Explanation regarding internal environment analysis from value chain management (Indonesia Ver)

1. ‘15
1
Strategic Management
Internaa
STRATEGIC MANAGEMENT
Internal Environment Analysis from Value
Chain Management
Humannisa Rubina Lestari
55117010003
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana

2. ‘15
2
Strategic Management
Internaa
DAFTAR ISI
Pengertian Analisis Lingkungan Internal, Faktor-faktor dalam
Menganalisis Lingkungan Internal, Value Chain Analisis Value
Chain, Implementasi Internal Environment Analysis from Value
Chain pada AQUA
Internal Environtment
I. Analisis Lingkungan Internal
Menurut Jauch dan Gluech (1999), lingkungan internal adalah proses dimana
perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana
perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang
secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan. Analisis lingkungan
internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya.
Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing
perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan.
Faktor internal perusahaan spenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang
diketahuinya dapat diperbaiki. Analisis lingkungan internal menurut Porter yang dikenal
dengan rantai nilai yang memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan
menemukan keunggulan bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini
mensyaratkan bahwa untuk mencapai suatu margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan
utama dan penunjang.
Faktor internal adalah faktor-faktor di dalam lingkungan organisasi yang cenderung
lebih mudah untuk dikendalikan sedangkan faktor eksternal berada diluar organisasi dan
faktor eksternal cenderung tidak dapat dikendalikan. Analisis lingkungan internal
menghasilkan sejumlah informasi tentang kekuatan organisasi dan mengidentifikasi
kelemahan-kelemahan yang ada di organisasi serta menentukan apakah kelemahan tersebut
mempunyai makna strategi

3. ‘15
3
Strategic Management
Internaa
VALUE CHAIN
I. Pengertian VALUE CHAIN
Menurut Porter yang dikutip oleh David (2012:225), bisnis sebuah
perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai nilai (Value Chain), dimana
total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk
mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang dihasilkan nilai. Semua
perusahaan di suatu industri memiliki rantai nilai yang serupa, yang mencakup
berbagai aktivitas seperti memperoleh bahan mentah, merancang produk,
membangun fasilitas manufaktur, mengembangkan perjanjian kerjasama, dan
menyediakan layanan konsumen. Sebuah perusahaan akan meraih keuntungan jika
total pendapatan melampaui total biaya yang ditimbulkan dari penciptaan dan
pengiriman produk atau jasa.
Menurut David (2012:227), analisis rantai nilai (Value Chain analysis-VCA)
mengacu pada proses yang dengannya perusahaan menentukan biaya yang terkait
dengan aktivitas organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan
pemasaran produk tersebut. Menurut Assuari (2011:66), rantai nilai adalah suatu
kumpulan yang terkait dengan aktivitas penciptaan nilai, yang dimulai dengan bahan
baku dasar, yang datang dari pemasok dan bergerak ke rangkaian aktivitas
penambahan nilai (value added), yang mencakup produksi dan pemasaran produk,
berupa barang atau jasa, dan diakhiri dengan distribusi untuk dapat diterimanya
produk oleh konsumen akhir. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2007:158),
rantai nilai merupakan sebuah perspektif di mana bisnis dipandang sebagai rantai
kegiatan dalam mengubah input menjadi output yang memberikan nilai kepada
pelanggan. Sedangkan analisis rantai nilai adalah sebuah analisis yang mencoba untuk
memahami bagaimana suatu bisnis dapat menciptakan nilai bagi pelanggan (customer
value) dengan menguji kontribusi dari kegiatan yang berbeda dalam suatu perusahaan.
Berdasarkan pendapat para ahli mengenai definisi dari Value Chain, maka
dapat disimpulkan bahwa Value Chain merupakan suatu proses perusahaan dalam
menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas penciptaan nilai perusahaan, dimulai
pada proses input sampai dengan output serta diterimanya produk oleh konsumen
akhir.
II. Tujuan VALUE CHAIN
Menurut David (2012:227), Value Chain Analysis bertujuan untuk
mengidentifikasi dimana keunggulan (advantage) atau kelemahan (disadvantage)
biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai

