sistem informasi untuk persaingan keunggulan

1. Sistem Informasi Manajemen
Sistem Informasi untuk Persaingan
Keunggulan
Oleh :
Rahayu (43217110058)
S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MERCUBUANA

2. Bab 2
Sistem Informasi untuk Persaingan
Keunggulan
Model sistem umum perusahaan akan dapat menjadi contoh pola yang baik untuk
menganalisis sebuah organisasi. Model ini akan menyoroti unsur-unsur yang seharusnya ada
dan bagaimana unsur-unsur tersebut seharusnya berinteraksi. Dalam hal yang sama, model
delapan unsur lingkungan sebuah perusahaan dapat menjadi suatu cara yang baik untuk
memahami kompleksitas dari bagaimana perusahaan akan berinteraksi dengan lingkungannya.
Integrasi antara model sistem umum dan model delapan unsur lingkungan akan menjadi dasar
dari suatu konsep manajemen rantai pasokan (supply chain management).
Keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya fisik, akan tetapi
sumber daya virtual ternyata juga dapat memainkan peranan yang besar. Michael E. Porter
diakui sebagai orang yang paling banyak mengungkapkan konsep keunggulan kompetitif dan
mengontribusikan pemikiran-pemikiran mengenai rantai nilai (value chain) dan sistem nilai
(value system), yang setara dengan melihat sesuatu secara sistem atas perusahaan dan
lingkungannya. Para eksekutif perusahaan dapat menggunakan informasi tersebut untuk
mendapatkan keunggulan strategis, taktis, dan operasional.
Strategi bersaing merupakan upaya mencari posisi bersaing yang menguntungkan
dalam suatu industry. Strategi bersaing bertujuan membina posisi yang menguntungkan dan
kuat dalam melawan kekuatan yang menentukan persaingan dalam industri.
Kompetisi merupakan karakteristik positif dalam bisnis, persaingan alami dan sehat
adalah pendukung majunya suatu pasar. Persaingan ini mendorong upaya untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif di pasar, oleh karenanya diperlukan kemampuan kompetitif yang
signifikan pada berbagai bagian dari perusahaan. Hal ini ditujukan untuk menjaga bisnis
terhadap ancaman pendatang baru.
Lima strategi kompetensi dasar dalam bersaing yakni:
ü Strategi Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership Strategy)

3. Menjadi produsen rendah biaya dalam menghasilkan barang dan jasa, atau membantu
menurunkan biaya bagi pemasok dan pelanggan, sehingga pesaing memiliki biaya produksi
yang lebih tinggi.
ü Strategi Diferensiasi (differentiation strategy)
Mengembangkan cara-cara untuk membedakan produk dan layanan dari para pesaing atau
mengurangi keunggulan diferensiasi dari pesaing. Strategi ini memungkinkan perusahaan
untuk fokus pada produk atau jasa untuk memberikan keuntungan dalam segmen pasar yang
unik/niche market.
ü Strategi Inovasi (innovation strategy)
Menemukan cara baru dalam melakukan bisnis. Strategi ini dapat melibatkan pengembangan
produk dan atau jasa yang unik guna memasuki pasar yang unik /niche market. Hal ini juga
dapat melibatkan perubahan radikal dalam proses bisnis untuk memproduksi atau
mendistribusikan produk dan layanan dari mayoritas jenis dan cara yang ada.
ü Strategi Pertumbuhan (growth strategy)
Secara signifikan memperluas kapasitas perusahaan untuk menghasilkan barang dan jasa,
ekspansi ke pasar global, diversifikasi ke produk dan jasa baru, atau mengintegrasikan ke
dalam produk dan jasa terkait.
ü Strategi Aliansi (alliance strategy)
Membentuk hubungan bisnis baru/aliansi dengan pelanggan, pemasok, pesaing, konsultan, dan
perusahaan lain. Hubungan ini bisa berupa merger, akuisisi, usaha patungan, pembentukan
“perusahaan virtual,” atau pemasaran lainnya, manufaktur, atau perjanjian distribusi antara
pelaku usaha dengan mitra dagangnya.
Investasi didalam teknologi informasi dapat mendukung perusahaan dalam bersaing, berikut
adalah gambaran peran teknologi informasi dan contoh penerapannya.
Penerapan teknologi informasi akan meminimalkan biaya bisnis proses, baik
dalam hubungannya dengan konsumen maupun supplier.
Meningkatkan service / layanan yang diberikan kepada pelanggan.
Pemanfaatan teknologi informasi meminimalkan pesaing.
Inovasi produk baru yang melibatkan teknologi informasi sebagai komponennya.
Menciptakan pasar yang baru.
Meningkatkan kualitas dan efisiensi serta mempersingkat waktu layanan

4. pelanggan,
Menggunakan IT untuk pengembangan bisnis (business development), mengatur
bisnis secara regional dan global.
Membangun system informasi yang terhubung dengan internet dan extranet untuk
support hubungan bisnis dengan costumer, supplier, subcontractor, dsb.
Gambar 2. Strategi Dasar Bisnis Dengan Memanfaatkan IT
Sedangkan strategi kompetitif lainnya adalah dengan cara investasi di bidang teknologi
informasi yang memungkinkan perusahaan untuk membangun kemampuan TI strategis
sehingga mereka dapat memanfaatkan peluang yang ada. Dalam beberapa kasus, hal ini terjadi
ketika sebuah perusahaan berinvestasi dalam sistem informasi berbasis komputer untuk
meningkatkan efisiensi proses bisnis internal. Kemudian, dengan berbekal platform teknologi
strategis, perusahaan dapat memanfaatkan investasi di bidang TI dengan mengembangkan
produk dan layanan baru yang tidak akan mungkin berhasil tanpa dukungan TI yang kuat.
Contohnya saat ini yang penting adalah pengembangan lebih lanjut jaringan intranet
perusahaan dan ekstranet, yang memungkinkan mereka untuk meningkatkan efek dari
investasi sebelumnya dibidang internet browser, PC, server, dan client / server jaringan.
Gambar 3. Building costumer value via internet
Jika suatu perusahaan menginvestasikan uangnya untuk mengembangkan sistem informasi,
membuat aplikasi, dan memasang jaringan komputer maka hubungan antara biaya IT dan
kinerja perusahaan dapat dinyatakan secara sederhana yaitu: manfaat yg diterima melebihi
biaya yang diinvestasikan, karena IT dinilai dapat meningkatkan kinerja organisasi.
Nilai investasi TI adalah kemampuan organisasi utk mengidentifikasikan dan mengukur
penambahan dampak manfaat dan positif yang berkaitan dengan penerapan TI dalam operasi
bisnisnya.
IT Governance Focus Area (Area focus Tatakelola TI) (Source : www.itgi.org)
Area focus Tatakelola IT Perusahaan
Strategic alignment: fokus pada kepastian hubungan bisnis dan perencanaan TI: penetapan,
pemeliharaan dan validasi usulan nilai tambah TI; dan keselarasan operasi TI dengan
operasional perusahaan.
Value delivery: mengenai pelaksanaan usulan nilai tambah melalui siklus pengantaran,
memastikan bahwa TI memberikan manfaat untuk strategi, konsentrasi pada optimasi biaya
dan memberikan nilai tambah perusahaan dari TI

