TUGAS STRATEGIC MANAGEMENT " Implementasi Internal Environment Analysis from Value Chain Bank Mandiri"

1. STRATEGIC MANAGEMENT
“IMPLEMENTASI INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS FROM
VALUE CHAIN PADA BANK MANDIRI”
NAMA : LESTARY PERMATA SARI
NIM : 55117010016
DOSEN : Prof. Dr. Ir. HAPZI ALI, MM, CMA

2. Daftar Isi
Pengertian Analisis Lingkungan Internal, Faktor-faktor dalam Menganalisis Lingkungan
Internal, Rantai Nilai ( Value Chain ), Analisis Value Chain, Implementasi Internal
Environment Analysis from Value Chain pada BANK MANDIRI
A. PENGERTIAN ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu yang
berada di luar batas organisasi. Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi
oleh lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua
bagian besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal
mencakup kekuatan dan kelemahan di dalam internal perusahaan itu sendiri.
Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus memperhatikan betul-betul apa
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal.
Menurut Jauch dan Gluech (1999), lingkungan internal adalah proses dimana
perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana
perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola
peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan
Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan
kapabilitas yang dimilikinya.
Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing
perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal
perusahaan. Faktor internal perusahaan spenuhnya dapat dikendalikan sehingga
kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.
Analisis lingkungan internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang
memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan
bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan
bahwa untuk mencapai suatu margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama
dan penunjang.
Lingkungan internal:
 Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan(weakness).
 Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur
organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.

3. Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami
lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat
terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan
merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang
cukup kuat terhadap perusahaan
B. FAKTOR-FAKTOR DALAM MENGANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
1. Pemasaran
Pemasaran adalah starting point setiap kegiatan bisnis. Fungsi-fungsi
perusahaan yang lain, seperti produksi, persediaan, keuangan, SDM dsb,
merupakan derivat, langsung atau tidak langsung, dari fungsi pemasaran. Kajian
mengenai kelayakan suatu usaha selalu dimulai dari perkiraan kemampuan
melakukan penetrasi pasar. Karena itu, tak ada bisnis yang bisa dikembangkan
tanpa pemasaran.
2. Keuangan dan akunting
Faktor keuangan memberikan gambaran tentang kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan keuntungan atau laba perusahaan yang tergambar dalam laporan
keuangan perusahaan.
3. Produksi, operasi,dan teknik
Bagian operasi dan teknik berkaitan dengan upaya pengendalian produksi di
pabrik tetap terjaga sesuai rencana. pengendalian produksi adalah fungsi untuk
menggerakan barang melalui siklus manufaktur keseluruhan dari pengadaan bahan
baku sampai dengan pengiriman produk jadi
4. Personalia
Bagian personalia berkaitan dengan perencanaan, pelatihan dan penempatan
staf yang sesuai dengan rencana perusahaan dalam jangka waktu tertentu.
5. Manajemen Mutu
Manajemen mutu dilaksanakan dalam menjaga kualitas kerja dan produk
sehingga tetap memenuhi standar yang diinginkan.

4. 6. Teknologi Informasi
Teknologi informasi merupakan bagian dari sistem penunjang pengambilan
keputusan manajemen dalam berbagai hal. Pengelolaan informasi berbasis computer
sangat menentukan proses pengambilan keputusan perusahaan.
7. Organisasi dan Manajemen Umum
Pengelolaan SDM yang benar dalam organisasi dimaksudkan untuk
mensinergikan kemampuan dengan kesesuaian bidang kerja staf, sehingga pekerjaan
yang dilaksanakan dapat maksimal.
C. RANTAI NILAI ( VALUE CHAIN )
Rantai Nilai (value chain) menggambarkan keseluruhan aktivitas yang
dibutuhkan untuk menghasilkan barang atau jasa, mulai dari proses perancangan, input
bahan mentah, proses produksi sampai dengan distribusi ke konsumen akhir serta
pelayanan setelah pemasaran.
Porter menjelaskan, analisis value chain merupakan alat analisis strategik yang
digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan perusahaan, untuk
mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan
untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier,
pelanggan, dan perusahaan lain.
Rantai nilai mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas strategik
perusahaan. Sifat rantai nilai tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk
perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada
laba. (Porter, 1980 dalam Pawarrangan, 2012).
D. ANALISIS RANTAI NILAI ( VALUE CHAIN )
Value Chain Analysis adalah proses di mana sebuah perusahaan mengidentifikasi
kegiatan utama dan bantuan yang menambah nilai produk, kemudian menganalisisnya
untuk mengurangi biaya atau meningkatkan diferensiasi. Value Chain
Analysis merupakan strategi yang digunakan untuk mengalisis kegiatan internal
perusahaan. Dengan kata lain, dengan melihat ke dalam kegiatan internal, analisis itu
mengungkap di mana keunggulan kompetitif suatu perusahaan atau kekurangannya.
Perusahaan yang bersaing melalui keunggulan diferensiasi akan mencoba untuk
melakukan kegiatan yang lebih baik dari yang akan dilakukan pesaing. Jika bersaing