4. ‘15
4
Strategic Management
Internaa
aktivitas layanan konsumen. Menurut Porter, tujuan dari Value Chain Analysis adalah
untuk mengidentifikasi tahap-tahap Value Chain di mana perusahaan dapat
meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya
atau peningkatan nilai tambah (value added) dapat membuat perusahaan lebih
kompetitif.
Menurut Wisdaningrum (2012) dalam jurnalnya, Value Chain Analysis dapat
dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik di mana dalam rantai nilai yang
dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah. Jadi, berdasarkan pendapat
para ahli dapat disimpulkan bahwa tujuan Value Chain Analysis adalah untuk
mengidentifikasikan keunggulan dan kelemahan dalam aktivitas pada rantai nilai.
III. Konsep VALUE CHAIN
Menurut Porter (1998:39-41), menjelaskan bahwa Value Chain terbagi dalam dua
jenis aktivitas dan di dalam aktivitas tersebut dibagi pada beberapa kategori yaitu sebagai
berikut :
a) Aktivitas Primer (Primary Activities)
 Logistik ke dalam (Inbound Logistic), Kegiatan yang berhubungan dengan
menerima, menyimpan, dan menyebarkan masukan ke produk, seperti
material handling, pergudangan, inventory control, penjadwalan kendaraan,
dan kembali ke pemasok.
 Operasi (Operation), Kegiatan yang berhubungan dengan mengubah input
menjadi bentuk produk akhir (output), seperti mesin, kemasan, perakitan,
pemeliharaan peralatan, pengujian, percetakan, dan fasilitas dalam kegiatan
operasi.
 Logistik ke luar (Outbound Logistic). Aktivitas yang berhubungan dengan
pengumpulan, penyimpanan, dan fisik mendistribusikan produk kepada
pembeli, seperti selesai pergudangan barang, material handling, kendaraan
operasional pengiriman, pemrosesan pemesanan, dan penjadwalan.
 Pemasaran dan Penjualan (Marketing and Sales). Kegiatan yang berhubungan
dengan menyediakan sarana yang pembeli dapat membeli produk dan
mendorong mereka untuk melakukannya, seperti iklan, promosi, salesforce,
pilihan channels, hubungan dengan channels, dan harga.

5. ‘15
5
Strategic Management
Internaa
 Pelayanan (Service). Kegiatan yang berhubungan dengan menyediakan
layanan untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai produk, seperti
instalasi, perbaikan, pelatihan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian produk.
b) Aktivitas Sekunder (Support Activities)
 Pengadaan (Procurement). Pengadaan mengacu pada aktivitas-aktivitas yang
dilakukan untuk pembelian input yang diperlukan dalam kegiatan produksi
dalam rantai nilai perusahaan, bukan untuk input yang dibeli sendiri.
 Pengembangan Teknologi (Technology Development). Perkembangan
teknologi terdiri dari berbagai kegiatan yang dapat dikelompokkan menjadi
upaya untuk meningkatkan produk dan proses yang digunakan perusahaan.
 Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resource Management)
Manajemen sumber daya manusia terdiri dari kegiatan yang terlibat dalam
merekrut, menyewa, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi dari semua
jenis personil.
 Infrastruktur Perusahaan (Firm Infrastructure). Infrastruktur perusahaan terdiri
dari sejumlah kegiatan termasuk manajemen umum, perencanaan, keuangan,
akuntansi, hukum, urusan pemerintahan, dan manajemen mutu.
Menurut Porter (1998:37), menjelaskan bahwa aktivitas-aktivitas yang dilakukan
dalam Value Chain Analysis sebagai berikut :
Gambar 1 The Generic Value chain
Porter (1998) juga memberikan contoh aktivitas–aktivitas dalam Value Chain analysis
pada perusahaan manufaktur sebagai berikut:

6. ‘15
6
Strategic Management
Internaa
Gambar 2 Value Chain Manufacturer
Dalam tiap-tiap aktivitas nilai, baik aktivitas utama (Primary Activities) maupun
aktivitas pendukung (Support Activities), terdapat tiga jenis aktivitas yang memainkan peran
yang berbeda dalam menciptakan keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Porter
menjelaskan sebagai berikut:
a) Direct Activities, aktivitas yang secara langsung terlibat dalam penciptaan nilai
bagi pembeli, yang meliputi perakitan, pembuatan komponen, operasi tenaga
penjualan, periklanan, desain produk, perekrutan.
b) Indirect Activities, aktivitas yang memungkinkan untuk dilakukannya aktivitas
langsung secara terus menerus, meliputi pemeliharaan, penjadwalan,
administrasi.
c) Quality Assurance, aktivitas yang menjamin mutu aktivitas lain, meliputi
inspeksi, pengujian, pemantauan, pemeriksaan, pengerjaan, perbaikan mutu.
IV. Keterkaitan dalam VALUE CHAIN
Aktivitas dalam Value Chain bukan aktivitas yang independen melainkan
interdependen. Hubungan antar aktivitas mempengaruhi kinerja dan biaya aktivitas
lainnya. Menurut Porter, keterkaitan diantara beberapa aktivitas nilai bersumber dari:

