Makalah ini membahas mengenai evaluasi kinerja dan kompensasi SDM dengan menggunakan pengukuran HR Scorecard. HR Scorecard merupakan pendekatan baru dalam mengukur kinerja SDM untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan mempertimbangkan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja serta cara mengelola potensi kecerdasan emosional SDM."

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
Dosen : Ade Fauji, SE,MM
Disusun oleh :
Fitriyanti 11140112
UNIVERSITAS
BINABANGSA
PROGRAM STUDI
MANAJEMEN
JL Raya Serang - Jakarta, Km 03 No. 1B, Panancangan, Kec. Serang, Kota
Serang, Banten 42124, Indonesia
KATA PENGANTAR
Puji Syukur kami panjatkan ke-hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat rahmat-
Nya lah, paper ini dapatterselesaikan dengan baik, tepat pada waktunya. Adapun tujuan
penulisan makalah pembahasan ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi
Kinerja dan Konpensasi. Dalam penyelesaian makalah ini, kami banyak mengalami kesulitan,

2. terutama disebabkan oleh kurangnya ilmu pengetahuan yang menunjang. Namun, berkat
bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak, akhirnya makalah ini dapat terselesaikan dengan
cukup baik. kami mengucapkan terima kasih.
Kami sadar, sebagai seorang mahasiswa yang masih dalam proses pembelajaran, penulisan
makalah ini masih banyak kekurangannya. Oleh karena itu, kami sangat mengharapkan
adanya kritik dan saran yang
bersifat positif, guna penulisan makalah yang lebih baik lagi di masa yang akan datang.
Harapan kami, semoga makalah pembahasan yang kami buat dapat berguna dan bermanfaat
bagi semuanya.
Serang , 16 November 2016
Penulis
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.......................................................................................................... 2
DAFTAR ISI......................................................................................................................... 3
BAB I PENDAHULUAN
ii

3. 1.1 Latar Belakang................................................................................................................. 6
1.2 Rumusan Masalah............................................................................................................ 7
1.3 Tujuan Penulisan.............................................................................................................. 7
BAB II Kinerja SDM
2.1 Pengertian Kinerja............................................................................................................ 8
2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja....................................................................... .8
2.3 Karakteristik Kinerja Karyawan ......................................................................................... 9
2.4 Indikator Kinerja Karyawan ............................................................................................... 9
BAB III HR score card ( pengukuran kinerja sdm )
3.1 Pengertian HR Scorecard........................................................................................... 10
3.2 Fungsi sumber daya manusia ( The Human Resource Function) ............................... 10
.3.3 Sistem sumber daya manusia (The Human Resource System) ................................ 10
3.4 Perilaku karyawan yang strategik (Employee Behavior Strategically) ...................... 11
3.5 Dimensi Pengukuran Kinerja SDM Menggunakan HR Scorecard ............................. 11
BAB IV Motivasi dan kepuasan kinerja
4.1 Pengertian Motivasi................................................................................................... 13
4.2 Tujuan motivasi ........................................................................................................ 13
4.3 Jenis-jenis motivasi. ................................................................................................ 14
4.5 Metode –metode motivasi ..................................................................................... 14
4.6 Pendekatan Motivasi.............................................................................................. 14
4.7 Teori Motivasi ..................................................................................................... 16
4.8 Kepuasan Kerja.................................................................................................. 17
4.8. Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja.................. 17
BAB V Mengelola potensi kecerdasan dan emosisional sdm
5.1 Pengertian kecerdasan Emosional........................................................................ 18
iii

4. 5.2 Pentingnya kecerdasan Emosional................................................................... 18
5.3 Peran kecerdasan Emosional dalam perkembangan peserta didik................. 19
5.4 Hubungan serta Penerapan kecerdasan emosional dalam pembelajaran ......... 19
BAB VI Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM
6.1. Pengertian Strategi dan stuktu rorganisasi.......................................................... 20
6.2 Kerangka Kerja Pelaksanaan Strategi................................................................... 20
6.3 Prinsip-prinsip Pelaksanaan Strategi ................................................................... 20
6.4 Memimpin Proses PelaksanaanStrategi................................................................ 21
6.5 Membangun Kapabilitas Organisasi...................................................................... 21
BAB VII Konsep audit kinerja
7.1 Pengertian Audit MSDM................................................................................. 22
7.2 Ruang Lingkup Audit SDM.............................................................................. 22
7.3 Tujuan Audit MSDM....................................................................................... 23
7.4 Manfaat Audit MSDM.................................................................................... 23
7.5 Jenis Audit ........................................................................................................... 23
BAB VIII PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
8.1 Pengertian Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja............................................... 26
8.2 Persiapan Audit Kinerja..................................................................................... 26
8.3 Program Audit................................................................................................... 26
8.4 Persiapan Audit................................................................................................ 26
8.5 Pengujian Pengendalian Manajeal................................................................... 27
8.6 Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci (IKK) ............................... 28
8.7 Review Operasional..........................................................................................28
8.8 Pelaporan Hasil Audit....................................................................................... 29
8.9 Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja............................................... 30
BAB IX PENUTUP
9.1 Kesimpulan ..................................................................................................... 31
iv

5. 9.2 Saran ................................................................................................................ 32
DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................... 33
v

6. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam menjalankan sebuah organisasi, manusia merupakan unsur yang terpenting sehingga
pemeliharaan hubungan antaranggota dalam sebuah organisasi menjadi sangat penting, meski
peran unsur lainnya seperti modal dan sarana prasarana juga tidak dapat dihilangkan. Karena setiap
organisasi akan mengharapkan anggotanya memberikan produktifitas dan kualitas yang terus
meningkat, sehingga dapat meningkatkan kualitas organisasi itu sendiri.
Umumnya para pimpinan organisasi mempunyai kesamaan terutama dalam memusatkan
perhatiannya kepada strategi finansial dan memberikan prioritas kepada perbaikan proses
operasional. Para pimpinan organisasi pada umumnya kurang memperhatikan pada strategi
pelanggan (siapa yang menjadi target; bagaimana nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi).
Mereka nampaknya belum menyadari dan memahami pentingnya strategi untuk
pengembangan SDM (human capital).
Di dalam perkembangan organisasi dan ekonomi baru pada era sekarang ini khususnya di
dalam penciptaan nilai-nilai (value creation), suatu organisasi sangat di dominasi oleh
“human capital” dan modal “intangible” lainnya. Oleh sebab itu perlu adanya pengukuran
terhadap strategi sumber daya manusia. Salah satu konsep yang diperkenalkan adalah “HR
Scorecard” yang menawarkan langkah-langkah penting guna mengelola strategi sumber
daya manusia.
Kedewasaan dan kematangan seseorang akan menjadikan dirinya lebih berkualitas dan lebih
produktif. Semakin sadar dan mau menjadikan dirinya sebagai yang terbaik, akan
menjadikan dirinya terus tumbuh menjadi yang terbaik. Semakin sadar tentang kesenjangan
antara potensi diri dan kinerja yang sedang ditampilkan sekarang, serta pengetahuan untuk
mengisi kesenjangan tersebut agar dapat berkinerja secara lebih konsisten, akan
menjadikan dirinya terus-menerus mencari puncak pencapaian terbaik. Semakin sering
berlatih dan berkonsentrasi lebih banyak pada hal-hal yang ingin dicapai; semakin mengerti
menempatkan kualitas diri untuk mengoptimalkan potensi diri; dan semakin kreatif atau
menguasai cara terbaik untuk menyembunyikan kelemahan diri; maka semakin mudahlah
perjalanan diri untuk sampai pada puncak keberhasilan.”~ Djajendra
1

