Tugas makalah 1

MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
Disusun Untuk Memenuhi
Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Konpensasi
Dosen : Ade Fauji,SE,MM
Kelas : 7P - MSDM
Oleh : Kurnadi 11141029
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2017

Daftar Isi
KATA PENGANTAR..................................................................................................................i
BAB I..........................................................................................................................................ii
PENDAHULUAN.......................................................................................................................ii
Latar Belakang .......................................................................................................................ii
Rumusan Masalah ..................................................................................................................ii
BAB II.........................................................................................................................................1
PEMBAHASAN .........................................................................................................................1
A .Pengertian kinerja...........................................................................................................1
B. Manfaat Evaluasi Kinerja................................................................................................2
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja.................................................................7
D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja.....................................................................9
BAB III...................................................................................................................................... 11
Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu Perusahaan atau
Organisasi Human Resources............................................................................................. 11
BAB IV..................................................................................................................................... 12
Definisi Motivasi..................................................................................................................... 12
Teori motivasi..................................................................................................................... 12
Metode-Metode Motivasi................................................................................................... 14
Kepuasan kerja................................................................................................................... 14
Teori – Teori Kepuasan Kerja........................................................................................... 14
Faktor – Faktor Timbulnya Kepuasan Kerja................................................................... 14
Komponen Kepuasan Kerja.............................................................................................. 14
Definisi Upah atau Gaji...................................................................................................... 14
Keterkaitan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja pegawai di organisasi.... 27
BAB V...................................................................................................................................... 28
PENGERTIAN EFEKTIVITAS, KECERDASAN EMOSIONAL, KECERDASAN SPIRITUAL
DAN KINERJAPEGAWAI ...................................................................................................... 28
A. Pengertian Efektivitas................................................................................................... 28
B. KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN SPIRITUAL................................ 29
1. Kecerdasan Emosional .............................................................................................. 30
2. Kecerdasan Spiritual.................................................................................................. 32
3. Kecerdasan Intelektual............................................................................................... 33

Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM............................................................. 34
Karakteristika Kompetensi................................................................................................ 34
KONSEP KOMPETENSI..................................................................................................... 35
Kelompok Kompetensi Generik ....................................................................................... 35
Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan mengimplementasikan
(achievement & action)...................................................................................................... 35
BAB VI ..................................................................................................................................... 36
Konsep Audit Kinerja SDM................................................................................................... 36
AUDIT SUMBER DAYAMANUSIA........................................................................................ 36
LANGKAH-LANGKAH AUDIT............................................................................................ 38
KRITERIA............................................................................................................................. 38
CAUSES............................................................................................................................... 39
AKIBAT ................................................................................................................................ 39
REVIEW TERHADAP SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN .................................... 39
AUDIT LANJUTAN .............................................................................................................. 39
PELAPORAN....................................................................................................................... 39
TINDAK LANJUT................................................................................................................. 40
RUANG LINGKUP AUDIT................................................................................................... 40
Bidang-bidang utama yang dicakup oleh audit atas perolehan SDM:........................ 40
BAB VII .................................................................................................................................... 41
Kesimpulan............................................................................................................................. 41
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................................iii

i
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-
Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah ini dengan baik dan
tanpa hambatan.
Kami mengucapkan banyak terima kasih kepada Dosen Mata Kuliah Kuliah Evaluasi
Kinerja dan Konpensasi, Bapak Ade Fauzi,SE, MM. yang telah memberikan bimbingan dan
pengajaran kepada kami. Terlebih lagi dalam penyusunan makalah ini sehingga kami dapat
menyelesaikannya dengan baik. Terima kasih juga kepada pihak-pihak yang telah membantu
kami sehingga dapat menyelesaikan makalah ini, yang tidak bisa kami sebutkan satu-persatu.
Kami menyusun makalah yang berjudul “EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI ”
ini adalah untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Konpensasi yang
diberikan oleh Bapak Ade Fauzi,SE, MM.
Kemampuan maksimal dan usaha yang keras telah kami curahkan dalam menyusun
makalah ini. Semogausaha kami tidak sia-sia dan mendapatkan hasil yang baik.
Akhirnya, kami menyadari bahwa makalah yang kami susun ini masih jauh dari
sempurna, karena kami menyusun ini dalam rangka mengembangkan kemampuan diri. Oleh
karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun baik lisan maupun tulisan sangat kami
harapkan

ii
BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Penilaian kinerja terhadap suatu perusahaan merupakan suatu tahap evaluasi kerja
yang dapat meningkatkan kualitas pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas perusahaan
didalamnya. Salah satu cara untuk mencapai tujuan perusahaan adalah dengan adanya
Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal dan bermutu. Berbagai cara dilakukan oleh
perusahaan untuk mendapatkan sumber daya manusia yang sesuai dengan kriteria
perusahaan, salah satunya adalah penilaian kinerja. Namun kualitas kerja dari beberapa
pekerja tidak selamanya sesuai dengan standar mutu yang diberlakukan oleh perusahaan.
Suatu saat situasi dan kondisi tidak memungkinkan untuk mencapai tujuan dan harapan
perusahaan tersebut, sehingga menyebabkan penilaian terhadap prestasi kerja yang dihasilkan
menjadi menurun.
Penilaian Kinerja merupakan tugas penting perusahaan, sehingga perusahaan
mengetahui sejauh mana karyawan berhasil atau tidak dalam bekerja selama masa kerja yang
ditentukan. Terutama bagi perusahaan go public yang telah tercatat di bursa efek hal ini
sangat berguna untuk investor yang ingin menanamkan modalnya, dengan mengetahui
perkembangan perusahaan tersebut, suatu perusahaan harus mempunyai acuan untuk menilai
kinerja, agar dapat mengetahui seberapa besar laba yang diperoleh dan tingkat kerugian yang
akan didapat nanti. Kegagalan maupun keberhasilan perusahaan dalam pengelolaan kinerja
berkaitan dengan efektivitas sistem penilaian kinerja Grote dalam Dosy (2002).
Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh kinerja
karyawan karena kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai
prestasi kerja yang dihasilkam oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud Penilaian Kinerja SDM?
2. Apa itu HR. Score card ?
3. Apa itu motivasi dan kepuasan kerja?
4. Bagaimana mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM?
5. Bagaimana membangun kapabilitas dan kompensasi SDM?
6. Apa kosep Audit kinerja ?
7. Bagaimana proses pelaksanaan Audit Kerja?

1
BAB II
PEMBAHASAN
A .Pengertian kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja"
yang menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil
atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer
sering tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi
serba salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah
merosot sehingga perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan –
kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda – tanda
peringatan adanya kinerja yang merosot.
Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya”.
Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani “Kinerja seseorang merupakan
kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil
kerjanya”. Maluyu S.P. Hasibuan mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah
suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang
dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan
kesungguhan serta waktu”.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang
dituntut dari seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu
pameran umum ketrampikan”.
Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah
bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku
yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan
oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.

2
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli
dan Bayu Prawira “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang
dilakukan atau tidak dilakukan karyawan”.

3
John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah pelaksanaan
fungsi-fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu
pameran umum keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus
diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat
pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu
organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negative dari
suatu kebijakan operasional. Mink mengemukakan pendapatnya bahwa individu
yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya:
(a) berorientasi pada prestasi,
(b) memiliki percaya diri,
(c) berperngendalian diri,
(d) kompetensi.
B. Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau
mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja
adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah mengetahui hasil
atau umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau
kompensasi yang layak harus diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilkukan sehingga
dapat meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang negative
maka sudah saat nya diperlukan program pelatiahndan pengembangan, baik untuk
karyawan baru maupun karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif
hendaknya tidak membuat organisasi tidak berbesar hatu dulu, karena pelatiahn dan
pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier

9
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah
ditunjukan karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen
mengatur pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan
guna menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan
program pelatihan dan pengembangan, jenjang karierkaryawan, dan komponen-
komponen lain dalam system informasi manajemen sumber daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya
kesalahn dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng cocok pada
pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer
melihat hasil evaluasi dan mempertimbangan kesempatan pekerjaan yang layak dan
menantang bagi karyawan yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan pribadi, kondisi
financial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja
merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun

8
kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami
atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk
berprestasi.
menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi
kinerja antara lain :
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu
pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situasion) kerja.
Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk
mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong
seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa “Ada
hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif
berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan
dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik
baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang
memiliki motif yang tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang
dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman
kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang.
2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan
kerja
3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem
penghargaan (reward system).

9
D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan
evaluasi prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik,
kurang baik, dan jelek.
2) Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang
sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah
karyawan sudah mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique
Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku
khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku
yang tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale-BARS)
adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk kerja dalam
elemen-elemen tertentu, misalnya dosen di perguruab tinggi elemen-elemen unjuk
kerjanya adalah memberikan pengajaran, melakuakn penelitian, memberikan
bimbngan pada mahasiswa dan membuat soal.
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja
Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakuakn melalui tes di
lapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang pegawai dengan rekan
sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti
pemeringkatan(ranking method), pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah
ditentukan (force distribution), pemberian poin atau angka (point allocation method),
dan metode perbandingan dengan karyawan lain(paired comparison)
a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau yang
diurutkan dari yang terbesar hingga yang terkecil.

