedangkan dari faktor pekerjaan (the job), maka penetapan system kompensasi harus di dasari
dengan, analisa jabatan (job analysis), uraian tugas pekerjaan (job description), evaluasi jabatan
(job evaluation) dan terakhir penawaran secara kolektip (collective bargaining).
Catatan: Penulis adalah Dosen Politeknik Pos Indonesia
Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan :
1. Imbalan Ektrinsik
a. Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya :
– gaji
– upah
– honor
– bonus
– komisi
– insentif,dll
13
17. b. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap contohnya seperti :
– uang cuti
– uang makan
– uang transportasi / antar jemput
– asuransi
– jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja
– uang pensiun
– rekreasi
– beasiswa melanjutkan kuliah, dsb
2. Imbalan Intrinsik
Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan berupa
kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang
menarik, dan lain-lain.
3 Teori Latar Belakang / Melatar Belakangi Kompensasi Pekerja :
1. Teori Kompensasi Ekonomi Pasar
Teori ekonomi pasar adalah penciptaan suatu harga upah atau bayaran yang didasarkan atas
kekuatan tawar-menawar negosiasi / negoisasi antara para pekerja, pegawai, karyawan, buruh,
dsb dengan pihak manajemen perusahaan.
2. Teori Kompensasi Standar Hidup
Teori standar hidup adalah suatu sistem kompensasi di mana upah atau gaji ditentukan dengan
menyesuaikan dengan standar hidup layak di mana para pekerja dapat menikmati hidup dengan
damai, mana, tentram dan sejahtera mencakup jaminan pensiun di hari tua, tabungan,
pendidikan, tempat tinggal, transportasi dan lain sebagainya.
3. Teori Kompensasi Kemampuan Membayar
Teori kemampuan membayar adalah suatu sistem penentuan besar kecil kompensasi yang
diberikan kepada para pekerja dengan menyesuaikannya dengan tingkat pendapatan dan
keuntungan perusahaan. Ketika perusahaan sedang berjaya, maka karyawan diberikan tambahan
kompensasi. Tetapi jika perusahaan mengalami kerugian, maka pegawai juga akan mendapat
pengurangan kompensasi.
14
18. Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar
dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada
karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan
sistem pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
1. Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang
meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini mempengaruhi
tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang masih dalam masa
percobaan.
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran
upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi lain,
sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah yang
sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan
internal menempuh lima langkah :
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain untuk
pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.
5. tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali
yang didasari atas penilaian kinerja.
15
19. Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem
Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan, banyaknya staf
dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa saja (biaya hidup),
kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan mengalami kesulitan atas
kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level yang
bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari berbagai
aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan pekerjaan dengan
cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk mengembangkan struktur
gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji tetap adil
kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang
tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian gaji
pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji
yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas
pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak
diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang
dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk
kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas
peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji.
16
20. Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi
kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji.
Kepuasan atas tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima
karyawan.
17
21. Survey benchmarking kompensasi
BENCHMARKING
Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan membandingkan
produk barang dan jasa, dan proses-proses dan praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang
ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang tersebut. Dengan
melakukan atau melalui benchmarking, suatu organisasi dapat mengetahui telah seberapa jauh
mereka dibandingkan dengan yang terbaiknya.
Benchmarking harus melibatkan penelitian dan pemahaman tentang prosedur kerja internal
sendiri, kemudian mencari ”praktik terbaik” pada organisasi atau lembaga lain, kemudian
mencocokkannya dengan yang telah diidentifikasi dan akhirnya mengadaptasi praktik-praktik itu
dalam organisasinya sendiri untuk meningkatkan kinerjanya. Pada dasarnya, benchmarking
adalah suatu cara belajar dari orang lain secara sistematis, dan mengubah apa kita kerjakan.
Tiga pertanyaan mendasar yang akan dijawab oleh proses benchmarking adalah:
1. Seberapa baik kondisi kita sekarang? (Evaluasi Diri)
2. Harus menjadi seberapa baik? (Target)
3. Bagaimana cara untuk mencapai yang baik tersebut? (Rencana Tindakan)
Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan perbaikan; suatu
permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru; suatu proses yang upaya-
upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang
akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses yang
menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan masukan
(input) serta keluarannya (output).
