Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi, Human Resources Scorecard sebagai model pengukuran kinerja sumber daya manusia, motivasi kerja, kecerdasan emosional, membangun kapabilitas dan kompetensi SDM, serta audit SDM.

1. MAKALAH
EVALUASI KERJA DAN KONPENSASI
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memenuhi Tugas Mata kuliah
Evaluasi Kerja Dan Konpensasi
Dosen Pengampu
Ade Fauji , SE,MM
Oleh
IDA KOMALASARI
11150492
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS ILMU EKONOMI
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kehadiran kehadiran Tuhan Yang Maha Esa karena atas limpahan
rahmat-Nya saya dapat menyelesaikan makalah ini.
Shalawat dan salam semoga dilimpahkan kepada junjungan kita Nabi Muhammad S.A.W yang
diutus sebagai rahmat untuk sekalian alam dan membimbing umat ke jalan yang lurus
Makalah ini disusun sebagai pemenuhan tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia. Kami menyadari tentunya makalah ini jauh dari kesempurnaan, oleh karenanya kami
senantiasa mengharap adanya kritik dan saran guna perubahan yang lebih baik kedepannya.
Kendati demikian, kami berharap makalah ini bermanfaat bagi para pembaca. Akhir kata,
permohonan maaf kami haturkan atas segala kekurangan dalam makalah ini.
Serang , 18 November 2018
Penyusun

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ..............................................................Error! Bookmark not defined.
DAFTAR ISI .............................................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang .............................................................................. 1
1.2 Identifikasi Masalah ...................................................................... 2
1.3 Rumusan Masalah ......................................................................... 2
1.4 Tujuan dan Manfaat ...................................................................... 3
BAB II PEMBAHASAN
3.1 Pengertian Sistem Pengukuran Sumber Daya ................ 6
3.1.1 HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja
Sumber Daya Manusia ........................................................ 6
3.1.2 Manfaat Human Resource Scorecard .................................. 7
3.2 Pengertian Motivasi .................................................................... 10
3.2.1 Elemen Kunci Motivasi ....................................................... 10
3.2.2 Komponen Dasar Motivasi .................................................. 10
3.2.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi ....................... 11
3.2.4 Teori-Teori Motivasi ........................................................... 12
3.2.5 Cara dan Upaya Meningkatkan Motivasi
Kerja Karyawan ................................................................... 14
3.3 Pengertian kecerdasan Emosional ............................................. 16
3.3.1 Pentingnya kecerdasan Emosional ...................................... 16
3.3.2 Hubungan serta Penerapan kecerdasan emosional
dalam pembelajaran peserta didik ....................................... 17
3.4 Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi ..................... 19
3.4.1 Kompetensi SDM berkarier
di Bidang Sumber Daya Manusia ........................................ 19
3.5 Pengertian Audit SDM ............................................................... 20
3.5.1 Kerangka Kerja Audit SDM ................................................ 20
3.5.2 Tujuan Audit SDM .............................................................. 20

4. 3.5.3 Manfaat Audit SDM ............................................................ 21
3.5.4 Pendekatan Audit SDM ....................................................... 21
3.5.5 Langkah-Langkah Audit ...................................................... 22
3.5.6 Ruang Lingkup Audit SDM ................................................ 23
3.5.7 Audit Atas Perolehan SDM ................................................. 23
3.5.8 Audit Atas Pengelolaan SDM ............................................. 24
3.5.9 Audit Atas Pengurangan SDM ............................................ 25
BAB IV PENUTUP
4.1 Kesimpulan ............................................................................. 26
4.2 Saran ...................................................................................... 29
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 30

5. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber daya adalah segala sesuatu yang merupakan aset perusahaan untuk
mencapai tujuannya. Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas
empat tipe sumber daya, seperti Finansial, Fisik, Manusia dan Kemampuan Teknologi.
Sumber daya finansial merupakan salah satu unsur penting dalam rangka membentuk
perusahaan yang maju dan terus berkembang karena berhubungan dengan saham yang
merup
akan modal utama dalam membangun sebuah perusahaan dan mengembangkan
serta melanjutkan perusahaan tersebut. Sumber daya fisik merupakan sumber daya yang
menyangkut penunjang secara fisik berdirinya suatu perusahaan seperti alat-alat
kelengkapannya. Sumber daya manusia merupakan sektor sentral dan penting dalam
rangka pencapaian tujuan di suatu perusahaan, karena dengan adanya kemampuan skill
para pekerja dan kualitas sumber daya manusia dapat menggerakan perusahaan dengan
baik dan benar. Kemampuan teknologi juga merupakan unsur penunjang penting dalam
menggerakan perusahaan, karena dengan adanya kelengkapan teknologi dan
kecanggihan teknologi akan memudahkan berjalannya suatu perusahaan. Dari keempat
sumber tersebut aspek yang terpenting yaitu manusia, karena manusia merupakan
penggerak terpenting dalam perusahaan. Maju dan tidaknya perusahaan tergantung pada
pengelolaan sumber daya manusia ini dapat dilakukan dalam suatu perusahaan itu atau
oleh suatu departemen tertentu.
Oleh karena itu suatu Pekerjaan yang dilakukan oleh sumber daya manusia
diantaranya pekerja harus di evaluasi, selain untuk mencari kelemahan atau kekurangan
dalam suatu pekerjaan, juga untuk menentukan besar kecilnya kompensasi yang harus
diterima oleh seseorang yang duduk pada jabatan atau pada pekerjaan yang bersangkutan.
Dengan adanya evaluasi pekerjaan diharapkan juga tidak menimbulkan kecemburuan
sosial dilingkungan kerja. Evaluasi pekerjaan yang dinilai adalah pekerjaannya, dimana
pekerjaan yang sama belum tentu menghasilkan penilaian karyawan yang sama pula.
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya
manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis
perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia
memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human

6. Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard
ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi
perusahaan.
motivasi kerja adalah dorongan yang tumbuh dalam diri seseorang, baik yang
berasal dari dalam dan luar dirinya untuk melakukan suatu pekerjaan dengan semangat
tinggi menggunakan semua kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya.
Cara dan upaya untuk melakukan kerja hebat adalah dengan menumbuhkan rasa cinta
terhadap pekerjaan kita. Sebab, dengan mencintai pekerjaan kita akan menjadi
termotivasi dan tertantang untuk melakukan yang lebih baik lagi. Rasa cinta pekerjaan
akan membuat kita berusaha untuk menggali potensi diri dan meningkatkan kompetensi
diri agar bisa melakukan yang terbaik.
Kecerdasan Emosi atau Emotional Quotation (EQ) meliputi kemampuan
mengungkapkan perasaan, kesadaran serta pemahaman tentang emosi dan kemampuan
untuk mengatur dan mengendalikannya.
Kecerdasan emosi dapat juga diartikan sebagai kemampuan Mental yang membantu kita
mengendalikan dan memahami perasaan-perasaan kita dan orang lain yang menuntun
kepada kemampuan untuk mengatur perasaan-perasaan tersebut.
Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan
kompetitif.
3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
4) tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan
praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang konfrehensif terhadap program-
progam SDM. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas
SDM yang terjadi dalam perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas akivitas
tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya

7. dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang terjadi pada
aktiviatas SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktvitas tersebut
1.2 Identifikasi Masalah
1. Evaluasi kinerja sangat dibutuhkan untuk efisiensi & efektifitas dapat meningkatkan
produktifitas
2. Diharapkan Motivasi kerja mampu untuk mencapai semangat kerja dalam rangka
pencapaian kinerja baik individu maupun teamwork(kelompok)
3. Perusahaan harus mempunyai pengukuran kinerja agar dapat mengukur standar
kinerja yang sesuai standar
1.3 Rumusan Masalah
1. Apakah yang dimaksud evaluasi kinerja dan konpensasi?
2. Apakah yang dimaksud Human Resources Scorecard?
3. Bagaimana cara HR Scorecard menjadi Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya
Manusia?
4. Apakah Manfaat Human Resources Scorecard untuk kinerja SDM?
5. Apakah yang dimaksud motivasi kinerja SDM?
6. Apakah yang termasuk Elemen Kunci Motivasi?
7. Apa saja poin-poin yang ada didalam Komponen dasar motivasi?
8. Apakah Faktor – faktor yang mempengaruhi Motivasi?
9. Apakah yang dimaksud teori-teori motivasi menurut para ahli?
10. Bagaimana Cara dan Upaya Meningkatkan Motivasi Kerja Karyawan?
11. Apa yang dimaksud kecerdasan Emosional?
12. Apakah Pentingnya kecerdasan Emosional?
13. Bagaimana Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi?
14. Apakah yang dimakusud Audit SDM?
15. Apakah macam-macam Kerangka Kerja Audit SDM?
16. Apakah Manfaat Audit SDM?
17. Bagaimana Pendekatan Audit SDM?
18. Apakah proses Pelaksanaan Audit SDM?
19. Apakah Audit Atas Perolehan SDM?

8. 20. Apakah poin-poin yang ada didalam Ruang Lingkup Audit SDM?
1.4 Tujuan dan Manfaat
1. Untuk mengetahui evaluasi kinerja dan konpensasi
2. Untuk mengetahui Human Resources Scorecard
3. Untuk mengetahui cara HR Scorecard menjadi Model Pengukuran Kinerja Sumber
Daya Manusia
4. Untuk mengetahui Manfaat Human Resources Scorecard untuk kinerja SDM
5. Untuk mengetahui motivasi kinerja SDM
6. Untuk mengetahui Elemen Kunci Motivasi
7. Untuk mengetahui poin-poin yang ada didalam Komponen dasar motivasi
8. Untuk mengetahui Faktor – faktor yang mempengaruhi Motivasi
9. Untuk mengetahui teori-teori motivasi menurut para ahli
10. Untuk mengetahui Cara dan Upaya Meningkatkan Motivasi Kerja Karyawan
11. Untuk mengetahui kecerdasan Emosional
12. Untuk mengetahui Pentingnya kecerdasan Emosional
13. Untuk mengetahui cara Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi
14. Untuk mengetahui Audit SDM
15. Untuk mengetahui macam-macam Kerangka Kerja Audit SDM
16. Untuk mengetahui Manfaat Audit SDM
17. Untuk mengetahui Pendekatan Audit SDM
18. Untuk mengetahui proses Pelaksanaan Audit SDM
19. Untuk mengetahui Audit Atas Perolehan SDM
20. Untuk mengetahui poin-poin yang ada didalam Ruang Lingkup Audit SDM

9. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Sistem Pengukuran Sumber Daya
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai
strategi perusahaan.
Human Resource Scorecard menurut para Ahli :
1. Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human
resource scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem
pengukuran SDM yang strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang
penting” yang digunakan perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi
SDM yang lebih efektif secara cermat.
2. Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur
keefektifan dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku
karyawan yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan strategis perusahaan.
3. Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk
mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam
menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia
yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul.
Human resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human
resources yang dapat di ukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan
sesuatu yang tidak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible
(lagging/akibat). Human resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang
mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya
akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber
daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat
jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer
sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia
mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.

10. Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem pengukuran
pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk menciptakan nilai
– nilai bagi suatu organisasi.
2.1.1 HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya
manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis
perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia
memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human
Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard
ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi
perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis terdiri
dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber
daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan.
Arsitektur SDM dapat dilihat pada Gambar dibawah ini :
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola
infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan
usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya
manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional
atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan
pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu
dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh
yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber
daya manusia stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber
daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work
system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya

11. manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui
organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang
berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
1) Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
2) Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif
untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
3) Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas.
Agar sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat
struktur untuk setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan,
mendukung HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang
secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua
kategori umum seperti :
1) Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi
inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental
untuk keberhasilan organisasi.
2) Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam organisasi
atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku
kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber
daya manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.
2.1.2 Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan
kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan
terukur, agar profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya yang

12. dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan sebab
akibat.
Adapun menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai berikut :
1) Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh,
implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku
karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM tepat
secara kontinu mendorong professional SDM untuk berfikir secara strategis serta secara
operasional
2) Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang sama,
memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR Scorecard
membantu para manajemen sumber daya manusia untuk menyeimbangkan secara efektif
kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para praktisi untuk menghapus
biaya yang tidak tepat, tetapi juga membantu mereka mempertahankan “investasi”
dengan menguraikan manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3) HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan sistem
SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong kinerja kunci
dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator
dalam sistem pengukuran kinerja seimbang keseluruhan perusahaan, di dalam rantai nilai
SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil (outcome). Hal ini bersifat essensial untuk
memantau keselarasan antara keputusankeputusan SDM dan unsur-unsur sistem yang
mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan balik mengenai
kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh
strategi SDM
4) HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara
efektiftanggung jawab strategi mereka.

13. HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat pada bagaimana
keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan.
Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan” bagi keseluruhan
perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat fokus strategis para manajer SDM dan
karena para professional SDM dapat mencapai pengaruh strategis itu sebagian besar
dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada dengan cara memainkan kebijakan
individual, scorecard mendorong mereka lebih jauh untuk berfikir secara sistematis
mengenai strategi SDM.
5) HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuh,
organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran - sasaran kinerja yang
sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin memelihara status Memang
salah satu kritik terhadap manajemen berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-
orang menjadi trampil dalam mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem
nama dan mengubah pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser
menuntutnya. HR Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus
pada implementasi strategi perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan.
Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat makna yang baru.

14. 3.2 Pengertian Motivasi
Motivasi berasal dari kata latin “movere” yang berarti “dorongan atau daya
penggerak”. Motivasi ini diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan
atau pengikut. Adapun kerja adalah sejumlah aktivitas fisik dan mental untuk
mengerjakan sesuatu pekerjaan. Terkait dengan hal tersebut, maka yang dimaksud
dengan motivasi adalah mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja
bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan
ketrampilannya untuk mewujudkan tujuan organisasi. (Hasibuan, 2003).
Gibson, et. al., 1995, berpendapat bahwa motivasi adalah kekuatan yang
mendorong seseorang karyawan yang menimbulkan dan mengarahkan perilaku. Motivasi
kerja sebagai pendorong timbulnya semangat atau dorongan kerja. Kuat dan lemahnya
motivasi kerja seseorang berpengaruh terhadap besar kecilnya prestasi yang diraih.
Robbins, (1998) berpendapat bahwa motivasi adalah kesediaan untuk
mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh
kemampuan upaya untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individu. Senada dengan
pendapat tersebut, Munandar, (2001), mengemukakan bahwa motivasi adalah suatu
proses dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan
serangkaian kegiatan yang mengarah ke tercapainya tujuan tertentu. Bila kebutuhan telah
terpenuhi maka akan dicapai suatu kepuasan. Sekelompok kebutuhan yang belum
terpuaskan akan menimbulkan ketegangan, sehingga perlu dilakukan serangkaian
kegiatan untuk mencari pencapaian tujuan khusus yang dapat memuaskan sekelompok
kebutuhan tadi, agar ketegangan menjadi berkurang. Pinder, (1998) berpendapat bahwa
motivasi kerja merupakan seperangkat kekuatan baik yang berasal dari dalam diri
maupun dari luar diri seseorang yang mendorong untuk memulai berperilaku kerja, sesuai
dengan format, arah, intensitas dan jangka waktu tertentu.
Berdasarkan beberapa pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan, bahwa
motivasi kerja adalah dorongan yang tumbuh dalam diri seseorang, baik yang berasal dari
dalam dan luar dirinya untuk melakukan suatu pekerjaan dengan semangat tinggi
menggunakan semua kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya.