8
b. Metode perbandingan dengan pengawai lain, yaitu setiap pegawai
dibandingkan dengan pegawai lain untuk menentukan sispa yang terbaik, kemudian
pegawai yang terbaik adalah pegawai yang memiliki jumlah terbaik di bandingkan
dengan yang lain.
7) Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan
pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu
diperbaiki pada masa yang akan dating.
8) Management By Objective(MBO)
Management By Objective adalah program manajemen yang mengikutsertakan
karyawan dalam proses pengambilan keputusan untuk menetukan tujuan-tujuan
yang dicapai.
9) Penilaian secar psikologis
Penilaian secar psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahlu
psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelksanaan
pekerjaan seperi kemampuan inetelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat
psikologi.
10) Assesment centre
Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui
serangkain teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui
potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.

9
BAB III
Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu Perusahaan atau
Organisasi Human Resources.
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human
Resources yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai
sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap
pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed,
Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem
pengukuran yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini
merupakan pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran
Human Resource Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai
kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh
Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi
diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang
sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR
Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara
orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan terbaik, dan juga
menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur
kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan
akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan
manusia dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa
diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem
pengelolaan SDM dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Becker
et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan
sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja
SDM yang mempunyai pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.

10
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci
kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM
strategik memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan sistim
dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key performance driver dalam
implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau fokus
peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap
implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human
Resource Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara
keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana
perusahaan perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat
membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan
kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah
terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi.
Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan
strateginya harus mengacu pada arah dan strategi yang telah ditetapkan
perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan terminology yang detail
dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran
perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai
sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan
bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM
dapat menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau
berbagi tanggung jawab dalam poses implementasi strategi tersebut. Dalam proses
perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu observasi pendahuluan untuk

11
menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi
strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan
serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses
rantai penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut
dengan model rantai nilai, meski belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi
membagi proses penciptaan nilai menjadi empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan
pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis
perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM.
Semakin sering titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula
peran SDM dalam perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para
professional di departemen SDM harus mampu memahami aspek bisnis perusahaan
secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak
akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM. Berdasarkan
strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang
dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti
apa yang memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan
HR Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM
yakni Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka
langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance
indicator) untuk tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR
deliverabales merupakan sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen
SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran

12
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam
model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor
pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang
didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih
dianggap signifikan. Dengan demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran
kinerja organisasi kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi
bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi
karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan
keselarasan internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke
keuntungan bersama yang sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat
menciptakan value bagi perusahaan, hanya bila sistim tersebut secara hati-hati
disesuaikan dengan strategi bersama dengan sasaran operasional perusahaan.
Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan sistim
pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi
HR Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim
Alignment dan HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance)
antara kontrol biaya dan penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari
pengukuran HR Efficiency. Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal
dari pengukuran HR Deliverable, kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS.
Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari HR arsitektur yang membentuk rantai
nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.

13
BAB IV
Definisi Motivasi
Motivasi merupakan fungsi dari berbagai macam variabel yang saling
mempengaruhi. Ia merupakan suatu proses yang terjadi dalam diri manusia atau
suatu proses psikologis. Pada dasarnya motivasi sesungguhnya merupakan proses
psikologis dalam mana terjadi interaksi antara sikap, kebutuhan, persepsi, proses
belajar, dan pemecahan persoalan.
Menurut Martoyo (2007), motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan
dorongan atau semangat kerja dengan kata lain pendorong semangat kerja. Motivasi
yang tinggi akan mendorong seseorang untuk mencapai tujuannya namun apabila
motivasi yang dimiliki rendah maka orang tersebut kurang mampu untuk mencapai
tujuannya.
Menurut Denny (1992), pribadi yang menentukan motivasi kerja yang tinggi adalah
pribadi yang memperlihatkan karakteristik bersikap positif, memiliki dorongan untuk
mencapai tujuan, dan memiliki harapan untuk membuahkan hasil yang sebaik
mungkin.
Teori motivasi
Ada beberapa teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli, hal ini dapat
dimengerti karena motivasi kerja merupakan suatu hal yang sangat penting dalam
suatu organisasi. Oleh sebab itu, walaupun tidak bermaksud mengulangi lagi
beberapa teori yang sudah ada, dari segi perilaku organisasi rasanya perlu kita
bahas kembali beberapa teori motivasi.
Bila kita teliti kembal teori-teori motivasi dapat dikelompokkan kedalam dua
kelompok. Yatu sebagai berikut :
1. Teori motivasi instrumental
Teori ini berpendapat bahwa harapan akan imbalan atau hukuman merupakan
pendorong bagi tindakan seseorang. Berikut ini adalah bagian-bagian dari teori
instrumental yaitu :
a. Teori tukar-menukar

14
Teori inii berasal dari konsep Bernad dan Simon yang dalam literature ilmu
administrasi dan manajemen disebut model keseimbangan organisasi. (model of
organizational equilibrium).
Menurut teori ini, dalam setiap organisasi selaku terjadi proses tukar-menukar atau
jual-beli antara organsasi (pimpinan organisasi) dengan orang –orang yang bekerja
di dalamnya. Dalam proses tukar-menukar ini, setiap orang memberikan atau
menyumbangkan pengetahuannya kepada organisasi yang dia masuki. Sebaliknya,
organisasi memberikan imbalan atau menukarnya dengan gaji atau upah dan bentuk
imbalan lainnya. Pengetahuan dan keterampilan orang yang memasukinya, berikut
sumber-sumber lainnya diproses lebih lanjut oleh organisasi untuk menghasilkan
barang atau jasa. Hasil produksi organisasi, baik yang berupa barang atau jasa
kemudian dijual. Hasil penjualan merupakan pendapatan organisasi. Dari pendapat
inilah organisasi lalu membayar imbalan atas setiap kontribusi yang telah diberikan
para anggotanya.
Dengan demikian, terdapat hubungan langsung antara besarnya sumbangan
(pengetahuan dan keterampilan) seseorang dengan penghasilan (imbalan) yang
dterimanya. Seseorang akan memberikan sumbangannya selama ia merasakan
bahwa penghasilannya mempunyai nilai yang besar dari nilai sumbangannya.
Sebaliknya, organisasi akan memberikan imbalan dalam suatu nilai tertentu, karena
organisasi berpendapat bahwa imbalan tersebut mempunyai nilai yang lebih rendah
dari nilai sumbangan yang dberikan oleh seseorang. Dengan perkataan lain, dalam
setiap organisasi terdapat suatu keseimbangan atau suatu keadaan dalam mana
baik organisasi maupun para anggotanya sama-sama merasa untung. Seseorang
dapat saja meninggalkan organisasinya apabila merasa bahwa imbalan yang ia
peroleh dinilainya lebih rendah dari nilai sumbangannya. Sebaliknya, setiap
organisasi boleh saja mengurangi imbalan atau memberhentikan seseorang apabila
organisasi (pimpinannya) merasa bahwa sumbangan orang tersebut dinilai lebih
rendah dari imbalan yang telah diberikan.
Selanjutnya teori ini sama sekali tidak mempersoalkan hubungan atau rasa
ketertarikan seseorang terhadap organisasi dan sebaliknya organisasi juga tidak
perlu menuntut kesetiaan dari para anggotanya. Prinsip dan teknik motivasi
seluruhnya ditentukan oleh proses atau perjanjuan tukar-menukar antara organisasi
dengan mereka yang ingin memasuki organisasi tersebut.
b. Teori harapan
Secara sederhana, teori ini mengatakan bahwa motivasi seseorang dalam
organisasi bergantung pada harapannya. Seseorang akan mempunyai motivasi

15
yang tinggi untuk untuk berprestasi tinggi dalam organisasi kalau ia berkeyakinan
bahwa dari prestasinya itu ia dapat mengharapkan imbalan yang lebih besar.
Seseorang yang tidak mempunyai harapan bahwa prestasinya tidak akan dihargai
lebih tinggi, tidak akan berusaha meningkatkan prestasinya.
Untuk dapat lebih memperjelas teori ini, diperlukan uraian lebih lanjut hal-hal yang
berkaitan dengan hasil tingkat pertama (first level outcomes) hasil tngkat kedua
(second level outcomes), valensi (valence), dorongan (force atau motivation) dan
kemampuan (ability). Sehingga dapat dijelaskan sebagai berikut :
· Hasil tingkat pertama adalah segala hasil sesuatu yang berkaitan dengan
pekerjaan itu sendiri, seperti tingkat prestasi, poduktivitas, turnover, dan
absensisme.
· Hasil tingkat kedua adalah segala sesuatu akibat atau hasl dari hasil pertama,
seperti penghasilan, promosi, dukungan atau pujian atasan, penerimaan kelompok
atau keuntungan lainnya.
· Valensi adalah segala sesuatu yang berkaitan dengan keinginan seseorang.
Keinginan seseorang sudah pernah dibahas bahwa setiap orang mempunyai
keinginan atau preferensi atas hasil tindakan tertentu. Konsespsi mengenai valensi
ini berlaku, baik pada hasil tingkat pertama maupun pada tingkat kedua.
· Instrumentalitas . konsep ini berkaitan dengan persepsi seseorang mengenai
hubungan antara hubungan antara hasil dan tingkat pertama dengan hasil tingkat
kedua. Dalam hal mempelajari motivasi seseorang memasuki kelompok di atas
kenyataan adanya peningkatan status seseorang sesudah yang bersangkutan
mengikuti kelompok tersebut, merupakan implementasi konsep instrumental.
· Harapan. Secara umum dapat dikatakan bahwa harapan adalah suatu keyakinan
sementara seseorang bahwa suatu tindakan tertentu akan diikuti oleh hasil atau
tindakan berikutnya. Dalam konsep ini, harapan tersebut dapat dinilai nol (harapan
sama sekali tidak ada) tetapi dapat pula dinilai satu, bila sangat dyakini bahwa
hasilnya pasti positif ada.
· Dorongan atau motivasi. Dalam konsepsi ini dipersoalkan bahw tindakan
seseorang ditentukan oleh dorongan yang paling kuat dari dalam diri orang tersebut.
· Kemampuan. Konsepsi ini berkaitan dengan tingkat kemampuan seseorang
diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. Hal ini berarti bahwa
dalam menyelesaikan suatu pekerjaan selalu masih tersedia suatu tingkat
kemampuan yang belum dipergunakan oleh seseorang.