5. melalui keunggulan biaya, ia akan mencoba untuk melakukan kegiatan internal dengan
biaya lebih rendah dari pesaing. Ketika sebuah perusahaan mampu memproduksi barang
dengan biaya yang lebih rendah dari harga pasar atau untuk memberikan produk-produk
unggulan, ia memperoleh keuntungan.
Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari
rantai nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari bahan
mentah sampai dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang
terjadi karena hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan
dengan konsumen (Consumer Linkages). Aktivitas ini merupakan kegiatan yang
terpisah tapi sangat tergantung satu dengan yang lain. (Porter, 2001 dalam Wibowo,
2014).
Rantai nilai menyediakan sarana untuk menganalisis kegiatan yang dilakukan oleh
sebuah organisasi. Rantai Nilai mengidentifikasi bidang utama aktivitas primer dan
pendukung yang akan diminta untuk memberikan nilai kepada pelanggan organisasi dan
berpotensi membedakan organisasi dari pesaingnya. Kita dapat menggunakan konsep
rantai nilai untuk mengembangkan peta proses tingkat tinggi dalam organisasi.
Gambar Skema Rantai Nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu:
1. Primary activities:
 Inbound logistics: aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material
sebelum digunakan.

6.  Operations: akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi
output.
 Outbound logistics: aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke
tangan konsumen.
 Marketing and sales: aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen
agar tertarik untuk membeli produk. e. Service: aktivitas yang mempertahankan
atau meningkatkan nilai dari produk.
2. Supported activities
 Firm Infrastructure: terdiri dari departemen-departemen atau fungsi-fungsi
(akuntansi, keuangan, perencanaan, dan sebagainya) yang melayani kebutuhan
organisasi dan mengikat bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.
 Human Resources Management: Pengaturan sumber daya manusia mulai dari
perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian.
 Technology Development: pengembangan peralatan, software, hardware,
prosedur, didalam transformasi produk dari input menjadi output.
 Procurement: berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya.
Gambar Aktivitas Rantai Nilai untuk Perusahaan Manufaktur. Sumber:Debra Paul, dan
James Cadle (2014)
Bila menggunakan rantai nilai, hal yang paling mudah untuk memulai adalah
dengan operasi yang merupakan kegiatan inti dari rantai nilai ini. Dalam contoh di atas
digambarkan perusahaan manufaktur dan kegiatan utama dari rantai nilai ini adalah

7. ‘Membuat produk’. Namun, hal tersebut hanya dapat dilakukan jika perusahaan
manufaktur tersebut bisa mendapatkan bahan baku yang merupakan kegiatan logistik
masuk. Kegiatan logistik keluar menyangkut pengiriman ke konsumen akhir. Dalam
pemasaran dan penjualan, perusahaan perlu mempromosikan produk dan menerima
pesanan. Akhirnya, aktivitas melayani konsumen atau servis melibatkan memberikan
masukan kepada pelanggan mungkin dengan menjawab pertanyaan dan menangani
keluhan.
Berikut langkah jika Value Chain Analysis yang dilakukan oleh perusahaan
dengan mengandalkan diferensiasi produk/jasa. Hal ini dikarenakan fitur yang lebih
banyak dan pelanggan lebih puas dengan produk/jasa yang dapat disesuaikan dengan
kebutuhan mereka sehingga tingkat peminat lebih tinggi :
1) Mengidentifikasi kegiatan penciptaan nilai pelanggan. Setelah
mengidentifikasi semua kegiatan, manajer harus fokus pada kegiatan-kegiatan
yang paling berkontribusi untuk menciptakan nilai pelanggan.
2) Mengevaluasi strategi diferensiasi untuk meningkatkan nilai pelanggan.
Manajer dapat menggunakan strategi berikut untuk meningkatkan diferensiasi
produk dan nilai pelanggan :
 Menambahkan fitur produk yang lebih
 Fokus pada layanan pelanggan dan responsive
 Meningkatkan kustomisasi
 Menawarkan produk komplementer.
3) Mengidentifikasi diferensiasi terbaik yang berkelanjutan. Biasanya,
keunggulan diferensiasi dan nilai pelanggan akan menjadi hasil dari banyak
kegiatan yang saling terkait dan strategi yang digunakan. Kombinasi terbaik
dari mereka harus digunakan untuk mengejar keuntungan diferensiasi yang
berkelanjutan.