7. ‘15
7
Strategic Management
Internaa
 Fungsi yang sama dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.
 Biaya atau kinerja aktivitas langsung (direct activities) diperbaiki dengan
melakukan usaha yang lebih pada aktivitas tidak langsung (indirect activities).
 Aktivitas yang dilakukan di dalam perusahaan mengurangi kebutuhan untuk
memperagakan, menjelaskan, atau melayani produk di lapangan.
 Fungsi quality assurance dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.
V. Tahap-Tahap VALUE CHAIN
Menurut Widarsono yang dikutip oleh Wisdaningrum (2013) dalam jurnalnya,
Value Chain memiliki tiga tahapan yaitu sebagai beikut:
a. Mengidentifikasikan aktivitas Value Chain
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas Value Chain yang harus dilakukan oleh
perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada
pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktiviatas tunggal atau
sebagian dari aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya
memproduksi, sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk.
b. Mengidentifikasi Cost Driver pada setiap aktivitas nilai
Cost Driver merupakan faktor yang mengubah jumlah biaya total, oleh karena
itu tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan
mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial.
Misalnya agen asuransi mungkin menemukan bahwa Cost Driver yang penting
adalah biaya pecatatan berdasarkan pelanggan. Informasi Cost Driver strategis
dapat mengarahkan agen asuransi tersebut pada pencarian cara untuk mengurangi
biaya atau menghilangkan biaya ini, mungkin dengan cara menggunakan jasa
perusahaan lain yang bergerak dibidang pelayanan komputer (computer service)
untuk menangani tugas-tugas pemrosesan data, sehingga dapat menurunkan
biaya dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif.
c. Mengembangkan keunggulan kompetitif denganmengurangi biaya atau
menambah nilai

8. ‘15
8
Strategic Management
Internaa
Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial
dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang
diidentifikasikan diatas. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus
melakukan hal-hal berikut :
 Mengidentifikasi keunggulan kompetitif (Cost Leadership atau
Differentiation)
Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami
secara lebih baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif strategis yang
dimiliki oleh perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih
tepat dalam Value Chain industri secara keseluruhan.
 Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah
Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas
dimana perusahaan dapat menambah nilai secara siginifikan untuk pelanggan,
contohnya, merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik
pemrosesan makanan dan pabrik pengemasan untuk mengambil lokasi yang
dekat dengan pelanggan terbesarnya supaya dapat melakukan pengiriman
dengan cepat dan murah.
 Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya
Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu
manajemen perusahaan menentukan pada bagian mana dari Value Chain yang
tidak kompetitif bagi perusahaan. Beberapa perusahaan mungkin mengubah
aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya. Contohnya, memindahkan
pabrik pemrosesan menjadi lebih dekat dengan bahan baku, sehingga dapat
menghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian.
VI. Aktivitas pendukung VALUE CHAIN
 Procurement, mengacu pada fungsi pembelian masukan yang digunakan dalam
value chain perusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri.
 Technology Development, terdiri dari beragam aktivitas yang secara umum
dapat dikelompokkan ke dalam usaha memperbaiki produk dan proses.

9. ‘15
9
Strategic Management
Internaa
 Human Resource Management, terdiri atas beberapa aktivitas yang meliputi
perekrutan, penerimaan, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk
semua jenis tenaga kerja.
 Firm Infrastructure, terdiri atas sejumlah aktivitas yang meliputi manajemen
umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, hubungan dengan
pemerintah, dan manajemen mutu.
Dari penjabaran di atas, diperoleh tiga unsur penting dalam value chain.
Pertama, resources yaitu aset berwujud maupun tak berwujud yang digunakan oleh
organisasi untuk menghasilkan produk. Kedua, activity yaitu semua kegiatan yang
dilakukan oleh tiap mata rantai pada value chain dalam usaha untuk mencipta nilai
bagi pelanggan. Manfaat dari produk yang dihasilkan dapat dirasakan secara langsung
oleh pelanggan melalui aktivitas primer. Ketiga, cost yaitu semua biaya yang muncul
sebagai akibat dari kegiatan mencipta nilai dengan menggunakan aset yang dimiliki
oleh organisasi. Biaya tersebut harus diperiksa pada setiap aktivitas, baik aktivitas
primer maupun aktivitas pendukung.
Hitt (1997) mengemukakan bahwa melalui value chain, manajer berusaha
untuk mempelajari sumber daya dan kemampuan perusahaan sehubungan dengan
aktivitas yang dilakukannya untuk merancang, memproduksi dan mendistribusikan
produknya. Untuk menjadi keunggulan bersaing, kemampuan harus memungkinkan
perusahaan untuk:
(1) Melakukan aktivitas primer atau pendukung tertentu dalam cara yang lebih baik
daripada cara yang digunakan perusahaan pesaing.
(2) Melakukan aktivitas menciptakan nilai yang tidak dapat dilakukan pesaing.
Pernyataan serupa diberikan oleh Carpenter dan Sanders (2009) bahwa kemampuan
organisasi untuk mengelola atau mengontrol sumber daya (resources)yang dimiliki
dalam kegiatan mencipta nilai (value creation) bagi pelanggan serta aktivitas value
chain spesifik yang dipilih oleh organisasi tersebut dalam usaha untuk mencipta nilai,
akan menentukan kinerja dari organisasi. Perbedaan dalam melakukan kedua hal di