18
22. 2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling kritis dan
besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-review
elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan
standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian,
waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan,
variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinankemungkinan
terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan eksternal)
yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements) mereka
harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan
terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan
kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan
standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis
yang akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi
seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari organisasi lain yang menjadi
tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan
benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut
yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih terhadap
organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang telah
dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan
lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking
untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan
kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara
mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan
kunjungan langsung.
19
23. Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses yang
menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah diidentifikasi
dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang
dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui
adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk
mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan
timbal balik untuk saling mem-benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung kepada
organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman yang jauh
lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini
memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu orang-
orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-
benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya kesenjangan
(gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang
sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan
(perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting
adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang nyata maka kenyataan itu
harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini harus
dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang ada saat
ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang yang
bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin
yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan
tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus
bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk kemudian
memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar
dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana
untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para pelaksana memerlukan
umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).
24. Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus saja
berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar kesenjangan
adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus
memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi
tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus
(berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong terciptanya
suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan membangun
indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu
jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan
terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.
Manfaat Benchmarking
• Menciptakan pemahaman yang lebih baik
• Meningkatkan kesadaran akan perubahan kebutuhan pelanggan
• Mendorong inovasi
• Mengembangkan realistis, tujuan peregangan
• Membuat rencana tindakan yang realistis
JENIS BENCHMARKING
Ada tujuh macam benchmarking yang penjelasannya adalah sebagai berikut:
Internal benchmarking memberikan pembandingan antara operasi atau proses yang sejenis dalam
korporasi.
Competitive benchmarking memberikan pembandingan antar pesaing untuk produk atau layanan
tertentu (spesifik)
Functional benchmarking memberikan pembandingan untuk fungsi sejenis dengan industri yang
sama.
21
25. Generic benchmarking memberikan pembandingan proses-proses yang independen pada industri
atau fungsi secara keseluruhan.
Process benchmarking memfokuskan pada proses kerja atau sistem operasi tertentu (misal
pembayaran, rekruitmen, komplain pelanggan, pengadaan) untuk menghasilkan hasil
pada bottom line results, seperti peningkatan produktivitas, mengurangi waktu siklus produk,
pengurangan biaya, peningkatan penjualan, mengurangi laju kesalahan produksi, dan
peningkatan keuntungan.
Performance benchmarking memfokuskan pada pembandingan produk atau layanan seperti pada
harga, kualitas teknis, fitur produk, kecepatan layanan, dan keandalan. Beberapa alat manajemen
untuk melakukan ini adalah reverse engineering, pembandingan langsung produk dan layanan,
ataupun analisis startistik pada sistem operasi.
Strategic benchmarking digunakan untuk menguji bagaimana korporasi dapat bersaing dan fokus
pada indutri tertentu. Sasaran kuncinya adalah mengidentifikasi strategi yang unggul untuk
menjadi korporasi yang berhasil.
22
26. Kompensasi financial langsung dan tidak langsung
Kompensasi
Kompensasi adalah total seluruh imbalan yang di terima para karyawan sebagai penganti jasa
mereka. Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik , mempertahankan , dan
memotivasi karyawan.
Bentuk-bentuk kompensasi ;
a. Kompensasi finansial langsung
Bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus.
b. Kompensasi finansial tidak langsung
Seluruh imbalan yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung
c. Kompensasi nonfinansial
Kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis
dan/atau fisik tempat orang tersebut bekerja
Keadilan dalam kompensasi
Keadilan finansial adalah persepsi para karyawan bahwa mereka diperlakukan secara
adil.
