Nama : Hadi Sanjaya Nim : 11141011 Manajemen Sumber Daya Manusia Universitas Bina Bangsa

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA
Disusun untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen Pengampu : Ade Fauji, SE., MM
Disusun oleh :
Hadi Sanjaya 11141011
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2017

2. i
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur selalu saya panjatkan kehadirat Allah SWT karena dengan
nikmat dan rahmat Nya. Sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini
untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi.
Saya telah menyusun makalah ini dengan sebaik baiknya dan semaksimal
mungkin. Demi memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi ini.
Namun tentunya makalah yang saya susun ini masih banyak kesalahan dan masih
jauh dari sempurna. Harapan saya dengan adanya makalah ini, dapat memberikan
manfaat khusunya bagi saya dan umumnya bagi pembaca.
Dan saya juga tak lupa mengucapkan terimakasih kepada dosen pengampu
yang telah membimbing dan mengarahkan saya hingga tersusunnya makalah ini dan
selesai tepat pada waktunya. Semoga makalah yang saya susun ini dapat memberikan
sedikit wawasan dan dapat memberi manfaat bagi rekan rekan semua.
Serang, 30 Oktober 2017
Penyusun

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR....................................................................................................... i
DAFTAR ISI................................................................................................................... ii
BAB I......................................................................................................................... 1
PENDAHULUAN ....................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang Masalah ...................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah............................................................................................... 2
1.3 Tujuan................................................................................................................ 3
BAB II........................................................................................................................ 4
KINERJA SDM........................................................................................................... 4
2.1 Pengertian Kinerja............................................................................................... 4
2.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja ............................................................ 5
2.3 Karakteristik Kinerja Karyawan........................................................................... 5
2.4 Penilaian Kinerja................................................................................................. 6
BAB III....................................................................................................................... 9
HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM) ................................................................... 9
3.1 Pengertian Human Resources Scorecard (HRSC).................................................. 9
3.2 Kaitan Strategi Perusahaan dengan Strategi HR....................................................14
3.3 Human Resource Function..................................................................................18
BAB IV......................................................................................................................15
Motivasi dan Kepuasan Kerja ......................................................................................15
4.1 Pengertian Motivasi Kerja ..................................................................................15
4.2 Model-model Motivasi.......................................................................................16
4.3 Jenis-jenis Motivasi............................................................................................16
4.4 Tujuan Motivasi.................................................................................................17
4.5 Teori Kepuasan Kerja.........................................................................................17
4.6 Konteks dan Indikator Kepuasan Kerja................................................................18
4.7 Pengukuran Kepuasan Kerja ...............................................................................19
BAB V.......................................................................................................................24

4. iii
Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM .....................................................24
5.1 Pengertian IESQ ................................................................................................24
5.2 Nilai-nilai dalam IESQ .......................................................................................25
5.3 Mengendalikan Emosi........................................................................................26
5.4 Mengembangkan Kecerdasan Spiritual................................................................26
BAB VI......................................................................................................................27
Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM ............................................................23
6.1 Pengertian Kapabilitas dan Kompetensi SDM.....................................................27
6.2 Karakteristika dan Konsep Kompetensi ...............................................................24
6.3 Kelompok Kompetensi Generik ..........................................................................25
6.4 Langkah-langkah Pengembangan SDM...............................................................26
6.5 Aspek-aspek Peningkatan Kompetensi ................................................................30
BAB VII.....................................................................................................................27
Konsep Audit Kinerja..................................................................................................27
7.1 Pengertian Audit Kinerja MSDM........................................................................27
7.2 Pendekatan Audit SDM......................................................................................28
7.3 Tujuan Audit .....................................................................................................30
7.4 Manfaat Audit SDM...........................................................................................30
BAB VIII...................................................................................................................31
Pelaksanaan Audit SDM ..............................................................................................31
8.1 Langkah-langkah Pelaksanaan Audit ...................................................................31
8.2 Ruang Lingkup Audit.........................................................................................33
8.3 Bidang-bidang Utama dalam Audit SDM.............................................................33
8.4 Audit Atas Pengelolaan SDM .............................................................................34
8.5 Audit Atas Pengurangan SDM............................................................................37
BAB XI......................................................................................................................38
PENUTUP..................................................................................................................38
9.1 Kesimpulan .......................................................................................................38
9.2 Saran.................................................................................................................39
DAFTAR PUSTAKA..................................................................................................40

5. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Dalam mengelola sumber daya manusia dalam sebuah organisasi tidaklah mudah
seperti yang kita bayangkan. Banyak permasalahan dalam sebuah organisasi yang
perlu diselesaikan. Masalah yang banyak kita temui tentu bukan muluk sekedar
masalah gaji dan kesejahteraan pegawai/karyawan, tapi juga dalam permasalahan
hasil kerja dan ketepatan manager atau pimpinan dalam pengambilan keputusan
untuk kemudahan bekerja. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan
berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi
perilaku dan sifat karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi
yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja karyawan yang menurun
bahkan mencoba mencari pekerjaan lain yang dipandang dapat memberi kompensasi
lebih baik.
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat karyawan telah menjalankan
fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan
yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan.
Ketepatan karyawan dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap
kinerja organisasi secara keseluruhan.
Banyak perusahaan swasta maupun perusahan negeri yang melakukan evaluasi
kinerja karyawan/pegawai yang tidak tepat, tidak sesuai dengan kondisi dan situasi
yang ada, sehingga hal ini dapat mempengaruhi hasil kerja karyawan. Hal ini seacara
langsung maupun tidak langsung berdampak pada kinerja karyawan yang selama ini
telah bekerja dalam suatu organisasi tersebut.