10. ‘15
10
Strategic Management
Internaa
atas dapat menghasilkan kinerja yang berbeda antar organisasi, meskipun dalam
industri yang sama.
Studi Kasus Value Chain Management AQUA
Gambar 3 Brand Mineral Water AQUA
I. Sejarah Singkat Perusahaan
PT Tirta Investama didirikan pada tahun 1973 oleh Bapak Tirto Utomo, sebagai
produsen pelopor air minum dalam kemasan di Indonesia. Pabrik pertama didirikan di Bekasi.
Setelah beroperasi selama 30 tahun, kini AQUA memiliki 14 pabrik di seluruh Indonesia.
Pada tahun 1998, AQUA (yang berada di bawah naungan PT Tirta Investama) melakukan
langkah strategis untuk bergabung dengan Group DANONE, yang merupakan salah satu
kelompok perusahaan air minum dalam kemasan terbesar di dunia dan ahli dalam nutrisi.
Langkah ini berdampak pada peningkatan kualitas produk, market share, dan penerapan
teknologi pengemasan air terkini. Di bawah bendera DANONE-AQUA, kini AQUA memiliki
lebih dari 1.000.000 titik distribusi yang dapat diakses oleh pelanggannya di seluruh
Indonesia.
Perseroan mulai memasarkan produknya dalam berbagai kemasan. Saat ini perseroan
menjual aqua dalam kemanasan pakai ulang Polycarbonate ukuran lima galon (19 liter), botol
PET sekali pakai ukuran 1500 ml, 600 ml, dan 330 ml, gelas polypropylene 240 ml dan botol
beling pakai ulang 380 ml. Keunggulan kualitas produk dan inovasi perseroan di bidang
teknologi kemasan, disertai pelayanan terhadap konsumen dan distribusi yang baik
merupakan kunci keberhasilan AQUA.Keunggulan lain dari AQUA adalah sumber bahan
bakunya, yaitu airnya berasal dari sumber mata air pegunungan yang mengalir sendiri dengan
kandungan alami mineral-mineral penting yang seimbang.

11. ‘15
11
Strategic Management
Internaa
Setiap test AQUA melewati 27 langkah proses Hydropro system untuk menjamin
kemurniannya. Hal ini menjadi syarat bagi semua prodeuk AQUA dimanapun diproduksi.
Sejak tahun 1987, AQUA mulai memasuki pasaran di negara tetangga, antara lain Singapura,
Malaysia, Brunei Darusslam, Kepulauan Maladewa dan Taiwan, dan kini telah meluas ke
negara-negara lain seperti : Australia, Selandia Baru, Hongkong, Filiphina, dan Vietnam. Saat
ini AQUA hanya mengekspor ke Negera Singapura, Brunei Darussalam, dan Australia.
Hingga kini Perseroan memiliki 3 Pabrik, masing-masing berlokasi di Bekasi, Citeureup, dan
Mekarsari-Sukabumi. Selain itu, sampai dengan saat ini Perseroaan telah memberikan lisensi
kepada 10 pabrik untuk memproduksi berbagai produk AQUA.
II. Visi Misi Perusahaan
Adapun Visi dan misi perusahaan guna menunjang proses bisnisnya adalah sebagai
berikut;
Visi Perusahaan :
“Menjadi penyedia air minum sehat paling terpercaya bagi konsumen Indonesia”
Misi perusahaan :
Menjadikan konsumen lebih sehat dengan menyediakan air minum dalanm kemasan
berkualitas terbaik dengan harga terjangkau dimana saja dan kapan saja dibutuhkan
konsumen.
Dalam upaya mewujudkan visi dan misi menjadi pemimpin industri, Perseroan telah
menunjukkan itikad yang kuat untuk memenuhi berbagai persyaratan standar internasional di
bidang keselamatan, kualitas, maupun manajemen, kepedulian lingkungan dan praktik bisnis
yang baik. Hal ini dicapai dengan mendapatkan beberapa setifikasi terhadap perusahaan yang
diakui di dunia internasional.

12. ‘15
12
Strategic Management
Internaa
III. Struktur Organisasi
Gambar 4 Struktur Organisasi
Sesuai dengan visi dari perusahaan, yaitu Menjadi penyedia air minum sehat paling
terpercaya bagi konsumen Indonesia, maka Bisnis utama dari PT. AQUA Tirta Investama
adalah menyediakan air minum sehat dalam kemasan. Dimana terjadi proses produksi mulai
dari pengambilan air dari sumber air minuman yang dimiliki AQUA, kemudian di proses air
tersebut sehingga layak untuk diminum langsung, kemudian di distribusikan kepada
masyarakat.
Dalam proses produksinya pun ada banyak tahapan yang mesti dilalui, mulai dari
penyediaan bahan baku utama, yaitu air mineral, kemudian penyediaan kemasannya,
kemudian masuk ke Quality Control sebagai tahapan akhir produksi, apakah air kemasan
tersebut sudah layak untuk dipasarkan ke masyarakat luas.
Kemudian pada proses produksi tersebut, hampir kesemuanya sudah menggunakan
konsep Komputerisasi. Salah satunya adalah dengan menerapkan ERP (Enterprise Resource
Planning) dalam proses supply chain dari proses produksi. Setiap pabrik yang dimiliki oleh
AQUA sudah menerapkan konsep SCM (Supply Chain Management) untuk mengatasi
terhambatnya proses produksi karena kehabisan stock bahan baku.