7. 1.2 Rumusan Masalah
1. apa yang di maksud dengan kinerja SDM, HR Score Card, motivas dan Kepuasan kerja ?
2. factor yang mempengaruhi kinerja SDM ?
3. Bagaiamana Cara mengukur Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR
Scorecard ?
4. apa tujuan, fungsi dan alat yang di gunakan dalam motivasi kinerja ?
5. Bagaimana Cara mengelola potensi kecerdasan dan emosisional SDM ?
6. Apa tujuan dan manfaat dari Audit SDM ?
7. bagaimana cara melaksanakan audit SDM ?
1.3 Tujuan
1. mengetahui apa itu kinerja SDM, HR Score Card dan Kepuasan Kinerja
2. mengetahui factor yang mempengaruhi kinerja SDM
3. Dapat Cara mengukur Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR Scorecard
4. mengenal tujuan, fungsi dan alat yang di gunakan dalam motivasi kinerja
5. Mengetahui Cara mengelola potensi kecerdasan dan emosisional SDM
6. dapat mengetahui tujuan dan manfaat dari audit SDM
7. mengetahui tatacara melaksanakan audit SDM
2

8. BAB II
KINERJA SDM
2.1 Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang
ditetapkan (Dessler, 2000:41). Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang
dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan
(Mangkunagara, 2002:22).
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu
dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,
target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama
(Rivai dan Basri, 2005:50).
Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang
dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang
dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing
individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut.
Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku (Amstrong, 1999:15). Pengertian kinerja ini
mengaitkan antara hasil kerja dengan tingkah laku. Sebgai tingkah laku, kinerja merupakan aktivitas
manusia yang diarahkan pada pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan kepadanya.
2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
a. Efektifitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa kegiatan tersebut
efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari kegiatan menilai yang penting dari hasil yang
dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak efesien. Sebaliknya,
bila akibat yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien
(Prawirosentono, 1999:27).
b. Otoritas (wewenang)
Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam suatu organisasi formal
yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota yang lain untuk melakukan suatu kegiatan
kerja sesuai dengan kontribusinya (Prawirosentono, 1999:27). Perintah tersebut mengatakan apa
yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.
c. Disiplin
Disiplin adalah taat kepda hukum dan peraturan yang berlaku (Prawirosentono, 1999:27). Jadi,
disiplin karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati perjanjian kerja
dengan organisasi dimana dia bekerja.
d. Inisiatif
3

9. Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk ide untuk
merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
2.3 Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai berikut (Mangkunegara, 2002:68):
a. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
b. Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
c. Memiliki tujuan yang realistis.
d. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuannya.
e. Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang
dilakukannya.
f. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
2.4 Indikator Kinerja Karyawan
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam indikator, yaitu (Robbins,
2006:260):
o Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.
o Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit,
jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
o Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang
dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu
yang tersedia untuk aktivitas lain.
BAB III
4

10. HR score card ( pengukuran kinerja sdm )
3.1 Pengertian HR Scorecard
HR Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja SDM dalam
rangka meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini sangat penting bagi manajer
SDM untuk menghadapi tantangan di masa depan, mengingat lingkungan yang selalu
berubah.
Setelah mempelajari HR scorecard diharapkan akan memberikan manfaat bagi profesi SDM
dalam memahami perbedaan antara HR Doables (kinerja SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan) dengan HR Deliverable (kinerja SDM yang
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan). Disamping itu, dapat mengetahui dan
mengukur leading indicator dan lagging indicator dimana model SDM yang sterategik
memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan sistem SDM dengan HR
Deliverable dan selanjutnya mempengaruhi key performance driver dalam implementasi
strategi. Dan yang terpenting adalah para profesional SDM dapat secara efektif mengelola
tanggung jawab yang strategik, yaitu ke fokus pada pegambilan keputusan yang tepat yang
akhirnya mempengaruhi implementasi strategi organisasi.
Bagi organisasi, dengan pengukuran ini dapat membantu dalam hal mengontrol biaya
penciptaan nilai (value) perusahaan, menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi
serta mendukung adanya perubahan (change) dan fleksibelitas organisasi.
3.2 Fungsi sumber daya manusia ( The Human Resource Function)
Dasar penciptaan nilai strategi SDM adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan
mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi SDM diharapkan
dapat mengarahkan usaha ini. Ada yang berpendapat bahwa Manajemen SDM yang efektif
terdiri dari dua dimensi penting, yaitu :
 Manajemen SDM teknis, mencakup : rekruitmen,kompensasi, dan benefit
 Manajemen SDM yang strategik, mencakup : penyampaian (delevery) pelayanan
3.3 Sistem sumber daya manusia (The Human Resource System)
Sistem SDM adalah unsur utama yang berpengaruh dalam SDM strategik. Model sistem ini
disebut “High Performance Work System” (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem
SDM di rancang untuk memaksimalkan seluruh human capital melalui organisasi. Untuk
membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan
hal-hal sebagai berikut :
 Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
5

11. kompetensi
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif
untuk keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
supaya SDM mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap
elemen dari sistem SDM dengan cara menekankan, mendukung dan me-reinforce HPWS.
3.4 Perilaku karyawan yang strategik (Employee Behavior Strategically)
Peran SDM atau “human capital” yang strategik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku strategik adalah perilaku produktif yang secara
langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori
umum, seperti :
 Perilaku inti (core behavior) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti
dan merupakan perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat
fundamental untuk keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional (situation specific behavior) yang esensial sebagai
key point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Misalnya berupa
keterampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh Bank Cabang
3.5 Dimensi Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR Scorecard
Adapun tahap merancang sistem pengukuran SDM melalui pendekatan HR Scorecard adalah
sebagai berikut :
a. Mengidentifikasi HR Competency (Kompetensi Manajer SDM)
Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan
karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerjanya. Hasil
staudi tentang kompetensi SDM pernah dilakukan oleh Perrin (1990) dalam Becker, Huselid
& Ulrich)
b. Pengukuran High Performance Work System (HPWS)
HPWS menempatkan dasar untuk membangun SDM menjadi asset strategik, HPWS
memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem SDM harus memasukkan
kumpulan indikasi yang merefleksikan pada ‘fokus pada kinerja’ dari setiap elemen sistem
SDM
6

12. Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi SDM mulai
dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas.
c. Mengukur HR System Alignment
Berarti menilai sejauh mana sistem SDM memenuhi kebutuhan implementasi strategi
perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal (external alignment). Sedangkan yang
dimaksud dengan kesejajaran internal (internal alignment) adalah bagaimana setiap elemen
dapat bekerja bersama dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan
pengukuran kesejajaran internal, karena bila sistem SDM sudah fokus pada impelementasi
strategi (kesejajaran eksternal) atau dapat mengelola kesejajaran eksternal, maka
ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi.
d. HR Efficiency
HR Efficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi SDM dapat membantu perusahaan
untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya yang efektif. Bukan berarti
SDM harus meminimalkan biaya tanpa memperhatikan hasil atau outcome, tetapi lebih
pada merefleksikan keseimbangan (balance).
e. HR Deliverable
Untuk mengintegrasikan SDM ke dalam sistem pengukuran kinerja bisnis, manajer harus
mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara SDM dan rencana-rencana implementasi
strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan “Strategic HR deliverable” yang merupakan
outcome dari arsitektur SDM yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini
bertentangan dengan HR Doables yang memfokuskan pada efisiensi SDM dan jumlah
kegiatan.
HR Deliverable terdiri dari :
1. HR Performance Driver. Kapabilitas atau aset yang berhubungan dengan orang (core
people-related), misalnya berupa produktivitas karyawan dan kepuasan kerja.
2. Enabler Performance driver. Memperkuat Performance driver, misalnya berupa
perubahan dalam struktur reward memungkinkan adanya pencegahan daripada reaktif.
BAB IV
Motivasi dan kepuasan kinerja
4.1 Pengertian Motivasi
7

13. Motivasi berasal dari bahasa Latin, Movere yang berarti dorongan atau daya penggerak.
Motivasi didefinisikan sebagai proses dimana perilaku diberikan energy dan diarah
a. Beredoom dan Garry A.Stainer
Motivasi adalah kondisi mental yang mendorong aktivitas dan memberi energi yang
mengarah pada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi
ketidakseimbangan.
b. Sarwoto
Motivasi sebagai proses pemberian motif (penggerak) kerja kepada karyawan sedemikian
rupa sehingga mereka bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi.[7]
c. Hasibuan
Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang
agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya
upayanya untuk mencapai kepuasan.
Dari beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah dorongan dalam
mengarahkan individu yang merangsang tingkah laku individu serta organisasi untuk
melakukan tindakan dalam mencapai tujuan yang diharapkan.
4.2 Tujuan motivasi adalah sebagai berikut:
 Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
 Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
 Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan.
 Meningkatkan kedisiplinan karyawan.
 Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.
 Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
 Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan.
 Meningkatkan kesejahteraan karyawan.
4.3 Jenis-jenis motivasi adalah sebagai berikut:
 Motivasi Positif (Insentif Positif); Manajer memotivasi (merangsang) bawahan dengan
memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar.
8

14.  Motivasi Negatif (Insentif Negatif); Manajer memotivasi bawahan dengan standar
mereka akan mendapatkan hukuman. Dengan motivasi negatif ini semangat bekerja
bawahan dalam waktu pendek akan meningkat karena mereka takut dihukum, tetapi
untuk jangka panjang dapat berakibat kurang baik.
4.4 Alat-alat motivasi adalah sebagai berikut:
 Material insentif, yaitu alat motivasi yang diberikan berupa uang dan atau barang yang
mempunyai nilai pasar; memberikan kebutuhan ekonomis. Misalnya kendaraan, rumah
dsb.
 Nonmaterial insentif, yaitu alat motivasi yang diberikan berupa barang atau benda yang
tidak ternilai; memberikan kepuasan rohani atau bangga. Misalnya medali, piagam,
bintang jasa, dsb.
 Kombinasi material dan nonmaterial insentif, yaitu alat motivasi yang diberikan berupa
material (uang dan barang) dan nonmaterial (medali-piagam).
4.5 Metode –metode motivasi adalah sebagai berikut:
 Motivasi Langsung (Direct Motivation)
Motivasi langsung adalah motivasi (materiil dan Non Materiil) yang diberikan secara
langsung kepada setiap karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasannya, jadi
sifatnya khusus, seperti pujian, penghargaan, tunjangan hari raya, bonus dan bintang jasa.
 Motivasi Tidak Langsung (Indirect Motivation)
Motivasi Tidak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas
yang mendukung serta menunjang gairah kerja atau kelancaran tugas sehingga para
karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya. Misalnya ruangan kerja yang
nyaman, suasana pekerjaan yang serasi dan sejenisnya.
4.6 Pendekatan Motivasi
Ditinjau dari sudut pandang para manajer dalam rangka usahanya memotivasi kerja para
bawahannya (staf, karyawan), maka dikenal 3 (tiga) macam model pendekatan untuk
mengembangkan motivasi, yaitu:
a. Model Tradisional
Model Tradisional ini mengacu pada hasil penenelitian dan pandangan Frederick Wislow
Taylor yaitu perlunya spesialisasi tugas pekerjaan yang sedemikian rupa sehingga dapat
mencapai efisiensi gerak dan waktu yang sangat singkat untuk menghasilkan yang lebih
9

15. banyak. Model ini berarti juga mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana
pekerjaan-pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan intensif untuk
memotivasi para staf atau karyawan - lebih banyak berproduksi, lebih banyak menerima
penghasilan.
b. Model Hubungan Manusia (Human Relation Model)
Elton Mayo dan para peneliti hubungan manusia menemukan bahwa kontak - kontak sosial
staf atau karyawan pada pekerjaannya adalah juga sangat penting dan bahwa kebosanan
dan tugas-tugas yang bersifat pengulangan adalah faktor-faktor pengurang motivasi.
Dengan demikian, manajer dapat memotivasi staf atau karyawannya melalui pemenuhan
kebutuhan-kebutuhan sosial mereka dan membuat staf atau karyawan merasa berguna dan
penting.
c. Model Sumber Daya Manusia (Human Resources Model)
Para peneliti seperti Argyris dan Likert, menyatakan bahwa para staf atau karyawan di
motivasi oleh banyak faktor – tidak hanya uang (upah yang meningkat) atau keinginan untuk
mencapai kepuasan dan kontak sosial yang bebas dari pengawasan, tetapi juga kebutuhan
untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti, atau dengan kata lain
memotivasi staf atau karyawan dengan mengembangkan tanggung jawab bersama untuk
mencapai tujuan organisasi dan anggota-anggota organisasi, dimana setiap individu
menyumbangkan sesuai dengan kepentingan dan kemampuan para staf atau karyawan.
Para staf atau karyawan diperkenankan dan dibebaskan untuk menjadi self direction dan
self controlling. Hal ini akan memungkinkan para staf atau karyawan meningkatkan
potensinya secara maksimal dan menghasilkan perpaduan antara kepuasan organisasi dan
kepuasan karyawan.
Dari model-model pendekatan yang diuraikan di atas kita dapat mengikhtisarkan bagaimana
sebenarnya perpaduan antara kebutuhan organisasi dengan kebutuhan para staf atau
karyawan, dan tidak perlu dipertentangkan melainkan perlu diidentikkan dan disejajarkan
untuk pencapaiannya.
4.7 Teori Motivasi
Teori motivasi dikelompokkan atas:
a. Teori Kepuasan (Content Theory)
Teori ini memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri orang yang menguatkan,
10