6. 2
Oleh karena itu, banyak para karywan yang kinerjanya menurun dan akhirnya
harus mengundurkan dirikarena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus
seperti inilah bagi pemerintahan, maupun perusahaan swasta evaluasi kinerja sangat
penting dan berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, dan motivasi terhadap
karyawan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan
produktivitas suatu organisasi. Karyawan perlu adanya motivasi untuk dapat
meningkatkan sebuah kinerja yang optimal, maka dari itu seorang pemimpin juga
perlu dalam sebuah organisasi atau perusahaan untuk selalu memberi waktunya untuk
hanya sekedar memberikan motivasi kepada karyawan/pegawainya. Dengan
terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja
yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakan.
1.2 Rumusan Masalah
Dalam makalah ini, penulis mengkaji beberapa topic atau pembahasan tentang
Evaluasi Kinerja. Dari beberapa topik pembahasan yang ada dalam makalah ini,
penulis merumuskan beberapa masalah yang berkaitan dengan pembahasan dalam
makalah ini, rumusan masalahnya adalah sebagai berikut :
1. Apa yang dimaksud dengan Kinerja SDM, HR Score Card, Motivasi dan
Kepuasan Kerja serta Audit kinerja SDM ?
2. Apa tujuan motivasi ?
3. Bagaimana cara mengukur kepuasan kerja karyawan ?
4. Bagaimana caranya mengendalikan emosi dan mengembangkan kecerdasan
spiritual ?
5. Apa saja karakteristik dan konsep kompetensi ?
6. Apa tujuan Audit SDM ?
7. Bagaimana langkah-langkah Audit SDM ?

7. 3
1.3 Tujuan
1. Mengetahui pengertian Kinerja sumber daya manusia, motivasi kerja ,
kepuasan kerja serta Audit SDM
2. Mengetahui dari tujuan motivasi itu sendiri
3. Dapat mengukur kepuasan keja karyawan
4. Mengetahui cara mengendalikan emosi dan kecerdasan spiritual
5. Mengetahui karakteristik dan konsep kompetensi
6. Mengetahui apa saja tujuan Audit SDM
7. Mengetahui langkah-langkap dalam melakukan Audit SDM

8. 4
BAB II
PEMBAHASAN
KINERJA SDM
2.1 Pengertian Kinerja
Kinerja dalam sebuah organisasi merupakan salah satu unsut yang tidak dapat
dipisahkan dalam suatu lembaga organisasi, baik itu lembaga pemerintahan maupun
lembaga swasta. Kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance
yang merupakan prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang.
Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh seorang pegawai/karyawan dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja juga merupakan tolak ukur suatu
keberhasilan karyawan secara keseluruhan selama periode tertentu didalam
melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standard
hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terkebih dahulu dan
telah disepakati bersama.
Menurut A.AA Anwar Prabu Mangkunegara dalam bukunya yang berjudul
Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia Kinerja karyawan adalah “hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. (Mangkunegara, 2009:9). Dari
pengertian tersebut dapat kita simpulkan bahwa Kinerja Sumber Daya Manusia
adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang
dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Maka setiap karyawan/pegawai
selalu dituntut untuk selalu serius dalam setiap aktivitas kerjanya, karena proses kerja
sampai hasil kerja karyawan dinilai oleh lembaga/perusahan.

9. 5
2.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
1. Efektifitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa
kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari kegiatan
menilai yang penting dari hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan
walaupun efektif dinamakan tidak efesien. Sebaliknya, bila akibat yang dicari-cari
tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien (Prawirosentono, 1999:27).
2. Otoritas (wewenang)
Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam suatu
organisasi formal yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota yang lain
untuk melakukan suatu kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya (Prawirosentono,
1999:27). Perintah tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak
boleh dalam organisasi tersebut.
3. Disiplin
Disiplin adalah taat kepda hukum dan peraturan yang berlaku (Prawirosentono,
1999:27). Jadi, disiplin karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam
menghormati perjanjian kerja dengan organisasi dimana dia bekerja.
4. Inisiatif
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk ide untuk
merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
2.3 Karakteristik Kinerja Karyawan
Setiap karyawan memiliki karakteristik tersendiri dalam melakukan setiap
pekerjaannya. Hal ini tentu membantu pemimpin perusahaan untuk menilai
hasil/prestasi seorang karyawan. Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi
adalah sebagai berikut (Mangkunegara, 2002:68) :
1.Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
2.Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3.Memiliki tujuan yang realistis.