Teori keadilan adalah teori motivasi dimana orang menilai kinerja dan sikap mereka
dengan membandingkan kontribusi mereka pada pekerjaan dan keuntungan yang mereka peroleh
dari situ dengan kontribusi dan keuntungan dari orang lain yang sebanding yang mereka pilih
dan yang dalam kenyataannya bisa menyerupai atau bisa tidak menyerupai mereka.
Bentuk-bentuk keadilan kompensasi ;
a. Keadilan finansial
Persepsi perlakuan pembayaran yang adil bagi para karyawan
b. Keadilan eksternal
Keadilan yang terwujud ketika karyawan pada sebuah perusahaan menerima bayaran yang
sebanding dengan karyawan yang memiliki pekerjaan yang serupa di perusahaan lainnya.
c. Keadilan internal
Keadilan yang terwujud ketika karyawan menerima bayaran menurut nilai relatif pekerjaannya
dalam organisasi yang sama
d. Keadilan karyawan
Keadilan yang terwujud ketika orang-orang yang menjalankan pekerjaan yang serupa untuk
perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktor-faktor khusus pada diri karyawan,
seperti tingkat kinerja atau senioritas
e. Keadilan tim
Keadilan yang tercapai ketika tim di beri imbalan berdasarkan produktivitas kelompoknya
23
27. 2. Determinan kompensasi Finansial langsung
A. Organisasi sebagai determinan kompensasi finansial langsung
Kebijakan kompensasi dan kemampuan untuk membayar merupakan factor-faktor organisasi
yang harus di pertimbangkan
a) Kebijakan kompensasi
Kebijakan yang menyediakan panduan umum untuk mengambil keputusan kompensasi.
Ø Pemimpin dalam bayaran
Organisasi yang membayar upah dan gaji lebih tinggi dari perusahaan-perusahaan pesaing
Ø Harga pasar
Rata-rata bayaran yang sebagian besar pemberi kerja berikan untuk pekerjaan yang serupa dalam
bidang atau industry tertentu
Ø Pengikut dalam bayaran
Perusahaan-perusahaan yang memilih untuk membayar di bawah harga pasar karena kondisi
keuangan yang buruk atau memiliki keyakinan tidak di perlukannya karyawan berkemampuan
tinggi.
b) Kemampuan untuk membayar
Penilaian suatu organisasi atas kemampuannya untuk membayar juga merupakan factor penting
dalam menentukan level bayaran. Perusahaan yang sukses secara finansial cenderung
memberikan kompensasi yang lebih tinggi dari rata-rata. Namun, kekuatan finansial organisasi
hanya menetapkan batas tertinggi mengenai jumlah yang akan dibayar.
B. Pasar tenaga kerja sebagai determinan kompensasi finansial langsung
Pasar tenaga kerja adalah karyawan potensial yang berada dalam wilayah geografis asal
karyawan tersebut di rekrut.
a) Survei kompensasi
Alat untuk memperoleh data mengenai jumlah yang di bayar perusahaan-perusahaan lain untuk
pekerjaan atau kelas pekerjaan tertentu dalam pasar tenaga kerja tertentu.
b) Kelayakan
Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan pokok minuman
atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat dengan cara
memb andingkan pengupahan di perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai, maka
perusahaan sudah mencapai apa yang disebutexternal consistency (Konsistensi Eksternal).
c) Biaya hidup
d) Serikat pekerja
e) Perekonomian
Perekonomian sangat memengaruhi keputusan-keputusan kompensasi finansial. Contohnya,
perekonomian yang tertekan umumnya meningkatkan pasokan tenaga kerja dan hal ini
menyebabkan turunnya harga pasar
f) Legislasi
C. Pekerjaan sebagai determinan kompensasi finansial langsung
a) Evaluasi pekerjaan
Proses menentukan nilai relative sebuah pekerjaan dalam kaitannya dengan pekerjaan lain.
