makalah manajemen biaya stategik

1.
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Suarjaya, (2010) berpendapat: tekanan stratejik membutuhkan pemikiran
yang integratif/menyeluruh, sehingga mampu mengindentifikasi dan memecahkan
masalah dari sudut pandang yang bersifat lintas fungsi (cross functional
). Fungsi
bisnis sering diidentifikasi sebagai pemasaran, produksi, keuangan, akuntasi dan
controllership. Fungsi tersebut bukan dipandang sebagai permasalahan, seperti
permasalah produksi, permasalahan pemasaran dan permasalahan akuntansi dan
keuangan, pendekatan yang menyeluruh/integratif menggabungkan keahlian dari
semua fungsi secara simultan dengan menggunakan tim yang bersifat lintas
fungsi.
Pendekatan yang integratif diperlukan dalam lingkungan yang dinamis dan
kompetitif. Perhatian perusahaan difokuskan pada pemuasan kebutuhan
pelanggan, dan semua sumber daya perusahaan, dari semua fungsi, diarahkan
untuk tujuan tersebut. Manajemen biaya stratejik merupakan pengembangan
informasi manajemen biaya untuk membantu fungsi manajemen utama, yaitu
menejemen stratejik.
Perhitungan harga pokok berdasarkan kegiatan dapat meningkatkan
keakuratan biaya produk tradisional secara berarti. Karenanya, penilaian
persediaan membaik dan manajer (dan pengguna informasi lainnya) memiliki
informasi yang lebih baik mengenai biaya produk sehingga keputusan yang lebih
baik dapat diambil. Perencanaan dan pengambilan keputusan stratejik
membutuhkan seperangkat informasi biaya yang lebih jauh lebih luas
dibandingkan yang diberikan oleh definisi biaya produk tradisional; analisis
stratejik juga membutuhkan informasi non-biaya seperti data mengenai
pelanggan, pesaing dan peraturan pemerintah.
Perusahaan dalam menghadapi perubahan-perubahan lingkungan bisnis
melakukan berbagai upaya, misalnya rekayasa ulang (reengineering) pada proses

2.
2
operasionalnya, mengurangi tenaga kerja, memakai jasa perusahaan lain
(outsourcing
) untuk fungsi-fungsi yang berkaitan dengan pelayanan dan
pengembangan struktur dan kebijakan organisasi yang lebih kecil, lebih efisien,
dan lebih berorientasi pada pertanggungjawaban sosial. Manajemen selalu
berusaha untuk lebih adaptif terhadap adanya perubahan-perubahan sehingga
perusahaan cenderung berusaha memiliki perangkat informasi yang lebih luas.
Perangkat informasi yang lebih luas ini setidaknya harus memenuhi dua
syarat. Pertama, perangkat informasi ini harus mencakup informasi mengenai
lingkungan perusahaan dan lingkungan kerja perusahaan. Kedua, perangkat
informasi tersebut juga harus memberikan pandangan mengenai periode dan
kegiatan di masa-masa mendatang.
1.2 Rumusan Masalah
Dari uraian latar belakang, penulis merumuskan permasalah yang akan
dibahas dalam makalah ini adalah bagaimana Manajemen Biaya Stratejik dapat
memberi keyakinan yang memadai bagi perusahaan di dalam pertumbuhan dan
menciptakan kelangsungan jangka panjang?

3.
3
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Manajemen Biaya Stratejik
Menurut Hansen & Mowen, (2000) pengambilan keputusan yang
mempengaruhi posisi bersaing jangka panjang perusahaan secara eksplisit harus
mempertimbangkan elemen stratejik dari keputusan. Elemen stratejik yang paling
penting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan kelangsungan perusahaan.
Pengambilan keputusan stratejik melibatkan pemilihan di antara alternatif strategi
dengan sasaran pemilihan strategi, atau strategi-strategi yang memberikan
keyakinan yang memadai bagi perusahaan mengenai pertumbuhan dan
kelangsungan jangka panjang. Kunci untuk mencapai sasaran ini adalah untuk
memenangkan keunggulan pesaing. Manajemen biaya stratejik adalah
penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasikan strategi
yang unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
2.1.1 Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Bersaing
Untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan bersaing
diantaranya dapat dilakukan dengan cara meningkatkan:
a. Keunggulan Bersaing
Menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau
lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara dengan
biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing.
b. Nilai Pelanggan
Perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi anggaran) dan apa
yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan). Apa yang pelanggan terima
dari pada sekedar tingkatan kinerja yang diberikan produk. Apa yang diterima
dinamakan total produk.