8. E. IMPLEMENTASI INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS FROM
VALUE CHAIN PADA BANK MANDIRI
Setiap tahap dalam value chain memiliki sumber daya finansial, fisik, individu
dan organisasi yang terkait dengannya. Walaupun setiap perusahaan dapat
memfokuskan pada sebagian dari value chain ini, perusahaan yang berkecimpung
dalam bagian yang sama dapat melakukannya dengan cara yang berbeda sehingga
mengembangkan sumber daya dan kapabilitas yang sangat berbeda.
Value-chain analysis mendorong analis untuk memikirkan tentang sumber
daya perusahaan pada level yang sangat mikro. Dengan cara ini memungkinkan
pengertian sumber daya potensial atau competitive advantage perusahaan dengan
cara yang lebih mendetail. Pada Gambar 3 dan Gambar 4 dapat dilihat contoh
generic value-chain yang dikembangkan oleh McKinsey & Company dan generic
value chain yang dikembangkan oleh Porter.
Framework for Analysis: VRIO
Dengan memanfaatkan model Value-chain dan menggunakan kerangka
berdasarkan definisi dari dua asumsi (resource heterogeneity dan immobility)
dikembangkan kerangka dengan nama: VRIO (Value, Rarity, Imitability,
Organization). Model VRIO inilah yang dipakai untuk mengidentifikasi apakah
sumberdaya tertentu dari perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan.
VRIO framework disusun dengan sejumlah pertanyaan mengenai aktivitas
bisnis perusahaan, yaitu mengenai values (nilai), rarity (kelangkaan), imitability
(kemungkinan peniruan), dan organisasi. Semua jawaban akan menentukan apakah
sebuah sumber daya atau kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan merupakan
kekuatan atau kelemahan.
Values
Bagian values menjelaskan apakah sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki
oleh perusahaan memungkinkan bagi perusahaan tersebut untuk merespon atas
peluang dan ancaman dari lingkungan.Untuk menjadi kekuatan, harus
memungkinkan perusahaan mengeksploitasi kesempatan atau meminimalisasi
ancaman, demikian sebaliknya untuk kelemahan.

9. Sebagian besar jawaban atas pertanyaan ini adalah ’YA’, perusahaan mampu
dan berusaha untuk memanfaatkan peluang serta mengatasi ancaman yang ada
dengan sumberdaya yang dimilikinya. Berkaitan dengan hal tersebut, maka hal
yang harus dipahami oleh perusahaan adalah bahwa tidak selamanya sumberdaya
yang dimilikinya itu berharga (valuable), melainkan tergantung dari perkembangan
lingkungan eksternal dan internal perusahaan itu sendiri.
Sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang bernilai di masa lampau tidak
memastikan apakah mereka akan selalu bernilai. Perubahan cita rasa pelanggan,
struktur industri, atau teknologi dapat membuat sumber daya dan kapabilitas
perusahaan menjadi kurang bernilai. Perusahaan yang tidak lagi memiliki sumber
daya dan kapabilitas yang berharga mempunyai dua pilihan. Pertama,
mengembangkan sumber daya dan kapabilitas baru dan bernilai. Kedua,
menerapkan kekuatan tradisional di dalam cara baru.
Rarity
Jika sumberdaya tertentu bersifat valuable namun juga dimiliki oleh banyak
kompetitor perusahaan, maka sumberdaya tersebut bukanlah merupakan
keunggulan kompetitif (competitive advantage), melainkan hanya akan
memberikan kesetaraan kompetitif (competitive parity). Dengan kata lain,
perusahaan hanya akan menikmati keuntungan rata-rata di industrinya karena
banyak perusahaan pesaing juga memiliki sumberdaya yang sama. Secara umum
dapat dikatakan bahwa, sepanjang jumlah perusahaan yang memiliki sumberdaya
tersebut lebih sedikit dari jumlah perusahaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan
persaingan sempurna di pasar, maka sumberdaya tersebut dapat digolongkan
sebagai sumber keunggulan kompetitif.
Imitability
Sumberdaya yang berharga (valueable) dan jarang dimiliki (langka) oleh
pesaing hanya akan menjadi sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan
apabila perusahaan yang tidak memilliki sumberdaya tersebut mengalami cost
disadvantage (biaya yang sangat mahal) apabila berniat memilikinya. Jika suatu
perusahaan memiliki sumberdaya seperti ini dan dengan demikian memiliki
keunggulan kompetitif, maka pesaingnya dapat mengantisipasi hal tersebut dengan
dua pilihan strategi. Pertama, mengabaikan keunggulan kompetitif tersebut dan
menjalankan usahanya seperti biasa. Strategi ini murah dan mudah namun hanya
akan memberikan keuntungan di bawah rata-rata industri. Kedua, berupaya