16
2. Teori motivasi kebutuhan
Teori ini menitikberatkan pembahasan pada pengenalan dorongan dari dalam atau
kebutuhan seseorang sebagai dasar melakukan motivasi. Kedalam kelompok ini
dapat disebutkan teori Maslow, Teori Dua Faktor dari Herzberg, dan teori kebutuhan
dari David McClelland.
Akan tetapi pada penulisan ini akan dibahas mengenai teori dari Herzberg.
Teori Herzberg :
Teori ini berkembang berdasarkan hasil penelitian Frederick Herzberg cs pada The
Psychlogical Service Of Pittsburgh terhadap 20 Insinyur dan akuntan dari sebelas
perusahaan yang bergerak di bidang industry.
Dalam penelitian tersebut, dari hasil penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa
bila mereka merasa tidak puas maka mereka selalu mengaitkannya dengan factor
lingkungan. Sebaliknya apabila mereka puas, hal tersebut selalu merekan
hubungkan dengan pekerjaan itu sendri. Selain itu, mereka juga menyimpulkan
bahwa factor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja tidak selalu menyebabkan
ketidakpuasan kerja bila segala factor tersebut tidak ada. Demikian pula sebaliknya,
hilangnya factor yang menyebabkan ketidakpuasan, tidak dapat secara langsung
akan menimbulkan kepuasan kerja. Atau secara sederhana dapat dikatakan bahwa
kepuasan kerja bukanlah lawan dari kepuasan kerja. Karena menurut Herzberg
dalam mempersoalkan motivasi pegawai, factor lingkungan dan pekerjaan itu sendiri
perlu mendapatkan perhatian.
Factor lingkungan adalah keseluruhan factor yang kalau ada yang menyebabkan
ketidakpuasan, tetapi sebaliknya hilangnya factor yang menyebabkan timbulnya
kepuasan kerja. Kepuasan kerja ini tidak memberiikan motivasi, tetapi dapat
menimbulkan ketidakpuasan kerja. Factor ini tidak meningkatkan prestasi kerja
seseorang, tetapi dapat menurunkan prestasi kerja. Oleh sebab itu, factor ini sering
disebut juga factor pemeliharaan. Ke dalam factor kebijaksanaan organisasi,
supervise, hubungan dengan atasan dan rekan kerja serta lingkungan pekerjaan.
Factor lainnya yaitu pekerjaan itu sendiri. Factor ini tdak menimbulkan
ketidakpuasan bila ia tidak ada, kehadirannya dapat menimbulkan kepuasan kerja
dan juga dapat meningkatkan prestasi kerja para pegawai. Factor ini sering disebut
dengan factor pendorong atau factor pemuas. Ke dalam factor ini termasuk factor
pekerjaan itu sendiri, rekognisi, pengembangan, kemungkinan peningkatan dan

17
prestasi tidak dapat dipungkiri bahw teori Herzberg ini memberikan sumbangan yang
besar bagi pengembangan teori motivasi.
3. Teori kebutuhan untuk berprestasi
Menurut McClelland dalam diri manusia terdapat 3 (tiga) macam motif, yaitu :
a. Motif berprestasi
Ini tercermin pada orientasinya kepada tujuan dan pengabdian demi tercapainya
tujuan dengan sebaik-baiknya. Selanjutnya McClelland , seseorang yang
mempunyai motivasi berprestas tinggi sangat menyukai pekerjaan yang menantang
keahliannya dan kemampuannya memecahkan persoalan, ia tidak begitu percaya
kepada nasib baik, karena ia yakin bahwa segala sesuatu akan diperoleh melalui
usaha., ia menyukai tugas yang sulit tetapi cukup realistis. Ia percaya pada
kemampuannya sendiri, kalaupun ia memerlukan orang lain ia akan memilih orang
atau sekelompok orang atas dasar kemampuannya, bukan atas dasar kekerabatan,
setia kawan dan lain sebabagainya.
b. Motif untuk berafiliasi.
Tercermin pada keinginannya untuk menciptakan, memelihara, dan
mengembangkan hubungan dan suasana kebatinan dan perasaan yang saling
menyenangkan antara sesame manusia. Buat seseorang yan didominasi oleh motif
untuk berafiliasi, disenangi oleh pimpinan dan rekan sekerja merupakan factor
pendorong utama. Ia tidak begitu mempersoalkan prestasi seseorang dalam
organisasi. McClelland mengatakan bahwa mereka yang mempunyai motif untuk
berafiliasi jarang menjadi manajer atau entrepreneur kalu tinggi motivasinya untuk
berprestasi.
c. Motivasi berkuasa
Dalam hal ini, seseorang merasa mendapat dorongan apabila ia mengawasi dan
mempengaruhi tindakan orang lain. Motivasi untuk berkuasa tidaklah perlu diartikan
sama dengan keinginan untuk menjadi penguasa yang totaliter ata kepemimpinan
yang otokratis.
Untuk memahami motivasi pegawai dalam penelitian ini digunakan komponen teori
motivasi dua arah yang dikemukakan oleh Herzberg. Adapun komponen tersebut
yaitu terdapat pada komponen Satisfiers (motivator factors), komponen ini meliputi :

18
1) Prestasi
2) Pengakuan
3) Penghargaan
4) Pekerjaan itu sendiri
5) Pengembangan potensi individu (Hasibuan, 1996: 110).
Metode-Metode Motivasi
Terdapat dua metode dalam motivasi, metode tersebut adalah metode langsung dan
metode tidak langsung, menurut Hasibuan (1996:100). Kedua metode motivasi
tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Metode Langsung (Direct Motivation),
merupakan motivasi materiil atau non materiil yang diberikan secara langsung
kepada seseorang untuk pemenuhan kebutuhan dan kepuasannya. Motivasi ini
dapat diwujudkan misalnya dengan memberikan pujian, penghargaan, bonus dan
piagam.
b. Metode Tidak Langsung (Indirect Motivation),
merupakan motivasi yang berupa fasilitas dengan maksud untuk mendukung serta
menunjang gairah kerja dan kelancaran tugas.
Kepuasan kerja
Salah satu sarana penting pada manjemen sumber daya manusia dalam sebuah
organisasi adalah terciptanya kepuasan kerja para pegawai/ karyawan. Kepuasan
kerja menurut Susilo Martoyo (1992: 115), pada dasarnya merupakan salah satu
aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya,
ia akan merasa puas dengan adanya kesesuaian antara kemampuan, keterampilan
dan harapannya dengan pekerjaan yang ia hadapi. Kepuasan sebenarnya
merupakan keadaan yang sifatnya subyektif yang merupakan hasil kesimpulan yang
didasarkan pada suatu perbandingan mengenai apa yang diterima pegawai dari
pekerjaannya dibandingkan dengan yang diharapkan diinginkan, dan dipikirkannya
sebagai hal yang pantas atau berhak atasnya. Sementara setiap tenaga kerja/
pegawai secara subyektif menentukan bagaimana pekerjaan itu memuaskan. Dalam
tulisannya Jewell & Siegell (M. Idrus, 2006: 96) mengungkap bahwa kepuasan kerja
merupakan sikap yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi kerja. Lebih

19
lanjut diungkap oleh Jewell & Siegell bahwa karyawan yang puas lebih menyukai
situasi kerjanya dibandingkan yang tidak. Lebih lanjut diungkap oleh Jewell &
Siegell, mengingat kepuasan kerja adalah sikap, dan karenanya merupakan
konstruksi hipotesis sesuatu yang tidak dilihat, tetapi ada atau tidak adanya diyakini
berkaitan dengan pola perilaku tertentu.
Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai
pekerjaannya. Karena menyangkut sikap, pengertian kepuasan kerja mencakup
berbagai hal, seperti kognisi, emosi dan kecenderungan perilaku seseorang.
Kepuasan itu tdak Nampak secara nyata, tetapi dapat berwujud dalm suatu hasil
pekerjaan. Oleh karena itu, kepuasan kerja, walaupun sulit dan abstrak tetap perlu
mendapatkan perhatian. Berikut ini adalah beberapa diantara alasan tersebut adalah
a. Alasan nilai
Para pegawai menggunakan sebagian waktu bangunnya dalam pekerjaannya. Oleh
sebab itu, baik manager maupun bawahan, menginginkan agar waktu tersebut dapat
digunakan dengan penuh kesenangan, kegembiraan dan kebahagiaan.
b. Kesehatan jiwa
Sudah dikemukakan bahwa pekerjaan, khususnya dan organisasi merupakan factor
yang dapat menimbulkan tekanan psikologis. Juga sudah umum diketahui bahwa
seorang yang melihat pekerjaannya sebagai sesuatu yang tdak berharga atau
sebaga sesuatu yang tidak penting, cenderung membawanya ke lingkungan
keluarganya dan masyarakat disekitarnya.
c. Kesehatan jasmaniah
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Palmore (1969) di AS membuktikan bahwa
manusia yang menyenangi pekerjaannya cenderung berumur lebih panjang
dibandingkan dengan yang menghadapi pekerjaan yang kurang mereka senangi.
Adapun alasan lain yang dapat menimbulkan dan mendorong kepuasan kerja
anatara lain adalah :
a. Pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan keahlian
b. Pekerjaan yang menyediakan perlengkapan yang cukup
c. Pekerjaan yang menyediakan informasi yang cukup lengkap
d. Pimpinan yang lebih banyak mendorong tercapainya suatu hasil dan tidak terlalu
banyak atau ketat melakukan pengawasan.
e. Pekerjaan yang memberikan penghasilan yang cukup memadai