10. 6
4.Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi
tujuannya.
5.Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh kegiatan kerja
yang dilakukannya.
6.Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
Indikator Kinerja Karyawan
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam indikator, yaitu
(Robbins, 2006:260):
1.Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan
yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan
karyawan.
2.Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti
jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3.Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang
dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan
waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
4. Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang,
teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap
unit dalam penggunaan sumber daya.
5. Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat
menjalankan fungsi kerjanya. Seorang karyawan memiliki komitmen kerja dalam
pertanggungjawabannya di tugas/kerjaan yang diberikan.
2.4 Penilaian Kinerja
Kinerja pegawai terbentuk setelah merasa mendapatkan kepuasan atas kerjanya,
karena apabila kebutuhannya terpenuhi maka kepuasan kerja akan tercapai begitu
sebaiknya apabila kebutuhannya tidak terpenuhi maka kepuasan kerjapun tidak akan
tercapai. Apabila kepuasan kerja tidak tercapai, maka dari itu akan sulit terbentuk

11. 7
Suatu prestasi kinerja. Penilaian harus berakar pada realitas kinerja karyawan.
Penialain bersifat nyata, bukan abstrak dan memungkinkan pemimpin dan karyawan
untuk mengambil pandangan yang positif tentang bagaimana kinerja bisa menjadi
lebih baik di masa depan dan bagaimana masalah-masalah yang timbul dalam
memenuhi standard dan sasaran kinerja yang dikemukakan oleh Leon C Mengginson
dalam A.A Anwar Prabu Mangunegara adalah sebagai berikut :
“Penilaiam prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang
digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seseorang karyawan melakukan
pekerjaannya sesuai denfan tugas dan tanggung jawabnya”.
Berdasarkan pendapat diatas, penilaian prestasi kerja adalah suatu proses
dimana seorang pemimpin mempunyai wewenang dalam menentukan tugas dan
pekerjaan karyawan sesuai dengan tanggung jawabnya. Dalam melakukan
pekerjaannya, karyawan perlu adanya dukungan dari perusahaan atau pimpinan nya.
Hal ini perlu dilakukan demi kenyamanan seorang karyawan dalam melakukan
pekerjaan dan tanggung jawabnya, sehingga akan mendapatkan kinerja yang optimal
dan menguntungkan perusahaan. Kemudian setelah itu ada juga yang dinamakan
sebagai dasar bagi penilaian dalam memenuhi standard dan sasaran yaitu bagaimana
kinerja karyawan dapat memecahkan masalah yang dihadapi dalam upaya mencapai
tujuan kerja organisasi.
Evaluasi Kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk
mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Penilaian kinerja
menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab
yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih
baik di masa yang akan datang.

12. 8
Standar Kinerja
o Standar kinerja (performance standards) adalah tolok ukur (benchmark) yang
digunakan untuk mengukur kinerja.
o Agar efektif, standar tersebut harus terkait dengan hasil yang diharapkan dari
suatu jabatan.
o Standar-standar kinerja yang terkait dengan suatu jabatan (job-related) bisa
diperoleh melalui proses analisis jabatan.
Prinsip SMART dalam Penetapan Standar Kinerja
• Specific: Jelas dan rinci
• Measurable: Dapat diukur
• Achievable: Dapat dicapai (berdasarkan kesepakatan antara karyawan dengan
atasannya).
• Result oriented: Berorientasi pada hasil
• Time framed: Jelas jangka waktu pencapaiannya

13. 9
BAB III
PEMBAHASAN
HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
3.1 Pengertian Human Resources Scorecard (HRSC)
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi
diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat
powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu, HR Scorecard
mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-
kinerja untuk menghasilkan perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan
strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya. Keduanya
menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible),
yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala
potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian
sasaran perusahaan.
Human Resources Scorecard adalah suatu atat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan kombinasi
antara indikator lagging (akibat) dan indikator leading (sebab). Dasar pemikiran
HRSC adalah 'Gets Managed, Gets Done", artinya apa yang diukur itulah yang
dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai. Selain itu, human resources
scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manager sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau
mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.