13. ‘15
13
Strategic Management
Internaa
Gambar 5 Value Chain AQUA (hypotesis)
Seperti pada gambar 5 diatas, bahwa proses utama dari AQUA adalah menyediakan
air mineral bagi konsumennya. Dalam proses tersebut ada bagian supply and demand, yang
menggunakan ERP dalam membantu aktivitasnya, sehingga lebih efektif dan efesien.
IV. Penerapan SCM di PT. AQUA Tirta Investama
Sistem SCM yang diterapkan pada Bussiness Unit Supply and Demand menggunakan
sistem MySAP yang terintegrasi dengan banyak modul aplikasi lainnya. Sistem SCM yang di
implementasikan oleh PT. AQUA pada hakekatnya adalah sinkronisasi dan koordinasi
aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan aliran material/produk, baik yang ada dalam satu
organisasi maupun antar organisasi seperti digambarkan pada gambar 6. Di bawah ini.

14. ‘15
14
Strategic Management
Internaa
Gambar 6 Tiga macam aliran yang harus dikelola dengan baik dalam supply Chain
(Pujawan, I.N., 2005)
Aliran material/produk dalam satu organisasi, misalkan sebuah industri manufaktur,
adalah sesuatu yang komplek. Penanganannya membutuhkan campur tangan semua pihak,
bukan hanya mereka-mereka yang dilalui langsung oleh aliran material/produk secara fisik,
tetapi juga bagian-bagian lain seperti bagian perancangan produk, pemasaran, akuntansi, dan
sebagainya. Pada praktek tradisional, bagian-bagian tersebut saling terpisah, bekerja dengan
ukuran-ukuran sendiri. Pada SCM, semua bagian harus bekerja sama membentuk sebuah tim
yang disebut dengan cross functional team. Salah satu implementasi dari cross functional
team adalah pada perancangan produk. Bagian pemasaran, produksi, perencanaan proses,
pengadaan material, dan lain-lain duduk bersama untuk membahas berbagai aspek dari
rancangan produk tersebut sehingga akhirnya keluar produk baru yang benar-benar
mencerminkan selera konsumen dan bisa diproduksi dengan cepat dan mudah. Konsep ini
dikenal dengan istilah Concurrent Engineering.
Sinkronisasi aktivitas-aktivitas bukan hanya perlu pada bagian-bagian internal
organisasi. Pendekatan SCM sangat menyadari bahwa sebagian besar bisnis dari sebuah
industri harus dikerjakan atas dasar kerja sama dengan pihak luar. Apabila perusahaan ingin

15. ‘15
15
Strategic Management
Internaa
sukses dalam kompetisinya, mau tidak mau kemampuannya bekerja sama dengan pihak luar
harus ditingkatkan. Bahan baku yang sering menjadi komponen utama dari harga pokok
produksi sebuah produk diperoleh dari para pemasok (pihak luar). Urusan pengiriman bahan
baku dari pemasok maupun produk jadi ke para distributor sering kali menggunakan jasa
pihak ketiga (pihak luar).
Pembayaran trasaksi-transaksi bisnis dengan pihak ketiga membutuhkan jasa
perbankan (pihak luar). Teknologi dan sistem informasi mungkin juga disediakan dan
dipelihara oleh pihak ketiga. Hampir semua aktivitas akhirnya harus berkaitan dengan pihak
luar. Konsekuensinya, hanya perusahaan-perusahaan yang mampu menjalin dan memelihara
hubungan dengan pihak luar tersebut yang akan bisa bertahan dalam persaingan pasar. Pada
industri manufaktur, dengan potensinya berupa proses pengulangan yang tinggi, serta masa
produksinya yang relatif panjang, telah memungkinkan industri ini untuk membentuk jaringan
supply chain yang stabil, efektif dan efisien pada awal masa produksinya, untuk kemudian
mendapatkan manfaat pada proses-proses selanjutnya.
Apabila mengacu pada sebuah perusahaan manufaktur, kegiatan-kegiatan utama yang
masuk dalam klasifikasi SCM adalah :
 Kegiatan merancang produk baru (product development )
 Kegiatan mendapatkan bahan baku (procurement)
 Kegiatan merencanakan produksi dan persediaan ( planning and control )
 Kegiatan melakukan produksi ( production )
 Kegiatan melakukan pengiriman ( distribution )
 Fitur-fitur yang ditawarkan dalam MySAP sebagai SCM bisa di jelaskan sebagai
berikut:
①. Supply chain collaboration: mySAP Supply Chain Management bisa memberikan
anda dan juga partner supplier anda kedalan sistem, agar bisa mengawasi inventory
Level, ordersm, forecast, production plans dan juga key performance indicators.
mySAP SCM memberikan fasilitas terbuka, untuk berdialog dengan partner kerja via
internet. Dan juga membantu untuk meningkatkan service dan juga mengurangi biaya
inventory.