20
f. Pekerjaan yang memberikan tantangan untuk lebih mengembangkan diri
g. Pekerjaan yang memberikan rasa aman dan ketenangan
h. Harapan yang dikandung pegawai itu sendiri.
Adapun Menurut Robbins (2008), kepuasan kerja adalah suatu sikap umum
seseorang terhadap pekerjaannya. Definisi ini mengandung pengertian yang luas.
Dengan kata lain kepuasan kerja merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah
unsure pekerjaan yang dibedakan dan dipisahkan satu sama lain (discrete job
element). Howell dan Dipboye (dalam Munandar, 2011), memandang kepuasan
kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga
kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan kata lain kepuasan
kerjamen cerminkan sikap tenaga kerja terhadap pekerjaannya.
Blum (dalam Jannah, 2007) menyatakan bahwa aspek pengukuran kepuasan kerja
dapat diketahui melalui :
a. Pekerjaan itu sendiri, termasuk tugas – tugas yang diberikan, ekpresi kerja serta
hal lain yang berhubungan dengan pekerjaan.
b. Promosi, yang mempunyai hubungan erat dengan masalah kenaikan pangkat
maupun jabatan, kesempatan untuk maju, pengembangan karier dan prospek masa
depan.
c. Gaji dan jamina sosial, termasuk disini adalah gaji bersih yang diterima setiap
bulan dan jaminan social.
d. Teman kerja, meliputi hubungan antara pegawai.
e. Pengawasan atau supervisi, termasuk hubungan antara pegawai dan atasan,
peraturan kerja, pengawasan kerja dan kualitas kerja.
Merujuk kepada teori di atas, penulisan ini bertujuan untuk mengetahui adanya
keterkaitan antara motivasi kerja dan kepuasan kerja pegawai di organisasi
Hubungan antara keduanya dapat digambarkan sebagai dinamika psikologis pada
bagian berikut.
Motivasi kerja merupakan suatu proses yang merujuk kepada munculnya dorongan
untuk melakukan aktivitas pekerjaan, sedangkan kepuasan kerja merujuk kepada
perasaan positif karena terpenuhinya harapan atas aktivitas pekerjaan yang
dilakukan. Saat individu termotivasi dan puas, maka individu akan berusaha untuk
melakukan aktivitas pekerjaan yang lebih baik lagi, bahkan pekerjaan yang bukan
menjadi tugas utamanya.

21
Menurut Wulani (2005), motivasi kerja begantung pada persepsi pekerja terhadap
pengalaman pekerjaan mereka. Perilaku akan muncul jika ada persepsi positif dan
sikap kerja yang positif. Jika karyawan dalam organisasi memiliki OCB, karyawan
dapat mengendalikan perilakunya sendiri dan karyawan tersebut akan berusaha
untuk meningkatkan potensi yang dimiliki untuk kemajuan perusahaan yang
menaunginya.
Motivasi mendorong individu dengan tindakan supaya dapat menguatkan
karakternya. Individu akan mengejar pekerjaannya dan memperlihatkan perilaku
supaya memperoleh sambutan atau dukungan sosial dan status.
Karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi akan memiliki sikap tenang
dalam bekerja, mempunyai motivasi berkerja yang tinggi dalam mengghadapi
pekerjaan yang banyak dan memiliki kondisi mental dan fisik yang menunjang dalam
bekerja. Ia juga dapat bekerja dengan tenang dan nyaman di tempat kerja, dan
mampu beradaptasi dengan lingkungan kerja serta mampu berkomunikasi dengan
baik dengan rekan kerja dengan baik dalam berbagai situasi. Hal ini karena ia
memiliki kemampuan bersosialisasi yang baik dan selalu bersikap positif dalam
menghadapi permasalahan dalam bekerja.
Teori – Teori Kepuasan Kerja
Menurut Wexley dan Yulk (Moch. As’ad, 1995: 105), pada dasarnya teori – teori
tentang kepuasan kerja yang lazim dikenal ada tiga macam yaitu:
a. Discrepancy theory
Discrepancy theory yang dipelopori oleh Porter menjelaskan bahwa kepuasan kerja
seseorang diukur dengan menghitung selisih apa yang seharusnya diinginkan
dengan kenyataan yang dirasakan. Kemudian Locke menerangkan bahwa kepuasan
kerja seseorang tergantung pada
perbedaan antara apa yang diinginkan dengan apa yang menurut persepsinya telah
diperoleh melalui pekerjaannya. Orang akan puas apabila tidak ada perbedaan
antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum
yang diinginkan maka orang akan
menjadi lebih puas lagi walaupun terdapat “discrepancy”, tetapi merupakan
discrepancy positif. Sebaliknya, semakin jauh dari kenyataan yang dirasakan itu

22
dibawah standar minimum sehingga menjadi discrepancy negatif, maka makin besar
pula ketidakpuasan terhadap pekerjaannya.
b. Equity theory
Equity theory dikembangkan oleh Adams tahun 1963. Dalam equity theory,
kepuasan kerja seseorang tergantung apakah ia merasakan keadilan atau tidak atas
situasi. Perasaan keadilan atau ketidakadilan atas suatu situasi diperoleh dengan
membandingkan dirinya dengan orang lain
yang sekelas, sekantor maupun di tempat lain. Menurut Wexley dan Yulk (Moch.
As’ad, 1995: 105), teori elemen–elemen dari equity ada tiga yaitu :
1) Input adalah sesuatu yangberharga yang dirasakan pegawai sebagai
sumbangan terhadappekerjaannya, seperti pendidikan, pengalaman
kerja, dan kecakapan.
2) Out Comes adalah sesuatu yang berharga yang dirasakan pegawai
sebagai hasil dari pekerjaannya, seperti gaji, status, simbol, dan
penghargaan.
3) Comparation Person adalah dengan membandingkan input, out comes terhadap
orang lain. Bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa
menimbulkan kepuasan, tetapi bisa pula tidak. Akan tetapi bila perbandingan itu
tidak seimbang dan merugikan, akan
menimbulkan ketidakpuasan. Kelemahan dari teori ini adalah kenyataan bahwa
kepuasan kerja seseorang juga ditentukan oleh individual differences (misalnya
pada waktu orang melamar kerja
apabila ditanya tentang besarnya upah/ gaji yang diinginkan. Selain itu, menurut
Locke tidak liniernya hubungan antara besarnya kompensasi dengan tingkat
kepuasan lebih banyak bertentangan dengan kenyataan (Moch. As’ad, 1995: 105).
C. Two Factor Teory
Menurut two factor theory, kepuasan kerja itu merupakan dua hal yang berbeda,
artinya kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu tidak merupakan suatu
variable kontinyu. Herzberg membagi situasi yang mempengaruhi perasaan
seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok yaitu kelompok satisfiers
atau motivator yang terdiri dari prestasi pengakuan, tanggungjawab. Kedua yaitu
kelompok sebagai sumber ketidakpuasan atau dissatisfiers yang terdiri dari prosedur
kerja, upah atau gaji, hubungan antar pegawai. Menurut Herzberg, perbaikan
terhadap kondisi dalam kelompok dissatisfiers ini akan mengurangi ketidakpuasan,

23
tetapi tidak akanmenimbulkan kepuasan kerja karena bukan merupakan sumber
kepuasan kerja. Sedangkan kelompok satisfiers merupakan faktor yang
menimbulkan kepuasan kerja.
Faktor – Faktor Timbulnya Kepuasan Kerja
Sebagian besar orang berpendapat bahwa gaji atau upah merupakan factor utama
untuk dapat menimbulkan kepuasan kerja. Sampai taraf tertentu, hal ini memang
bisa diterima, terutama dalam negara yang sedang berkembang, dimana uang
merupakan kebutuhan yang sangat vital untuk bisa memenuhi kebutuhan pokok
sehari – hari. Akan tetapi kalau masyarakat sudah bisa
memenuhi kebutuhan keluarganya secara wajar, maka gaji atau upah ini tidak
menjadi faktor utama. Sesuai dengan tingkatan motivasi manusia yang dikemukakan
oleh Maslow, maka upah atau gaji merupakan kebutuhan dasar. Harold E. Burt
(Moch. As’ad, 1995: 112) mengemukakan pendapatnya tentang faktor – faktor yang
dapat menimbulkan kepuasan kerja antara lain:
a. Faktor hubungan antar pegawai, antara lain hubungan antara pimpinan dengan
pegawai, faktor fisik dan kondisi kerja, hubungan sosial diantara pegawai, sugesti
dari teman kerja, emosi dan situasi kerja.
b. Faktor individual, antara lain sikap kerja seseorang terhadap pekerjaannya, umur
orang sewaktu bekerja, serta jenis kelamin pegawai.
c. Faktor – faktor dari luar (ekstern) antara lain keadaan keluarga pegawai, rekreasi,
pendidikan (training, up grading dan lain – lain).
Sedangkan menurut pendapat Gilmer (Moch. As’ad, 1995: 114) tentang faktor –
faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja sebagai berikut :
a. Kesempatan untuk maju.
Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh kesempatan peningkatan
pengalaman dan kemampuan kerja selama bekerja.
b. Keamanan kerja.
Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik pegawai pria
maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan kerja
pegawai selama bekerja.