14. 10
3.2 Kaitan Strategi Perusahaan dengan Strategi HR
Dalam sebuah strategi perusahaan yang ada, terdapat beberapa indicator dan
menjadi kunci indicator yang dapat memberikan informasi kepada perusahaan tentang
strategi yang telah dibentuk dan direncanakan perusahaan. Mengelola sumber daya
manusia juga membutuhkan strategi yang tepat, agar segala keputusan yang diambil
seorang manager tidak salah sasaran dan sesuai dengan standar operasionalnya.
Sebuah strategi yang dibentuk oleh manajemen sumber daya manusia ini
melingkupi tiga hal penting, dan menjadi sumber perumusan HR Strategi. Ketiga
sumber strategi tersebut adalah strategi korporat, analisa lingkungan external dan
analisa proses kerja kunci. Kemudian dalam sebuah strategi perusahaan dibutuhkan
pula strategi manajemen sumber daya manusia yang selalu berkaitan dari segi
keuangan, proses bisnis internal, pelanggan dan pengembangan sumber daya
manusia.
Untuk mengukur apakah strategi perusahaan dan strategi manajemen sumber
daya manusia perlu adanya Key Performance Indicators. KPI (Key Performance
Indicators) adalah ukuran atau indicators yang berguna untuk memberikan informasi
sejauh mana strategi yang teah berjalan dapat berhasil dan terwujudkan tepat sasaran
sesuai dengan harapan manajemen.

15. 11
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan
SDM dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001)
mengungkapkan beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan dengan HRD
Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai pengaruh terhadap implementasi
strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci
kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM
strategik memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan
sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key performance
driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan
atau fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab
terhadap implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Peran manajemen sumber daya manusia untuk merancang system pengukuran Human
Resources Scorecard sangatlah penting. Demi mendapatkan strategi yang tepat untuk
mengelola SDM yang ada di organisasi atau perusahaan yang mereka naungi. Dalam
perancangan system pengukuran tersebut ada beberapa model pengukurannya, dan
rancang system tersebut adalah :

16. 12
Ada tujuh langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
1. Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.Sebelum membangun
strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah mengklarifikasi
kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan.
Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan
perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat
perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan kesuksesan
perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah
terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi.
Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam
mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan strategi yang telah
ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan
terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya
adalah membuat sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran
mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur kesuksesan meraka
(kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut.
2. Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa
dan bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut.
Departemen SDM dapat menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan
manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses implementasi
strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu
observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya
bagaimana oraganisasi mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan
sekedar isi dari strategi itu sendiri.

17. 13
3. Menciptakan Peta Strategi. Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan
pelaksanaan selalu melakukan serangkaian aktivitas spesifik yang bila
digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai. Proses
penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai,
meski belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses
penciptaan nilai menjadi empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan
pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4. Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.Peran strategis
departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis
perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM.
Semakin sering titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis
pula peran SDM dalam perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal ini,
para professional di departemen SDM harus mampu memahami aspek bisnis
perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para manajer dari
fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen
SDM. Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian
membuatHR Deliverables yang dirancang untuk mendukung realisasi dari
strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang memerlukan kompetensi,
reward dan tugas organisasi yang tepat.
5. Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables. Setelah HR
Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen
SDM yakni Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.Merancang Sistim
Pengukuran Strategik

18. 14
6. Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM,
maka langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key
performance indicator) untuk tiap HR Deliverables. Dalam proses
penyusunan HR Scorecard, HR deliverabalesmerupakan sasaran strategis
yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7. Mengelola Implementasi melalui pengukuran. Setelah HR
Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model
diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor
pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi.
3.3 Human Resource Function
Fungsi sumber daya manusia adalah peran yang dijalankan para profesional dalam
organisasinya. Fungsi sumber daya manusia mencakup :
1. Fungsi Teknis (Technical HRM)
Yaitu memberi jasa dasar sumber daya seperti rekrutmen, pelatihan dan,
kompensasi.
2. Fungsi Strategik (Strategic HRM)
Yaitu menjalankan fungsi teknis sedemikian rupa sehingga secara langsung
mendukung implementasi strategi perusahaan.

19. 15
BAB IV
PEMBAHASAN
Motivasi dan Kepuasan Kerja
4.1 Pengertian Motivasi Kerja
Kita tahu bahwa motivasi merupakan hasil interaksi antara individu dengan
situasi. Tentu saja, setiap individu memiliki dorongan motivasional dasar
yang berbeda-beda. Bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi karyawan
(bawahan), agar mau bekerja sama secara produktif, sehingga mencapai dan
mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Pemberian daya penggerak yg
menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerjasama, bekerja
efektif, & terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.
Motivasi sangat penting sebagai pendorong semangat dan menjadi pendukung
perilaku manusia agar lebih giat dan antusias dalam menjalankan tugas atau pekerjaan
yang telah diberikan oleh pimpinan secara optimal.
Dalam teori motivasi terdapat pendapat tentang motivasi yang terkenal milik Abraham
Maslow, teori motivasi ini berkaitan tentang bagaimana manusia terdorong untuk lebih giat dan
bekerja keras serta bekerja ikhlas karena beberapa kebutuhan yang ditulis oleh Abraham Maslow
seperti berikut :
Hierarki Teori Kebutuhan
 Fisiologis, meliputi rasa lapar, haus, berlindung, seksual, dankebutuhan fisik
lainnya
 Rasa aman.Meliputi rasa ingin dilindingu dari bahaya fisik danemosional.
 Social, meliputi rasa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan,
dan persahabatan.
 Penghargaan,meliputi faktor-faktor penghargaan internal sepertihormat diri,
otonomi, dan pencapaian, dan faktor-faktor penghargaaneksternal seperti
status, pengakuan, dan perhatian.
 Aktualisasi diri, dorongan untuk menjadi seseorang sesuai kecakapannya,