24
28. 4 metode evaluasi pekerjaan tradisional ;
Ø Metode peringkat
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut penilai mempelajari deskripsi dari
setiap pekerjaan yang di evaluasi dan menyusun pekerjaan-pekerjaan tersebut secara berurutan
berdasarkan nilainya bagi perusahaan
Ø Metode klasifikasi
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut kelas-kelas atau jenjang-jenjang di
definisikan untuk mendeskripsikan sekelompok pekerjaan
Ø Metode perbandingan
Metode evaluasi pekerjaan yang berasumsi bahwa ada lima factor universal yang meliputi
persyaratan mental, keterampilan, persyaratan fisik, tanggung jawab, dan kondisi kerja, serta
evaluator mengambil keputusan atas factor-faktor tersebut secara independen.
Ø Metode poin
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut, para penilai mengalokasikan nilai
angka untuk factor-faktor pekerjaan tertentu seperti pengetahuan yang dibutuhkan dan jumlah
nilai-nilai tersebut memberikan penilaian kuantitatif atas nilai relative pekerjaan
b) Penetapan harga pekerjaan
Menempatkan nilai dollar pada nilai pekerjaan
Ø Tingkatan bayaran
Pengelompokan pekerjaan-pekerjaan yang serupa untuk menyederhanakan penetapan harga
pekerjaan
Ø Rentang bayaran
Tariff bayaran minimum dan maksimum dengan perbedaan yang cukup antara keduanya untuk
membentuk perbedaan bayaran yang signifikan.
D. Karyawan sebagai determinan kompensasi finansial langsung
a) Kinerja pekerjaan-bayaran berbasis kinerja
Unsur kompensasi yang umumnya bisa dikendalikan oleh karyawan adalah kinerja pekerjaannya.
Tujuan bayaran berbasis kinerja adalah untuk meningkatkan produktivitas.
Pendekatan manajemen kompensasi
Ø Bayaran prestasi
Kenaikan bayaran yang ditembahkan pada bayaran pokok karyawan berdasarkan tingkat kinerja
mereka
Ø Bayaran variable (bonus)
Penghargaan finansial tahunan sekali bayar berdasarkan produktivitas yang tidak di tambah pada
bayaran pokok
Ø Output kerja
Rancangan bayaran insentif dimana para karyawan di bayar untuk setiap unit yang mereka
hasilkan
b) Keterampilan-bayaran berbasis keterampilan
System yang memberi imbalan para karyawan untuk keterampilan dan pengetahuan mereka yang
berhubungan dengan pekerjaannya, bukan untuk title pekerjaan mereka.
25
29. c) Kompetensi-bayaran berbasis kompetensi
Rancangan kompensasi berupa pemberian imbalan kepada karyawan atas kemampuan yang
mereka capai
d) Senioritas
Lama waktu seorang karyawan bergabung dengan perusahaan, divisi, departemen, atau
pekerjaan.
e) Pengalaman
Terlepas dari sifat tugasnya pengalaman memiliki potensi untuk meningkatkan kemampuan
seseorang untuk berprestasi.
f) Keanggotaan organisasi
Tujuan imbalan berdasarkan keanggotaan organisasi adalah untuk memelihara tingkat stabilitas
tenaga kerja yang tinggi dan menghargai loyalitas
g) Potensi
h) Pengaruh politik
Perusahaan tidak boleh membiarkan pengaruh politik menjadi factor dalam menentukan
kompensasi finansial
i) keberuntungan
akan sangat berguna jika kita berada ditempat yang tepat pada waktu yang tepat.
3. Bayaran Berbasis Tim
Karena usaha tim terdiri dari usaha individual ,karyawan dihargai dan diberi imbalan atas
konstribusinya .insentif memiliki kelebiham dan kekurangan pada posisi positif ,perusahaan bisa
lebih mudah mengembangkan standar kinerja kelompok dibandingkan individu,para karyawan
bisa lebih terdoronguntuk membantu karyawan lainnya.kekurangan potensial insentif terkait
dengan karyawan yang berprestasi sangat baik,jika individu –individu pada kategori ini
berpersepsi bahwa mereka lebih berkontribusi dibanding karyawan yang lainnya, mereka kecewa
dan pergi.