16. ‘15
16
Strategic Management
Internaa
②. Collaborative design : Anda bisa mengeluarkan sebuah product dengan proses
pembuatan design dengan bantuan design partners, suppliers, dan internal atau
eksternal operasi manufaktur untuk mengurangi waktu luncur ke pasaran,
mempromosikan atau merekomendasikan standarisasi part design yang diguna ulang,
dan optimasi pilihan supplier sehingga bisa memberikan keuntungan bagi Supply
Chain.
③. Collaborative fulfillment: Kemampuan untuk Memeriksa ketersediaan barang dan
memasukan kedalam inventori dan kapasitas pada suplly chain pada tier kedua.
Manajemen transportasi kolaboratif memudahkan koordinasi logistik yang di proses
dengan penyedia-penyedia logistik dari pihak ketiga. Dan anda dapat memungkinkan
pelanggan-pelanggan mengatur secara online ketersediaan produk-produk.
④. Collaborative demand and supply management: Para mitra Supply chain dapat
mengembangkan sejumlah peramalan dari permintaan pelanggan dengan pembagian
permintaan dan supply forecast secara langsung melalui tier-tier Supplier dan vendors
bisa menaikkan peramalan-peramalan dan waktu nyata yang dibagi bersama sesuai
dengan perintah secara otomatis menyeimbangkan stock. Hal ini mengurangi
menyeluruh jumlah dari material di dalam rantai penyediaan dan mengizinkan anda
untuk memelihara tingkat tingginya dari layanan pelanggan.
⑤. Collaborative procurement: mySAP SCM menyediakan kemampuan untuk melihat
langsung ke dalam pengeluaran bahan baku dengan langsung membelanjakan dengan
mempertimbangkan pengumpulan permintaan untuk bahan baku dan komponen-
komponen, mengurangi pembelian organisasi inkonvensional atau maverick buying.
Solusi menangani kedua-duanya pengadaan tak langsung dan langsung mengenai
bahan baku, dan itu mendukung jenis RFP yang berbeda dan RFQ Format, negosiasi,
lelang-lelang, dan pembelian berbasis pertukaran
⑥. Production planning: Perencanaan Produksi dan memerinci dukungan fitur
penjadwalan kedua-duanya yang terpisah dan pabrikasi proses. Kombinasi suatu
teknik-teknik pendekatan dan optimisasi yang berbasis batasan bahwa
mengoptimalkan rencana dan jadwal yang dibuat, perhitungan sumber daya, material,
dan batasan ketergantungan untuk memenuhi batas waktu

17. ‘15
17
Strategic Management
Internaa
⑦. Supply chain event management: Suatu sistem digital untuk rantai nilai yang
diperluas memungkinkan anda memonitor kejadian dan proses-proses ke seberang
jaringan. mySAP Supply Chain Management mendukung modeling yang
dikedepankan bisnis memerintah untuk mengotomatiskan tanggapan-tanggapan
kepada situasi-situasi di mana nyata menyimpang dari rencana dan jadwal. Dan anda
dapat menggunakan pemantauan dan penyiaran siaga untuk secara proaktif
menginformasikan para mitra bisnis kondisi-kondisi perkecualian
⑧. Supply chain exchanges: mySAP Supply Chain Management mengizinkan
menggunakan internet pada supply chain sebagai sarana komunikasi dan merubahnya
ke dalam suatu masyarakat perdagangan benar kolaboratif. Menggunakan satu
infrastruktur pasar yang online, para mitra rantai penyediaan dapat bekerja dengan
rencana yang umum, dan mensinkronkan eksekusi dan logistical usaha-usaha. Anda
dapat mengatur semua hubunga dengan pelanggan-pelanggan, para mitra, dan para
penyalur, dan memberi mereka kemampuan itu untuk menjejaki status order pesanan,
patokan pandangan dan menyesuaikan skenario penetapan harga, tingkat persediaan
cek, status pengiriman jejak/jalur, menanyakan ke dalam status dari produk kembali,
atau meninjau ulang sejarah order mereka, kapan saja, di mana saja.
⑨. Supply chain performance management: mySAP Supply Chain Management
memberikan pengukuran tangguh untuk membantu mengukur kunci jejak, seperti
waktu daur order/pesanan dan penggunaan kapasitas. Dan anda dapat
mengintegrasikan perencanaan dan eksekusi dengan sistem inteligen bisnis. Itu berarti
anda dapat mengkalkulasi rasio laba modal, mengetahui persisnya apa yang harus
mengharapkan dari proyek-proyek perbaikan, target menyediakan usaha-usaha
optimisasi rantai, dan ukuran efektivitas dari para mitra dan para penyalur.