24
c. Gaji
Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang yang
mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.
d. Manajemen kerja.
Manajemen kerja yang baik adalah yang memberikan situasi dan kondisi kerja yang
stabil, sehingga pegawai dapat bekerja dengan nyaman.
e. Kondisi kerja.
Dalam hal ini adalah tempat kerja, ventilasi, penyinaran, kantin, dan tempat parkir.
f. Komunikasi.
Komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pimpinan banyak dipakai untuk
menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak pimpinan untuk mau
mendengar, memahami dan mengakui pendapat atau prestasi pegawainya sangat
berperan dalam menimbulkan kepuasan kerja.
Menurut pendapat Moch. As’ad (1995: 115), faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja antara lain :
a. Faktor psikologis, merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan pegawai
yang meliputi minat, ketentraman kerja, sikap terhadap kerja, perasaan kerja.
b. Faktor fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan fisik lingkungan kerja
dan kondisi fisik pegawai, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja,
perlengkapan kerja, sirkulasi udara, kesehatan pegawai.
c. Faktor finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta
kesejahteraan pegawai, yang meliputi sistem penggajian, jaminan sosial, besarnya
tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi dan lain-lain.
Menurut Chruden & Sherman (Rita Johan, 2002: 8) faktor-faktor yang biasanya
digunakan untuk mengukur kepuasan kerja seorang pegawai adalah:
a. Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol
terhadap pekerjaan
b. Supervisi
c. Organisasi dan manajemen
d. Kesempatan untuk maju
e. Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti adanya insentif
f. Rekan kerja
g. Kondisi pekerjaan.

25
Kepuasan kerja dapat dirumuskan sebagai respon umum pekerja berupa perilaku
yang ditampilkan oleh tenaga kerja sebagai hasil persepsi mengenai hal-hal yang
berkaitan dengan pekerjaannya. Seorang pekerja yang masuk dan bergabung dalam
suatu organisasi/ institusi/ perusahaan mempunyai seperangkat keinginan,
kebutuhan , hasrat dan pengalaman masa lalu yang menyatu dan membentuk suatu
harapan yang diharapkan dapat dipenuhi di tempatnya bekerja.
Kepuasan kerja akan didapat apabila ada kesesuaian antara harapan pekerja
dengan kenyataan yang ditemui dan didapatkannya dari tempatnya bekerja.
Persepsi pekerja mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya dan
kepuasan kerja melibatkan rasa aman, rasa adil, rasa menikmati, rasa bergairah,
status dan kebanggaan. Dalam persepsi ini juga dilibatkan situasi
kerja pekerja yang bersangkutan yang meliputi interaksi kerja, kondisi kerja,
pengakuan, hubungan dengan atasan, dan kesempatan promosi. Selain itu di dalam
persepsi ini juga tercakup kesesuaian dengan antara kemampuan dan keinginan
pekerja dengan kondisi organisasi tempat mereka bekerja yang meliputi jenis
pekerjaan, minat, bakat, penghasilan, dan insentif.
Komponen Kepuasan Kerja
Ada beberapa komponen kepuasan kerja menurut beberapa tokoh.
Komponen tersebut antara lain :
a. Menurut Yudha (Agoes Dariyo, 2003: 76) kepuasan kerja merupakan
kombinasi dari beberapa komponen pendekatan, yaitu :
1) Pendekatan Psikologi Sosial (The Social Psychological Approach)
Berkaitan dengan bagaimana persepsi individu terhadap pekerjaan itu sendiri.
meliputi minat, ketentraman kerja, sikap terhadap kerja, perasaan kerja.
2) Pendekatan Ekonomi Neo -Klasik (Neo-Classical Economic Approach)
Berhubungan dengan berapa jumlah kompensasi yang diperoleh melalui pekerjaan
tersebut guna memenuhi kebutuhan hidupnya (termasuk keluarganya), seperti gaji,
tunjangan, fasilitas yang diberikan,promosi kesempatan untuk maju, dll.
3) Pendekatan Sosiologi (Sociological Approach)
Menekankan bagaimana kondisi hubungan interpersonal dalam konteks lingkungan
sosial. Misalkan lebih pada aktualisasi diri, hubungan dengan sesama tenaga kerja,
hubungan bawahan denganpimpinannya.

27
b. Menurut Greenberg dan Baron (Agoes Dariyo, 2003: 76) kepuasan kerja
meliputi beberapa komponen, yaitu :
1) Komponen Evaluatif (Evaluative Component) adalah dasar afeksi
(perasaan, emosi) yang berfungsi untuk menilai suatu objek. Dalam komponen ini
seperti minat kerja, perasaan terhadap pekerjaannya, perasaan terhadap hasil kerja,
perasaan terhadap aturan/ kebijaksanaan, lingkungan kerja dan kepemimpinan.
2) Komponen Kognitif (Cognitive Component), yaitu mengacu pada unsure
kecerdasan (intelektual) untuk mengetahui suatu objek, yakni sejauh mana individu
mengetahui hal-hal yang berkaitan dengan objek yang dimaksud, seperti anggapan
seseorang tentang kesesuaian gaji dengan beban kerjanya, kompensasi/ tunjangan
di luar jam kerja, penghargaan yang sesuai dengan prestasi kerja, pandangan
terhadap aturan sekolah, sebagai contoh: seorang guru berpendapat bahwa dirinya
lebih pantas mendapatkan promosi daripada rekan kerjanya yang menurutnya
prestasi rekannya tidak lebih baik dari pada prestasi dirinya.
3) Komponen Perilaku (Behavioral Component) adalah bagaimana individu
menentukan tindakan terhadap apa yang diketahui ataupun yang dirasakan.
Sebagai contoh: penyelesaian tugas kerja, keaktifan dan sikap dalam berkerja,
loyalitas dalam bekerja.
Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003: 271) mendefinisikan kepuasan kerja
sebagai suatu efektifitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan.
Definisi ini berarti bahwa kepuasan kerja bukanlah suatu konsep tunggal. Seseorang
dapat relatif puas dengan suatu aspek dalam pekerjaanya dan tidak puas dengan
salah satu atau lebih aspek yang lain. Lima model kepuasan kerja yang menonjol
akan menggolongkan penyebabnya. Lima model kepuasan kerja tersebut
diantaranya:
a. Pemenuhan Kebutuhan. Kepuasan kerja ditentukan oleh karakteristik dari suatu
pekerjaan yang memungkinkan seorang individu untuk memenuhi
kebutuhannya.
b. Ketidakcocokan. Kepuasan adalah hasil dari harapan yang terpenuhi. Pada saat
harapan lebih besar dari output yang diterima maka karyawan akan merasakan
ketidakpuasan. Namun, apabila output yang diterima sama atau lebih besar dari
harapan maka karyawan akan merasa puas.
c. Pencapaian Nilai. Kepuasan berasal dari persepsi yang menganggap bahwa
suatu pekerjaan memungkinkan untuk memenuhi nilai kerja yang penting dari

27
seseorang. Oleh karena itu, manajer dapat menciptakan nilai kerja bagi karyawan
melalui strukturisasi lingkungan kerja, penghargaan dan pengakuan yang
berhubungan dengan nilai-nilai karyawan.
d. Persamaan. Model ini, kepuasan kerja dipandang sebagai fungsi dari bagaimana
seorang individu diperlakukan secara adil di tempat kerja.
e. Komponen watak/ genetik. Model kepuasaan ini berusaha menjelaskan secara
khusus bahwa model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja
merupakan sebagai fungsi dari sifat pribadi maupun faktor genetik. Oleh karenanya,
model ini menunjukkan bahwa perbedaan individu yang stabil adalah sama
pentingnya dalam menjelaskan kepuasan kerja dengan
karakteristik lingkungan.
Robbins dan Judge (2008: 108) mengemukakan beberapa komponen yang
merupakan faktor penentu kepuasan kerja yang berdasarkan skala standar,yaitu :
1. Pekerjaan itu Sendiri/ Sifat Pekerjaan
Tingkat dimana sebuah pekerjaan menyediakan tugas yang menyenangkan,
kesempatan belajar dan kesempatan untuk mendapatkan tanggung jawab. Hal ini
mejadi sumber mayoritas kepuasan kerja. Menurut Locke, ciri-ciri intrinsik yang
menentukan kepuasan kerja adalah
keragaman, kesulitan, jumlah pekerjaan, tanggung jawab, otonomi, kendali terhadap
metode kerja, kemajemukan, dan kreativitas.
2. Gaji
Menurut penelitian Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute
dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan-harapan tenaga
kerja, dan bagaimana gaji diberikan. Upah dan gaji diakui merupakan faktor yang
signifikan terhadap kepuasan
kerja.
3. Kesempatan atau Promosi
Karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri dan memperluas
pengalaman kerja, dengan terbukanya kesempatan untuk kenaikan jabatan.
4. Supervisor
Kemampuan supervisor untuk menyediakan bantuan teknis dan perilaku dukungan.
Menurut Locke, hubungan fungsional dan hubungan keseluruhan yang positif
memberikan tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan.