4.
4
c. Total Produk
Rentang yang lengkap dari manfaat berwujud dan tidak berwujud yang
diterima pelanggan dari produk yang dibeli, karenanya realisasi
pelanggan mencakup karakteristik dasar dan spesial dari produk,
pelayanan, mutu, instruksi penggunaan, reputasi, merek, dan faktor-faktor
lain yang diangap penting bagi pelanggan.
d. Biaya Purna Jual
Pengorbanan pelanggan mencakup biaya pembelian produk, waktu dan
usaha yang dicurahkan untuk memperoleh dan mempelajari penggunaan
produk tersebut, dan biaya purna jual, yaitu biaya penggunaan,
mempertahankan dan membuang produk tersebut.
2.1.2 Mengembangkan Strategi yang Kompetitif untuk Memperoleh Posisi
Stratejik
Menurut Michael Porter, (1985) konsep strategi kompetitif dapat
dijelaskan dengan tiga jenis strategi kompetitif utama yaitu: keunggulan dalam
cost (cost leadership), deferensiasi, dan fokus. Perusahaan melakukan tiga tahap
analisis strategi kompetitif untuk mengidentifikasikan strategi kompetitifnya.
a. Strategi Keunggulan C ost
Keunggulan pada cost produksi merupakan strategi perusahaan menghadapi
pesaingnya dengan cara memproduksi produk dan jasa pada cost yang paling
rendah. Strategi ini muncul dari produktivitas dalam proses pemanufakturan
dan penghematan tenaga kerja langsung. Contohnya, inovasi teknologi dalam
proses pemanufakturan dan penghematan tenaga kerja langsung.
Kelemahan utamanya adalah kecenderungan untuk mereduksi biaya yang
dapat menjatuhkan permintaan terhadap produk dan jasa, contohnya dengan
menghilangkan model-model penting.
b. Strategi Deferensiasi
Strategi deferensiasi diimplementasikan dengan cara menciptakan persepsi
pelanggan bahwa produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan bersifat unik,

5.
5
dalam hal tertentu yang penting, biasanya kualitas yang lebih tinggi. Banyak
perusahaan yang melakukan deferensiasi dihampir semua industri, termasuk
industri mobil, elektronik, dan peralatan industri.
Kelemahan utamanya adalah terletak pada kecenderungan perusahaan untuk
menurunkan biaya produk atau mengabaikan rencana pemasaran yang agresif
dan kontinyu, kecenderungan tersebut dapat menjatuhkan kekuatannya.
c. Strategi Fokus
Strategi ini diimplementasikan dengan cara memberi target kepada
perusahaan, perhatian yang serius pada segmen pasar tertentu, misalnya
melalui jenis pelanggan, lini produk dan geografi. Strategi ini digunakan untuk
memilih peluang pasar dimana persaingannya tidak ketat atau perusahaan
memiliki keunggulan kompetitif karena teknologi atau bentuk lain dari
deferensiasi.
Kelemahannya adalah peluang bisa saja tiba-tiba hilang karena adanya
perubahan teknologi dalam industri atau adanya perubahan pada selera
pelanggan.
2.1.3 Kerangka, Hubungan, dan Kegiatan Rantai Nilai (Value Chain)
Menurut Blocher (2002) kerangka rantai nilai adalah suatu pendekatan
pendorong untuk memahami kegiatan perusahaan yang penting secara strategis.
Dasar dari kerangka rantai nilai adalah pengakuan adanya hubungan yang
kompleks dan saling keterkaitan di antara kegiatan baik di dalam maupun di luar
perusahaan. Ada dua jenis hubungan yang harus dianalisis dan dipahami :
hubungan internal dan hubungan eksternal.
Internal linkage adalah hubungan diantara kegiatan yang dilakukan dalam
bagian rantai nilai perusahaan. Sebaiknya, External linkage menjelaskan
hubungan kegiatan rantai nilai perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan
pelanggannya. Hubungan eksternal terdiri dari dua jenis yaitu hubungan pemasok
dan hubungan pelanggan.
Selain itu terdapat kegiatan dan pendorong organisasi dimana kegiatan
yang menentukan struktur organisasi dan proses bisnis. Aktivitas operasional