5. Resource management: mengenai investasi optimal, dan manajemen yg sesuai, sumberdaya yg
kritis: aplikasi, informasi, infrastruktur dan orang. Kunci sukses berkaitan dengan optimasi
pengetahuan dan infrastruktur.
Risk Management: memerlukan kesadaran pegawai senior, pengertian yg jelas mengenai resiko
perusahaan, mengerti persyaratan kebutuhan, transparansi resiko bagi perusahaan dan
tanggung jawab manajemen risiko dalam organisasi.
Performance measurement: menjajaki dan memonitor penerapan strategi, pemenuhan proyek,
penggunaan sumberdaya, proses kinerja dan mengantarkan bisnis, penggunaan, contoh,
balanced scorecard yg menterjemahkan strategi ke dalam kegiatan utk mencapai tujuan yg
dapat diukur melebihi akuntasi yg conventional.
Masalah investasi di bidang teknologi informasi merupakan hal yang cukup signifikan bagi para
manajemen senior perusahaan. Di satu sisi mereka sadar bahwa sudah saatnya (kalau tidak
memang karena sudah terlambat) mereka harus memiliki suatu teknologi informasi yang dapat
menunjang bisnis mereka, sementara di lain pihak mereka harus mengeluarkan biaya yang
relatif cukup besar untuk dapat merancang dan mengimplementasikan teknologi informasi
yang dibutuhkan. Tanpa memiliki teknologi informasi yang cukup canggih, sulit di alam
kompetisi global ini untuk dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan besar dari manca
negara yang mulai banyak mengembangkan usahanya di tanah air. Namun salah
mengidentifikasikan kebutuhan teknologi pun akan menjadi bumerang bagi organisasi yang
bersangkutan
Peranan Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Dalam Perusahaan
Sistem informasi dan teknologi informasi memberikan empat peran utama di dalam organisasi
bisnis (perusahaan) yaitu untuk meningkatkan:
1) Efisiensi artinya menggantikan peran manusia dengan teknologi informasi sehingga
memudahkan pekerjaan dan mempercepat pekerjaan.
2) Sistem informasi ini digunakan oleh pimpinan untuk pengambilan keputusan yang lebih
efektif berdasarkan informasi yang akurat, tepat waktu, relevan, mudah, murah dan handal.
3) Untuk memudahkan komunikasi dan mempercepat pengambilan suatu keputusan dapat
digunakan email atau teleconference.
4) Kompetitif, artinya digunakan untuk meningkatkan daya saing perusahaan di dalam era
persaingan yang semakin ketat ini.
Sumber daya informasi sebuah perusahaan meliputi peranti keras, peranti lunak,
spesialis informasi, pengguna, fasilitas, basis data (database), dan informasi. Informasi

6. memiliki empat dimensi yang diinginkan: relevansi, akurasi, ketetapan waktu, dan
kelengkapan. Eksekutif perusahaan melakukan perencanaan strategis untuk keseluruhan
organisasi, area bisnis, dan sumber daya informasi. Chief information officer (yang disebut pula
chief technology officer) memainkan peranan penting dalam semua jenis perencanaan
strategis. Sebuah rencana strategis untuk sumber daya informasi akan mengidentifikasikan
tujuan-tujuan yang harus dipenuhi oleh sistem informasi perusahaan di tahun-tahun
mendatang dan sumber daya informasi yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan
tersebut.
1.1 Perusahaan dan Lingkungannya
Perusahaan adalah Suatu sistem fisik yang dikelola melalui penggunaan sebuah sistem virtual.
Sistem fisik perusahaan merupakan suatu sistem terbuka di mana ia berhadapan dengan
lingkungannya. Sebuah perusahaan mengambil sumber daya dari lingkungannya, mengubah
sumber daya tersebut menjadi produk dan jasa, dan mengembalikan sumber daya yang telah
diubah kembali ke lingkungan.
1.2 Aliran Sumber Daya Fisik
Sumber daya fisik sebuah perusahaan meliputi pegawai, bahan baku, mesin, dan uang. Pegawai
dipekerjakan oleh perusahaan, diubah ke tingkat keahlian yang lebih tinggi melalui pelatihan
dan pengalaman, dan pada akhirnya meninggalkan perusahaan. Bahan baku memasuki
perusahaan dalam bentuk input mentah dan diubah menjadi barang jadi, yang kemudian dijual
kepada para pelanggan perusahaan. Mesin dibeli, digunakan dan pada akhirnya dijual dalam
bentuk penerimaan penjualan investasi pemegang saham, dan pinjaman lalu diubah menjadi
pembayaran kepada pemasok, pajak kepada pemerintah, dan pengembalian kepada para
pemegang saham. Ketika berada di dalam perusahaan, sumber daya fisik dipergunakan untuk
menghasilkan produk dan jasa yang dijual oleh perusahaan kepada para pelanggannya.
1.3 Mekanisme Pengendalian Perusahaan
Unsur-unsur perusahaan yang mengendalikan operasinya sendiri meliputi :
1. standar kinerja yang harus dipenuhi oleh perusahaan jika ia ingin mencapai
tujuannya secara keseluruhan,
2. manajemen perusahaan, dan