20. 16
meliputi pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang,dan pemenuhan diri
sendiri.
Teori tersebut mengatakan bahwa meskipun tidak adakebutuhan yang benar-
benar dipenuhi, sebuah kebutuhan yang padadasarnya telah dipenuhi tidak lagi
memotivasi. Jadi, bila ingin memotivasiseseorang, menurut Maslow, Anda harus
memahami tingkat hierarki dimana orang tersebut berada saat ini dan focus untuk
memenuhikebutuhan-kebutuhan di atau di atas tingkat tersebut.
4.2 Model-model Motivasi
1. Model Tradisional
Untuk memotivasi bawahan agar bergairah dalam bekerja perlu diterapkan
sistem insentif. Motivasi bawahan hanya untuk mendapatkan insentif saja
2. Model Hubungan Manusiawi
Memotivasi bawahan dengan mengakui kebutuhan sosial disamping
kebutuhan materil.
3. Model Sumberdaya Manusia
Memotivasi bawahan dengan memberikan tanggung jawab dan kesempatan
yang luas dalam menyelesaikan pekerjaan dan mengambil keputusan.
4.3 Jenis-jenis Motivasi
Beberapa jenis motivasi kerja supaya karyawan juga merasa terdorong untuk
meningkatkan kualitas kerja nya atau bahkan bisa menjadi karyawan menurun
performa dan kualitas kerjanya, jenis-jenis motivasi kerja adalah :
1. Motivasi Positif Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan
hadiah/imbalan kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar.
2. Motivasi Negatif Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hukuman
kepada mereka yang tidak mampu mencapai prestasi standar tertentu.

21. 17
4.4 Tujuan Motivasi
Beberapa tujuan motivasi
 Meningkatkan moral & kepuasaan kerja karyawan
 Meningkatkan produktifitas kerja karyawan
 Mempertahankan kestabilan karyawan
 Meningkatkan kedisiplinan
 Mengefektifkan pengadaan karyawan
 Menciptakan hubungan & suasana kerja yg baik
 Meningkatkan loyalitas, kreativitas, & partisipasi
 Meningkatkan kesejahteraan karyawan
 Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugas
 Meningkatkan efisiensi penggunaan alat & bahan
4.5 Teori Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual, tidak semua karyawan akan
merasakan kepuasan kerja yang sama dengan karyawan lainnya meski dalam
departemen dan tugas yang sama. Hal ini dikemukakan oleh MC Gregor bahwa setiap
individu memiliki sifat yang berbeda-beda. Dan dibuktikan oleh teori berikut ini :
Teori X dan Y (Mc Gregor)
 Teori X
Asumsi bahwa para karyawan tak menyukai pekerjaan, malas, menghindari
tanggung jawab, dan harus dipaksa bekerja.
 Teori Y
Asumsi bahwa karyawan kreatif, menikmati pekerjaan, bertanggung jawab,
dan dapat berlatih mengarahkan diri.
Partisipasi dalam pengambilan keputusan, pekerjaan yang menuntut tanggung jawab
dan yang menantang, dan hubungan kelompok yang baik akan memaksimalkan
motivasi karyawan.

22. 18
Mc Gregor dalam Teori X menyebutkan bahwa, Rata-rata manusia malas,
karenanya orang harus dipaksa, diawasi dan diarahkan atau diancam dengan hukuman
agar menjalankan tugas. Rata-rata manusia lebih suka diarahkan, menghindari
tanggung jawab dan ingin jaminan hidup atas segalanya.
Dalam teori Y Mc Gregor menyebutkan penggunaan usaha fisik dan mental
dalam bekerja adalah kodrat manusia. Orang akan melakukan pengendalian diri untuk
mencapai tujuan yang disetujui. Keterkaitan pada tujuan merupakan fungsi dari
penghargaan yang berkaitan dengan prestasi mereka. Ada kemampuan untuk
berimajinasi, cerdik, dan kreatif dalam menyelesaikan masalah.
4.6 Konteks dan Indikator Kepuasan Kerja
Setiap individu (karyawan) akan merasa puas dengan kinerjanya apabila telah
memiliki beberapa konteks kepuasan kerja berikut ini :
1. Apabila hasil atau imbalan yang didapat atau diperoleh individu lebih dari yang
diharapkan.
2. Apabila hasil yang dicapai lebih besar dari standar yang ditetapkan.
3. Apabila yang didapat oleh karyawan sesuai dengan persyaratan yang diminta dan
ditambah dengan ekstra yang menyenangkan konsisten untuk setiap saat serta dapat
ditingkatkan setiap waktu.
Indikator Kepuasan Kerja
 Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol
terhadap pekerjaan
 Supervisi
 Organisasi dan manajemen