18. ‘15
18
Strategic Management
Internaa
V. Proses Bisnis yang dibantu dengan penerapan SCM
Gambar 7 Strategy Management
Ada banyak paket software dari SCM yang sesuai dengan kondisi pasar. Perusahaan
yang telah menerapkan SCM sangat sukses dalam memperbaiki tingkat produktivitasnya dan
tentunya meningkatkan keuntungan secara dramatis. Penggunaan internet yang makin populer
mendorong setiap perusahaan dapat bekerjasama untuk membangun suatu supply chain
sehingga terbentuklah apa yang disebut dengan virtual company. Melalui teknologi ini, suatu
perusahaan yang begitu unggul dalam bidang pemasaran dapat bekerjasama dengan
perusahaan-perusahaan kecil lainnya yang mungkin memiliki keunggulan dalam bidang
manufacturing, penjualan, distribusi, dan sebagainya. Seperti pada gambar 5. Arsitektur yang
diterapkan dalam SCM. Peralatan fungsional yang dimiliki sistem SCM adalah:
1) Demand management/forecasting
Perangkat peralatan dengan menggunakan teknik-teknik peramalan secara statistik.
Perangkat ini dimaksudkan untuk mendapatkan hasil peramalan yang lebih akurat.

19. ‘15
19
Strategic Management
Internaa
2) Advanced planning and scheduling
Suatu peralatan dalam rangka menciptakan taktik perencanaan, jangka menengah dan
panjang berikut keputusan-keputusan menyangkut sumber yang harus diambil dalam
rangka melengkapi jaringan supply.
3) Transportation management
Suatu fungsi yang berkaitan dengan proses pendisitribusian produk dalam supply
chain.
4) Distribution and deployment
Suatu alat perencanaan yang menyeimbangkan dan mengoptimalkan jaringan
distribusi pada waktu yang diperlukan. Dalam hal ini, Vendor Managed Invetory dijadikan
pertimbangan dalam rangka optimalisasi.
5) Production planning
Perencanaan produksi dan jadwal penjualan menggunakan taraf yang dinamis dan
teknik yang optimal.
6) Available to-promise
Tanggapan yang cepat dengan mempertimbangkan alokasi, produksi dan kapasitas
transportasi serta biaya dalam keseluruhan rantai supply .
7) Supply chain modeler
Perangkat dalam bentuk model yang dapat digunakan secara mudah guna
mengarahkan serta mengontrol rantai supply. Melalui model ini, mekanisme kerja dari
konsep supply chain dapat diamati.
8) Optimizer
The optimizer ibarat jantung dari sistem supply chain management. Dalamnya
terkandung: linear & integer programming, non-linear programming, heuristics and
genetic algorithm. Genetic algorithm adalah suatu computing technology yang mampu
mencari serta menghasilkan solusi terbaik atas jutaan kemungkinan kombinasi atas setiap
parameter yang digunakan.
VI. Control costs
 Otomasi yang ditingkatkan memaksimalkan efisiensi dari proses order.

20. ‘15
20
Strategic Management
Internaa
 Pengintegrasian dengan pertukaran e-marketplaces dan pribadi mengizinka anda untuk
dengan cepat membandingkan para penyalur.
 Perkakas perencanaan canggih mengizinkan anda untuk dengan tepat penyediaan
dengan permintaan
Manage assets
 Waktu berdaur order dikurangi mempercepat konversi bahan-bahan ke dalam
pendapatan.
 Mengurangi waktu siklus order dan mempercepat waktu konversi dari mareial menjadi
pendapatan.
 Mengurangi inventory yang kosong tanpa mengurangi kemampuan untuk memenuhi
kebutuhan yang tidak terduga.
 Utilitas kapasitas manufaktur yang tinggi, sehingga membantu untuk
memaksimalkan proses.
Generate revenue
 Accurate planning improves customer service, and that helps you retain customers.
 Detailed order-status information results in higher customer satisfaction.
 The ability to respond to unanticipated demand means you can commit to more orders.
Reduce uncertainty and risk
 Improved visibility and collaborative planning improves forecasts.
 Shorter planning cycles and reduced lead times means less guessing, reduced safety
stocks, and faster response to change.
 Shared performance information and common goals among partners promote
alignment and overall supply chain effectiveness.
VII. Kendala Yang dihadapi
Mengelola supply chain tidak semudah mengelola aktivitas-aktivitas dalam satu
perusahaan. Kompleksitas permasalahan meningkat dengan cepat begitu pertimbangan-
pertimbangan aliran produk dan informasi dilihat dalam lingkup keseluruhan supply chain
dari ujung hulu ke ujung hilir. Karena kompleksnya permasalahan pengelolaan tersebut,
banyak sekali jebakan-jebakan yang bisa mengakibatkan kegagalan pengelolaan sebuah