15. 3.2.1 Elemen Kunci Motivasi
Berkaitan dengan pengertian motivasi di atas, berikut adalah elemen – elemen
kunci dalam motivasi : 1) Intensitas (intensity).
Focus pada seberapa besar atau kerasnya usaha seseorang untuk mencoba
mencapai sesuatu dalam hidupnya.
2) Arahan (direction).
Usaha yang sudah ada dan sudah dilakukan, diarahkan ke suatu tujuan, misalnya
tujuan organisasi.
3) Kegigihan (persistence).
Elemen ini, focus kepada seberapa lama seseorang dapat mempertahankan upaya
atau usahanya.
3.2.2 Komponen Dasar Motivasi
Ada tiga komponen utama dalam motivasi yaitu :
1. Kebutuhan
Kebutuhan terjadi bila individu merasa ada ketidakseimbangan antara apa yang
dimiliki dan yang diharapkan. Moslow membagi kebutuhan menjadi lima tingkat
a. Kebutuhan fisiologis
b. Kebutuhan akan rasa aman
c. Kebutuhan social
d. Kebutuhan akan penghargaan diri
e. Kebutuhan aktualisasi.
2. Dorongan
Merupakan kekuatan mental untuk melakukan kegiatan dalam rangka memenuhi
harapan.
3. Tujuan
Merupakan hal yang ingin dicapai oleh seorang individu. Tujuan tersebut
mengarahkan perilaku, dalam hal ini perilaku belajar. Kekuatan mental atau
kekuatan motivasi belajar dapat diperkuat dan dikembangkan. Interaksi kekuatan
mental dan pengaruh dari luar ditentukan oleh responden prakarsa pribadi pelaku.
3.2.3 Faktor – faktor yang mempengaruhi Motivasi

16. a. Faktor Internal
1) Persepsi individu mengenai diri sendiri
Seseorang termotivasi atau tidak untuk melakukan sesuatu banyak tergantung pada
proses kognitif berupa persepsi. Persepsi seseorang tentang dirinya sendiri akan
mendorong dan mengarahkan perilaku seseorang untuk bertindak
2) Harga diri dan prestasi
Faktor ini mendorong atau mengarahkan inidvidu (memotivasi) untuk berusaha
agar menjadi pribadi yang mandiri, kuat, dan memperoleh kebebasan serta
mendapatkan status tertentu dalam lingkungan masyarakat; serta dapat mendorong
individu untuk berprestasi
3) Harapan
Adanya harapan-harapan akan masa depan. Harapan ini merupakan informasi
objektif dari lingkungan yang mempengaruhi sikap dan perasaan subjektif
seseorang. Harapan merupakan tujuan dari perilaku.
4) Kebutuhan
Manusia dimotivasi oleh kebutuhan untuk menjadikan dirinya sendiri yang
berfungsi secara penuh, sehingga mampu meraih potensinya secara total.
Kebutuhan akan mendorong dan mengarahkan seseorang untuk mencari atau
menghindari, mengarahkan dan memberi respon terhadap tekanan yang
dialaminya.
5) Kepuasan kerja
Lebih merupakan suatu dorongan afektif yang muncul dalam diri individu untuk
mencapai goal atau tujuan yang diinginkan dari suatu perilaku.
b. Faktor Eksternal
1) Jenis dan sifat pekerjaan
Dorongan untuk bekerja pada jenis dan sifat pekerjaan tertentu sesuai dengan objek
pekerjaan yang tersedia akan mengarahkan individu untuk menentukan sikap atau
pilihan pekerjaan yang akan ditekuni. Kondisi ini juga dapat dipengartuhi oleh
sejauh mana nilai imbalan yang dimiliki oleh objek pekerjaan dimaksud.

17. 2) Kelompok kerja dimana individu bergabung
Kelompok kerja atau organisasi tempat dimana individu bergabung dapat
mendorong atau mengarahkan perilaku individu dalam mencapai suatu tujuan
perilaku tertentu;
peranan kelompok atau organisasi ini dapat membantu individu mendapatkan
kebutuhan akan nilai-nilai kebenaran, kejujuran, kebajikan serta dapat memberikan
arti bagi individu sehubungan dengan kiprahnya dalam kehidupan sosial.
3) Situasi lingkungan pada umumnya
Setiap individu terdorong untuk berhubungan dengan rasa mampunya dalam
melakukan interaksi secara efektif dengan lingkungannya
4) Sistem imbalan yang diterima
Imbalan merupakan karakteristik atau kualitas dari objek pemuas yang dibutuhkan
oleh seseorang yang dapat mempengaruhi motivasi atau dapat mengubah arah
tingkah laku dari satu objek ke objek lain yang mempunyai nilai imbalan yang lebih
besar. Sistem pemberian imbalan dapat mendorong individu untuk berperilaku
dalam mencapai tujuan; perilaku dipandang sebagai tujuan, sehingga ketika tujuan
tercapai maka akan timbul imbalan.
3.2.4 Teori-Teori Motivasi
Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori isi dan teori proses.
Teori Isi Motivasi Pada dasarnya Teori ini lebih didekatkan pada faktor – faktor
kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkannya bertindak dan berperilaku
dengan cara tertentu. Pada teori kepuasan ini didukung juga oleh para pakar diantaranya:
1) Teori Hirarki Kebutuhan (A. Maslow)
2) Teori X dan Y (Douglas Mcgregor)
3) Teori Tiga Motif Sosial (D. McClelland)
4) Teori Dua Faktor (Frederick Herzberg)
5) Teori ERG (Clayton Alderfer)
1) Teori Hirarki Kebutuhan (A.Maslow)
Teori hirarki kebutuhan Abraham Maslow, Maslow berpendapat bahwa pada diri
tiap orang terdapat hirarki dari lima kebutuhan:

18. b. Kebutuhan Fisik, Makanan, minuman, tempat tinggal, kepuasaan seksual, dan
kebutuhan fisik lain.
c. Kebutuhan keamanan ,Keamanan dan perlindungan dari gangguan fisik dan emosi,
dan juga kepastian bahwa kebutuhan fisik akan terus terpenuhi
d. Kebutuhan Sosial, Kasih sayang, menjadi bagian dari kelompoknya, diterima oleh
teman-teman, dan persahabatan.
e. Kebutuhan Harga Diri , Faktor harga diri internal seperti penghargaan diri,
otonomi, dan pencapaian prestasi dan faktor harga diri esternal seperti harga diri
status, pengakuan (diorangkan), dan perhatian.
f. Kebutuhan Aktualisasi diri, Pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan
pemenuhan diri sendiri; dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu capai.
Dalam istilah motivasi Maslow berpendapat bahwa tiap tingkat dalam hirarki itu
harus secara subtansial terpuaskan sebelum hirarki berikutnya menjadi aktif dan
setelah kebutuhan tersebut secara subtansial terpenuhi, kebutuhan tersebut tidak
lagi bisa memotivasi perilaku.
Jika kita ingin memotivasi seseorang, menurut Maslow, kita perlu memahami di
tingkat mana keberadaan orang itu dalam hirarki dan perlu berfokus pada
pemusatan kebutuhan pada atau di atas tingkat itu. Sehingga kebutuhan orang
tersebut dapat terpuaskan.
2) Teori X dan Y (Douglas Mcgregor)
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan nyata mengenai manusia
pandangan pertama pada dasarnya negatif, disebut Teori X, dan yang kedua pada
dasarnya positif, disebut Teori Y. Menurut Teori X, empat asumsi yang dimiliki
oleh manajer adalah:
1) Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan, sebisa mungkin, berusaha
untuk menghindarinya.
2) Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa, dikendalikan,
atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan.
3) Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal bila
mungkin.

19. 4) Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait
pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.
Sedangkan empat asumsi positif menurut Teori Y:
1) Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya
istirahat atau bermain.
2) Karyawan akn berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai
tujuan.
3) Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahjkan mencari, tanggung jawab.
4) Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh
populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen.
Analisis McGregor tersebut selaras dengan kerangka dasar yang dibuat oleh
Maslow. Teori X berasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan tingkat yang lebih rendah
mendominasi individu. Teori Y berasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan yang lebih tinggi
mendominasi individu. McGregor yakin bahwa asumsi-asumsi Teori Y lebih valid
daripada Teori X. Sayangnya asumsi-asumsi Teori Y belum tentu valid mengubah
tindakan sesesorang yang bekerja akan termotivasi.
3) Teori Tiga Motif Sosial (D. McClelland)
Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland dan
rekanrekannya yang berfokus pada:
a. Kebutuhan pencapaian (need for achievement): Dorongan untuk melebihi,
mencapai standar-standar, berusaha keras untuk berhasil.
b. Kebutuhan kekuatan (need for power): kebutuhan untuk membuat individu lain
berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.
c. Kebutuhan hubungan (need for affiliation): keinginan untuk menjalin suatu
hubungan antarpersonal yang ramah dan akrab.
4) Teori Motivasi dari Herzberg

20. Teori motivasi yang dikemukakan oleh Herzberg dan kelompoknya. Teori ini sering
disebut dengan M – H atau teori dua faktor, bagaimana manajer dapat mengendalikan
faktor-faktor yang dapat menghasilkan kepuasan kerja atau ketidakpuasan kerja.
Berdasarkan penelitian telah dikemukakan dua kelompok faktor yang
mempengaruhi seseorang dalam organisasi, yaitu ”motivasi”. Disebut bahwa motivasi
yang sesungguhnya sebagai faktor sumber kepuasan kerja adalah prestasi, promosi,
penghargaan dan tanggung jawab. Kelompok faktor kedua adalah ”iklim baik”
dibuktikan bukan sebagai sumber kepuasan kerja justru sebagai sumber ketidakpuasan
kerja.
Faktor ini adalah kondisi kerja, hubungan antar pribadi, teknik pengawasan dan
gaji. Perbaikan faktor ini akan mengurangi ketidakpuasan kerja, tetapi tidak akan
menimbulkan dorongan kerja. Faktor ”iklim baik” tidak akan menimbulkan motivasi,
tetapi tidak adanya faktor ini akan menjadikan tidak berfungsinya faktor ”motivasi”.
5) Teori ERG Aldefer
Teori Aldefer merupakan teori motivasi yang mengatakan bahwa individu mempunyai
kebutuhan tiga hirarki yaitu : ekstensi (E), keterkaitan (Relatedness) (R), dan
pertumbuhan (Growth) (G).
Teori ERG juga mengungkapkan bahwa sebagai tambahan terhadap proses kemajuan
pemuasan juga proses pengurangan keputusan. Yaitu, jika seseorang terus-menerus
terhambat dalam usahanya untuk memenuhi kebutuhan menyebabkan individu tersebut
mengarahkan pada upaya pengurangan karena menimbulkan usaha untuk memenuhi
kebutuhan yang lebih rendah.
Penjelasan tentang teori ERG Aldefer menyediakan sarana yang penting bagi
manajer tentang perilaku. Jika diketahui bahwa tingkat kebutuhan yang lebih tinggi dari
seseorang bawahan misalnya, pertumbuhan nampak terkendali, mungkin karena
kebijaksanaan perusahaan, maka hal ini harus menjadi perhatian utama manajer untuk
mencoba mengarahkan kembali upaya bawahan yang bersangkutan memenuhi kebutuhan
akan keterkaitan atau kebutuhan eksistensi. Teori ERG Aldefer mengisyaratkan bahwa
individu akan termotivasi untuk melakukan sesuatu guna memenuhi salah satu dari ketiga
perangkat kebutuhan.
3.2.5 Cara dan Upaya Meningkatkan Motivasi Kerja Karyawan

21. Cara dan upaya untuk melakukan kerja hebat adalah dengan menumbuhkan rasa
cinta terhadap pekerjaan kita. Sebab, dengan mencintai pekerjaan kita akan menjadi
termotivasi dan tertantang untuk melakukan yang lebih baik lagi.
Rasa cinta pekerjaan akan membuat kita berusaha untuk menggali potensi diri dan
meningkatkan kompetensi diri agar bisa melakukan yang terbaik.
Ada beberapa faktor atau kunci motivasi kerja karyawan, yang meliputi:
1) Motivasi karyawan dengan membangun kepuasan
Dalam buku “The Service Profit Chain,” menyatakan bahwa satu-satunya cara
untuk memperoleh keuntungan yang berkelanjutan adalah dengan membangun
sebuah lingkungan kerja yang nyaman dan menarik, selalu fokus, dan menjaga
karyawan yang berbakat. Maksudnya adalah mereka harus bisa termotivasi supaya
siap menunjukkan kemampuan dan mendapatkan komitmen agar mampu tampil di
tingkat yang maksimal.
Motivasi kerja berhubungan erat dengan tingkat kepuasan diri pekerja atau
karyawan dan hal ini dapat tercipta dengan adanya lingkungan kerja yang
menyenangkan. Sebab, jika kita fokus pada menciptakan kepuasan karyawan, lalu
fokus pada motivasi karyawan, maka akan tercipta suatu hubungan kerja yang baik,
karena karyawan yang puas akan mengurus pelanggan dengan baik.
2) Motivasi karyawan melalui apresiasi
Memberikan apresiasi kepada karyawan sangatlah penting agar membangkitkan
perilaku positif dan prestasi karyawan, sehingga mereka dapat melakukan
pekerjaan dengan baik atau tidak. Manajer yang cerdas dapat meningkatkan
motivasi kerja karyawan dengan memberikan perhatian secara personal, seperti
memberikan tepukan di punggung, catatan tulisan tangan, atau komentar singkat di
aula. Dan menunjukkan atau memberikan penghargaan, usahakan agar
mengatakannya dengan lebih spesifik. Dengan menjadi spesifik, karyawan
menyadari tindakan mereka benar-benar diawasi. Dan, motivasi tingkat tinggi
karyawan akan didapatkan melalui hasil yang alami.
3) Motivasi karyawan melalui pengakuan

22. Sebagian orang mampu melakukan apapun hanya untuk mendapatkan pengakuan,
mereka juga dengan senang hati akan melakukan hal tersebut tanpa imbalan atau
bayaran. Hal ini bisa menjadi senjata rahasia seorang manajer untuk memotivasi
kerja karyawannya. Pengakuan merupakan 'hadiah emosional' untuk kerja mereka,
sepeti mengakui keunggulan karyawan di tempat kerja, memberikan penghargaan
atas keberhasilannya mencapai target penjualan atau bahkan penghargaan untuk
kehadiran dan kedisiplinannya. Hal ini dapat dikatakan sangat efektif dalam upaya
memotivasi karyawan.