28
5. Rekan Kerja
Kebutuhan dasar manusia untuk melakukan hubungan sosial akan terpenuhi dengan
adanya rekan kerja yang mendukung karyawan. Jika terjadi konflik dengan rekan
kerja, maka akan berpengaruh pada tingkat kepuasan karyawan terhadap
pekerjaan.
Definisi Upah atau Gaji
Rivai (2005 : 379) mengemukakan “gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang
diterima karyawan atau pegawai sebaga konsekuensi dari statusnya sebagai
seorang pegawai yang memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan organisasi.
Atau dapat dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang karena
kedudukannya dalam organisasi. Dengan demikian, gaji pegawai merupakan salah
satu balas jasa yang diberikan kepada seorang pegawai secara periodic.
Hal senada juga dikemukakan oleh Hariandja (2002 : 245) bahwa :
“gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang, yang diterima pegawai sebagai
konsekuensi dari kedudukannya sebaga seorang pegawai yang memberikan
sumbangan dalam kedudukannya disebuah organisasi, dapat pula dikatakan
sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah
organisasi”.
Begitupun menurut pendapat Wungu dan Brotoharsojo (2003 : 86) menyatakan
bahwa “ gaji (salary) adalah komponen imbalan jasa atau penghasilan yang
pemberiiannya didasarkan kepada berat ringannya tugas jabatan yang diduduki oleh
pegawai. Dijelaskan sebagai berikut “gaji merupakan komponen penghasilan utama
yang langsung berkaitan dengan jabatan atau direct compensation dan dalam
penentuan berat ringannya tugas jabatan di lingkup organisasi dengan berdasarkan
kepada kajian mendalam melalui kegiatan penilaian jabatan .
Tingkatan gaji merupakan hal penting karena dapat mempengaruhi kemampuan
organisasi dalam memikat dan mempertahankan pekerja (pegawai) yang kompeten
dan memiliki posisi yang kompetitif di pasar produk.

29
Keterkaitan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja pegawai di
organisasi
Wulani (2005) menyatakan bahwa motivasi kerja juga sangat bergantung pada
persepsi pekerja terhadap pengalaman pekerjaan mereka. Ketika motivasi ekstrinsik
(misalnya gaji, posisi, kenyamanan kerja, jaminan kerja) mereka tidak terpenuhi oleh
organisasi, maka dapat muncul persepsi negatif dan berkurangnya keyakinan
pekerja terhadap hubungan perjanjian kerja.
Berdasarkan hasil penulisan melalui bukti empiric dapt disimpulkan bahwa adanya
keterkaitan yang sangat signifikan antara motvasi kerja dengan kepuasan kerja
pegawai. Ini terbukti dengan adanya penelitian dengan memperoleh hasil yang baik
terkait motivasi kerja dan kepuasan kerja pegawai, sehingga dapat diaktakan bahwa
karyawan dapat mengendalikan perilakunya sendiri sehingga mampu memilih
perilaku yang terbaik untuk kepentingan organisasinya. Karyawan yang memiliki
rasa tanggung jawab, disiplin, memiliki dorongan untuk mencapai tujuan, karier dan
masa depan, memiliki harapan untuk membuahkan hasil yang sebaik mungkin.
Beberapa peneliti mengusulkan motivasi individu secara signifikan berhubungan
dengan perilakunya. Tang dan Ibrahim (1998) melihat jika ada hubungan yang
signifikan diantara kedua dalam ukuran motivasi dan kepuasan kerja (dalam Barbuto
dkk, 2001). Sedangkan Menurut Hasibuan (1999) motivasi mempersoalkan
bagaimana cara mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras
dengan memberikan semua kemampuan dan ketrampilannya untuk mewujudkan
tujuan perusahaan. Perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan yang mampu,
cakap dan terampil, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja dengan giat dan
berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal.
Selanjutnya, Karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi akan memiliki
sikap tenang dalam bekerja, mempunyai motivasi berkerja yang tinggi dalam
mengghadapi pekerjaan yang banyak dan memiliki kondisi mental dan fisik yang
menunjang dalam bekerja, ia juga dapat bekerja dengan tenang dan nyaman di
tempat kerja,ia juga mampu beradaptasi dengan lingkungan kerja dan mampu
bekomunikasi dengan baik dengan rekan kerja dengan baik dalam berbagai situasi
karena ia memiliki kemampuan bersosialisasi yang baik dan selalu bersikap positif
dalam menghadapi permasalahan dalam bekerja.
Ketika kepuasan kerja tinggi secara otomatis memiliki hubungan yang baik dengan
rekan kerjanya hal ini didukung dengan hasil penelitian oleh Ghiselli dan Brown

30
menyatakan bahwa kepuasan kerja yang tinggi akan menimbulkan keinginan untuk
saling membantu antara rekan kerja. Ketika kepuasan kerja rendah otomatis
karyawan kurang bisa maksimal dalam bekerja karena tidak merasa nyaman di
lingkungan kerja tersebut.
Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat pengaruh secara signifikan
antara motivasi kerja dan kepuasan kerja pegawai yang dapat mempengaruhi laju
perkembangan organisasi sedangkan diluar motivasi kerja dan kepuasan kerja,
seperti komitmen organisasi, persepsi terhadap organisasi, kepribadian, badaya dan
iklim organisasi, dukungan organisasional, kohesivitas kelompok, dukungan dan
perilaku kepemimpinan, kualitas hubungan atasan dan bawahan.

31
BAB V
PENGERTIAN EFEKTIVITAS, KECERDASAN EMOSIONAL, KECERDASAN
SPIRITUAL DAN KINERJA PEGAWAI
Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu
yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM.
Dalam manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian
dari kelompok dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu
yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi
tujuan (objectives), persyaratan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta
pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi. Manajemen
kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja
melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki
oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan
memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan
kinerja. Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif setiap anggota
organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran individu
maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai
sasarannya itu. Berdasarkan tugasnya ini, manajemen kinerja dapat dijadikan
landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan
penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan
balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM.
A. Pengertian Efektivitas
Seberapa jauh sebuah organisasi mencapai tujuannya dan memenuhi kebutuhan
masyarakat tergantung pada baik tidaknya manager /pimpinan organisasi tersebut
menjalankan pekerjaannya. Kalau para pimpinan /manager tidak menjalankan
pekerjaannya dengan baik, organisasi itu tidak akan berhasil mencapai tujuannya.
Menurut Peter Drucker, salah seorang penulis tentang manajemen, ada dua konsep
yang dapat dijadikan kriteria untuk menilai seberapa baik manager menjalankan
tugasnya. Druker berpendapat bahwa prestasi seorang manager dapat diukur
berdasarkan dua konsep : efisien dan efektivitas. Efisiensi berarti “menjalankan
pekerjaan dengan benar”, sedangkan efektivitas berarti “menjalankan pekerjaan
yang benar”.

32
Efisiensi, yakni kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan benar adalah
konsep “masukan-keluaran” Seorang manager yang efisien adalah manager yang
mencapai keluaran, atau hasil, yang memiliki sifat-sifat yang dikehendaki masukan
(tenaga kerja, bahan-bahan, dan waktu) yang dipergunakan untuk mencapai keluarn
atau hasil itu. Manager berkemampuan untuk memperkecil biaya sumberdaya yang
dipergunakan untuk mencapai tujuan adalah manager yang bertindak dengan
efisien.
Pada sisi yang lain, efektivitas adah kemampuan untuk memilih sasaran yang tepat.
Seorang manager yang efektif adalah manager yang memilih pekerjaan yang benar
untuk dijalankan. Efisiensi berapa pun besarnya tidak dapat mengkompensasi
kekurangan efektivitas.
Tanggungjawab manager membutuhkan prestasi yang efisien dan efektif, tetapi
walaupun efisiensi itu penting, efektivitas juga tidak kalah pentingnya. Bagi Drucker,
efektivitas adalah kunci keberhasilan organisasi. Kebutuhan manajer untuk
memanfaatkan setiap kesempatan, kata Drucker. Berarti bahwa efektivitas dan
bukan efisensi yang penting dalam bisnis. Jadi bukan bagaimana melakukan
pekerjaan dengan benar, tetapi bagaimana caranya menemukan pekerjaan yang
benar untuk dilakukan, dan memusatkan sumberdaya dan upaya padanya.
B. KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN SPIRITUAL
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai
dikembangkan oleh Sir Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan
bahwa kecerdasan pada dasarnya adalah kecerdasan intelektual atau kemudian
dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini kemudian terus berkembang menjadi EQ
(emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ (social quiotient) atau
kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan social dan
emosional, AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling
mutakhir kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah
berkembang, antara lain:
(1). Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ),
(2). Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
(3). Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),

33
(4). Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),
(5). Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ), dan
(6). Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Dalam Makalah ini yang akan dipaparkan mengenai pengertian EQ, SQ dan IQ,
hubungan antara ketiganya, dan pengaruhanya terhadap kesuksesan seseorang
dalam hal ini pegwai, serta model mencapai keefektivitasan yang dapat dilakukan
yang didasarkan pada EQ, SQ dan IQ.
Selanjutnaya akan penulis bahas adalah Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan
Spiritual serta Kecerdasan Inteligensi.
1. Kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) : Kemampuan untuk
mengenal diri sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan kemampauan
untuk berkomunikasi secara baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai
waktu yang tepat, kepatutan secara sosial, keberanian mengakui kelemahan, serta
menyatakan dan menghormati perbedaan.
Emotional Quotient (EQ) merupakan kemampuan merasakan, memahami, dan
secara efektif menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi,
informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi (Cooper dan Sawaf, dalam
Armansyah, 2002). Peter Salovey dan Jack Mayer (dalam Armansyah, 2002)
mendefenisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan untuk mengenali
perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran,
memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara
mendalam sehingga membantu perkembangan emosi dan intelektual.Goleman
(Armansyah, 2002) mempopulerkan pendapat para pakar teori kecerdasan bahwa
ada aspek lain dalam diri manusia yang berinteraksi secara aktif dengan aspek
kecerdasan IQ dalam menentukan efektivitas penggunaan kecerdasan yang
konvensional tersebut. Ia menyebutnya dengan istilah kecerdasan emosional dan
mengkaitkannya dengan kemampuan untuk mengelola perasaan, yakni kemampuan
untuk mempersepsi situasi, bertindak sesuai dengan persepsi tersebut, kemampuan
untuk berempati, dan lain-lain. Jika kita tidak mampu mengelola aspek rasa kita
dengan baik, maka kita tidak akan mampu untuk menggunakan aspek kecerdasan