23. 19
 Kesempatan untuk maju
 Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya
 Rekan kerja
 Kondisi kerja
4.7 Pengukuran Kepuasan Kerja
Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan atasan-
atasan,mengikuti peraturan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasional,
memenuhistandar-standar kinerja, menerima kondisi-kondisi yang acap kali kurang
ideal,dll. Ini berarti bahwa penilaian seorang karyawan tentang seberapa ia merasa
puasatau tidak puas dengan pekerjaan merupakan penyajian yang rumit dari
sejumlahelemen pekerjaan yang berlainan.
Kepuasan kerja lahir karena adanya berbagai indicator yang menyebabkan
seorang karyawan merasa puas dalam lingkungan kerjanya. Manusia berhak
diberlakukan dengan adil dan hormat. Kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku
yang mempengaruhi fungsi-fungsi perusahaan dan dapat mempertahankan kerja
positif dari karyawan.

24. 20
BAB V
PEMBAHASAN
Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
5.1 Pengertian IESQ
Setiap individu memiliki potensi diri, dan setiap potensi antara satu individu
dengan individu yang lain pastilah berbeda. Potensi diri tersebut dibedakan menjadi
dua, yakni potensi fisik dan potensi psikis. Potensi fisik menyangkut dengan keadaan
dan kesehatan tubuh ( kurus, gemuk, dan lain-lain), wajah ( ganteng, jelek, cantik dan
lain-lain), dan ketahanan tubuh ( mudah sakit atau tahan sakit ). Sedangkan potensi
psikis berhubungan dengan IQ ( Intellegence Quotient ), EQ ( Emotional Quotient ),
SQ ( Spiritual Quotient ).
Intelectual Quotient artinya ukuran kemampuan intelektuas, analisis, logika,
dan rasio seseorang. IQ adalah istilah kecerdasan manusia dalam kemampuan untuk
menalar, perencanaan sesuatu, kemampuan memecahkan masalah, belajar,
memahaman gagasan, berfikir, penggunaan bahasa dan lainnya. Anggapan awal
bahwa IQ adalah kemampuan bawaan lahir yang mutlak dan tidak bisa berubah
adalah mitos ( alias salah kaprah ), karena penelitian modern membuktikan bahwa
kemampuan IQ seseorang dapat meningkat dari proses belajar. Kecerdasan ini pun
tidaklah baku untuk satu hal saja tetapi untuk banyak hal.
Kecerdasan emosional adalah kemampuan pengendalian diri sendiri,
semangat dan dapat memahami perasaan orang lain, serta kemampuan untuk
memotivasi diri sendiri dan bertahan menghadapi frustasi, kesanggupan untuk
mengendalikan dorongan hati dan emosi, tidak melebih-lebihkan kesenangan,
mengatur suasana hati, dan menjaga agar beban stress tidak melumpuhkan
kemampuan berpikir, untuk membaca perasaan terdalam orang lain dan berdoa untuk
memelihara hubungan sebaik-baiknya, serta kemampuan untuk menyelesaikan
konflik dan memimpin diri dalam lingkungan sekitar.

25. 21
Spiritual Quotient adalah kecerdasan yang berbasis ketuhanan. Setiap
perbuatan yang dilakukan baik untuk diri sendiri ataupun untuk kepentingan orang
banyak haruslah dilandaskan berdasarkan keikhlasan karena memang tuhan melihat
setiap apa-apa yang kita kerjakan. Kecerdasan Spiritual lahir dari dalam hati sehingga
apapun yang dilakukan berharap mendapatkan ridho dari Allah SWT dan melahirkan
hasil yang kreatif dan yang pasti dapat menentramkan dan membuat hati menjadi
damai. Perbuatan orang yang memiliki kecerdasan spiritual ini dilandasi oleh nilai-
nilai ketuhanan, karena orang yang seperti ini selalu berfikir bahwa dia berada dalam
pengawasan Allah SWT, dan orang seperti ini hanya berusaha, berikhtiar serta selalu
berdoa kepada Allah SWT karena memang orang seperti ini berprinsip tidak ada
kesuksesan dan kebahagiaan tanpa adanya campur tangan Allah SWT.
5.2 Nilai-nilai dalam IESQ
1. Berbuat baik kepada Tuhan: Beribadah sesuai dengan keyakinan dan agama
kita masing-masing.
2. Berbuat baik kepada Manusia
3. Dilandasi nilai-nilai Ketuhanan (SQ)
4. Iman (meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang patut disembah atau tauhid
rububiyyah dan meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang Maha Esa atau
tauhid uluhiyyah)
5. Takwa (merasa selalu di dalam pengawasan Allah di mana saja berada)
6. Tawakkal (pasrah atas semua hal yang ditentukan oleh Allah kepada kita)