10. memahami keberhasilan perusahaan tadi lalu meniru sumberdaya dan strategi yang
dimiliki perusahaan tersebut. Jika dalam upaya tersebut pesaing tidak mengalami
cost disadvantage, maka strategi meniru tadi akan memberikan kesetaraan
kompetitif bagi industri karena akan dilakukan oleh banyak perusahaan di
dalamnya.
Bentuk peniruan sumber daya itu sendiri terbagi dua, yaitu meniru secara
langsung atau mencari subsititusinya. Jika biaya untuk meniru lebih besar daripada
biaya untuk membangun sendiri sumberdaya tersebut, maka keunggulan kompetitif
perusahaan yang memiliki sumber daya itu akan bersifat berkelanjutan (sustained),
sebaliknya jika biayanya sama saja maka keunggulan kompetitif tadi hanya akan
bersifat sementara saja (temporary).
Demikian pula halnya dengan biaya untuk mencari substitusi sumberdaya
tersebut. Ada empat penyebab terjadinya cost disadvantage, yaitu sejarah
perusahaan yang unik sehingga ia memiliki sumberdaya tadi (unique historical
conditions), ketidakpahaman pesaing mengenai hubungan antara sumberdaya
dengan keunggulan kompetitif yang dimiliki (causal ambiguity), rumitnya kondisi
sosial yang memungkinkan sumberdaya tadi menjadi faktor keunggulan kompetitif
(social complex), serta adanya hak paten dan kepemilikan dari perusahaan atas
sumberdaya tadi.
Organization
Apakah perusahaan terorganisasi untuk mengekpoitasi potensi kompetisi dari
sumber daya dan kapabilitasnya secara penuh? Ada banyak komponen yang relevan
untuk pertanyaan ini, antara lain struktur pelaporan formal, sistem kontrol
manajemen yang eksplisit, dan kebijakan kompensasi. Komponen ini sering disebut
sebagai complementary resources and capabilities. Karena tidak akan
memunculkan keunggulan kompetitif jika berdiri sendiri tetapi jika dikombinasikan
dengan sumber daya dan kapabilitas lain akan memungkinkan perusahaan
menyadari potensi penuh untuk potensi keunggulan kompetitif.
Firm Resource
Hetegorinity
Form Resource
Immobility
Value
Rareness
Imperfect Imitability
Substituability
Sustained
Competitive
Advantage

11. Gambar Hubungan antar Resources heterogeneity dan Immobility dengan Value,
Raraness, Imperfect Imitability, Subsitituability dan Sustained Competitive
Advantage
Penerapan Kerangka VRIO
Pertanyaan mengenai Values, Rarityn, Imitability, dan Organisasi (VRIO) dapat
digambarkan dalam kerangka sebagai berikut, untuk memahami potensi keuntungan
perusahaan yang dikaitkan dengan eksploitasi sumberdaya dan kapabilitas
perusahaan.
Studi Kasus Bank Mandiri
Visi
Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif
Misi
 Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar
 Mengembangkan sumber daya manusia professional
 Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder
 Melaksanakan manajemen terbuka
 Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan
Kami berkomitmen membangun hubungan jangka panjang yang didasari atas
kepercayaan baik dengan nasabah bisnis maupun perseorangan. Kami melayani seluruh
nasabah dengan standar layanan internasional melalui penyediaan solusi keuangan yang
inovatif. Kami ingin dikenal karena kinerja, sumber daya manusia dan kerjasama tim
yang terbaik.
Dengan mewujudkan pertumbuhan dan kesuksesan bagi pelanggan, kami mengambil
peran aktif dalam mendorong pertumbuhan jangka panjang Indonesia dan selalu
menghasilkan imbal balik yang tinggi secara konsisten bagi pemegang saham.