34
konvensional kita (IQ) secara efektif. Penelitian tentang EQ dengan
menggunakan instrumen BarOn EQ-i membagi EQ ke dalam lima skala: Skala
intrapersonal: penghargaan diri, emosional kesadaran diri, ketegasan, kebebasan,
aktualisasi diri; Skala interpersonal: empati, pertanggungjawaban sosial, hubungan
interpersonal; Skala kemampuan penyesuaian diri: tes kenyataan, flexibilitas,
pemecahan masalah; Skala manajemen stress: daya tahan stress, kontrol impuls
(gerak hati); Skala suasana hati umum: optimisme, kebahagiaan (Stein dan Book,
dalam Armansyah, 2002). Spiritual Quotient (SQ) adalah aspek konteks nilai sebagai
suatu bagian dari proses berpikir/berkecerdasan dalam hidup yang bermakna Zohar
dan Marshal, dalam Armansyah, 2002). Indikasi-indikasi kecerdasan spiritual ini
dalam pandangan Danah Zohar dan Ian Marshal meliputi kemampuan untuk
menghayati nilai dan makna-makna, memiliki kesadaran diri, fleksibel dan adaptif,
cenderung untuk memandang sesuatu secara holistik, serta berkecenderungan
untuk mencari jawaban-jawaban fundamental atas situasi-situasi hidupnya, dan lain-
lain.Bagi Danah Zohar dan Ian Marshal spiritualitas tidak harus dikaitkan dengan
kedekatan seseorang dengan aspek ketuhanan, sebab menurutnya seorang
humanis ataupun atheis pun dapat memiliki spiritualitas tinggi. Hal ini berbeda
dengan pandangan Ary Ginanjar Agustian (2001) bahwa penemuan tentang SQ ini
justru telah membuktikan kebenaran agama Islam tentang konsep fitrah sebagai
pusat spiritualitas. Dalam kajian Zohar dan Marshal, pusat spiritualitas secara neuro-
biologis disebut God Spot yang terletak pada bagian kanan depan otak. God Spot ini
akan bersinar saat terjadi aktivitas spiritual. Dalam konsep Islam, God Spot itu
diasosiakan dengan nurani, mata hati atau fitrah. Fitrah adalah pusat pengendali
kebenaran yang secara built-in ada pada diri manusia yang dihunjamkan oleh Allah
SWT pada jiwa manusia pada saat perjanjian primordial (QS. al-A’raf : 179).
Pada tahun 1995an, berdasar berbagai hasil penelitian para pakar Psikologi dan
Neurologi, Daniel Goleman mempopulerkan konsep Kecerdasan Emosional atau
populer dengan singkatan EQ. Konsep ini menyatakan bahwa kecerdasan
emosional sama pentingnya dengan kecerdasan rasional atau intelektual; bahkan
dalam kehidupan sosial EQ bisa lebih berperan dibanding IQ

37
2. Kecerdasan Spiritual
Spiritual adalah keyakinan yang berhubungan dengan Yang Maha Kuasa dan Maha
Pencipta, contohnya seseorang yang percaya kepada Allah sebagai pencipta atau
Penguasa (Achir Yani S.Hamid 1999).
Spiritual adalah keyakinan atau hubungan dengan suatu kekuatan yang paling
tinggi, kekuatan kreatif, makhluk yang berketuhanan, atau sumber keterbatasan
enegi (Ozier, Erb, Blais & Wilkinson, 1995).
Kebutuhan spiritual adalah kebutuhan dengan suatu kekuatan untuk
mempertahankan atau mengembalikan keyakinan dan memenuhi kewajiban agama,
serta kebutuhan untuk mendapatkan pengampunan, mencintai, menjalin hubungan
penuh rasa percaya dengan Tuhan (Carson, 1089).
Dimensi spiritual berupaya untuk mempertahankan keharmonisan atau keselarasan
dengna dunia luar, berjuang untuk menjawab atau mendapatkan kekuatan ketika
sedang menghadapi stress emosional, penyakit fisik, atau kematian. Kekuatan yang
timbul diluar kekuatan manusia. (Kozie, Eerb.Blais & Wilkinson, 1995; Murray &
Zentner, 1993).
Spiritual Quotient (SQ) adalah kecerdasan yang berkaitan dengan kemampuan
seseorang untuk menarik makna dari setiap kejadian yang dialaminya.
Disaat EQ masih hangat dalam pembicaraan para ahli atau praktisi, pada awal tahun
2000-an, Danah Zohar dan Ian Marshal mengungkapkan ada kecerdasan lain yang
lebih paripurna yaitu Spiritual Quotient (SQ). Mereka merangkum berbagai penelitian
sekaligus menyajikan model SQ sebagai kecerdasan paripurna (Ultimate
Intellegence).
Akan tetapi, SQ yang dikenalkan oleh Danah Zohar dan Ian Marshal belum
menyentuh aspek ketuhanan dalam kaitannya dengan nilai-nilai agama. Aktivitas
spiritual tersebut dapat juga dilakukan oleh seorang Atheis dalam bentuk
kontemplasi atau perenungan tentang makna hidup atau sering juga disebut
meditasi. Pada tahun 2001, Ary Ginanjar Agustian memberikan sentuhan
spiritualitas Islam pada IQ, EQ, dan SQ dalam bukunya, “Rahasia sukses
membangun kecerdasan emosi dan spiritual berdasarkan 6 rukun Iman dan 5 rukun
Islam”. Ary Ginanjar Agustian menyatakan bahwa IQ baru sebagai syarat perlu tetapi
tidak cukup untuk meraih kesuksesan. Sementara EQ yang dipahami hanya sebatas

36
hubungan antar manusia. Sementara SQ sering dipahami sebagai sikap menghindar
dari kehidupan dunia.
Hal ini mengakibatkan lahirnya manusia yang berorientasi pada dunia dan di sisi lain
ada manusia yang lari dari permasalahan dunia untuk menemukan kehidupan yang
damai. Dalam Islam kehidupan dunia dan akhirat harus terintegrasi dalam pikiran,
sikap dan perilaku seorang muslim.
3. Kecerdasan Intelektual
Kecerdasan pikiran atau mental (Intelligence Quotient (IQ) : Kemampuan manusia
untuk menganalisis, berpikir, dan menentukan hubungan sebab-akibat, berpikir
secara abstrak, menggunakan bahasa, memvisualisasikan sesuatu dan memahami
sesuatu.
Kecerdasan intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ (intelligence quotient)
sempat dimitoskan sebagai satu-satunya kriteria kecerdasan manusia. Adalah Sir
Francis Galton ilmuwan yang memelopori studi IQ dengan mengembangkan tes
sensori (1883). Galton berpendapat bahwa makin bagus sensori seseorang makin
cerdas dia. Dalam bukunya Heredity Genius (1869) yang kemudian disempurnakan
oleh Alfred Binet dan Simon. Dengan kecerdasan intelektual atau rasional kita
mampu memahami, menganalisa, membandingkan, dan mengambil hikmah dari
setiap masalah, peristiwa, dan kejadian yang terjadi pada masa lalu, saat ini, dan
masa yang akan datang. Dalam kehidupan sehari-hari, pada umumnya kita
menggunakan cara berpikir seperti ini. Bahkan konon, perkembangan ilmu dan
teknologi yang sangat pesat sebagian besar terjadi karena berfungsinya secara
optimal cara berpikir rasional. IQ pada umumnya mengukur kemampuan yang
berkaitan dengan pengetahuan praktis, daya ingat (memory), daya nalar
(reasoning), perbendaharaan kata, dan pemecahan masalah. Mitos ini dipatahkan
oleh Daniel Goleman yang memperkenalkan kecerdasan emosional atau disingkat
EQ (emotional quotient) dalam bukunya Working with Emotional Intelligence (1990)
dengan menunjukkan bukti empirik dari hasil penelitiannya yang menunjukkan
bahwa orang-orang yang IQnya tinggi tidak terjamin hidupnya akan sukses.
Sebaliknya orang yang memiliki EQ tinggi, banyak yang menempati posisi kunci di
dunia eksekutif. Asumsi ini diperkuat oleh Danah Zohar, sarjana fisika dan filsafat di
MIT (Massachussetts Institute of Technology) yang memelopori munculnya

37
kecerdasan spiritual atau disingkat SQ (spiritual quotient) dalam bukunya Spiritual
Intelligence – The Ultimate Intelligence (2000).
Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM
Pengertian
• Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau
calon pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
• Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan.
Namun pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) saja
namun lebih dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar
benar menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara
mengatasinya.
• Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan kepantasan.
Kata ini berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
• Elektabilitas, adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu benda
atau orang yang memiliki Elektabilitas tinggi adalah yang terpilih dan disukai
oleh masyarakat. yakni difavoritkan
Karakteristika Kompetensi
1. Motif -- apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap
kegiatan atau tujuan tertentu.
2. Sifat/ciri bawaan -- ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap terhadap
situasi atau informasi.
3. Konsep diri -- sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
4. Pengetahuan – informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada bidang
yang spesifik.
5. Keterampilan – kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik
dan mental tertentu.