7. 3. suatu pemroses informasi yang mengubah data menjadi informasi.
1.4 Lingkaran Umpan Balik
Lingkaran Umpan Balik (feedback loop) terdiri atas sumber-sumber daya virtual. Data
dikumpulkan dari perusahaan dan dari lingkungan lalu dimasukkan ke dalam pemroses
informasi, yang mengubahnya menjadi informasi. Informasi ini kemudian diberikan kepada
para manajer, yang melakukan pengambilan keputusan yang akan memengaruhi perubahan-
perubahan yang dibutuhkan pada sistem fisik.
Manajemen akan dipandu dalam pengambilan keputusannya oleh standar-standar
kinerja perusahaan. Standar kinerja ini juga dapat dipergunakan oleh pemroses informasi
untuk mengetahui apabila perusahaan tidak memberikan kinerja sesuai dengan yang
diharapkan.
1.5 Perusahaan di dalam Lingkungannya
Sebuah perusahaan tercipta atas dasar tujuan untuk memberikan produk dan jasa yang
memenuhi kebutuhan lingkungannya. Sama pentingnya, sebuah perusahaan tidak akan dapat
berfungsi tanpa sumber daya yang diberikan oleh lingkungannya.
Lingkungan dapat bervariasi dari suatu perusahaan ke perusahaan lainnya. Unsur-
Unsur lingkungan adalah organisasi dan individu yang berada di luar perusahaan dan memiliki
pengaruh langsung maupun tidak langsung atas perusahaan. Kedelapan unsur terdapat di
dalam suatu sistem yang lebih besar yang disebut masyarakat (society).
Pemasok (supplier), atau yang disebut juga vendor, memasok bahan baku, mesin, jasa,
orang, dan informasi yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan
jasanya. Produk dan jasa ini lalu dipasarkan kepada pelanggan (customer) perusahaan. Serikat
pekerja (labor union) adalah organisasi dari para pekerja terampil maupun tidak terampil dari
berbagai jenis bidang usaha dan industri.
Komunitas keuangan (financial community) terdiri atas institusi-institusi seperti bank
dan institusi pemberi pinjaman lainnya yang memengaruhi sumber daya keuangan yang
tersedia bagi perusahaan. Pemegang saham dan pemilik (stockholders and owners) adalah
orang-orang yang menginvestasikan uang ke dalam perusahaan. mereka adalah pemilik
perusahaan yang sebenarnya.

8. Pesaing (competitor) mencakup semua organisasi yang bersaing dengan perusahaan di
dalam pasar. Pemerintah (government), baik itu di tingkat nasional, provinsi, maupun lokal,
akan memberikan pembatasan dalam bentuk pembelian, informasi, dan dana. Komunitas
operasinya. Perusahaan menunjukkan tanggung jawabnya kepada masyarakat global dengan
menghargai lingkungan hidup, memberikan produk dan jasa yang memberikan kontribusi
kepada mutu kehidupan, dan melakukan operasinya secara etis.
1.6 Aliran Sumber Daya Lingkungan
Perusahaan terhubung dengan unsur-unsur lingkungannya melalui aliran sumber daya
lingkungan (environmental resource flows). Aliran-aliran yang umum terjadi meliputi aliran
informasi dari pelanggan, aliran bahan baku kepada pelanggan, aliran uang kepada pemegang
saham, dan aliran bahan baku dari pemasok.
Aliran yang lebih jarang terjadi meliputi aliran uang dari pemerintah (seperti untuk
penelitian), aliran bahan baku kepada pemasok (pengembalian barang dagangan), dan aliran
pegawai kepada pesaing (karyawan yang “dibajak” oleh perusahaan lain).
Tidak semua aliran sumber daya terjadi di antara perusahaan dan seluruh untuk
lingkungannya. Satu-satunya sumber daya yang menghubungkan perusahaan dengan seluruh
unsur adalah informasi dan perusahaan berusaha untuk menjadikan hubungan informasi
dengan pesaing sebagai suatu aliran satu arah.
1.7 Mengelola Aliran Sumber Daya Fisik – Manajemen Rantai Pasokan (Supply Chain
Management)

9. Jalur yang memfasilitasi aliran sumber daya fisik dari pemasok kepada perusahaan dan
selanjutnya kepada pelanggan disebut sebagai rantai pasokan (supply chain). Aliran sumber
daya melalui rantai pasokan harus dikelola untuk memastikan bahwa aliran tersebut terjadi
dengan cara yang tepat waktu dan efisien. proses ini disebut sebagai manajemen rantai
pasokan (supply chain management). Manajemen rantai pasokan terdiri atas aktivitas-aktivitas
berikut ini :
 Meramalkan permintaan pelanggan.
 Membuat jadwal produksi.
 Menyiapkan jaringan transportasi.
 Memesan persediaan pengganti dari para pemasok.
 Menerima persediaan dari pemasok.
 Mengelola persediaan-bahan mentah, barang dalam proses, dan barang jadi.
 Melakukan produksi.
 Melakukan transportasi sumber daya kepada pelanggan.
 Melacak aliran sumber daya dari pemasok, di dalam perusahaan, dan kepada pelanggan.
1.8 Sistem Elektronik
Seiring dengan mengalirnya sumber daya melalui rantai pasokan maka mereka akan
dapat dilacak secara elektronis, langkah demi langkah. Seiring dengan bergeraknya sumber
daya melalui rantai pasokan, setiap tindakan akan dicatat dalam terminal komputer yang
terdapat di lokasi pemasok, di dalam area penerimaan perusahaan, di dalam area persediaan
dan produksi perusahaan, di dalam area pengiriman perusahaan, di dalam kendaraan yang
digunakan oleh transportir, dan di lokasi pelanggan. Data dimasukkan ke dalam terminal
melalui input keyboard, pemindaian kode batang, atau ID frekuensi radio. Seiring dengan
terkumpulnya data, sistem informasi perusahaan akan diperbarui untuk menggambarkan
lokasi terakhir dari sumber daya yang sedang dilacak. Kemampuan untuk melacak aliran
sumber daya seiring dengan terjadinya, akan memberikan kontribusi pada manajemen rantai
pasokan.
1.9 Manajemen Rantai Pasokan dan Sistem Perencanaan Sumber Daya Usaha