26. 22
5.3 Mengendalikan Emosi
Dalam mengendalikan emosi, seseorang perlu adanya beberapa cara agar
emosi tetap bisa terkontrol dan tidak merugikan diri sendiri dan orang lain.
Mengendalikan emosi ada beberapa cara yaitu :
1. Berpikir sebelum bertindak (orang harus berhitung secara cermat tentang
segala sesuatu)
2. Menghadapi sesuatu dengan tenang (ketenangan akan diperoleh jika orang
selalu mengingat Allah)
3. Mengembangkan Empati (jangan menganggap diri kita paling hebat)
4. Mengendalikan hawa nafsu (nafsu mengarahkan kepada kejelekan)
5. Mengembangkan kesabaran (sabar adalah keindahan).
5.4 Mengembangkan Kecerdasan Spiritual
1. Berniat yang baik (niat seseorang menentukan tentang amal perbuatan dan
produks yang dihasilkannya)
2. Melakukan sesaatu atas dasar kebenaran (kebenaran menjadi asas dalam
tindakan)
3. Berdoa dalam setiap langkah (tiada keberhasilan yang diperoleh tanpa campur
tangan Tuhan)
4. Menjaga kebersihan hati (harus ikhlas dalam melakukan tindakan)
5. Banyak Tafakkur (hendaknya menjadikan alam semesta seluruhnya sebagai
titik tolak pemikiran)
6. Menyandarkan segala sesuatu atas kehendak Allah SWT (segala sesuatu telah
ada ketentuannya namun manusia harus melakukan sehala sesuatu sebaik-
baiknya.

27. 23
BAB VI
PEMBAHASAN
Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
6.1 Pengertian Kapabilitas dan Kompetensi SDM
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan. Namun
pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) saja namun lebih
dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar benar menguasai
kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya. Sehingga seseorang
yang memiliki kapabilitas tinggi pasti akan jauh lebih paham tentang kemampuan dia
sendiri.
Sedangkan Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk
menggabungkan SPKJ yaitu penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s
Atribut (Atribut Perseorangan), Knowledge ( ilmu pengetahuan) dan tercermin dari
Job Behaviour (Perilaku Kinerja) yang terukur, dapat diamati sehingga dapat
dievaluasi. Sebagai seorang individu atau pemimpin diharapkan memiliki
kemampuan atau skill untuk memimpin dirinya sendiri atau bahkan untuk memberi
pengetahuan dan ilmu kepada orang-orang dilingkungan sekitar.
Jadi dapat disimpulkan bahwa kompetensi itu sendiri adalah sebuah faktor yang
dapat menentukan keberhasilan kinerja seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari
sebuah kompetensi adalah sebuah perbuatan yang merupakan perpaduan dari
ketrampilan, atribut perseorangan dan ilmu pengetahuan.Pemicu Utama – Pemicu
utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi adalah karena adanya sebuah
keinginan untuk menempatkan posisi seorang karyawan pada tempat atau jabatan
yang sesuai dengan kualitas kemampuan karyawan tersebut.

28. 24
6.2 Karakteristika dan Konsep Kompetensi
Kompetensi itu sendiri memiliki beberapa karakteristika dan konsep, sehingga dapat
kita ketahui apakah seorang individu memiliki kompetensi yang baik dalam bekerja
atau dalam perilakunya. Beberapa karakteristik Kompetensi adalah sebagai berikut :
1. Motif
apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap kegiatan
atau tujuan tertentu.
2. Sifat/ciri bawaan
ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap terhadap situasi atau informasi.
3. Konsep diri
sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
4. Pengetahuan
informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada bidang yang spesifik.
5. Keterampilan
kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik dan mental
tertentu.
Konsep Kompetensi
Faktor dalam diri dan luar yang membangun kompetensi individu adalah :
 Bakat
 Motivasi
 Sikap, nilai, cara pandang
 Pengetahuan
 Keterampilan
 Lingkungan

29. 25
6.3 Kelompok Kompetensi Generik
1. Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan
mengimplementasikan (achievement & action)
 Achievement Orientation (ACH)
 Concern for Order, Quality and Accuracy (CO)
 Initiative (INT)
 Information Seeking (INF)
2. Kemampuan melayani (helping & human service)
 Interpersonal Understanding (IU)
 Customer Service Orientation (CSO)
3. Kemampuan memimpin (impact & influence)
 Impact and Influence (IMP)
 Organizational Awareness (OA)
 Relationship Building (RB)
4. Kemampuan mengelola (managerial)
 Developing Other (DEV)
 Directiveness (DIR)
 Teamwork and Cooperation (TW)
 Team Leadership (TL)
5. Kemampuan berpikir (cognitive)
 Analitical Thinking (AT)
 Conceptual Thinking (CT)
 Technical/Professional/Managerial Expertise (EXP)
6. Kemampuan bersikap dewasa (personal effectiveness)
 Self-control (SCT)
 Self-confidence (SCF)
 Flexibility (FLX)
 Organizational Commitment (OC)