23. 3.3 Pengertian kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris:
emotional quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola,
serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya.Dalam hal ini, emosi mengacu
pada perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan.Sedangkan, kecerdasan
(intelijen) mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan suatu
hubungan. Kecerdasan emosional (EQ) belakangan ini dinilai tidak kalah penting dengan
kecerdasan intelektual (IQ). Sebuah penelitian mengungkapkan bahwa kecerdasan
emosional dua kali lebih penting daripada kecerdasan intelektual dalam memberikan
kontribusi terhadap kesuksesan seseorang(Maliki.2009:15)
Menurut Howard Gardner (1983) terdapat lima pokok utama dari kecerdasan
emosional seseorang, yakni mampu menyadari dan mengelola emosi diri sendiri,
memiliki kepekaan terhadap emosi orang lain, mampu merespon dan bernegosiasi
dengan orang lain secara emosional, serta dapat menggunakan emosi sebagai alat untuk
memotivasi diri.
Kecerdasan emosional dapat dikatakan sebagai kemampuan psikologis yang telah
dimiliki oleh tiap individu sejak lahir, namun tingkatan kecerdasan emosional tiap
individu berbeda, ada yang menonjol da nada pula yang tingkat kecerdasan emosional
mereka rendah.Istilah “kecerdasan emosional” pertama kali dilontarkan pada tahun 1990
oleh dua orang psikolog, yakni Peter Salovey dan John Mayer. Salovey dan Mayer
mendefinisikan kecerdasan emosinal (EQ) adalah “Himpunan bagian dari kecerdasan
sosial yang melibatkan kemampuan memantau perasaan sosial yang melibatkan
kemampuan pada orang lain, memilah-milah semuanya dan menggunakan informasi ini
untuk membimbing pikiran dan tindakan”.
(Shapiro, 1998: 8).
Menurut psikolog lainnya, yaitu Bar-On (Goleman:2000: 180), mendefinisikan
kecerdasan emosional sebagai serangkaian kemampuan pribadi, emosi, dan sosial yang
mempengaruhi kemampuan seseorang untuk berhasil dalam mengatasi tuntutan dan
tekanan lingkungan.Sedangkan Goleman (2002:512), memandang kecerdasan emosional
adalah kemampuan seseorang mengatur kehidupan emosinya dengan inteligensi (to
manage our emotional life with intellegence); menjaga keselarasan emosi dan
pengungkapannya (the appropriateness of emotion and its expression) melalui

24. keterampilan kesadaran diri, pengendalian diri, motivasi diri, empati, dan keterampilan
sosial.
Jadi dapat diartikan bahwa Kecerdasan Emosi atau Emotional Quotation (EQ) meliputi
kemampuan mengungkapkan perasaan, kesadaran serta pemahaman tentang emosi dan
kemampuan untuk mengatur dan mengendalikannya.Kecerdasan emosi dapat juga
diartikan sebagai kemampuan Mental yang membantu kita mengendalikan dan
memahami perasaan-perasaan kita dan orang lain yang menuntun kepada kemampuan
untuk mengatur perasaan-perasaan tersebut.
Jadi orang yang cerdas secara emosi bukan hanya memiliki emosi atau perasaan
tetapi juga mampu memahami apa makna dari rasa tersebut. Dapat melihat diri sendiri
seperti orang lain melihat,serta mampu memahami orang lain seolah-olah apa yang
dirasakan oleh orang lain dapat kita rasakan juga.
3.3.1 Pentingnya kecerdasan Emosional
Menurut Alan Mortiboys Peter Salovey dan Jack Mayer (1990) Kecerdasan emosional
(EQ) meliputi:
1) kemampuan untuk merasakan secara akurat, menilai dan mengekspresikan emosi;
2) kemampuan untuk mengakses dan/atau menghasilkan perasaan ketika ia bersedia
berpikir;
3) kemampuan untuk memahami emosi dan pengetahuan emosional
4) Memampuan untuk mengatur emosi untuk mempromosikan pertumbuhan emosi
dan intelektual. Kecerdasan emosi merupakan kecerdasan vital manusia yang sudah
semestinya terus dilatih, dikelola dan dikembangkan secara intens. Karena
kecerdasan emosi memiliki kesinambungan yang cukup erat dengan kualitashidup
manusia, dimana kecerdasan emosi berkait erat dengan adanya jiwa yang sehat.
Sehingga dari jiwa yang sehat tersebut manusia sebagai spesies yang rentan
mengalami ketidakbahagiaan akan memiliki peluang jauh lebih besar di dalam
memperoleh hidup bahagia.Orang yang mampu mengendalikan kecerdasan
emosional yang dimilikinya akan memiliki peluang yang lebih baik untuk bisa
sukses dan dipastikan lebih tenang dalam menyelesaikan permasalahan yang
tergolong rumit.

25. 3.3.2 Hubungan serta Penerapan kecerdasan emosional dalam pembelajaran peserta
didik
Banyak faktor yang mempengaruhi perkembangan emosi remaja.Faktor tersebut
antara lain Kepribadian, lingkungan, pengalaman, kebudayaan, dan
pendidikan.pendidikan, merupakan variabel yang sangat berperan dalam perkembangan
emosi individu. Perbedaan individu juga dapat dipengaruhi oleh adanya perbedaan
kondisi atau keadaan individu yang bersangkutan. Sehubungan dengan hal tersebut orang
yang memiliki kecerdasan emosional yang baik diharapkan dapat menampilkan sikap
berpikir yang tercermin dari cara berpikir yang logis, cepat, mempunyai kemampuan
abstraksi yang baik, mampu mendeteksi, menafsirkan, menyimpulkan, mengevaluasi,
dan mengingat, menyelesaikan masalah dengan baik, bertindak terarah sesui dengan
tujuan,Serta tingkat kematangan yang baik ketenangan. Hal tersebut berkaitan juga
dengan kemampuan inteljensia yang baik (IQ).
Apabila dikaitkan dengan prestasi belajar,maka kecerdasan emosional merupakan salah
satu faktor yang juga turut menentukan prestasi. Individu yang memiliki IQ yang tinggi
diharapkan akan menghasilkan prestasi belajar yang tinggi, karena IQ seringkali
dianggap modal potensial yang memudahkan seseorang dalam belajar. Maka seringkali
muncul anggapan bahwa IQ merupakan faktor yang menunjang prestasi belajar yang
baik.Bahkan ada sebagian masyarakat yang menempatkan IQ melebihi porsi yang
seharusnya. Mereka menganggap hasil tes IQ yang tinggi merupakan jaminian
kesuksesan belajar seseorang sebaliknya IQ yang rendah merupakan vonis akhir bagi
individu bahwa dirinya tidak mungkin mencapai prestasi belajar yang baik anggapan
semacam ini tidaklah tepat, karena masih banyak faktor yang ikut menentukan
prestasi,terutama EQ serta SQ (Spiritual quotient) Anggapan yang tidak tepat tersebut
bisa berdampak tidak baik bagi individu karena dapat melemahkan motivasi siswa dalam
belajar yang justru dapat menjadi awal dari kegagalan yang seharusnya tidak perlu
terjadi.Untuk itu, perlu ditanamkan dalam benak siswa bahwa kesuksesan belajar tidak
hanya ditentukan dengan kecerdasan yang dimiliki, tetapi juga bagaimana
mengendalikan diri sendiri.
Penerapan kecerdasan emosional dalam pembelajaran peserta didik dalam penting
untuk dilakukan.Dimana peserta didik diarahkan secara perlahan untuk mengembangkan,
mengasah serta mengendalikan emosi yang di miliki, sehingga berdampak baik bagi