10. Manajemen rantai pasokan hanya salah satu aspek dari sistem perencanaan sumber
daya perusahaan (enterprise resource planning-ERP), namun memainkan peranan yang sangat
penting dalam operasi. Penggunaan sistem ERP dari vendor yang sama (SAP, Oracle, atau
produk lainnya) oleh para anggota di dalam rantai pasokan akan membantu memfasilitasi
aliran informasi rantai pasokan. Akan tetapi, biaya suatu sistem ERP dapat menjadi sangat
tinggi, dan mungkin tidak semua anggota di dalam rantai pasokan ingin membeli peranti lunak
ERP.
Dalam hal ini, perpindahan data dari satu anggota ke anggota yang lain akan terfasilitasi dan
semua anggota akan dapat meraih keuntungan, tetapi anggota terkuat dari rantai pasokanlah
yang biasanya akan menerima keuntungan terbesar.
2. Keunggulan Kompetitif
Seiring dengan perusahaan memenuhi kebutuhan produk dan jasa para pelanggannya,
perusahaan tersebut akan berusaha untuk mendapatkan keunggulan di atas para pesaingnya.
Mereka dapat mencapai keunggulan ini dengan memberikan produk dan jasa pada harga yang
lebih rendah, memberikan kebutuhan-kebutuhan khusus dari segmen-segmen pasar tertentu.
Satu hal yang tidak selalu terlihat jelas adalah adanya fakta bahwa sebuah perusahaan juga
akan dapat mencapai keunggulan kompetitif melalui penggunaan sumber daya virtualnya. Di
dalam bidang sistem informasi, keunggulan kompetitif (competitive advantage) mengacu pada
penggunaan informasi untuk mendapatkan pengungkitan (leverage) di dalam pasar. Ingat
bahwa para manajer perusahaan-perusahaan menggunakan sumber daya virtual sekaligus juga
fisik dalam memenuhi tujuan-tujuan strategis perusahaan.
2.1 Rantai Nilai Porter
Porter yakin bahwa sebuah perusahaan meraih keunggulan kompetitif dengan
menciptakan suatu rantai nilai (value chain). Margin adalah nilai dari produk dan jasa
perusahaan setelah dikurangi harga pokoknya, seperti yang diterima oleh pelanggan
perusahaan. Meningkatkan margin adalah tujuan dari rantai nilai.
Perusahaan menciptakan nilai dengan melakukan apa yang disebut oleh Porter sebagai
aktivitas nilai (value activities). Aktivitas nilai terdiri atas dua jenis : utama dan pendukung.

11. a. Aktivitas nilai utama (primary value activities) meliputi logistik input yang
mendapatkan bahan baku dan persediaan dari pemsok, operasi perusahaan yang
mengubah bahan baku menjadi barang jadi, logistik output yang memindahkan barang
kepada pelanggan, operasi pemasaran penjualan yang mengidentifikasi kebutuhan
pelanggan dan mendapatkan pesanan, dan aktivitas-aktivitas jasa yang menjaga
hubungan pelanggan yang baik setelah penjualan. Aktivitas nilai utama ini mengelola
aliran sumber daya fisik di sepanjang perusahaan.
b. Aktivitas nilai pendukung (support value activities) mencakup infrastruktur
perusahaan, bentuk organisasi yang secara umum akan memengaruhi seluruh aktivitas
utama. Selain itu, tiga aktivitas akan memengaruhi aktivitas utama secara terpisah
maupun dalam bentuk terkombinasi yaitu :
1. manajemen sumber daya manusia,
2. pengembangan teknologi, dan
3. pengadaan (atau pembelian).
Masing-masing aktivitas nilai, baik utama maupun pendukung akan mengandung tiga unsur
penting, yaitu :
1) input yang di beli, sumber daya manusia, dan
2) teknologi.
Setiap aktivitas juga akan menggunakan dan menciptakan informasi. Sebagai contoh, spesialis
informasi di dalam unit jasa informasi dapat menggabungkan basis data pembelian komersial,
peralatan komputasi yang disewa, dan program-program yang dikembangkan sendiri untuk
menghasilkan informasi pendukung keputusan bagi para eksekutif perusahaan.
2.2 Memperluas Ruang Lingkup Rantai Nilai
Kaitan rantai nilai perusahaan ke rantai nilai organisasi lain dapat menghasilkan suatu
sistem interorganisasional (interorganizational system-IOS). Perusahaan-perusahaan yang
berpartisipasi disebut sebagai sekutu bisnis (business partners). mereka bekerja bersama
sebagai suatu unit tunggal yang terkoordinasi, sehingga menimbulkan suatu sinergi yang tidak
dapat dicapai jika masing-masing bekerja sendirian.

12. Sebuah perusahaan dapat mengaitkan rantai nilainya kepada rantai nilai pemasoknya
dengan mengimplementasikan sistem yang membuat sumber daya input tersedia bila
dibutuhkan. Salah satu contoh adalah kesepakatan just-in-time (JIT) dengan pemasok untuk
mengirimkan bahan baku sehingga bahan baku akan tiba beberapa jam sebelum digunakan di
dalam proses produksi. JIT akan membantu meminimalkan biaya penyimpanan bahan baku.
Ketika para pembeli produk perusahaan adalah organisasi, rantai nilai mereka akan
juga dapat dikaitkan dengan rantai nilai perusahaan dan para anggota distribusinya. Sebagai
contoh, sebuah perusahaan produsen farmasi dapat melampirkan label harga pengecer kepada
produk. Produknya sebelum pengiriman, sehingga dapat menghemat biaya yang harus
dikeluarkan pengecer nantinya.
Ketika pembeli adalah pelanggan individual, mereka dapat menggunakan komputer
mereka untuk masuk ke dalam situs Web perusahaan untuk mendapatkan informasi dan
melakukan pembelian. Karena setiap aktivitas nilai mencakup komponen informasional,
mengelola sumber daya informasi sebuah perusahaan adalah langkah penting dalam meraih
keunggulan kompetitif.
2.3 Dimensi-dimensi Keunggulan Kompetitif
Keunggulan kompetitif dapat direalisasikan dalam hal mendapatkan keunggulan strategis,
taktis, maupun operasional. Pada tingkat manajerial yang tertinggi, tingkat perencanaan
strategis-sistem informasi dapat digunakan untuk mengubah arah sebuah perusahaan dalam
mendapatkan keunggulan strategisnya. Pada tingkat kendali manajemen (menengah), manajer
dapat memberikan spesifikasi mengenai bagaimana rencana strategis akan diimplementasikan
sehingga menciptakan suatu keunggulan taktis. Pada tingkat kendali operasional (lebih
rendah), manajer dapat menggunakan teknologi informasi dalam berbagai pengumpulan data
dan penciptaan informasi yang akan memastikan efisiensi operasi, sehingga mencapai
keunggulan operasional.
3. Keunggulan Strategis
Keunggulan strategis (strategic advantage) adalah keunggulan yang dimiliki dampak
fundamental dalam membentuk operasi perusahaan. Sistem informasi dapat digunakan untuk
menciptakan keunggulan strategis. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dapat memutuskan