16. mengarahkan, mendukung, dan menghentikan perilakunya. Teori ini mencoba menjawab
pertanyaan kebutuhan apa yang memuaskan dan mendorong semangat bekerja seseorang.
Diantara teori kepuasan ini ialah:
b. Teori Motivasi Klasik
Teori motivasi klasik (Teori kebutuhan tunggal) ini dikemukakan oleh Frederic Winslow
Taylor. Menurut teori ini motivasi para pekerja hanya untuk dapat memenuhi kebutuhan
dan kepuasan biologis saja. Kebutuhan biologis adalah kebutuhan yang diperlukan untuk
mempertahankan kelangsungan hidup seseorang. Kebutuhan dan kepuasan biologis ini akan
terpenuhi, jika gaji atau upah (uang atau barang) yang diberikan cukup besar. Jadi jika gaji
atau upah karyawan dinaikkan maka semangat bekerja mereka akan meningkat.
c. Teori Hirarki Kebutuhan
Teori ini dikemukakan oleh A.H Maslow, merupakan kelanjutan dari Human Science Theory
Elton Mayo yang menyatakan bahwa kebutuhan dan kepuasan seseorang itu jamak yaitu
kebutuhan biologis dan psikologis berupa material dan nonmaterial.
Dasar teori hirarki kebutuhan:
 Manusia adalah makhluk sosial yang berkeinginan; ia selalu menginginkan lebih
banyak. Keinginan ini terus menerus, baru berhenti jika akhir hayatnya tiba.
 Suatu kebutuhan yang telah dipuaskan tidak menjadi alat motivasi bagi pelakunya;
hanya kebutuhan yang belum terpenuhi yang menjadi alat motivasi.
 Kebutuhan manusia itu bertingkat-tingkat (Hierarchy) sebagai berikut:
4.8 Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah cara seorang pekerja merasakan pekerjaannya.Pekerjaan menuntut
interaksi dengan rekan kerja, atasan, peraturan dan kebijakan organisasi, standar kinerja,
kondisi kerja dan sebagainya. Kepuasan kerja menurut Susilo Martoyo (1992:115), pada
dasarnya merupakan salah satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya,ia akan merasa puas dengan adanya kesesuaian antara kemampuan,
keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang ia hadapi. Kepuasan sebenarnya
merupakan keadaan yang sifatnya subyektif yang merupakan hasil kesimpulan yang
didasarkan pada suatu perbandingan mengenai apa yang diterima pegawai dari
pekerjaannya dibandingkan dengan yang diharapkan, diinginkan, dan dipikirkannya sebagai
hal yang pantas atau berhak atasnya. Sementara setiap karyawan/ pegawai secara subyektif
menentukan bagaimana pekerjaan itu memuaskan.
Kepuasan kerja dapat terlihat pada sikap positif karyawan terhadap pekerjaannya juga
lingkungan pekerjaannya.Seorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap
11

17. positif terhadap kerja itu, sebaliknya seseorang tidak puas dengan pekerjaannya
menunjukkan sikap negatif terhadap kerja itu. (Robbins, 1996 : 179).
4.8. Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
 Pekerja itu sendiri( Work It Self)à setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan
tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing
 Atasan (Supervisor)à atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan
bawahannya
 Teman sekerja (Workers)àfaktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai
atau pegawai dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
 Promosi (Promotion) àfaktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan
untuk memperoleh peningkatan karier selam bekerja
 Gaji/upah (Pay) à aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak
atau tidak
BAB V
Mengelola potensi kecerdasan dan emosisional sdm
5.1 Pengertian kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional
12

18. quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta
mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya.. Kecerdasan emosional (EQ)
belakangan ini dinilai tidak kalah penting dengan kecerdasan intelektual (IQ). Sebuah
penelitian mengungkapkan bahwa kecerdasan emosional dua kali lebih penting daripada
kecerdasan intelektual dalam memberikan kontribusi terhadap kesuksesan
seseorang(Maliki.2009:15).
Menurut Howard Gardner (1983) terdapat lima pokok utama dari kecerdasan emosional
seseorang, yakni mampu menyadari dan mengelola emosi diri sendiri, memiliki kepekaan
terhadap emosi orang lain, mampu merespon dan bernegosiasi dengan orang lain secara
emosional, serta dapat menggunakan emosi sebagai alat untuk memotivasi diri.
Salovey dan Mayer mendefinisikan kecerdasan emosinal (EQ) adalah “Himpunan bagian dari
kecerdasan sosial yang melibatkan kemampuan memantau perasaan sosial yang melibatkan
kemampuan pada orang lain, memilah-milah semuanya dan menggunakan informasi ini
untuk membimbing pikiran dan tindakan”. (Shapiro, 1998: 8).
Menurut psikolog lainnya, yaitu Bar-On (Goleman:2000: 180), mendefinisikan kecerdasan
emosional sebagai serangkaian kemampuan pribadi, emosi, dan sosial yang mempengaruhi
kemampuan seseorang untuk berhasil dalam mengatasi tuntutan dan tekanan lingkungan.
5.2 Pentingnya kecerdasan Emosional
Menurut Alan Mortiboys Peter Salovey dan Jack Mayer (1990) Kecerdasan emosional (EQ)
meliputi:
1. kemampuan untuk merasakan secara akurat, menilai dan mengekspresikan emosi;
2. kemampuan untuk mengakses dan/atau menghasilkan perasaan ketika ia bersedia
berpikir;
3. kemampuan untuk memahami emosi dan pengetahuan emosional
4. Memampuan untuk mengatur emosi untuk mempromosikan pertumbuhan emosi dan
intelektual. Kecerdasan emosi merupakan kecerdasan vital manusia yang sudah semestinya
terus dilatih, dikelola dan dikembangkan secara intens. Karena kecerdasan emosi memiliki
kesinambungan yang cukup erat dengan kualitashidup manusia, dimana kecerdasan emosi
berkait erat dengan adanya jiwa yang sehat. Sehingga dari jiwa yang sehat tersebut manusia
sebagai spesies yang rentan mengalami ketidakbahagiaan akan memiliki peluang jauh lebih
besar di dalam memperoleh hidup bahagia.Orang yang mampu mengendalikan kecerdasan
emosional yang dimilikinya akan memiliki peluang yang lebih baik untuk bisa sukses dan
dipastikan lebih tenang dalam menyelesaikan permasalahan yang tergolong rumit.
5.3 Peran kecerdasan Emosional dalam perkembangan peserta didik
13