26. kehidupan siswa tersebut, baik di dalam lingkungan sekolah maupun di luar sekolah,
dalam bidang akademis maupun non akademis.
3.4 Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi

27. Sumber Daya Manusia Kapabilitas Barney (1991) mengemukakan empat kondisi
yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber
keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan
kompetitif.
3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
4) tidak dapat dengan mudah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan
praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
3.4.1 Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
1) Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang
telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif-
alternatif baru
2) Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
3) Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif
dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi,
mendapat alternatif ketiga.

28. BAB V
3.5 Pengertian Audit SDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang konfrehensif terhadap program-
progam SDM. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas
SDM yang terjadi dalam perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas akivitas
tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya
dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang terjadi pada
aktiviatas SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktvitas tersebut.
Dari hasila audit dapat diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah
terpenuhi atau tidak dan berbagai hal dalam aktivitas SDM yan masih bisa ditingkatkan
kinerjanya.
3.5.1 Kerangka Kerja Audit SDM
Kerangka kerja audit SDM menghubungkan pengeolaan SDM dengan tujuan bisnis
perusahaan secara keseluruhan. Dalam hubungan ini audit menilai dukungan SDM
terhadap pencapaian tujuan perusahaan, komitmen perusahaan dalam memberdayakan,
dan melibatkan SDM, serta mengidentifikasi permasalahan yang terjadi dalam hubungan
tersebut dan merekomenasikan langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Berdasarkan
rekomendasi dari hasil audit, perusahaan melakukan perubahan dan mengevaluasi
perubahan-perubahan dari hasil audit.

29. 3.5.2 Tujuan Audit SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan
dilakukannya audit tersebut, yaitu :
1) Menilai efektivitas dari fungsi SDM
2) Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif dan
efisisen.
3) Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hokum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
4) Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas
SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5) Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM
3.5.3 Manfaat Audit SDM
Ada beberapa manfaat dari audit SDM, antara lain
a) Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi
b) Meningkatkan citra profesioanal departemen SDM
c) Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
departemen SDM
d) Memperjeas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM
e) Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM
f) Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM
g) Memastikan ketaatan terhadap hokum dan peraturan dalam praktik SDM
h) Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif
i) Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam departemen SDM
3.5.4 Pendekatan Audit SDM
1) Menentukan Ketaatan Kepada Peraturan Dan Hukum yang Berlaku
Audit menekankan penlaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai aturan dan
kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan, apakah telah sesuai dengan aturan
dan hokum yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang otoritas? Dan apakah setiap
komponen dalan oraganisasi menjalankan aktivitasnya sesuai dengan aturan dan

30. kebijakan tersebut? Manajemen puncak hasus menyadari bahwa manajer di setiap tingkat
berkewajiban untuk mentaati peaturan dan ketentuan hukum yang berlaku.
2) Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi
Keselarasan tujuan departemen SDM mulai dari tujuan para karyawannya sampai tujuan
berbagai program yang itetapkan pada departemen ini, dengan tujuan perusahaan secara
keseluruhan harus menjadi pertimbangan utama dalam menyusun rencana di departemen
SDM. Adanya keselarasan tujuan akan menjadikan aktivitas organisasi berjalan seirama
dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Disamping itu, hal ini juga dapat
menghindari benturan antar bagian yang ada, yang dipicu oleh kebutuhan jangka pendek
masing-masing bagian berdasarkan ego sektoral masingmasing.
3) Mengukur Kinerja Program
Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas actual program SDM yang
diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan sebakumnya.
Disamping ukuran-ukuran keberhasilan, penilaian kinerja program juga berhubungan
denga strategi dan rencana yang telah ditetapkan.
Untuk mencapai tujuannya, fungsi SDM menetapkan berbagai program sebagai
implementasi rencana yang telah ditetapkan. Apakah program yang telah ditetapkan
tersebut telah terlaksana secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuan?
Audit SDM melakukan evaluasi secara konfrehensif terhadap kinerja program yang
dilaksanakan pada perusahaan. Panilaian ditekankan pada ekonomisasi, efisiensi, dan
efektivitas program dalam mencapai tujuannya. Dari hasil audit akan diketahui apakah
beberapa program masih mungking untuk ditingkatkan kinerjanya atau memang program
tersebut belum berjalan secara maksimal.
3.5.5 Langkah-Langkah Audit
Dalam audit SDM terdapat 5 (lima) tahapan yang hendaknya dilaksanakan, yaitu :
1. Pada tahap audit pendahuluan
auditor menekankan kegiatan auditnya pada pencarian informasi latar belakang dan
gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang di audit. Informasi yang
diperoleh ini nantinya digunakan oleh auditor untuk mengindentifikasi tujuan sementara

31. audit, pengembangan kriteria, penyebab, dan akibat dalam proses audit. Kriteria
merupakan pedoman/dasar bagi auditor dalam melakukan penilaian terhadap
program/aktivitas SDM. Kriteria dalam audit SDM terdiri dari rencana SDM, berbagai
kebijakan dan peraturan tentang SDM, tujuan setiap program SDM, Standar
Operasional Prosedur (SOP) organisasi, rencana pelatihan dan pengembangan
pegawai, standar evaluasi yang telah ditetapkan organisasi, peraturan pemerintah, dan
kriteria lain yang mungkin diterapkan. Sementara itu, penyebab diartikan sebagai
pelaksanaan dari program-program SDM, yang bisa dibagi dalam dua sifat, yaitu (1)
bersifat positif, dimana program-program yang dilaksanakan dapat mendukung
tercapainya tujuan organisasi, dan (2) bersifat negative apabila program tersebut gagal
untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi. Bila kriteria dibandingkan dengan
penyebab, maka muncul istilah akibat yang mana merupakan sesuatu yang harus
ditanggung organisasi karena adanya perbedaan diantaranya. Akibat yang berasal dari
penyebab positif dapat menguntungkan organisasi, sedangkan akibat dari penyebab
negatif bersifat sebaliknya.
2. Pada tahap review dan pengujian pengendalian manajemen atas programprogram
SDM
beberapa hal harus diperhatikan auditor dalam audit SDM yakni: (1) tujuan dari
program/akitivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas dan tegas, (2) kualitas dan
kuantitas dari SDM yang melaksanakan program kualifikasi dari SDM yang terlibat, (3)
anggaran program, (4) pedoman/metode kerja, (5) spesifikasi dan deskripsi pekerjaan,
serta (6) standar kinerja program.
3. Dalam tahap audit lanjutan, pelaporan dan tindak lanjut sama halnya dengan proses
audit pada umumnya, dimana pada audit lanjutan auditor akan mengembangkan
temuantemuanya, pelaporan audit pun disajikan dengan bahasa yang jelas
menyangkut hasil audit, serta tindak lanjut yang berhubungan dengan rekomendasi
dari auditor.
4. Laporan Audit