13. untuk mengubah seluruh datanya menjadi basis data dengan alat penghubung standar (seperti
alat penghubung browser Web) guna kemungkinan berbagi dengan sekutu-sekutu bisnis dan
pelanggannya.
Basis data yang terstandardisasi dan dapat diakses melalui browser Web mencerminkan
pergeseran posisi perusahaan secara strategis. Strategi ini menyebabkan operasi perusahaan
akan dipengaruhi oleh beberapa cara secara fundamental, yaitu :
a. akses yang ada saat ini bisa jadi dilakukan melalui peranti lunak komputer buatan
perusahaan sendiri, sehingga perubahan tersebut akan menyebabkan perusahaan harus
mempertimbangkan untuk membeli peranti lunak pelaporan standar dari vendor luar
atau mempekerjakan perusahaan luar untuk merancang dan mengembangkan suatu
sistem pelaporan baru. Mobilitas akses laporan juga akan ikut terpengaruh, karena para
pengguna tidak lagi membutuhkan akses laporan juga akan ikut terpengaruh, karena
para pengguna tidak membutuhkan akses langsung ke sumber daya komputer
perusahaan. setiap sambungan ke internet akan memungkinkan pengguna menggunakan
sebuah browser Web untuk mengakses laporan dari hampir seluruh tempat di manapun
di dunia ini.
b. Para pemasok dan pelanggan potensial di manapun di seluruh dunia akan memiliki
potensi akses atas tingkat persediaan bahan baku dan barang jadi perusahaan, sehingga
akan mempercepat transaksi pembelian dan penjualan perusahaan.
c. Keamanan juga tidak dapat diabaikan dalam contoh terjadinya perubahan sistem
informasi secara strategis ini. Dengan semakin besarnya keuntungan yang terkait
dengan akses Web kepada informasi perusahaan maka tingkat bahayanya pun akan
semakin besar pula. Tingkat strategis akan menentukan arah dan tujuan perusahaan,
namun tetap masih terdapat kebutuhan akan suatu rencana yang dapat mencapai suatu
strategi yang menyadari arti penting dari keamanan.
4. Keunggulan Taktis
Sebuah perusahaan mendapatkan keunggulan taktis (tactical advantage) ketika perusahaan
tersebut mengimplementasikan strategi dengan cara yang lebih baik dari para pesaingnya.

14. Dalam contoh kita, layanan pelanggan dapat ditingkatkan dengan menawarkan kepada
pelanggan akses langsung ke informasi. Semua perusahaan ingin memuaskan pelanggan,
karena kepuasan pelanggan akan menghasilkan pengulangan pembelian.
Perusahaan mendapatkan keunggulan taktis dalam beberapa hal, yaitu :
a. Pelanggan melihat potongan harga sebagai alasan untuk terus membeli produk dari
perusahaan. Potongan itu sendiri merupakan insentif bagi pelanggan, namun juga dapat
memberikan keuntungan ekonomis bagi perusahaan.
b. Sistem informasi dapat menyarankan produk mana yang mungkin ingin dibeli oleh
pelanggan. Perusahaan tidak hanya akan mendorong kesetiaan pelanggan, namun juga
dapat meningkatkan keuntungan dari penjualan.
Keputusan strategis adalah menjadikan sistem informasi perusahaan tersedia bagi para
pelanggan untuk meningkatkan layanan pelanggan. Perusahaan mengembangkan suatu sistem
informasi taktis yang tidak hanya akan meningkatkan kepuasan pelanggan, namun juga akan
meningkatkan profitabilitas.
5. Keunggulan Operasional
Keunggulan Operasional (Operational advantage) adalah keunggulan yang berhubungan
dengan transaksi dan proses sehari-hari. Di sinilah sistem informasi akan berinteraksi secara
langsung dengan proses.
Suatu situs Web yang “mengingat” pelanggan dan preferensi mereka dari transaksi-transaksi
masa lalu akan mencerminkan suatu keunggulan operasional. Browser sering memiliki cookies,
file-file kecil berisi informasi yang terdapat di dalam komputer pengguna, yang dapat
menyimpan nomor akun, kata sandi, dan informasi lain yang berhubungan dengan transaksi
pengguna. Ini merupakan kemudahan yang berharga bagi pelanggan, bahwa para pelanggan
yang menggunakan Web untuk menempatkan pembelian mereka akan menghemat beban
perusahaan membayar seorang juru tulis untuk memasukkan data, tetapi ini hanyalah
keuntungan yang bersifat minor saja.
Konsep Gap Analysis dalam Memenuhi
Kepuasan Pelanggan

15. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction) merupakan aspek yang sangat penting dalam
suatu perusahaan. Hal ini telah menjadi konsep sentral dalam teori dan praktek pemasaran,
serta merupakan faktor yang esensial bagi kegiatan bisnis. Namun kepuasan pelanggan bukan
merupakan hal yang mudah untuk dicapai, mengingat sangat pesatnya persaingan bisnis saat
ini. Selain itu, tidak semua perusahaan sudah mengerti dan mengetahui potensial
perusahaannya dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan.
Menurut Parasuraman, dkk. (1990) dalam Kotler (2003) Conceptual Model of Service
Quality, mereka memformulasikan sebuah model kualitas pelayanan guna memenuhi kepuasan
pelanggan. Menurut model ini, terdapat lima gaps (kesenjangan) yang membuat perusahaan
tidak mampu memberikan pelayanan yang bermutu kepada para pelanggan.
Customer Gap adalah perbedaan antara persepsi pelanggan dan harapan pelanggan
(antara customer perception dan customer expectation). Persepsi Konsumen adalah penilaian
subyektif oleh pelanggan atas pengalamannya mengkonsumsi barang/jasa. Harapan pelanggan
merupakan standar atau referensi pelanggan dengan pengalaman konsumsi barang/jasa.
Persepsi konsumen dan harapan konsumen seharusnya identik, tetapi dalam kenyataannya
ada suatu celah (gap) yang cukup besar. Ini merupakan tugas pemasar untuk membangun
jembatan antara keduanya dan atau melakukan usaha-usaha untuk mempersempit atau
menutup celah (gap) yang terjadi. Saat ini, kita mengenal lima jenis kesenjangan (gap) yang
harus dijembatani dengan tujuan untuk memenuhi kepuasan pelanggan, antara lain :
 Kesenjangan antara harapan pelanggan dan persepsi manajemen perusahaan.
Kesenjangan tersebut tercipta akibat manajemen perusahaan salah mengerti terhadap apa
yang diharapkan pelanggan.
 Kesenjangan antara persepsi manajemen perusahaan atas harapan pelanggan
dan spesifikasi kualitas pelayanan.
Kesenjangan tersebut terjadi akibat kurang tepatnya penerjemahan persepsi manajemen
perusahaan atas harapan para pelanggan perusahaan ke dalam bentuk tolok ukur kualitas
pelayanan.
 Kesenjangan antara spesifikasi kualitas pelayanan dan pemberian pelayanan
kepada pelanggan.
Keberadaan kesenjangan tersebut lebih diakibatkan oleh ketidakmampuan sumber daya
manusia perusahaan untuk memenuhi standar kualitas pelayanan yang telah ditetapkan.
 Kesenjangan antara pemberian pelayanan kepada pelanggan dan komunikasi
eksternal.
Kesenjangan tersebut tercipta karena perusahaan ternyata tidak mampu memenuhi jani-
janjinya yang dikomunikasikan secara eksternal melalui berbagai bentuk promosi.
 Kesenjangan antara harapan pelanggan dan kenyataan pelayanan yang diterima.

16. Kesenjangan tersebut ada sebagai akibat tidak terpenuhinya harapan para pelanggan.
Zeithaml, dkk. (1990) mengusulkan beberapa cara untuk menghilangkan kesenjangan 1 hingga
kesenjangan 4 sebagai berikut :
 Menghilangkan kesenjangan 1 dengan memberikan kesempatan kepada para pelanggan
untuk menyampaikan ketidakpuasan mereka kepada perusahaan, mencari tahu
keinginan dan harapan para pelanggan perusahaan-perusahaan sejenis, mencari tahu
keinginan dan harapan para pelanggan melalui para perantara penjualan
(intermediaries), melakukan penelitian yang mendalam terhadap pelanggan-pelanggan
penting, menanyakan kepuasan para pelanggan setelah mereka bertransaksi dengan
perusahaan, mempertinggi interaksi antara perusahaan dan pelanggan, memperbaiki
kualitas komunikasi antar sumber daya manusia di dalam perusahaan serta
mengurangi birokrasi perusahaan.
 Mehilangkan kesenjangan 2 dengan memperbaiki kualitas kepemimpinan perusahaan,
mempertinggi komitmen sumber daya manusia terhadap kualitas pelayanan,
standardisasi pekerjaan-pekerjaan tertentu terutama yang rutin sifatnya serta
penetapan tujuan yang ingin dicapai secara efektif atas dasar keinginan dan harapan
pelanggan.
 Menghilangkan kesenjangan 3 dengan memperjelas pembagian pekerjaan,
meningkatkan kesesuaian antara SDM, teknologi, dan pekerjaan, mengukur kinerja dan
memberikan balas jasa sesuai kinerja, memberikan kewenangan yang lebih besar
kepada SDM yang lebih ‘dekat’ dengan para pelanggan, membangun kerjasama antara
SDM serta memperlakukan para pelanggan seperti bagian dari keluarga besar
perusahaan.
 Menghilangkan kesenjangan 4 dengan memperlancar arus komunikasi antara unit
personalia, pemasaran, dan operasional. Selain itu juga dapat memberikan perhatian
yang lebih besar pada aspek-aspek vital kualitas pelayanan, menjaga agar pesan-pesan
yang disampaikan secara eksternal tidak membentuk harapan para pelanggan yang
melebihi kemampuan perusahaan serta mendorong para pelanggan untuk menjadi
pelanggan yang setia.
Secara garis besar, gap analysis mempunyai beberapa manfaat, yaitu:
1. Perusahaan dapat menilai seberapa besar kesenjangan antara kinerja aktual
perusahaan dengan standar kinerja perusahaan yang diharapkan.
2. Perusahaan mengetahui peningkatan kinerja yang diperlukan guna meminimalkan
kesenjangan tersebut.
3. Hasil gap analysis dapat digunakan sebagai salah satu dasar dalam pengambilan
keputusan terkait prioritas dan biaya yang dibutuhkan untuk memenuhi standar
pelayanan yang telah ditetapkan guna memenuhi kepuasan pelanggan.
Memenuhi kepuasan pelanggan merupakan suatu hal yang harus dilakukan terus menerus oleh
suatu perusahaan. Ini merupakan akibat dari perkembangan bisnis yang terus berjalan pesat.
Perusahaan seakan-akan “dipaksa” untuk mampu membaca kebutuhan konsumen. Jika hal ini
dapat dilakukan, perusahaan akan mampu bersaing dan bahkan menjadi pemimpin bisnis.
Namun, jika sebaliknya, maka perusahaan lambat laun tidak akan mampu bertahan dalam
bisnis tersebut.