6.
6
adalah kegiatan hari ke hari yang dilakukan sebagai hasil dari struktur dan proses
yang dipilih oleh organisasi.
Organizational cost driver (pendorong biaya organisasi) adalah faktor
struktural dan prosedural yang menentukan struktur biaya jangka panjang dari
suatu perusahaan sehingga pendorong biaya organisasi memegang peranan yang
sangat penting pada strategi pengurangan biaya apapun. O
perational cost driver
adalah faktor-faktor yang mendorong biaya operasional kegiatan. Pendorong ini
mencakup faktor-faktor seperti jumlah suku cadang, jumlah perpindahan, jumlah
produk, jumlah pesanan pelanggan, dan jumlah produk yang dikembalikan.
Kegiatan organisasi ada dua jenis : struktural dan prosedural. Kegiatan
struktural adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi perusahaan yang
mendasari. Kegiatan prosedural adalah kegiatan yang mendefinisikan proses suatu
organisasi dan secara langsung berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi
untuk melaksanakan dengan berhasil. Pendorong biaya organisasi dijelaskan
dalam dua kategori, berhubungan dengan dua jenis kegiatan : pendorong biaya
struktural dan pendorong biaya prosedural.
Tabel 2.1
Pendorong Biaya Struktural
Kegiatan struktural Pendorong biaya struktural
Membangun pabrik sentralisasi Jumlah pabrik, skala, tingkat
Menyusun struktur manajemen Gaya dan filosofi manajemen
Pengelompokan karyawan Jumlah dan jenis unit kerja
Kompleksitas Jumlah lini produk, jumlah proses yang
unik, jumlah bagian yang unik
Integrasi vertikal Membeli daya, menjual daya
Menyeleksi dan menggunakan teknologi
proses
Jenis proses teknologi
Sumber: Blocher (2002)
Tabel 2.2
Pendorong Biaya Prosedural
Kegiatan Prosedural Pendorong biaya prosedural
Menggunakan karyawan Tingkat keterlibatan
Memberikan mutu Pendekatan manajemen mutu
Menyediakan tata letak pabrik Efisiensi tata letak pabrik
Merancang dan memproduksi produk Konfigurasi produk
Menyediakan kapasitas Utilitas kapasitas
Sumber: Blocher (2002)

7.
7
Perbedaan structural cost driver dan executional cost driver yaitu : Structural
cost driver (pendorong biaya struktural) adalah kegiatan yang menentukan
struktur ekonomi perusahaan yang mendasari sedangkan execitional cost driver
(pendorong biaya eksesional) adalah kegiatan yang mendefinisikan proses suatu
organisasi dan secara langsung berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi
untuk melaksanakan dengan berhasil.
Misalnya : Bagaimana karyawan diorganisasikan dan berapa banyak karyawan
yang digunakan untuk mempengaruhi struktur biaya jangka panjang suatu
organisasi.
2.1.3.1 Analisis Rantai-Nilai
Analisis rantai nilai mengidentifikasi hubungan internal dan eksternal yang
dihasilkan dalam pencapaian perusahaan baik kepemimpinan biaya atau strategi
diferensiasi (manapun yang ditentukan akan membentuk keunggulan bersaing
yang dapat bertahan). Pemanfaatan hubungan tergantung pada analisis bagaimana
biaya dan faktor non-keuangan lainnya dapat bervariasi sesuai dengan berbagai
kelompok kegiatan yang berbeda yang dipertimbangkan. Sifat rantai nilai
tergantung ada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur,
perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba. Rantai-nilai
untuk industri pemanufakturan disajikan pada gambar berikut ini:
Sumber: Hartanto dan Zulkifli (2002); Gambar 2.1 Rantai -Nilai pada Industri Pemanufakturan
Aliran Pengembangan Produk
Desain
Pergudangan dan Distributor
Pemanufakturan: Perakitan,
Pengujian, dan Pengepakan
Perolehan Bahan
Penjual Eceran
Pelayanan Pelanggan