32. dengan telah berhasilnya tim audit memeriksa dan menilai kegiatan-kegiatan
kepegawaian dalam organisasi, perlu disusun suatu laporan audit sumber daya manusia
yang ditujukan kepada pihak-pihak yang memerlukan.
5. Tindak Lanjut
merupakan implementasi dari rekomendasi yang diajukan auditor. Manajemen dan
auditor harus sepakat daan secara bersama sama dalam melaksanakan tindak lanjut
perbaikan tersebut.
3.5.6 Ruang Lingkup Audit SDM
Dalam pelaksanaan audit SDM untuk mendukung jalannya kegiatan-kegiatan SDM
perlu dilakukan pembatasan terhadap aspek yang akan di audit. Secara garis besar,
prospek audit SDM dilakukan terhadap fungsi SDM yang berkaitan dengan kegiatan-
kegiatan SDM yang dimulai dari perencanaan SDM, perekrutan, penyeleksian, pelatihan,
dan evaluasi kinerja SDM
Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM memberikan peluang untuk:
a) Menilai efektivitas fungsi SDM
b) Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, perturan dan prosedur
c) Menetapkan pedoman untuk penetapan standar
d) Memperbaiki mutu staf SDM
e) Meningkatkan citra dari fungsi SDM
f) Meningkatkan perubahan dan kreatifitas
g) Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi SDM
h) Memfokus staff SDM pada masalah masalah penting
i) Membawa SDM lebih dekat pada fungsi fungsi yang lain.
Audit sumber daya manusia dapat memberikan kontribusi terhadap profesionalisasi
dari fungsi sumber daya manusia dalam banyak cara. Apabila organisasi ingin tetap
kompetitif, maka organisasi harus mengalami perubahan yang terus menerus. Suatu audit
atas program sumber daya organisasi dapat membantu manajer mengidentifikasi
penyimpangan atau varian antara kondisi actual dengan kondisi yang diharapkan atau

33. yang diinginkan. Dengan demikian audit menjadi suatu dorongan yang berbasis data
untuk perubahan.
3.5.7 Audit Atas Perolehan SDM
1. Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tentang kebutuhan dan
ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai bidang tugasn dan tanggung jawab
yang harus dikelola perusahaandalam mencapai tujuannya. Rencana SDM merupakan
bagian dari rencana strategis perusahaan, dimana rencana ini memastikan kebtuhan SDM
untuk mengimplementasikan strategi pencapaian tujuan perusahaan dapat terpenuhi
dalam kualitas dan kuantitasnya yang tepat pada saat diperukan. Oleh karena itu
perencanaan SDM harus secara maksimal mengaodopsi berbagai perubahan lingkungan
bisnis dan organisasi yang terjadi, sehingga dapat memenuhi tuntutan perubahan tersebut,
yang tertuang dalam rencana strategi perusahaan.
2. Rekrutmen
Rekrutmen meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat
dalam jumlah tertentu ehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang
yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Pelaksanaan rekrutmen
harus mampu mendapatkan SDM dengan cara yang paling ekonomis, efektif dan efisien.
Kegiatan kunci dalam melaksanakan rekrutmen meliputi :
a. Menentukan kebutuhan jangka panjang dan jangka pendek pada setiap bidang, jenis
pekerjaan dan levelnya dalam perusahaan.
b. Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi pasar
tenaga kerja.
c. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.
d. Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitas
e. SDM yang lain dang dengan kerjasama antara manajer lini dan karyawan.
f. Mendapat pool calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
g. Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing
metode rekrutmennya.
h. Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak maupun yang
diterima untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen yang dilkukan.

34. 3. Seleksi Dan Penempatan
Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai pelamar kerja
untuk menentukan siapa seharusnya yang diterima untuk menempati posisi jangka
pendek dan jangka panjang. Sedangkan penempatan berkaitan dengan pencocokan
seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnya. Seleksi dan penempatan bertujuan
untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan yang tepat. Ini berarti mengukur
keerampilan, pengetahuan dan kemampuan seseorang dengan tuntutan pekerjaan dan
juga kecocokan antara kepribadian, minat, kesukaan serta kesempatan dan budaya yang
terkait dengan perusahaan secara keseluruhan.
3.5.8 Audit Atas Pengelolaan SDM
1. Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan
Pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan
SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Pelatihan menekankan pada
peningkatan keterampilan dan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan
tanggung jawabnya saat ini, sedangkan pengembangan SDM lebih menekankan pada
peningkatan kinerja SDM di masa yang akan datang.
2. Perencanaan Dan Pengembangan Karier
Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau yang dilakukan oleh individu selama
hidupnya. Pengembangan karier seorang karyawan menunjukkan semakin meningkatnya
kemempuan karyawan tersebut dalam memegang tugas, wewenang dan tanggung jawab
yang lebih besar dalam pekerjaannya. Untuk dapat memegang tanggung jawab yang lebih
besar seorang karyawan harus mempunyai kamampuan yang memedai.
Program perencanaan dan pengembangan karier karyawan harus memperhatikan
tiga kepentingan pokok agar program ini dapat berjaan secara efektif. Ketiga hal tesebut
adalah :
 Perencanaan dan pengembangan karier harus terintegrasi dengan perencanaan
SDM.
 Perencanaan dan pengembangan karier harus diikuti dengan evaluasi yang
memadai.

35.  Kebutuhan karyawan.
 Penilaian Kinerja
Penilaian kerja karyawan pada dasarnya adalah menghubungkan kinerja karyawan
dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan standar keberhasilan yang
telah ditetapkan untuk tugas dan tanggung jawab tersebut. Hasil penilaian kinerja
karyawan dapat mencerminkan sebagian dari kinerja perusahaan.
Konpensasi Dan Balas Jasa
Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti (imbalan) atas
kontribusi yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan.
Hal ini merupakan salah satu bentuk pelaksanaan fungsi manajemen SDM yang
berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual atas jasa, keahlian
atau pekerja, dan kesetian karyawan kepadca bisnis perusahaan.
 Keselamatan Dan Kesehatan Kerja
Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu kepada kodisi fisiologis-fisik dan psiologis
karyawan yang di akibatkan oleh linngkungan dan fasilitas kerja yang di sediakan
perusahaan . perusahaan yang melaksanakan dengan baik program keselamatan dan
kesehatan kerja secara signifikan dapat mencegah berbagai akibat dalam bentuk penyakit,
cedera atau meninggal karena pengelolaan keselamatan kerja yang kurang baik.
 Kepuasan Kerja Karyawan
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan system nilai
yang berlaku pada dirinya. Semakin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai
dengan keinginan individu, maka semakin tinnggi pula kepuasannya terhadap kegiatan
tersebut. Jika kepuasan kerja merupakan gambarab evaluasi seseorang atas perasaan
sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja, beberapa teori
mengenai mengenai kepuasan kerja antara lain :
1. Teori ketidak puasan
2. Teori keadilan 3. Teori dua factor.
3.5.9 Audit Atas Pengurangan SDM
Perubahan lingkungan bisnis dimana perusahaan harus mampu beroperasi dengan
sangat efisien, juga menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan dalam