17. Contoh Kasus
PT. KOKOH INTI AREBAMA
PT. Kokoh Inti Arebama merupakan perusahaan distributor terbesar bahan-bahan bangunan
yang didirikan pada tahun 2004. Dalam tahun pertamanya, perusahaan telah berhasil
mengembangkan bisnisnya dengan pesat didukung oleh jaringan distribusi yang kuat di 14 kota di
Indonesia. Selama tahun 2004, perusahaan telah mendistribusikan produk-produk bahan bangunan
kepada sekitar 2.500 outlet-outlet ritel di seluruh Indonesia. Salah satu prinsipal terbesar
perusahaan saat ini adalah PT KIA Keramik yang baru-baru ini memenangkan ICSA Awards kedua
kalinya dari majalah SWA. Tahun ini, PT Kokoh Inti Arebama berencana menambah jaringan
distribusinya menjadi 16 cabang di akhir tahun nanti dan target menjadi 20 cabang di 20 kota pada
tahun 2006 mendatang. Dengan penambahan jumlah cabang diharapkan perusahaan dapat
melayani sekitar 2.940 outlet pada akhir tahun ini dan sebanyak 3.500 di tahun 2006. Sebagai salah
satu pemain di industri bahan bangunan, PT Kokoh Inti Arebama dituntut untuk terus berinovasi
dan menyediakan layanan yang memberikan nilai tambah pada prinsipal dan konsumennya. Pada
awalnya, PT KIA menggunakan sistem TI inti buatan sendiri (in-house). Tapi Guna mendukung
ambisi menjadi distributor bahan bangunan terbesar di Indonesia, PT Kokoh Inti Arebama rela
mengganti sistem TI yang lama dengan aplikasi dari vendor besar. Hal ini bertujuan untuk
meningkatkan efisiensi dan meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan dengan
mengintegrasikan proses bisnis sehingga memiliki daya saing tinggi di industri.
Untuk mewujudkan ambisi menjadi distributor bahan bangunan terbesar di Indonesia, PT
Kokoh Inti Arebama meminta bantuan beberapa ahli untuk menentukan SIM yang bisa memenuhi
kebutuhan dari sisi kontrol internal, serta informasi yang cepat dan akurat bagi manajemen. Pada
pertengahan 2005 disusunlah SOP internal untuk menentukan sistem TI yang hendak diterapkan.
Untuk itu manajemen Kokoh lebih dulu melakukan benchmarking ke perusahaan sejenis (dalam hal
ini PT Surya Toto) dan distribusi farmasi (PT Anugerah Pharmindo Lestari); disusul dengan
mengundang vendor solusi TI (SAP, Oracle dan Microsoft). Setelah melakukan evaluasi, akhirnya
diputuskan untuk memakai solusi dari Microsoft. Pertimbangannya, selain cukup sesuai dengan
kebutuhan, juga sistemnya dianggap relatif lebih mudah digunakan (user-friendly). PT KIA
memutuskan mengimplementasikan sistem teknologi informasi terintegrasi dari Microsoft, yakni
Microsoft Business Solutions - Axapta untuk menjamin penyediaan layanan terbaik bagi konsumen.
Solusi Microsoft Axapta yang sangat fleksibel dinilai mampu memenuhi kebutuhan komputerisasi
yang terintegrasi serta menyajikan informasi secara real-time untuk menunjang proses bisnis PT

18. Kokoh Inti Arebama di masa mendatang. Dengan informasi real – time tersebut, PT KIA dapat
mengambil keputusan mengenai strategi bisnis dengan lebih mudah, cepat dan akurat.
Ketersediaan data dan informasi yang cepat adalah salah satu kunci sukses untuk bisa unggul
dalam persaingan bisnis. Axapta menawarkan itu semua, plus segala kemudahan dari Microsoft.
Microsoft Axapta adalah sebuah aplikasi bisnis yang dilengkapi banyak fungsi terpadu. Mulai dari
modul manufacturing, supply chain management, financial management, distribution, project
accounting, customer relationship management, human resources management, sampai business
analysis. Istimewanya, karena menggunakan platform Microsoft, solusi ini amat mudah
diintegrasikan dengan produk Microsoft lainnya, umpamanya Microsoft Word, Excel dan lain-lain.
Tampilannya pun mirip aplikasi Microsoft pada umumnya. Jika dibanding solusi sejenis lainnya,
Microsoft Axapta sangat fleksibel dan mudah dimodifikasi. Hal ini sangat penting dalam memenuhi
kebutuhan pelanggan. Artinya sistem prosedur kerja dan pemasukan data yang sudah biasa
dilakukan sebelumnya tak perlu mengalami perubahan berarti. Dari sisi investasi, jelas lebih efisien
buat perusahaan. Microsoft Axapta menggunakan sistem lisensi berbasis concurrent, maksudnya
customer hanya membeli lisensi sejumlah klien yang terhubung ke server pada saat yang
bersamaan. Apabila perusahaan memiliki 500 unit komputer, namun pada saat yang bersamaan
hanya ada 20 komputer yang terhubung ke server Axapta, maka perusahaan ini hanya perlu
membeli 20 buah lisensi, bukan 500 buah. Apalagi Microsoft Axapta hanya memerlukan satu atau
dua buah server dengan konfigurasi standar berbasis Microsoft Windows Server. Lalu untuk
komputer klien juga tidak memerlukan spesifikasi khusus karena Microsoft Axapta masih keluarga
Microsoft seperti halnya Microsoft Word, Excel, dan Power Point.
Fleksibilitas Microsoft Axapta tidak sampai disitu, solusi ini juga sangat scalable-solusi yang
sangat mudah diaplikasikan dengan performa yang tinggi guna mendukung perkembangan
perusahaan. Dan, tak kalah penting, Microsoft Axapta merupakan solusi global yang mampu
mendukung kebutuhan perusahaan yang menggunakan bahasa atau mata uang yang berbeda.
Implementasi sistem Enterprise Resources Planning (ERP) baru ini mulai dilakukan pada Oktober
2005, di 8 cabang. Sasarannya adalah mengintegrasikan sistem logistik Kokoh dengan sistem
manajemen penjualan, pemasaran dan keuangan, serta mengintegrasikan cabang-cabang. Dan
hanya dalam rentang tiga bulan, implementasi sudah kelar (go live). Total investasi yang mencapai
US$ 500 ribu. Itu sudah termasuk biaya pembelian hardware, software dan lisensi. Sejak awal
implementasi, PT KIA sudah mengantisipasi kemungkinan yang dapat menghambat migrasi sistem.
Upaya pendekatan yang dilakukan, antara lain: manajemen memberikan dukungan top-down dan
penuh ke semua jajaran operasional; mengadakan prapelatihan bagi kepala cabang dan
administrasi sebelum dilakukan pelatihan untuk end user, serta berbagi informasi dengan
melakukan demo aplikasi ke seluruh user di cabang melalui kepala cabang.
Mengingat cabang Kokoh tersebar di berbagai kota, maka untuk koneksi dari cabang
seluruhnya menggunakan fasilitas jaringan dari Lintasarta (VPN-IP). Semua koneksi disentralisasi
pada dua terminal server yang ada di kantor pusat. Terminal server ini menghubungkan user ke