8.
8
Penentuan di bagian mana perusahaan berada dari total rantai-nilai merupakan
analisis stratejik, bedasarkan pertimbangan terhadap keunggulan kompetitif yang
ada pada setiap perusahaan yaitu kondisi dimana perusahaan dapat diberikan nilai
terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya serendah mungkin. (Blocher, 2002)
2.1.3.2 Pemanfaatan Hubungan Internal
Hubungan dengan kegiatan eksternal pada perusahaan dapat pula
dimanfaatkan. Memanfaatkan hubungan hubungan eksternal berarti mengelola
hubungan ini sehingga baik perusahaan maupun pihak eksternal menerima
peningkatan manfaat. Kegiatan sebelum dan sesudah produksi harus dikenali dan
dimanfaatkan.
Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antara kegiatan
dinilai dan digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai. Misalnya
kegiatan desain produk dan pengembangan terjadi sebelum produksi dan terkait
dengan kegiatan produksi. Cara produk tersebut didesain mempengaruhi biaya
produksi.
Bagaimana biaya produksi terpengaruh membutuhkan pengetahuan
mengenai pendorong biaya, jika insinyur desain mengetahui bahwa jumlah suku
cadang merupakan pendorong biaya untuk berbagai kegiatan produksi
(penggunaan bahan, penggunaan tenaga kerja langsung, penanganan bahan dan
pembelian, merupakan contoh dari kegiatan dimana biaya dapat dipengaruhi oleh
jumlah suku cadang). Insinyur tersebut melakukan desain ulang produk sehingga
produk tersebut memiliki lebih sedikit suku cadang sehingga akan mengurangi
biaya produksi.
Pengetahuan tentang hubungan internal ini digunakan oleh pengusaha
Jepang untuk menurunkan jumlah suku cadang pada VCR sebesar 50%.
Pengurangan ini memungkinkan mereka mengurangi harga VCR dari $1 300
menjadi $298.
Kegiatan desain juga terkait dengan kegiatan jasa dalam rantai nilai
perusahaan, dengan memproduksi produk dengan suku cadang yang lebih sedikit
terdapat lebih sedikit kemungkinan kesalahan pada produk, dan karenanya lebih

9.
9
sedikit biaya yang berhubungan dengan kesepakatan garansi. Biaya reparasi
produk juga menurun karena dengan suku cadang yang lebih sedikit berarti
prosedur perbaikan menjadi lebih sederhana.
2.1.3.3 Analisis Hubungan Internal
Sebuah perusahaan memproduksi beragam produk medis berteknologi
tinggi. Satu dari produk tersebut memiliki 20 suku cadang. Insinyur desain telah
diberitahu bahwa jumlah suku cadang merupakan pendorong kegiatan yang
penting (pendorong biaya operasional) dan mengurangi jumlah suku cadang akan
mengurangi permintaan untuk berbagai kegiatan di bawahnya dalam rantai nilai.
Berdasarkan masukan ini insinyur desain menghasilkan konfigurasi baru
untuk produk tersebut yang hanya membutuhkan delapan suku cadang.
Manajemen ingin mengetahui pengurangan biaya yang dihasilkan oleh desain
baru. Mereka berencana mengurangi harga per unit dengan penghematan per unit.
Saat ini 10.000 unit diproduksi. Pengaruh desain baru pada permintaan akan
empat kegiatan dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 2.3
Pengaruh desain baru pada permintaan akan empat kegiatan
Kegiatan
Pendorong
kegiatan
Kapasitas
Permintaan
Sekarang
Permintaan
yang
Diharapkan
Penggunaan
bahan baku
Jumlah
bagian 200.000 200.000 80.000
Penggunaan
tenaga kerja
Jam kerja
tenaga
langsung 10.000 10.000 5.000
Pembelian
Jumlah
pemesanan 15.000 12.500 6.500
Perbaikan
dengan garansi
Jumlah
produk yang
rusak 1.000 1.000 500
Sumber: Hansen & Mowen (2000)
Data biaya:
Penggunaan bahan = $3 per suku cadang yang digunakan, tidak ada biaya tetap
kegiatan.