4. Rancangan Bayaran Lingkup Perusahaan
organisasi biasanya berdasarkan rancangan lingkup perusahaan pada produktifitas
perusahaan,penghematan biaya,atau profitabilitas.untuk mengilustrasikanya konsep rancangan
lingkup perusahaan akan dibahas sebagai berikut:
a. pembagian laba
Adalah rancangan kompensasi yang menghasilkan pendistribusian persentase yang terlebih
dahulu ditetapkan dari laba perusahaan kepada karywan.ada beberapa variasi rancangan
pembagian laba yaitu
Ø Rancangan saat ini(current plans)memberi bayaran pada karyawan dalam bentuk uang tunai.
Ø Rancangan di tangguhkan (deffered plans)melibatkan penempatan pemberian perusahaan sebagai
dana yang tidak dapta ditarik ,yang dikreditkan pada rekening karywan individual.
Ø Rancangan Kombinasi (combination plans)karyawan menerima bayaran sebagai bagian dari
bagian dari laba pada saat basis ini,sembari menangguhkan bayran sebagai saham mereka.
b. Pembagian keuntungan
Adalah rancangan yang didesain untuk menyatukan para karyawan dengan produktifitas
perusahaan dan memberikan bayaran insentif berdasarkan peningancangakatan kinrja
perusahaan.
26
30. Rancangan Scanlon yaitu rancangan yang memberikan imbalan finasial bagi para karyawan
untuk penghematan biaya tenaga kerja yang tercapai berkat saran-saran mereka.4 prinsip dasar
yang digunitakan yaitu identitas,kompetensi,partisipasi, dan keadilan.
5. kompensasi karyawan professional
Seorang karyawan professional menjalankan pekerjaan yang membutuhkan pengetahuan tingkat
tinggi dalam sebuah bidang ilmu,yang biasanya diperoleh melalui program belajar yang lama
dengan panduan khusus
6. Kompensasi Perwakilan penjualan
Pendekatan eksterem seperti:Pendekatan gaji langsung,komisi langsung,diantara pendekatan
ekstrem itu terdapat variasi yang tak terbatas dari kombinasisebagian gaji dan
komisi.kemungkinan bertambah ketika perusahanan menambahkan berbagai jenis bonus pada
paket kompensasi dasar.
7. Kompensasi Karyawan Tidak tetap
Karyawan tidak tetap sering sekali menerima sedikit bayaran dibanding karyawan
tradisional.karyawan tidak tetap merupakan karyawan kontrak independen biasanya menerima
lebih banyak. Namun kedua kelompok karyawan tidak tetap tersebut menerima sedikit tunjangan
itu pun jika mereka menerimanya.
8. Kompensasi Eksekutif
Keterampilan eksekutif sangat menentukan kemajuan ,kehidupan,atau kegagalan
perusahaan.paket eksekutif bargantung pada derjat tanggung jawab,risiko,dan usaha yang
ditanggung oleh eksekutif puncak sebagai sebuah fungsi dari skala perusahaan.berbagai elemen
kompensasi ekesekutif yaitu:
a. gaji pokok
Gaji pokok menentukan besarnya tunjangan dan bonus yang akan diterima.
b. rancangan opsi saham
Rancangan insentif dimana para eksekutif bisa membeli sejumlah tertentu saham perusahaan
mereka dimasa mendatang senilai atau dibawah harga pasar yang berlaku.
c. insentif jangka pendek atau bonus
pembayaran bonus mencerminkan keyakinan manajerial terhadap nilai insentifnya
d. bayaran berbasis Kinerja
ada cenderungan terhadap lebih banyak paket kompensasi berbasis kinerja bagi para eksekutif.
e. tunjangan eksekutif
Penghasilan tambahan adalah tunjangan khusus yang diterima sekelompok kecil eksekutif kunci
dan dirancang untuk memberi yang lebih kepada para eksekutif. perk eksekutif bisa meliputi :
mobil pemberian perusahaan, parker yang mudah diakses dan bebas biaya dll.
f. Parasut emas
Kontrak perasut emas adalah penghasilantambahan yang melindungi para eksekutif jika
perusahaan lain mengakuisisi perusahaan.
27