19. Perubahan-perubahan fisik yang dialami remaja juga menyebabkan adanya perubahan
psikologis. Hurlock (1973: 17) disebut sebagai periode heightened emotionality, yaitu suatu
keadaan dimana kondisi emosi tampak lebih tinggi atau tampak lebih intens dibandingkan
dengan keadaan normal. Emosi yang tinggi dapat termanifestasikan dalam berbagai bentuk
tingkah laku seperti bingung, emosi berkobar-kobar atau mudah meledak, bertengkar, tak
bergairah, pemalas, membentuk mekanisme pertahanan diri.Emosi yang tinggi ini tidak
berlangsung terus-menerus selama masa remaja. Dengan bertambahnya umur maka emosi
yang tinggi akan mulai mereda atau menuju kondisi yang stabil.Kecerdasan emosional juga
berkaitan dengan arah yang positif jika remaja dapat mengendalikannya, memang
dibutuhkan proses agar seseorang dapat mencapai tingkat kecerdasan emosional yang
mantap.
5.4 Hubungan serta Penerapan kecerdasan emosional dalam pembelajaran
peserta didikBanyak faktor yang mempengaruhi perkembangan emosi remaja.Faktor
tersebut antara lain Kepribadian, lingkungan, pengalaman, kebudayaan, dan
pendidikan.pendidikan, merupakan variabel yang sangat berperan dalam perkembangan
emosi individu. Perbedaan individu juga dapat dipengaruhi oleh adanya perbedaan kondisi
atau keadaan individu yang bersangkutan.
Sehubungan dengan hal tersebut orang yang memiliki kecerdasan emosional yang baik
diharapkan dapat menampilkan sikap berpikir yang tercermin dari cara berpikir yang logis,
cepat, mempunyai kemampuan abstraksi yang baik, mampu mendeteksi, menafsirkan,
menyimpulkan, mengevaluasi, dan mengingat, menyelesaikan masalah dengan baik,
bertindak terarah sesui dengan tujuan,Serta tingkat kematangan yang baik ketenangan. Hal
tersebut berkaitan juga dengan kemampuan inteljensia yang baik (IQ).
Apabila dikaitkan dengan prestasi belajar,maka kecerdasan emosional merupakan salah satu
faktor yang juga turut menentukan prestasi. Individu yang memiliki IQ yang tinggi
diharapkan akan menghasilkan prestasi belajar yang tinggi, karena IQ seringkali dianggap
modal potensial yang memudahkan seseorang dalam belajar. Maka seringkali muncul
anggapan bahwa IQ merupakan faktor yang menunjang prestasi belajar yang baik.Bahkan
ada sebagian masyarakat yang menempatkan IQ melebihi porsi yang seharusnya.
BAB VI
Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM
6.1. Pengertian Strategi dan stuktu rorganisasi
Strategi dan stuktu rorganisasi merupakan kata kunci untuk mengembangkan pelaksanaan
strategi dalam melaksanakan tugas. Stuktur organisasi bisa dibentuk skala besar atau skala
kecil tergantung seberapa besar tugas-tugas dalam mengembangkan strategi yang harus
14

20. dilaksanakan oleh manager.
6.2 Kerangka Kerja Pelaksanaan Strategi
Kerangka menerapkan strategi memerlukan rencana strategis organisasi ke dalam tindakan
dan kemudian menjadi hasil. Seperti menghasilkankerajinan, itu adalah pekerjaan untuk tim
manajemen secara keseluruhan, bukan manajer senior semata. Sementara organisasi
CEOpetugas dan kepala divisi bisnis, departemen, dan operasi inti yang sangat manager
memiliki unit aktif bertanggung jawab untuk melihat strategi yang
diimplementasikanberhasil. Proses implementasi biasanya mempengaruhi setiap bagian dari
pelaksanaan dan melaksanakan struktur organisasi, dari unit organisasi terbesar
sampairencana strategis-kecil. Setiap manajer harus memikirkan jawaban atas"Apa yang
harus dilakukan di daerah saya untuk melaksanakan bagian kita dari rencana strategis, dan
apa yang harus saya lakukan untuk mendapatkan hal-hal telahdicapai?" Dalam pengertian
ini, semua manajer menjadi strategi pelaksana di bagianmereka, wewenang dan tanggung,
dan semua karyawan peserta.
6.3 Prinsip-prinsip Pelaksanaan Strategi
Sementara pendekatan manajer harus dibuat khusus untuk situasi tertentu, basis tertentu
harus ditutupi tidak peduli apa situasi organisasi. Kegiatantersebutmencakup.
1. Membangun sebuah organisasi dengan kompetensi, kemampuan, dan kekuatan
sumber daya untuk melaksanakan keberhasilanstrategi.
2. Mengembangkan anggaran untuk mengarahkan sumber daya yang cukup
dalam kegiatan rantai nilai penting untuk keberhasilan strategis.
3. Membangun strategi-mendukung kebijakan dan prosedur.
4. Melembagakan praktek terbaik dan mendorong perbaikan terus- menerus
bagaimana nilai kegiatan rantai dilakukan.
5. Instalasi informasi, komunikasi, dan sistem operasi yang memungkinkan personil
perusahaan untuk melaksanakan peran strategis mereka berhasil hari demi hari.
6. Mengikat penghargaan dan insentif untuk pencapaian tujuan kinerja dan
pelaksanaan strategi yang baik.
7. Menciptakan lingkungan yang mendukung strategi-kerja dan budaya perusahaan.
8. Mengerahkan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk mendorong
implementasi maju dan terus meningkatkan bagaimana strategi yang sedang
dijalankan.
6.4 Memimpin Proses PelaksanaanStrategi
15

21. Menentukan implementasi strategiyang sukses adalah seberapa baik pemimpin dalam
memimpin proses manajemen. Manajerdapat menggunakansalah satu daribeberapagaya
kepemimpinan dalam mendorong proses implementasi.Mereka bisa memainkan peran aktif
dalam mengambi keputusan. Mereka dapat membuat keputusan otoritatif atas dasar
kesepakatan orang banyak atau sedikit. Secara pribadi terlibat dalam rincian pelaksanaan
atau berdiri diantara para pelatih, melanjutkan dengan cepat atau melakukan inisiatif
penerapan di berbagai bidang. Sengaja konten tersisa dengan kemajuan bertahap selama
jangka waktu yang lama.
6.5 Membangun Kapabilitas Organisasi
Pelaksanaanstrategi sangat tergantung pada personel yang kompeten, memiliki kompetensi
memadai dan kemampuan daya saing. Membangun organisasi yang demikian selalu
menjadi prioritas pelaksanaan strategi. Tiga jenis tindakan yang
terpentingdalammembangunorganisasi, meliputi.
1. Memilih orang mampu untuk posisi kunci.
2. Membuat yakin bahwa organisasi memiliki keterampilan, kompetensi inti, bakat
manajerial, pengetahuan teknis, kemampuan kompetitif, dan kekuatan sumber daya
yang dibutuhkan.
3. Menyelenggarakan proses bisnis, kegiatan rantai nilai, dan pengambilan keputusan
yang kondusif untuk pelaksanaan strategi yang berhasil.
BAB VII
Konsep audit kinerja
7.1 Pengertian Audit MSDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap program-program
SDM. Walaupun secara khusus audit ini dilakukan pada departemen SDM, tetapi tidak
terbatas hanya pada aktivitas yang terjadi pada departemen ini. Audit termasuk studi
terhadap fungsi manajemen SDM pada organisasi secara keseluruhan termasuk yang
dilaksanakan oleh manajer dan para supervisor. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi)
16