10.
10
Penggunaan tenaga kerja = $12 per jam tenaga kerja langsung, tidak ada biaya
tetap kegiatan.
Pembelian: tiga pegawai dengan gaji, masing-masing memperoleh gaji tahunan
$30.000, tiap pegawai mampu memproses 5000 pesanan pembelian, biaya
variabel kegiatan $0,50 per pesanan pembelian yang diproses untuk formulir,
prangko, dan lain-lain.
Garansi: dua agen reparasi, masing-masing digaji $28.000 per tahun; tiap agen
reparasi mampu memperbaiki 500 unit per tahun, biaya variabel kegiatan $20 per
produk yang diperbaiki.
Berdasarkan informasi pada tabel dan data biaya, potensi penghematan
yang dihasilkan oleh desain baru sebagai berikut:
Penurunan Biaya dari Pemanfaatan Hubungan Internal
Penggunaan bahan baku = (200.000-80.000) $3 = $360.000
Penggunaan tenaga kerja = (10.000-5000) $12 = $ 60.000
Pembelian = ($30.000 + $0,50 (12500-6500) = $ 33.000
Perbaikan dgn garansi= ($28.000 + $20 (800-500) = $ 34.000
Jumlah penghematan $487.000
Jumlah Unit 10.000
Penghematan/unit $ 48,70
2.1.3.4 Memanfaatkan Hubungan Eksternal
Perusahaan tidak dapat mengabaikan interaksi antara kegiatan rantai-
nilainya dengan rantai nilai dari pemasok dan pembelinya. Memanfaatkan
hubungan eksternal berarti mengelola hubungan ini sehingga baik perusahaan
maupun pihak eksternal menerima peningkatan pemanfaatan.
Pemasok memberikan masukan dan, sebagian konsekuensinya, dapat
memiliki pengaruh yang besar pada kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi
pengguna. Misalnya, asumsikan perusahaan mengadopsi pendekatan gugus
kendali mutu untuk melakukan diferensiasi dan mengurangi biaya mutu secara
keseluruhan. Gugus Kendali mutu merupakan pendekatan untuk mengelola mutu

11.
11
dan mengharuskan produksi produk tanpa cacat. Mengurangi cacat, pada
gilirannya mengurangi total biaya yang dikeluarkan pada kegiatan mutu.
Contoh numerik:
Misalkan perusahaan Thompson memproduksi suku cadang presisi untuk
11 pembeli utama. Sistem biaya berdasar kegiatan digunakan untuk
membebankan biaya produksi pada produk.
Perusahaan mengenakan harga tiap pesanan pelanggan dengan menambahkan
biaya pemenuhan pesanan pada biaya produksi dan kemudian menambahkan 20%
kenaikan harga (untuk menutupi segala biaya administrasi ditambah laba).
Biaya pemenuhan pesanan sejumlah $606.000 dan sekarang dibebankan
sebanding dengan volume penjualan (diukur dari jumlah suku cadang yang
terjual). Dari 11 pelanggan, 1 rekening untuk 50% penjualan dan 10 sisanya untuk
50% lainnya. Sepuluh pelanggan lebih kecil membeli suku cadang dalam jumlah
kira-kira sama. Pesanan yang dilakukan oleh pelanggan yang lebih kecil juga kira-
kira berukuran sama. Data keterkaitan dengan kegiatan pelanggan Thompson
adalah sebagai berikut:
Tabel 2. 4
Data Kegiatan pelanggan Thompson
Uraian Pelanggan
Besar
Sepuluh Pelanggan
Terkecil
Unit yang dibeli 500000 500.000
Pesanan yang Diterima 2 200
Biaya Produksi $3.000.000 $300.000
Alokasi biaya pemenuhan pesanan $303.000 $303.000
Biaya pesanan per unit $0.606 $0.606
Sumber: Hansen & Mowen (2000)
Diasumsikan pelanggan besar mengeluhkan harga yang dikenakan dan
mengancam memindahkan bisnisnya ke tempat lain. Pelanggan mengajukan
penawaran dari pesaing Thompson yakni $0,50 tiap suku cadang lebih murah
dibandingkan harga yang dikenakan Thompson.
Thompson meyakini bahwa sistem biaya ABC membebankan biaya
produksi secara tepat, lalu menyelidiki pembebanan biaya pemenuhan pesanan