12. Budaya TIPCE
a) Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik diantara stakeholders dalam hubungan
yang tulus dan terbuka berdasarkan kehandalan.
b) Integrity
Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta
menjunjung tinggi kode etik profesi.
c) Professionalism
Berkomitmen untuk bekerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik
dengan penuh tanggung jawab.
d) Customer Focus
Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling
menguntungkan untuk tumbuh secara berkesinambungan.
e) Excellence
Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk mendapatkan
nilai tambah optimal dan hasil yang terbaik secara terus-menerus.
11 Perilaku Utama
 Jujur, tulus, terbuka & tidak sungkan
 Memberdayakan potensi, tidak silo, selalu bersinergi, dan saling menghargai
 Disiplin, konsisten dan memenuhi komitmen
 Berfikir, berkata, dan bertindak terpuji
 Handal, tangguh, bertanggung jawab, pembelajar dan percaya diri
 Berjiwa intrapreneurship dan berani mengambil keputusan dengan resiko yang
terukur
 Menggali kebutuhan dan keinginan pelanggan secara proaktif dan meberikan
total solusi
 Memberikan layanan terbaik dengan cepat, tepat, mudah, akurat dan
mengutamakan kepuasan pelanggan

13.  Patriotis, memeliki mental juara dan berani melakukan terobosan
 Inovatif dalam menciptakan peluang untuk mencapai kinerja yang melampaui
ekspetasi
 Fokus dan disiplin mengeksekusi prioritas
Berikut ini adalah contoh analisis lingkungan internal dari Bank Mandiri untuk
menganalisis kekuatan dan kelemahan dari sumber daya yang dimilikinya. Untuk
mengidentifikasi sumber daya yang akan memberikan advantage bagi Bank
Mandiri dapat digunakan Value Chain Analysis dikombinasikan dengan Resource
Based View of The Firm dan VRIO Framework.
Berdasarkan ‘Kerangka Pembahasan Generic Value Chain’ dari Porter,
aktivitas yang berlangsung di Bank Mandiri dapat dibagi menjadi dua kelompok
yaitu aktivitas utama (Primary Activities) dan aktivitas pendukung (Support
Activities), seperti terlihat pada Gambar 6 di bawah ini. Primary activities di Bank
Mandiri dapat dibagi menjadi 3 kelompok utama yaitu Funding atau penghimpunan
dana (seperti tabungan dan deposito), financing (kredit yang diberikan) dan jasa-
jasa fee based income (seperti trade finance, kredit sindikasi, kustodian dan jasa
penukaran mata uang asing, cash management, sistim pembayaran tagihan, kartu
debit dan kartu kredit). Agar aktivitas utama tersebut dapat berlangsung maka
diperlukan infrastruktur dan aktivitas-aktivitas pendukung yang berjalan di
belakangnya. Akti vitas -aktivitas pendukung dikelompokkan menjadi IT
(Information Technology), Sumber Daya Manusia, Marketing, Finance dan
Manajemen Resiko.

14. ‘15
14
Strategic Management LESTARY PERMATA SARI 55117010016
INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS FROM
VALUE CHAIN
Gambar Value-chain Bank Mandiri

15. ‘15
15
Strategic Management LESTARY PERMATA SARI 55117010016
INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS FROM
VALUE CHAIN
Identifikasi Sumber Daya Utama pada Bank Mandiri
Tabel Value-Chain Porter pada Bank Mandiri
Primary Activities
Penghimpunan Jasa Fee Based Penyaluran
Cabang
Dana Income Kredit
  
ATM   -
Firm In-frastructure
Debit card   -
e-Banking   -
Phone Banking   -
Sentralisasi Back-
  -office di Kota Besar
Performance
  
Management System
Information
-Fitur ATM  
Technology
Fitur e-Banking   -
Fitur Call Banking   -
Scoring Credit - - 
Budaya Perusahaan   
Struktur Organisasi   
Rekrutmen   
Sumber Daya Produktivitas   
Manusia Training   
Career Path   
Performance appraisal   
Reward System   
Marketing
Employee Stock
  Ownership Program
Segmentasi Retail   
Advertising   
Brand Awareness   
Obligasi Pemerintah - - 
Finance
Struktur Permodalan   
Funding mix  - 
Good Corporate
- - Risk Governance
Management 4-eyes principle   
Independent RCC - - 