22. terhadap berbagai aktivitas SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan
apakah aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam
mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan
yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari
program/aktivitas tersebut. Audit bisa dilakukan terhadap satu divisi atau departemen, atau
mungkin juga dilakukan terhadap keseluruhan organisasi. Dari hasil audit akan diketahui
apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal
aktivitas SDM yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya.
Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas pengelolaan SDM dengan
cara:
7.2 Ruang Lingkup Audit SDM
Ruang lingkup audit SDM, cara, system, metode penilaian, dan penilai harus diinformasikan
secara jelas kepada karyawan supaya mereka mengetahuinya. Ruang lingkup audit SDM,
yaitu what, why, where, when, who, and how disingkat 5W+1H.
- What (Apa) yang dinilai, yaitu prestasi kerja, perilaku, kesetiaan, kejujuran,
kerjasama, kepemimpinan, loyalitas saat sekarang, potensi akan datang, sifat, dan
hasil kerjanya.
- Why (Kenapa) dinilai, untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan, kepentingan,
pengembangan, dan lain-lain.
- Where (Dimana) dinilai, didalam atau diluar pekerjaan.
- When (Kapan) dinilai, yaitu secara periodic (formal) dan secara terus menerus
(informal).
- Who (Siapa) yang menilai, yaitu atasan langsung, atasan dari atasan langsungya, dan
atau suatu tim yang dibentuk diperusahaan.
- How (Bagaimana) penilaiannya, yaitu dengan metode tradisional atau metode
modern. Metode tradisional seperti rating scale, employer comparation, alternative
rangking, paired comparation, dan lain-lain. Metode Modern seperti assessment
centre dan Management By Objective atau manajemen berdasarkan sasaran
( MBS=MBO).
7.3 Tujuan Audit MSDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui Audit Msdm yang merupakan tujuan
dilakukannya audit tersebut, yaitu :
- Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.
17

23. - Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setip
karyawan.
- Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertikal (promosi atau demosi),
horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
- Untuk memotifasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan disiplin karyawan.
- Untuk menghindari terjadinya kesalahan sedini mungkin dan tindakan
perbaikannyadapat dilakukan secepatnya.
7.4 Manfaat Audit MSDM
a. Mengidentifikasi konstribusi departemen sumber daya manusia bagi organisasi
b. Meningkatkan citra professional departemen sumber daya manusia
c. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar diantara anggota-
anggota departemen sumber daya manusia
d. Menjelaskan tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya manusia
e. Merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktik sumber daya manusia
7.5 Jenis Audit
Terdapat berbagai macam jenis audit, tergantung dari tujuannya, yaitu :
1. Audit Laporan Keuangan
Audit terhadap laporan keuangan suatu entitas atau organisasi yang akan menghasilkan
opini mengenai relevansi, akurasi, dan kelengkapan laporan-laporan tersebut.
2. Audit Operasional
Pengkajian terhadap setiap bagian organisasi terhadap prosedur operasi standar yang
diterapkan dengan tujuan untuk mengevaluasi efisiensi, efektivitas, dan keekonomisan.
3. Audit Ketaatan
Proses kerja yang menentukan apakah yang diaudit telah mengikuti standar, prosedur, dan
aturan tertentu yang telah ditetapkan.
4. Audit Investigatif
Serangkaian kegiatan mengenali, mengidentifikasi, dan menguji secara detail informasi dan
fakta-fakta yang ada untuk mengungkap kejadian yang sebenarnya dalam rangka
18

24. pembuktian untuk mendukung proses hukum atas dugaan penyimpangan yang dapat
merugikan keuangan suatu entitas.
5. Proses Audit Msdm
Pelaksanaan audit SDM dilakukan oleh atasan langsung dan manajer urusan SDM, baik
secara individual maupun kolektif. Audit SDM dilakukan secara formal dan informal, baik
langsung maupun tidak langsung (laporan tertulis). Audit formal dilakukan oleh atasan
langsung atau orang yang dapat memberikan sanksi. Audit informal dilakukan oleh
masyarakat sehingga tidak dapat memberikan sanksi, tetapi penilaiannya sangat objektif
jadi perlu diperhatikan penilai formal sebagai masukan. Audit SDM baru ada artinya jika ada
tindak lanjut dari hasilnya. Hal ini perlu supaya karyawan termotivasi untuk meningkatkan
disiplin, semangat kerja, dan perilakunya.
Disamping auditor memakai prosedur audit yang disebutkan dalam standar tersebut,
auditor melaksanakan berbagai prosedur lainnya untuk mengumpulkan bukti audit yang
akan dipakai sebagai dasar untuk menyatakan pendapat atas laporan keuangan auditan.
Prosedur audit lain tersebut meliputi: penelusura, pemeriksaan bukti pemdukung,
penghitungan, dan scanning. Dengan demikian, prosedur audit yang biasa dilakukan oleh
auditor meliputi:
1. Inspeksi
Inspeksi merupakan pemeriksaan secara rinci terhadap dokumen atau kondisi fisik sesuatu.
Prosedur audit ini banyak dilakukuan oleh auditor. Dengan melakukan inspeksi terhadap
sebuah dokumen, auditor akan dapat menentukan keaslian dokumen tersebut. Dengan
melakukan inspeksi terhadap kondisi fisik suatu aktiva tetap misalnya, auditor akan dapat
memperoleh informasi mengenai eksistensi dan keadaam fisik aktiva tersebut.
2. Pengamatan
Pengamatan atau observasi merupakan prosedur audit yang digunakan oleh auditor untuk
melihat atau menyaksikan pelaksanaan suatu kegiatan. Contoh kegiatan yang biasa diamati
oleh auditor dalam auditnya adalah: penghitungan fisik sediaan yang ada digunakan klien,
pembuatan dan persetujuan voucher, cara penyimpanan kas yang ada ditangan klien.
Dengan pengamatan ini auditor akan dapat memperoleh bukti visual mengenai pelaksanaan
suatu kegiatan. Objek yang diamati auditor adalah karyawan, prosedur, dan proses.
3. Konfirmasi
Seperti telah diuraikan diatas, konfirmasi merupakan bentuk penyelidikan yang
memungkinkan auditor memperolh informasi secara langsung dari pihak ketiga yang bebas.
4. Penelusuran
19