38
KONSEP KOMPETENSI
• Faktor dalam diri dan luar yang membangun kompetensi individu
* Bakat
* Motivasi
* Sikap, nilai, cara pandang
* Pengetahuan
* Keterampilan
* Lingkungan
Kelompok Kompetensi Generik
Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan
mengimplementasikan (achievement & action)
• Kemampuan melayani (helping & human service)
• Kemampuan memimpin (impact & influence)
• Kemampuan mengelola (managerial)
• Kemampuan berpikir (cognitive)
• Kemampuan bersikap dewasa (personal effectiveness)

39
BAB VI
Konsep Audit Kinerja SDM
AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM degan cara :
• Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis
dan tujuan perusahaan.
• Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM.
• Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang
dibutuhkan.
• Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
• Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara cara
meningkatkannya.
• Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
• Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengn rekomendasi
khusus.
TUJUAN AUDIT SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dari
dilakukannya audit tersebut, antara lain :
• Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
• Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis,
efektif, dan efisien.
• Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan
hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
• Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap
aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
• Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas berbagai program/aktivitas SDM.
MANFAAT AUDIT SDM
Bebarapa manfaat dari audit SDM antara lain :
• Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
• Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
• Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
Departemen SDm.
• Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.

40
• Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
• Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
• Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
• Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
• Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
• Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
Beberapa pendekatan audit SDM
• Pendekatan Komperatif
Tim audit sumber daya manusia membandingkan perusahaan (divisi) dengan
perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang berkinerja
buruk. Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk membandingkan hasil-hasil dari
aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini
membantu mendeteksi bidang-bidang yang membutuhkan pembenaran
• Pendekatan otoritas pihak luar
Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian
konsultan dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu
standar terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia
dievaluasi. Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat membantu mendiagnosis
penyebab masalah-masalah yang timbul
• Pendekatan Statistikal
Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia menghasilkan
standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan program-program
sumber daya manusia dievaluasi. Dengan standar matematis ini, tim audit dapat
menemukan kesalahan-kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan tersebut masih
kecil, berupa Data yang dikumpulkan per tahun, metode kuantitatif seperti :
• Regresi : memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih variabel
kuantitatif sehingga satu variabel dapat diprediksikan dari variabel lainnya
• Korelasi : mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau lebih
variabel
• Diskriminan : mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan antara dua
atau lebih kelompok dalam suatu populasi
• Pendekatan Kepatuhan
• Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumber daya
manusia, tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari berbagai

41
peraturan, kebijakan, serta prosedur-prosedur perusahaan, melalui upaya-upaya
pencarian fakta, tim audit dapat menemukan apakah terdapat kepatuhan berbagai
kebijakan dan peraturan perusahaan
• Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan
• Pada saat pendekatan manajemen berdasarkan tujuan digunakan terhadap
bidang-bidang sumber daya manusia, tim audit dapat membandingkan hasil-
hasil actual dengan tujuan-tujuan yang dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja
buruk dapat dideteksi dan dilaporkan.
LANGKAH-LANGKAH AUDIT
• Langkah (tahapan)tersebut meliputi :
• Audit pendahuluan
• Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
• Audit lanjutan
• Pelaporan
• Tindak lanjut
Audit Pendahuluan
Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi latar
belakang dan gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang diaudit.
Tujuan audit dalam audit SDM harus dirumuskan terlebih dahulu dan memerlukan
survey untuk memahami kondisi yang terjadi berkaitan dengan program/aktivitas
yang diaudit.
Tujuan audit terdiri dari 3 elemen, yaitu :
 Kriteria
 Penyebab
 Akibat
KRITERIA
KRITERIA merupakan standar (norma) yang menjadi pedoman bertindak bagi setiap
individu dan kelompok didalam organisasi. Kriteria dapat berupa:
1. Rencana SDM
2. Kebijakan dan peraturan tentang SDM
3. Tujuan setiap program SDM
4. SOP perusahaan
5. Dll

42
CAUSES
Penyebab atau Causes merupakan pelaksanaan program-program SDM dalam
organisasi yang menyebabkan terjadinya kondisi SDM yang ada saat ini. Penyebab
ada yang bersifat positif dan ada juga yang bersifat negatif.
AKIBAT
AKIBAT merupakan sesuatu yang harus ditanggung atau diniklmati perusahaan
karena terjadinya perbedaan aktivitas yang seharusnya dilakukan (berdasarkan
kriteria) dengan aktivitas aktual yang terjadi di lapangan. Akibat ada yang dapat
diukur secara finansial maupun non-finansial.
REVIEW TERHADAP SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
• Beberapa hal yang berkaitan dengan Sistem Pengendalian Manajemen di
bidang SDM yang perlu dicermati oleh auditor adalah sbb :
1. Tujuan dari program/ aktivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas dan tegas
2. Kualitas dan kuantitas dari SDM yang melaksanakan program/aktivitas
kualifikasi SDM
3. Anggaran program
4. Pedoman kerja, persyaratan kualifikasi
5. Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan
6. Standar kinerja program
AUDIT LANJUTAN
• Dari temuan audit yang diperoleh, auditor meringkas dan melakukan
pengelompokan terhadap temuan tersebut ke dalam kriteria, penyebab dan
akibat.
• Berbagai kelompok temuan tersebut kemudian dianalisis untuk memahami
apakah permasalahan tersebut berdiri sendiri atau saling terkait dengan
permasalahan yang lain
• Dari berabagai kekurangan yang ditemukan auditor kemudian menyusun
suatu rekomendasi untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi agar tidak
terulang kembali
PELAPORAN
• Laporan audit harus berisi tentang informasi latar belakang, kesimpulan audit
dan disertai dengan temuan-temuan audit sebagai bukti pendukung

43
• kesimpulan tersebut, juga harus memuat rekomendasi serta ruang lingkup
audit.
TINDAK LANJUT
• Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi yang diberikan
auditor. Dalam pelaksanaannya auditor mendampingi agar tindak lanjut
tersebut berjalan sesuai dengan rekomendasi yang diberikan.
RUANG LINGKUP AUDIT
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok,sesuai dengan adminitrasi
aset tetap pada umunya,yaitu perolehan,penggunaan,dan penghentian penggunaan
sebagai berikut:
• Rekrutmen atau perolehan SDM,mulai dari awal proses perencanaan
kebutuhan SDM hingga proses seleksi dan penempatan.
• Pengelolaan (pemberdayaan) SDM,meliputi semua aktivitas pengelolaan
SDM setelah ada di perusahaan,dimulai dari pelatihan dan pengembangan
sampai dengan penilaian kinerja karyawan.
• Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena mengundurkan diri maupun
pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan
Bidang-bidang utama yang dicakup oleh audit atas perolehan SDM:
• Penyusun Staf dan Pengembangan
1. Rekrutmen :
1. Sumber-sumber rekruitmen
2. Ketersediaan calon pelamar
3. Lamaran-lamaran pekerjaan
2. Seleksi dan penempatan :
1. Rasio-rasio seleksi
2. Prosedur-prosedur seleksi
3. Adanya peluang kerja yang sama
3. Pelatihan dan Orientasi :
1. Program-program orientasi
2. Tujuan-tujuan pelatihan dan prosedur
3. Tingkat proses belajar
4. Pengembangan Karier :
1. Keberhasilan penempatan internal
2. Program perencanaan karier
3. Upaya-upaya pengembagan SDM

44
BAB VII
Kesimpulan
Penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari
suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu
yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari
proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang
dituntut dari seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu
pameran umum ketrampikan”.
Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah
bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku
yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan
oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem
pengukuran yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini
merupakan pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran
Human Resource Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai
kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh
Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.
Motivasi merupakan fungsi dari berbagai macam variabel yang saling
mempengaruhi. Ia merupakan suatu proses yang terjadi dalam diri manusia atau
suatu proses psikologis. Pada dasarnya motivasi sesungguhnya merupakan proses
psikologis dalam mana terjadi interaksi antara sikap, kebutuhan, persepsi, proses
belajar, dan pemecahan persoalan.
Salah satu sarana penting pada manjemen sumber daya manusia dalam
sebuah organisasi adalah terciptanya kepuasan kerja para pegawai/ karyawan.
Kepuasan kerja menurut Susilo Martoyo (1992: 115), pada dasarnya merupakan
salah satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan adanya kesesuaian antara kemampuan,
keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang ia hadapi.
manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang
keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam manajemen

45
kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok
dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan
kesepakatan daripada instruksi.

DAFTAR PUSTAKA
B.S. Wibowo, dkk. (2002). ”Trustco SHOOT : Sharpening, Our Concept and Tools” PT.
Syaamil Cipta Media, Jakarta
Agustian, Ary Ginanjar. (2005). ”Rahasia Sukses Membangkitkan ESP POWER, Sebuah
Inner Journey Melalui Al-Ihsan”. Jakarta : Penerbit Arga.
Agustian, Ary Ginanjar. (2001). Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi dan
Spiritual Berdasarkan 6 Rukun Iman dan 5 Rukun Islam. Jakarta : Penerbit Arga.
Armansyah.(2002).”Intelegency Quotient, Emotional Quotient, dan Spiritual Quotient dalam
Membentuk Prilaku Kerja”. Jurnal Manajemen dan Bisnis. 02, (01), 23-32.
James A.F. Stoner / Charles Wankel. 1988. Manajemen, Edisi Ketiga. CV. Intermedia
Jakarta.
Irhamna, 2008, Artikel “Membangun Mahasiswa Yang Cerdas” Peran-peran Bagi Fungsi
Sumber Daya Manusia dan Para Praktisi”, http://irhamnayaallah.blogspot.com
Purwoto Wanasentana, DR, Materi Kuliah Evaluasi Kinerja, Program Pascasarjana,
Magister Manajemen, Universitas Krisnadwipayana
http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja
http://ronawajah.wordpress.com/2007/05/29/kinerja-apa-itu/
http://yys.atmajaya.ac.id:8080/news/?p=112
http://suluk.blogsome.com/2005/06/21/ulasan-kritis-terhadap-model-model-kecerdasan-
berbasis-neuroscience-iq-eq-dan-sq/
Iklan

Tugas makalah 1

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Tugas makalah 1

Similar to Tugas makalah 1 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tugas makalah 1