12.
12
dan menemukan bahwa jumlah pesanan penjualan yang diproses merupakan
pendorong biaya yang jauh lebih baik dibandingkan jumlah suku cadang yang
dijual.
Permintaan kegiatan diukur dengan jumlah pesanan penjualan, dan biaya
pemesanan seharusnya dibebankan pada pelanggan dengan mengenakan tarif
kegiatan $3.000 per pesanan ($606.000/202 pesanan). Dengan menggunakan tarif
ini pelanggan besar seharusnya dikenakan $6.000 untuk biaya pemenuhan
pesanan.
Selama ini pelanggan besar dikenai biaya tambahan $297.000 tiap tahun,
atau sekitar $0,59 per suku cadang. ($297.000/500.000 unit). Pengenaan tambahan
20% atas biaya menghasilkan harga $0,71 lebih tinggi (1,2x$0,59)
Dibantu dengan informasi ini, manajemen Thompson segera menawarkan
untuk menurunkan harga yang dikenakan pada pelanggan besar setidaknya
sebesar $0,50, oleh karenanya satu manfaat bagi pelanggan besar adalah koreksi
harga. Hal ini juga menguntungkan Thompson karena koreksi harga diperlukan
untuk mempertahankan setengah dari bisnisnya sekarang. Kesulitannya
Thompson harus mengumumkan kenaikan harga untuk pelanggannya yang lebih
kecil.
Mengidentifikasi pendorong biaya yang tepat (jumlah pesanan yang
diproses) menunjukkan hubungan antara kegiatan pemenuhan pesanan dan
perilaku biaya. Pesanan kecil sering membebankan biaya pada Thompson, yang
kemudian dipindahkan pada semua pelanggan melalui penggunaan alokasi
volume penjualan.
Jumlah pesanan yang menurun akan menurunkan biaya pemenuhan
pesanan Thompson. Mengetahui hal ini Thompson dapat menawarkan rabat
(potongan) harga pada pesanan yang lebih besar. Menggandakan ukuran pesanan
dari pelanggan kecil akan memotong jumlah pesanan sebesar 50%, menghemat
$300.000 bagi Thompson. Hampir cukup untuk membuat tidak perlu menaikkan
harga jual pada pelanggan kecil.
Pesanan yang lebih besar dan jarang akan menurunkan permintaan
kegiatan internal lainnya, seperti penyetelan peralatan dan penanganan bahan.

13.
13
Pengurangan permintaan pada kegiatan lain akan menghasilkan pengurangan
biaya lebih lanjut dan tambahan potongan harga membuat Thompson lebih
bersaing. Dapat dikatakan memanfaatkan hubungan pelanggan dapat membuat
penjual dan pelanggan menjadi lebih baik.
2.1.4 Isu Stratejik Lainnya
Perusahaan mengalami keberhasilan dengan mengadopsi dan
mengimplementasikan salah satu dari strategi-strategi yang telah diuraikan diatas.
Berikut ringkasan dari aspek khusus dari strategi kompetitif disajikan pada tabel
berikut.
Tabel. 2.5
Strategi Kompetitif
Aspek Cost Leadership Deferensiasi
Target Stratejik Lintas Sektoral Pasar Lintas Sektoral Pasar
Dasar Keunggulan
Kompetitif
Biaya Terendah dalam
Industri
Produk atau Jasa yang Unik
Lini Produk Pemilihan yang Terbatas Bervariasai, Model yang
terdeferensiasi
Tekanan Produksi Biaya Serendah Mungkin
dengan Kualitas yang
Tinggi dan Tampilan
Produk
Inovasi dalam Hal
Deferensiasi Produk
Tekanan
Pemasaran
Harga Jual Rendah Harga Tinggi dan Inovatif,
tampilan produk yang
terdeferensiasi
Sumber: Harnanto dan Zulkifli (2003)
Disamping satu strategi yang secara umum dominan, sebagian besar
perusahaan tampaknya juga menerapkan dua atau lebih dari strategi-strategi
tersebut pada saat yang sama, contohnya dengan mengkombinasikan strategi cost
leadership dan deferensiasi. Meskipun demikian, perusahaan yang menerapkan
dua atau lebih dari strategi-strategi tersebut biasanya akan berhasil jika
perusahaan tersebut dapat mencapai salah satu dari strategi-strategi yang
dipilihnya. Hal ini sering terjadi pada suatu perusahaan yang sudah berhasil
dalam hal deferensiasi, kemudian melebarkan sayap untuk untuk hal-hal yang
berada diluar keahliannya, dimana terdapat persaingan yang ketat.