21. ‘15
21
Strategic Management
Internaa
supply chain. Lee dan Billington (1992) mendeskripsikan 14 jebakan yang harus diperhatikan
dalam SCM, yaitu:
a. Pengukuran kinerja yang tidak terdefinisikan dengan baik, setiap channel
menggunakan ukuran sendiri-sendiri, dan tidak ada perhatian untuk membuat “joint
metrics” yang mengukur kinerja rantai secara keseluruhan.
b. Customer service tidak didefinisikan dengan jelas, dan tidak ada pengukuran terhadap
kelambatan respon dalam pelayanan, tidak ada pengukuran terhadap backorder profile,
dan sebagainya.
c. Status data pengiriman yang tidak akurat dan sering terlambat
d. Sistem informasi tidak efisien
e. Dampak ketidakpastian diabaikan.
f. Kebijakan inventori terlalu sederhana, faktor-faktor ketidak-pastian tidak
diperhitungkan dalam pembuatan kebijakan-kebijakan tersebut, kadang-kadang terlalu
statis.
g. Diskriminasi terhadap internal customer. Prioritasnya rendah, service level-nya tidak
terukur, sistem insentifnya tidak erat.
h. Koordinasi antar aktivitas suplai, produksi, dan pengiriman tidak bagus.
i. Analisis metode-metode pengiriman tidak lengkap, tidak ada pertimbangan efek
persediaan dan waktu respon.
j. Definisi ongkos-ongkos persediaan tidak tepat.
k. Ada kendala komunikasi antar organisasi.
l. Perancangan produk maupun proses tidak memperhitungkan konsep supply chain.
m. Perancangan dan operasional supply chain dibuat secara terpisah
n. Supply chain tidak lengkap, fokusnya sering hanya pada operasi internal saja, tidak bisa
membedakan antara pelayanan terhadap : immediate customers” dengan “end customers”.
VIII. Kesimpulan
Prinsip SCM pada hakekatnya adalah sinkronisasi dan koordinasi aktivitas-
aktivitas yang berkaitan dengan aliran material/produk, baik yang ada dalam satu

22. ‘15
22
Strategic Management
Internaa
organisasi maupun antar organisasi. Aliran material/produk dalam satu organisasi,
misalkan sebuah industri manufaktur, adalah sesuatu yang komplek. Penanganannya
membutuhkan campur tangan semua pihak, bukan hanya mereka-mereka yang dilalui
langsung oleh aliran material/produk secara fisik, tetapi juga bagian-bagian lain seperti
bagian perancangan produk, pemasaran, akuntansi, dan sebagainya.
Hal ini sejalan dengan apa yang diterapkan oleh PT. AQUA Tirta Investama.
Perusahaan ini menggunakan fasilitas SCM, untuk membantu proses produksinya.
Sehingga dengan diterapkannya aplikasi ini, produktivtas bisa dijaga dan juga
memungkinkan untuk menambah produk-produknya.
Sistem SCM yang di terapkan di perusahaan ini menggunakan modul yang
teintegrasi dari SAP, yaitu aplikasi MySAP, dimana modul yang digunakan adalah modul
industrial dan juga modul finansial. Sedangkan SCM sudah terintegrasi kedalam modul
industrialnya. Adapun fitur-fitur SCM yang di tawarkan dari MySAP SCM antara lain:
 Supply chain collaboration
 Collaborative design
 Collaborative fulfillment
 Collaborative demand and supply management
 Collaborative procurement
 Production planning
 Supply chain event management
 Supply chain exchanges
 Supply chain performance management
SCM akan segera menjadi keharusan bagi setiap perusahaan yang ingin bertahan,
bukan bagi perusahaan yang ingin memimpin kompetisi di pasaran. Oleh karena itu
hendaknya setiap perusahaan khususnya perusahaan manufaktur seperti PT. AQUA Tirta
Investama hendaknya mengadoptasi aplikasi-aplikasi SCM dengan baik sehingga mampu

23. ‘15
23
Strategic Management
Internaa
Daftar Pustaka
Assauri, Sofjan (2011), “Strategic Management, Sustainable Competitive Advantages”,
Lembaga Management Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta.
David, R Fred. 2012. Strategic Management Concepts & Cases. Pearson Academic; 14th
edition
Jauch, Lawrence. R dan Glueck, William. 1998. Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan. Terjemahan Murad dan Henry Sitanggang. Jakarta : Erlangga
Lee, H., dan Billington, C., 1992, Managing Supply Chain Inventories: Pit-Falls and
Opportunities, Sloan Management Review, Vol. 33, No. 3, pp. 65– 73
Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 2007. Manajemen Strategis: Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian Edisi 10 Buku 1. Jakarta: Salemba Empat
Porter, Michael. E., 1998, Competitive Strategy: Techniques for analyzing Industries and
Competitor. NY: The Free Press Mc Millan Inc.
Pujawan, I Nyoman. 2005. Supply Chain Management. Surabaya : Guna widya
Wisdaningrum, Oktavima. 2013. Analisis Rantai Nilai (Value Chain) dalam Lingkungan
Internal Perusahaan. Jurnal Vol 1, No 1. Banyuwangi: FE Universitas 17 Agustus 1945.
Media Electronic
http://global.kingdee.com/en/products/eas/eas_supply.jsp (Accessed 8-4-2018, 17:58 WIB)
Nurhidayat, Diat.2016.
https://diatnurhidayat.files.wordpress.com/2016/05/aqua-diat_nurhidayat.pdf (Accessed 8-4-
2018, 15:51 WIB)