25. Dalam melaksanakan prosedur audit ini, auditor melakukan penelusuran informasi sejak
mula-mula data tersebut direkam pertama kali dalam dokumen, dilanjutkan dengan
pelacakan pengolahan data tersebut dalam proses akuntansi. Prosedur audit ini terutama
diterapkan terhadap bukti documenter. Contoh prosedur penelusuran yang dilakukan oleh
auditor adalah pemeriksaan terhadap transaksi penjualan yang dimulai oleh auditor dengan
memeriksa informasi dalam surat order dari customer, diusut kemudian dengan informasi
yang berkaitan dalam surat order penjualan, laporan pengiriman barang, faktur penjualan,
jurnal penjualan, dan akun piutang usaha dalam buku pembantu piutang usaha.
Penelusuran dilakukan dengan tujuan untuk menetukan ketelitian dan kelengkapan catatan
akuntansi.
5. Pemeriksaan dokumen pendukung
Pemeriksaan dokumen pendukung (vouching) merupakan prosedur audit yang meliputi:
 Inspeksi terhadap dokumen-dokumen yang mendukung suatu transaksi atau data
keuangan untuk menentukan kewajaran dan keberanannya.
 Pembandingan dokumen tersebut dengan catatan akuntansi yang berkaitan.
F. Alat-alat Audit
Adapun alat-alat tersebut adalah, sebagai berikut:
 Interview atau wawancara
 Informasi Eksternal
 Survei
 Eksperimen SDM
 Analisis sejarah
 Audit Internasional
BAB VIII
PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
8.1 Pengertian Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-
tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan
guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan
berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang
20

26. bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
8.2 Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian
Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini
meliputi:
1. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
2. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
3. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan
kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
4. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
8.3 Program Audit
Sebelum pelaksanaan Audit Kinerja, perlu dibuat program audit yang merupakan langkah
kerja yang harus dilakukan selama pelaksanaan audit. BPKP menggunakan program audit
sebagai alat pengendali dari setiap kegiatan audit yang dilakukan. Untuk setiap tahap audit
harus dipersiapkan program kerja audit secara tertulis. Program kerja audit harus
dituangkan dalam suatu kertas kerja audit, dan setiap penugasan mengandung bagian
pokok:
8.4 Persiapan Audit
Persiapan Audit Kinerja yang dilakukan oleh Tim Audit, meliputi kegiatan-kegiatan:
1) Ketua Tim bersama-sama pengawas pemeriksaan mengadakan pembicaraan dengan
pemimpin obyek pemeriksaan
2) Tim mengumpulkan informasi mengenai seluk-beluk operasi perusahaan antara lain
jenis kegiatan/usaha, struktur organisasi
3) Tim melakukan review dan penilaian terhadap system pengendalian intern obyek
pemeriksaan. Ketua Tim menyusun program pemeriksaan berdasarkan hasil
penilaian sistem pengendalian intern
a. Pengawas pemeriksaan mereview hasil penilaian terhadap sistem
pengendalian intern dan program pemeriksaan
Persiapan Pemeriksaan Dalam Pemeriksaan Ulangan
1) Tim mempelajari Kertas Kerja Audit (KKA) tahun terakhir pemeriksaan
2) Ketua Tim bersama-sama pengawas pemeriksaan mengadakan pembicaraan dengan
21

27. pemimpin obyek pemeriksaan
3) Tim melakukan review dan penilaian terhadap system pengendalian intern dan
program pemeriksaan obyek yang diperiksa yang telah dipersiapkan oleh tim
pemeriksa sebelumnya
4) Pengawas pemeriksaan mereview hasil penilaian terhadap sistem pengendalian
intern dan program pemeriksaan.
8.5 Pengujian Pengendalian Manajemen
Langkah-langkah pendekatan pengujian pengendalian manajemen antara lain adalah:
1. Memahami komponen pengendalian yang berupa:
2. Menentukan kekuatan dan kelemahan pengendalian manajemen
3. Mengidentifikasi masalah-masalah pokok dan kondisi yang perlu dilaporkan
4. Memvalidasi bukti-bukti yang diuji
5. Melakukan penilaian akhir
6. Mengidentifikasi tindakan korektif
7. Membuat simpulan pengujian pengendalian manajemen
Hasil evaluasi harus dapat menentukan dimana kekuatan dan kelemahan sistem
pengendalian intern. Jika pemeriksa mengidentifikasikan adanya kelemahan dalam system
yang mempengaruhi aspek lainnya termasuk terjadinya in-efisiensi dalam produksi atau
kegiatan lain, maka tanggung jawab pemeriksa yaitu memberitahukan temuannya kepada
manajemen. Untuk menyampaikan rekomendasi pemeriksaan manajemen dapat
menggunakan Surat Kepada Manajemen (Manajemen Letter)
8.6 Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci (IKK)
Dalam tahap ini, auditor akan melakukan penilaian pencapaian prestasi kerja perusahaan
berdasarkan Indikator Kinerja Kunci yang digunakan oleh perusahaan.
o Mendapatkan visi dan misi BUMN/BUMD yang sejalan dengan harapan dan
kebutuhan stakeholder, lingkungan, aktivitas pokok perusahaan
o Mendapatkan penjelasan dan mengidentifikasikan strategi BUMN/BUMD dalam
mencapai visi dan misinya
o Mengidentifikasikan faktor-faktor kritikal keberhasilan dalam pencapaian visi dan
22

28. misi
o Mengidentifikasi target kuantitatif yang sejalan dengan faktor kritikal keberhasilan
(target harus merujuk pada standar eksternal, standar internal, benchmark dan
target lain, yang seharusnya dicapai untuk menjamin adanya peningkatan kinerja.
o Auditor harus memastikan komprehensif atau tidaknya Indikator Kinerja Kunci (IKK)
yang akan dipakai untuk mengukur kemajuan/keberhasilan pencapaian sasaran. Hal
ini dilakukan dengan:
8.7 Review Operasional
Review operasional meliputi langkah-langkah sebagai berikut:
1. Mengembangkan tujuan review. Tujuan review harus ditentukan terlebih dahulu untuk
menghindari pekerjaan yang tidak perlu.
2. Menentukan ruang lingkup. Untuk memudahkan konsentrasi sumber daya tim review.
Review difokuskan pada area yang mempunyai dampak signifikan terhadap kinerja dan hasil
BUMN.
3. Pengembangan Kriteria (standar/acuan). Review harus mempunyai kriteria cocok yang
fokus dan memberikan dasar bagi kegiatan observasi. Kriteria dapat berupa praktek-praktek
manajemen yang wajar.
4. Merancang pendekatan review
a) Menentukan populasi pengujian
b) Memilih sampel untuk diuji, dengan membandingkan antara kejadian sesungguhnya
dengan standar atau kriteria.
5. Mengumpulkan alat bukti
8.8 Pelaporan Hasil Audit
Langkah-langkah pelaporan hasil pemeriksaan:
a. Ketua Tim menyusun Konsep Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP) berdasarkan Kertas
kerja Audit yang dibuat Tim Audit
b. Konsep Laporan Hasil Pemeriksaan diserahkan ke Pengendali Teknis, selanjutnya
Pengendali teknis menyerahkan konsep LHP tersebut kepada Pengendali Mutu atau
Kepala Bidang untuk direview.
c. Kemudian konsep LHP diserahkan kepada Kepala Perwakilan BPKP untuk disetujui
23