14.
14
Cara lain yang bisa menyebabkan perusahaan hanya berhenti di tengah
saja adalah ketika perusahaan melakukan pengembangan strateginya dari strategi
yang satu ke strategi yang lainnya sejalan dengan perkembangan perusahaan
tersebut. Seringkali perusahaan yang pada awalnya merupakan perusahaan yang
kecil dan sukses melalui strategi deferensiasi atau fokus yang efektif dan
produknya sudah mapan dipasaran, kemudian sejalan dengan pertumbuhan
perusahaan, perusahaan tersebut mulai mengubah strateginya dengan µ cost
leadership¶
sebagai cara untuk mencapai keberhasilan. Perusahaan harus berhati-
hati dalam mengidentifikasikan tahap-tahap ini dalam pertumbuhannya dan harus
mengadaptasikan secara tepat ke dalam strategi perusahaan. (Hernanto & Zulkifli,
2003)
2.1.5 Faktor-faktor Keberhasilan Kritis ( Critical Succsess Factors)
Menurut Harnanto dan Zulkifli (2003), Identifikasi strategi kompetitif
untuk perusahaan tertentu dapat diterapkan dalam tiga tahap yaitu:
Tahap 1: Melakukan analisis stratejik terhadap perusahaan dengan
menggunakan analisis SWOT. Apa saja kekuatan dan kelemahan
perusahaan, peluang serta tantangannya? Menentukan strategi dan
faktor-faktor keberhasilan kritis yang dimiliki perusahaan.
Tahap 2: Mengembangkan ukuran yang relevan dan dapat dipercaya untuk
faktor-faktor keberhasilan kritis yang telah diidentifikasikan pada
tahap pertama.
Tahap 3: Mengembangkan sistem informasi kos stratejik untuk mendukung
stratejik perusahaan secara keseluruhan dan untuk melaporkan faktor-
faktor keberhasilan kritis kepada para manajer yang sesuai.
Penjelasan secara singkat masing-masing tahap strategi kompetitif, sebagai
berikut:
Tahap pertama merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasikan
faktor-faktor keberhasilan kritis (critical success factors) yang dimiliki oleh
perusahaan meliputi kekuatan dan kelemahan internalnya, dan peluang serta

15.
15
ancaman yang bersifat eksternal. Kekuatan (strengths) adalah keahlian dan
sumber daya utama yang dimiliki oleh perusahaan. Keahlian (skills) atau
kompetensi yang secara khusus dimiliki olah perusahaan yang disebut µ core
competencies¶
. Konsep µ core competencies¶ merupakan konsep yang penting
karene hal itu menunjukkan keunggulan kompetitif yang signifikan yang dimiliki
perusahaan dan juga dapat digunakan untuk membentuk strategi perusahaan
secara keseluruhan. Sebaliknya, kelemahan menunjukan kekurangan perusahaan
dalam keahlian tertentu, yang relatif dimiliki oleh perusahaan pesaing.
Analisis SWOT mengarahkan analisis strategik dengan cara memfokuskan
perhatian pada kekuatan (strengths), kelemahan (weakness), peluang
(opportunities), dan ancaman (threats) yang merupakan hal yang kritis bagi
keberhasilan perusahaan. Dengan melakukan identifikasi secara hati-hati pada
faktor keberhasilan kritis (critical success factor), para eksekutif dan manajer
dapat menemukan perbedaan-perbedaan pandangan. Tujuan utama dari analisis
SWOT, adalah mengidentfikasi strategi perusahaan secara keseluruhan dan
critical success factor¶ (CSFs), dan sebagai awal untuk pengembangan
pemufakatan (konsensus) diantara para eksekutif dan para manajer terkait.
Tahap kedua bertujuan untuk menentukan ukuran yang spesifik sehingga
memungkinkan perusahaan untuk memonitor perkembangannya dan mencapai
tujuan strategik perusahaan. Dalam pengembangan ukuran CSFs harus melibatkan
studi secara hati-hati terhadap proses bisnis perusahaan. Pengembangan produk,
pemanufakturan, pemasaran, manajemen dan fungsi keuangan harus dilihat untuk
menetukan spesifikasi fungsi-fungsi ini dalam memberikan kontribusi untuk
langkah terakhir dalam pengukuran CSFs perusahaan.
Tahap ketiga adalah mengembangkan sistem informasi biaya strategik
untuk mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan dan untuk melaporkan
µ critical success factor¶ kepada manajer yang sesuai. Penentuan awal sistem
informasi strategik adalah mempertimbangkan indentifikasi terhadap strategi
kompetitif. Jika CSFs sudah diidentifikasi dan diukur, langkah akhir adalah
pengembangan sistem informasi strategik untuk mengukur dan melaporkan CSFs
tersebut. Hal ini sering dilakukan dalam bentuk µ balanced scorecard¶. Balanced