16. ‘15
16
Strategic Management LESTARY PERMATA SARI 55117010016
INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS FROM
VALUE CHAIN
Berdasarkan pembahasan tersebut di atas, sumber daya yang dimiliki Bank
Mandiri dapat diaplikasikan dalam kerangka VRIO seperti terlihat pada tabel 4
diatas. Tabel tersebut hanya berupa contoh saja. Maka hasil dari tabel kerangka
analisis VRIO diatas akhirnya bisa disimpulkan kekuatan dan kelemahan Bank
Mandiri seperti yang terlihat di Tabel dibawah ini.
Tabel kekuatan dan kelemahan Bank Mandiri
Weakness Strength Strength & Strength & sustainable
distinctive distinctive competence
competence
Firm • Debit Card • Sentralisasi Back • Cabang
Infrastructure • e-Banking office • ATM
• Phone
Information •
Banking
• Scoring CreditFitur ATM
Technology • Fitur e- • Performance
•
Banking Management System
Fitur Call
Banking
Human Resource • Produktivitas • Struktur • Budaya Perusahaan • ESOP
• Career Path
•
Organisasi • Rekrutmen
Training • Performance
Marketing
• Reward System Appraisal
• Advertising • Segmentasi Retail • Brand Awareness
Finance • Funding Mix • Obligasi • Struktur Permodalan
Risk •
Pemerintah
• 4-eyes Principle •Independent RCC Good Corporate
Management Governance
Dari Tabel diatas yang diperoleh dari kerangka VRIO, kita memiliki dasar yang
kuat untuk bisa mengatakan bahwa Bank Mandiri memiliki kekuatan (strength)
yang bersifat strategis yaitu: (1) sentralisasi back office (operation); (2) scoring
credit (IT); (3) budaya perusahaan (HRM); (4) rekrutmen (HRM); (5) performance
appraisal (HRM); (6) 4-eyes principle (management); (7) cabang yang banyak
(operation); (8) ketersediaan mesin ATM (operation); (9) performance
management system (IT); (10) ESOP (HRM); (11) brand awareness (marketing);
(12) struktur permodalan (finance); (13) good corporate governance
(management). Daftar kekuatan itulah yang bisa dipakai oleh Bank Mandiri untuk
meraih keunggulan bersaing dibanding dengan bank lainnya di Indonesia.

17. ‘15
17
Strategic Management LESTARY PERMATA SARI 55117010016
INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS FROM
VALUE CHAIN
Sedangkan kelemahan (weakness) dari Bank Mandiri antara lain: (1) debit card; (2)
e-Banking; (3) phone banking; (4) fitur ATM; (5) fitur e-Banking; (6) fitur call
banking; (7) produktivitas; (8) career path ; (9) advertising; (10) funding mix.
Kelemahan-kelemahan strategik inilah yang harus diatasi oleh Bank Mandiri
apabila dia masih ingin tetap bertahan sebagai bank nomor satu terbesar di
Indonesia.

18. ‘15
18
Strategic Management LESTARY PERMATA SARI 55117010016
INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS FROM
VALUE CHAIN
Daftar Pustaka
Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management, 17: 99-120.
David, F. (2008). Strategic management (12th ed.). Prentice Hall.
Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2010). Strategic management and business policy,
achieving sustainability (12th ed.). Prentice Hall.
Anonim, 2013, http://mastnie.blogspot.co.id/2013/05/analisis-lingkungan-analisis-
lingkungan.html JUMAT 6 APRIL 2018 JAM 11.20
Purnama Wardi, 2014, http://purnamaward.blogspot.co.id/2014/03/lingkungan-internal-dan-
analisis.html JUMAT 6 APRIL 2018 JAM 11.53
Anonim 2, https://www.dictio.id/t/apa-yang-dimaksud-dengan-analisis-rantai-nilai-atau-
value-chain-analysis/14553/2 JUMAT 6 APRIL 2018 JAM 11.40
Anonim 3, https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/value-chain-analysis.html
JUMAT 6 APRIL 2018 JAM 11.44
Anonim 4, https://www.bankmandiri.co.id/visimandiri
Anonim 5, https://www.bankmandiri.co.id/value-chain