36. organisasinya. Kemungkinan yang sering terjadi adalah kebijakan untuk melakukan
rekstrukturisasi yang memungkinkan hilangnya beberapa jabatan karena jabatab tersebut
sudah tidak efektif lagi untuk dipertahankan dan fungsi-fungsinya bisa dilaksanakan oleh
jabatan yang sangat ini dipertahankan. Sebagai akibat dari rekstruksisasi ini, pengurangan
tenaga kerja merupakan konsikuensi logis yang harus terjadi. Hal ini dapat menimbulkan
kekawatiran dan keresahan karyawan (terutama yang merasa prestasinya tidak istimewa,
tidak memiliki keterampilan yang menonjol dibandingkan dengan karyawan yang lain,
dan berbagai kekurangan yang lain) akan kehilangan posisi atau pekerjaan karena
pengurangan tenaga kerja dapat berupa pemutusan hubungan kerja.

37. BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Pengelolaan SDM memegang peranan yang sangat penting dalam pencapaian
keunggulan bersaing perusahaan, dukungan SDM sangat berkualitas tinggi memiliki
korelasi positif dengan penciptaan nilai tambah dan tingkat kualitas keputusan yang
diambil dalam perusahaan.
Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memastikan
bahwa proses-proses organisasi ada pada tempatnya guna memaksimalkan
produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi itu sendiri. (Mondy 2008)
Konpensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa
untuk kerja mereka. Dalam penjelasan lain, kompensasi adalah seluruh extrinsic reward
yang diterima oleh haryawan dalam bentuk upah atau gaji, insentif atau bonus,
dan beberapa tunjangan (benefit).
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human resource
scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM
yang strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan
perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif secara
cermat.
1. Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur
keefektifan dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku
karyawan yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan strategis perusahaan.
2. Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk
mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam
menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.

38. Motivasi kerja adalah dorongan yang tumbuh dalam diri seseorang, baik yang
berasal dari dalam dan luar dirinya untuk melakukan suatu pekerjaan dengan semangat
tinggi menggunakan semua kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya.
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (emotional quotient)
adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol
emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya.Peserta didik yang memiliki kecerdasan
emosional yang baik, akan membentuk generasi yang berpendidikan berkarakter.
Kecerdasan Emosi atau Emotional Quotation (EQ) meliputi kemampuan
mengungkapkan perasaan, kesadaran serta pemahaman tentang emosi dan kemampuan
untuk mengatur dan mengendalikannya.
Penerapan kecerdasan emosional sangat penting di lakukan dalam proses belajar
mengajar, karena di saat individu memiliki kecerdasan emosional yang baik, maka
kemungkinan besar perkembangan individu tersebut akan baik dan berjalan lancar.
Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi ,Kompetensi SDM berkarier di Bidang
Sumber Daya Manusia, Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi
tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang
telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif-
alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif
dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi,
mendapat alternatif ketiga.
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang konfrehensif terhadap program-
progam SDM. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas
SDM yang terjadi dalam perusahaan
dalam rangka memastikan apakah aktivitas akivitas tersebut telah berjalan secara
ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi
perbaikan atas berbagai kekurangan yang terjadi pada aktiviatas SDM yang diaudit untuk
meningkatkan kinerja dari program/aktvitas tersebut.

39. Tujuan dilaksanakannya audit SDM ,yaitu :
1. Menilai efektivitas dari fungsi SDM
2. Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif dan
efisisen.
3. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hokum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas
SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM
Pendekatan Audit SDM
 Menentukan Ketaatan Kepada Peraturan Dan Hukum yang Berlaku
 Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi
 Mengukur Kinerja Program
Langkah-Langkah Audit
Dalam audit SDM terdapat 5 (lima) tahapan yang hendaknya dilaksanakan, yaitu :
Pada tahap audit pendahuluan
 Pada tahap review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
SDM
 Dalam tahap audit lanjutan, pelaporan dan tindak lanjut
 Laporan Audit
 Tindak Lanjut
Audit Atas Perolehan SDM
1. Perencanaan SDM
Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM memberikan peluang untuk:
1. Menilai efektivitas fungsi SDM
2. Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, perturan dan prosedur
3. Menetapkan pedoman untuk penetapan standar

40. Audit Atas Pengelolaan SDM
1. Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan
2. Perencanaan Dan Pengembangan Karier
Audit Atas Pengurangan SDM
Perubahan lingkungan bisnis dimana perusahaan harus mampu beroperasi dengan sangat
efisien, juga menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan dalam organisasinya.
Kemungkinan yang sering terjadi adalah kebijakan untuk melakukan rekstrukturisasi
yang memungkinkan hilangnya beberapa jabatan karena jabatan tersebut sudah tidak
efektif lagi untuk dipertahankan dan fungsi-fungsinya bisa dilaksanakan oleh jabatan
yang sangat ini dipertahankan. Sebagai akibat dari rekstruksisasi ini, pengurangan tenaga
kerja merupakan konsikuensi logis yang harus terjadi.
4.2 Saran
Menyadari bahwa penulis masih jauh dari kata sempurna, kedepannya penulis akan lebih
fokus dan details dalam menjelaskan tentang makalah di atas dengan sumber -sumber yang
lebih banyak yang dapat di pertanggung jawabkan.

41. DAFTAR PUSTAKA
Kreiner, Angelo Kincki. 2014. Perilaku Organisasi, Edisi-9 Buku-1. Jakarta Selatan :
Salemba Empat http://skripsi-manajemen.blogspot.co.id/2011/02/teori-motivasi-
maslow-mcclelland.html http://vthreeorange.blogspot.co.id/2011/05/teori-harapan-
expectancy-theory.html https://pendaftaran-cpns.blogspot.co.id/2015/01/cara-dan-upaya-
meningkatkan-motivasi.html http://rafikarachma.blogspot.co.id/2015/03/sistem-desain-
kerja.html http://arissusanti17blogger.blogspot.com/2017/04/makalah-motivasi-kerja.html
Gardner,H.1983.Pendidikan Emosional Usia dini.Bandung:C.V Tirta.
Maliki,S.2009.Manajemen Pribadi Untuk Kesuksesan Hidup.Yogyakarta: Kertajaya.
Shapiro.1998.Kecerdasan Otak Manusia.Jakarta:Kanaya Press Bayangkara.2011.Audit
Manajemen.Jakarta: Salemba empat http://badry7.blogspot.com/2013/11/contoh-
makalah-audit-sumber-daya-manusia.
html#ixzz2wNxfJHDM
http://innelrosa.blogspot.com/2012/04/audit-sumber-daya-manusia-sdm.html
http://priyonodr.com/index.php/materi-kuliah/msdm-ii/118-bab-x-audit-dan-riset-sumber-
sumber: Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM.Bandung: Refika
Aditama.
http://mynewblogjulisiregar.blogspot.com/2016/05/sistem-pengukuran-sumber-daya.