16.
16
scorecard merupakan laporan manajemen biaya yang meringkas CSFs untuk
menarik perhatian manajemen dalam pencapaian keberhasilan kompetitif. Gambar
berikut menyajikan balanced scorecard yang menberikan tindakan manajemen
untuk mencapai keberhasilan kompetitif.
Sumber: Blocher (2002); Gambar 2.2 Balanced Scorecard untuk pencapaian
keberhasilan kompetitif
Pertimbangan terakhir adalah pengembangan dan pelaporan CSFs harus
dihubungakan dengan tujuan keuangan perusahaan. Contoh, jika kualitas
merupakan tujuan perusahaan (coorperate goal), maka tingakat pengembalian
garansi merupakan CSFs yang relevan dengan kualitas, kemudian sistem
informasi strategik seharusnya mengembangkan informasi yang relevan tentang
biaya dan manfaat penurunan tingakat pemgembalian garansi. Hal lain yang perlu
diperhatikan yaitu apa dampak tingkat pengembalian garansi terhadap laba jangka
pendek dan laba jangka panjang? Manajemen strategik perusahaan meminta para
2.Ukuran Kinerja Keuangan
(Apakah laba meningkat?)
1.Keputusan Pelanggan
(Apakah persentase ketepatan
waktu pengiriman meningkat?)
4.Prose Bisnis Intenal
(Apakah produktivitas
meningkat?)
3.Inovasi dan Pembelajaran
(Berapa banyak hak paten yang
ditunda pada tahun ini?)
Keberhasilan
Kompetitif

17.
17
manajer untuk membuat CSFs dan memotitor perkembangannya dalam mencapai
tujuan strategik dengan cara melihat tujuan profitabilitas jangka pendek maupun
jangka panjang, dengan menggunakan sistem informasi strategik.

18.
18
BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
3.1 Kesimpulan
Manajemen biaya strategik merupakan usaha jangka panjang yang
membangun budaya kerja organisasi agar penurunan biaya menjadi budaya yang
mampu bertahan lama, melalui keunggulan bersaing, strategi kompetitif dan
analisis rantai nilai (value chain). Biaya strategik harus dilandasi oleh semangat
untuk melakukan perbaikan terus-menerus secara berkelanjutan atas kinerja
perusahaan. Manajemen biaya strategik harus berpedoman kepada perbaikan
pelayanan masyarakat. Keseriusan manajemen puncak merupakan penentu
efektivitas program pengurangan biaya karena pada dasarnya manajemen biaya
strategik merupakan stategi manajemen puncak. Penurunan biaya dapat dilakukan
melalui perencanaan dan pengendalian aktivitas.
3.2 Saran
Strategi yang berbeda memerlukan aktivitas yang berbeda. Aktivitas yang
berbeda akan menyebabkan biaya yang berbeda. Manajemen hendaknya memiliki
komitmen untuk memilih strategi yang memerlukan biaya terendah untuk
mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Pengurangan biaya dapat dicapai dengan
meminimalkan sumberdaya yang digunakan. Pendekatan pengurangan aktivitas
dimaksudkan untuk peningkatan efisiensi dengan catatan aktivitas yang dikurangi
adalah aktivitas yang tidak menambah nilai (non-value-added
) bagi kesejahteraan
masyarakat

19.
19
DAFTAR PUSTAKA
Manajemen Biaya Strategi (http://dedysuarjaya.blogspot.com), diunduh tanggal;
13 Oktober 2011. 20.30 WIB
Blocher
, Edward J., Kung H.Chen, Thomas W.Lin. C ost Accounting 2e. New
York : McGraw-Hill, 2002
Hansen
, Don R. and Maryanne M. Mowen. 2000. Manajemen Biaya: Akuntansi
dan Pengendalian. Edisi Pertama. Buku Satu. Jakarta: Salemba Empat
Porter, M.E. (1985). C ompetitive Advantage, C
reating and Sustaining Superior
Performance. New York : The Free Pross.
Harnanto dan Zulkifli. 2003. Manajemen Biaya. Yogyakarta: UPP AMP YKPN