29. dan digandakan
d. Laporan Hasil Pemeriksaan yang sudah ditandatangani oleh Kepala Perwakilan
kemudian kepada Obyek Pemeriksaan yang bersangkutan dan dikirim ke BPKP pusat.
Penyampaian hasil-hasil pekerjaan audit dalam bentuk laporan tertulis merupakan
sebuah ukuran yang nyata atas nilai sebuah pemeriksaan yang dilakukan oleh
auditor, sehingga auditor akan menyajikan laporan hasil audit yang berisi kesimpulan
dari keseluruhan kegiatan Audit Kinerja yang telah dilaksanakan dengan mengikuti
prosedur audit, yang merupakan criteria penting bagi kesuksesan atau kegagalan
pekerjaan audit. Laporan audit untuk Audit Kinerja mempunyai struktur dan format
yang hampir sama dengan laporan audit pada umumnya. Kekhususan laporan Audit
Kinerja terletak pada bagian pemberian rekomendasi untuk perbaikan.
Laporan Audit Kinerja terdiri atas:
1. Pendahuluan
a. Umum
b. Memorandum ( Surat Pengiriman)
c. Laporan Ringkasan
d. Daftar Isi Laporan secara keseluruhan
e. Daftar Tabel dan Gambar
2. Teks
a. Pendahuluan
b. Isi, mencakup:
– Pengantar masalah
– Temuan-temuan
– Kesimpulan dan rekomendasi
c. Komentar pihak manajemen (auditee)
3. Referensi Masalah
a. Lampiran
b. Catatan kaki
8.9 Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
24

30. Setelah melaksanakan aktivitas-aktivitas utama audit, masih ada aktivitas lain yang perlu
dilakukan yaitu tahap penindaklanjutan. Dalam tahap ini akan melibatkan auditor, pihak
manajemen (auditee), dan pihak yang berkompeten. Tahap penindaklanjutan bertujuan
untuk memastikan/memberikan pendapat apakah rekomendasi yang diusulkan oleh auditor
sudah diimplementasikan.
Prosedur penindak lanjutan dimulai dengan tahap perencanaan melalui pertemuan dengan
pihak manajemen untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi organisasi dalam
mengimplementasikan rekomendasi auditor. Kemudian auditor mengumpulkan data-data
yang ada dan melakukan analisis terhadap data-data tersebut untuk kemudian disusun
dalam sebuah laporan.
BAB IX
PENUTUP
9.1 Kesimpulan
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (emotional quotient) adalah kemampuan
seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di
sekitarnya.Peserta didik yang memiliki kecerdasan emosional yang baik, akan membentuk generasi
yang berpendidikan berkarakter. Kecerdasan Emosi atau Emotional Quotation (EQ) meliputi
kemampuan mengungkapkan perasaan, kesadaran serta pemahaman tentang emosi dan
kemampuan untuk mengatur dan mengendalikannya.Kecerdasan emosi dapat juga diartikan sebagai
kemampuan Mental yang membantu kita mengendalikan dan memahami perasaan-perasaan kita
dan orang lain yang menuntun kepada kemampuan untuk mengatur perasaan-perasaan tersebut.
25

31. Hubungan motivasi dan kepuasan terdapat empat kemungkinan yaitu: jika kepuasan dan motivasi
sama-sama tinggi maka menunjukkan nilai positif bagi organisasi dan pegawai, jika kepuasan rendah
namun motivasi tinggi maka menunjukkan nilai positif untuk organisasi tetapi negatif untuk pegawai,
jika motivasi rendah dan kepuasan tinggi maka menunjukkan nilai positif bagi pegawai dan negatif
bagi organisasi, sedangkan jika motivaasi dan kepuasan sama-sama rendah maka menunjukkan nilai
negatif bagi keduanya.
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap program-program SDM.
Walaupun secara khusus audit ini dilakukan pada departemen SDM, tetapi tidak terbatas hanya
pada aktivitas yang terjadi pada departemen ini. Audit termasuk studi terhadap fungsi manajemen
SDM pada organisasi secara keseluruhan termasuk yang dilaksanakan oleh manajer dan para
supervisor. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM yang
terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas tersebut telah berjalan secara
ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan
atas berbagai kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk meningkatkan
kinerja dari program/aktivitas tersebut. Audit bisa dilakukan terhadap satu divisi atau departemen,
atau mungkin juga dilakukan terhadap keseluruhan organisasi. Dari hasil audit akan diketahui
apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal aktivitas
SDM yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya.
9.2 Saran
Tingkat kecerdasan emosional tiap individu bervariasi, namun pada dasarnya kemampuan emosional
seseorang dapat di tingkatkan melalui proses dan tindakan tertentu. Emosi merupakan keadaan
psikologis yang cukup sulit untuk dikontrol, namun tetap perlu di organisir dengan baik sehingga
tidak terjadi gangguan yang berbahaya dalam proses perkembangan peserta didik. Orang tua
maupun pendidik tidak mungkin selalu mengawasi perkembangan dan tingkah laku peserta didik
setiap waktu, selain itu peserta didik pasti akan merasa terganggu dan merasa terbelenggu jika terus
menerus diawasi. Mengingat hal tersebut, maka perlu di berikan pemahaman tentang kondisi
psikologis dirinya sendiri, serta perlu di berikan arahan dalam menanggapi suatu permasalahan
tanpa harus memaksakan kehendak pribadi. Keterbukaan dalam mendengarkan keluhan siswa dan
memberikan dukungan moril yang cukup, akan membantu siswa dalam menghadapi transisi
sehingga mampu mencapai kondisi emosional yang stabil.untuk hasil jangka panjang,hal tersebut
akan sangat membantu peserta didik
26

32. Motivasi dan kepuasan kerja merupakan dua hal yang saling berkaitan dan berpengaruh dalam
sebuah organisasi. Dengan menyeimbangkan keduanya maka akan didaptkan keadaan yang ideal
dan memberikan nilai positif baik bagi organisasi maupun bagi pegawai.
DAFTAR PUSTAKA
Gardner,H.1983.Pendidikan Emosional Usia dini.Bandung:C.V Tirta.
Goeleman.2000.Kecerdasan Manusia.Jakarta: Gramedia.
Maliki,S.2009.Manajemen Pribadi Untuk Kesuksesan Hidup.Yogyakarta: Kertajaya.
Shapiro.1998.Kecerdasan Otak Manusia.Jakarta:Kanaya Press.
Diposting 5th March 2016 oleh Ihsan Alashary
Lokasi: Makassar, Makassar City, South Sulawesi, Indonesia
Label: Mata Kuliah Perkembangan Peserta Didik
27

33. [5] Endo Wijaya Kartika, Thomas S. Kaihatu, “Analisis Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan
Kerja, Studi Kasus pada Karyawan Restoran di Pakuwon Food Festival Surabaya” dalam Jurnal
Manajemen dan Kewirausahaan, No. 1 Vol. 12 (Maret 2010) 102.
[1] Wukir, Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi Sekolah (Yogyakarta: Multi Presindo,
2013) 115.
[2] Djaali, Psikologi Pendidikan (Jakarta: Bumi Aksara, 2013) 17.
[3] Faustino C. Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia (Yogyakarta: Penerbit Andi, 2003) 177.
[4] Wukir, Manajemen Sumber Daya Manusia.116.
28