19. aplikasi sistem melalui server aplikasi. Sementara data disimpan di server database, yang secara
fisik terpisah dari server aplikasi. Adapun untuk koneksi para user yang ada di kantor pusat,
dibuatkan jaringan LAN. Dengan sistem terpusat seperti itu dan dikontrol melalui pembagian hak
akses ke user, memudahkan tim TI memonitor pemakaian sistem yang sedang berjalan. Dengan
koneksi jaringan seperti itu, semua transaksi apa pun – seperti penjualan, pembelian, inventori dan
pencatatan keuangan – bisa dilakukan melalui sistem secara real time.
PT KIA juga tak segan mengimplementasi modul Warehouse Management System (WMS).
Dengan adanya implementasi di warehouse, diharapkan dapat memudahkan proses penentuan
lokasi penyimpanan dan pengambilan barang untuk pengiriman. Selain itu, bisa diperoleh
informasi yang tepat dan akurat terhadap kesiapan pengiriman (bagian transporter dan ekspedisi)
dan jenis pengangkutan yang dipakai, serta memudahkan analisis ongkos angkut dan biaya lainnya,
seperti untuk loading dan unloading barang. Setiap hari diusahakan tidak ada DO yang belum
selesai diproses. Umur maksimum DO hanya satu hari. Dengan kata lain, untuk setiap DO yang
sudah dibuat oleh staf penjualan, pengiriman barangnya harus segera dilakukan dan ditindaklanjuti
oleh bagian pengiriman yang ada di warehouse. Setiap pengiriman yang telah dilakukan akan
dicatat sebagai penjualan untuk kemudian ditagihkan ke pelanggan. Informasi tagihan ini akan
secara otomatis muncul di Bagian Collection dan Keuangan untuk dapat dimonitor kapan jatuh
tempo dan pembayarannya.
Dengan pengaplikasian sistem yang baru,banyak manfaat yang didapat oleh PT KIA. Dari tiga
peran utama sistem informasi manajemen, penerapan TI baru pada PT KIA berhasil mencakup tiga
tataran dari peran system informasi manajemen. Yaitu :
1. Mendukung berjalannya proses bisnis dan operasi. Peran ini ditunjukkan dari lebih efisien dan
lancarnya kegiatan yang dilakukan dalam perusahaan. Pesanan dapat diproses dengan lebih cepat.
Selain itu lebih menghemat waktu karena semua hubungan antara kantor pusat dan kantor cabang
dilakukan secara real time. Pekerjaan para karyawan juga lebih ringan karena aplikasi baru yang
digunakan telah memiliki kemampuan untuk mengatur data – data perusahaan yang ada.
2. Membantu dalam pengambilan keputusan bisnis. Dengan sistem yang baru, manajemen lebih
mudah menentukan keputusan – keputusan apa yang akan diambil terkait dengan perusahaan.
Misalkan jika ada pemesanan dari customer di kantor cabang, kantor pusat dapat segera
mendapatkan informasi dan memproses pemesanan tersebut.
3. Membantu dalam menentukan strategi untuk menciptakan keunggulan dibandingkan kompetitor.
Dengan segala kemudahan yang didapatkan dari penerapan sistem baru, PT KIA dapat menentukan
strategi untuk memajukan perusahaan. Untuk mengungguli kompetitornya, PT KIA memutuskan
untuk membuka kantor cabang baru guna menjaring lebih banyak pelanggan dan meningkatkan
penjualan.
Terbukti dari penggunaan sistem baru, PT KIA mendapatkan banyak kemudahan dan kemajuan
dalam perusahaan. Dengan sistem yang ada, bukan mustahil jika suatu saat nanti PT KIA berhasil
memenuhi ambisinya untuk menjadi distributor bahan bangunan terbesar di Indonesia. Dapat

20. disimpulkan bahwa penerapan SIM dengan dukungan TI sangat diperlukan untuk meningkatkan
kompetensi perusahaan dalam hal pelayanan bagi para customer. Selain itu, SIM dengan dukungan
TI akan memudahkan tugas manajemen dalam mengatur perusahaan. Tanpa adanya SIM,
perusahaan yang bersangkutan tidak akan dapat memberikan pelayanan yang maksimal bagi para
customer. Kemungkinan terjadi ketidakefisienan pengelolaan perusahaan juga akan semakin besar.
Penerapan sistem informasi manajemen berbasis TI yang dilakukan oleh PT KIA adalah keputusan
yang sangat tepat. Karena dengan adanya sistem yang lebih mutakhir tersebut, perusahaan telah
mengalami kemajuan dan proses manajemen menjadi semakin lancar.
Daftar Pustaka :
- Putra, Yananto Mihadi. (2018). Modul Kuliah Sistem Informasi Manajemen: Pengantar
Sistem Informasi Manajemen. FEB - Universitas Mercu Buana: Jakarta
- Mutiara Basaria Sihombing, 2015, http://mutiarahombing.blogspot.com/2015/03/tugas-
sistem-informasi-manajemen-studi.html (16 Sep 2018, 12:10)
- Bugihlamo, 2013, https://efrizalzaida.wordpress.com/2013/09/09/sistem-informasi-
untuk-keunggulan-kompetitif/ (18 Sep 2018, 14.39)
- https://studikita.wordpress.com/2016/08/15/konsep-gap-analysis-dalam-memenuhi-
kepuasan-pelanggan/ (18 Sep 2018, 14.40)