30. 26
6.4 Langkah-langkah Pengembangan SDM
1. Profil Kapabilitas Pegawai :
 Identifikasi kompetensi
 Uraian kompetensi jabatan
 Penilaian pemegang jabatan
 Identifikasi keunggulan dan kelemahan
2. Program pelatihan dan pengembangan keterampilan
3. Perencanaan pelatihan individual
4. Penilaian pascaprogram pelatihan/ pengembangan keterampilan
6.5 Aspek-aspek Peningkatan Kompetensi
Dalam diri seseorang terdapat kemampuan dan bakat yang berbeda-beda,
seperti yang telah kita tahu karakteristika kompetensi itu sendiri. Namun dalam setiap
kompetensi individu pun bisa ditingkatkan tergantung bagaimana individu tersebut
dapat mengambil setiap ilmu dan pengetahuan dari internal organisasi maupun
eksternalnya. Sehingga individu dapat meningkatkan aspek-aspek kompetensi nya
jauh kebih baik dari yang sebelumnya. Peningkatan aspek-aspek kompetensi tersebut
ada beberapa ciri yang dapat kita ketahui, diantaranya :
1. Komitmen
2. Kompetensi
3. Keefektifan Biaya
4. Keserasian
5. Penyesuaian Diri
6. Kinerja
7. Kepuasan Kerja
8. Motivasi Pegawai

31. 27
BAB VII
PEMBAHASAN
Konsep Audit Kinerja
7.1 Pengertian Audit Kinerja MSDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap
program-program SDM. Walaupun secara khusus audit ini dilakukan pada
departemen SDM, tetapi tidak terbatas hanya pada aktivitas yang terjadi pada
departemen ini. Audit termasuk studi terhadap fungsi manajemen SDM pada
organisasi secara keseluruhan termasuk yang dilaksanakan oleh manajer dan para
supervisor. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas
SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas
tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya
dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang masih terjadi
pada aktivitas SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktivitas
tersebut. Audit bisa dilakukan terhadap satu divisi atau departemen, atau mungkin
juga dilakukan terhadap keseluruhan organisasi. Dari hasil audit akan diketahui
apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai
hal aktivitas SDM yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya.
Menurut Drs.H. Malayu S.P Hasibuan (2013), audit SDM merupakan tindak
lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. Audit SDM
penting dan mutlak harus dilakukan untuk mengetahui apakah para karyawan bekerja
dengan baik dan berperilaku sesuai rencana. Pelaksanaan audit SDM ini sangat
penting bagi perusahaan maupun bagi karyawan yang bersangkutan. Sehingga bisa
diketahui bagaimana kualitas karyawan dan bagaimana organisasi tepat mengambil
keputusan dalam mengelola sumber daya nya.

32. 28
Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas pengelolaan SDM
dengan cara:
1. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi
bisnis dan tujuan perusahaan.
2. Menilai kualitas praktik, kebijakan dan pengelolaan SDM.
3. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang
dibutuhkan.
4. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
5. Menilai hubungan SDM dengan menajemen lini dan cara-cara
meningkatkannya.
6. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
7. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan
rekomendasi khusus
7.2 Pendekatan Audit SDM
1. Menentukan ketaatan pada hukum dan berbagai peraturan yang berlaku
2. Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi
3. Mengukur kinerja program
Beberapa pendekatan audit SDM
Pendekatan Audit SDM yang dilakukan sebuah organisasi tetap harus sesuai
dengan peraturan yang telah ada, dalam arti tetap melalui tahapan-tahapanyang telah
disepakati terlebih dahulu oleh manajemen SDM nya. Beberapa Pendekatan-
pendekatan yang perlu dilakukan oleh tim audit adalah :
Pendekatan Komperatif
Tim audit sumber daya manusia membandingkan perusahaan (divisi) dengan
perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang berkinerja
buruk. Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk membandingkan hasil-hasil dari
aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini
membantu mendeteksi bidang-bidang yang membutuhkan pembenaran.

33. 29
Pendekatan otoritas pihak luar
Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian konsultan
dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar
terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia dievaluasi.
Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat membantu mendiagnosis penyebab
masalah-masalah yang timbul
Pendekatan Statistikal
Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia menghasilkan
standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan program-program
sumber daya manusia dievaluasi. Dengan standar matematis ini, tim audit dapat
menemukan kesalahan-kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan tersebut masih kecil,
berupa Data yang dikumpulkan per tahun, metode kuantitatif seperti :
 Regresi : memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih variabel
kuantitatif sehingga satu variabel dapat diprediksikan dari variabel lainnya
• Korelasi : mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau lebih
variabel
• Diskriminan : mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan antara dua
atau lebih kelompok dalam suatu populasi
Pendekatan Kepatuhan
Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumber daya
manusia, tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari berbagai peraturan,
kebijakan, serta prosedur-prosedur perusahaan, melalui upaya-upaya pencarian fakta,
tim audit dapat menemukan apakah terdapat kepatuhan berbagai kebijakan dan
peraturan perusahaan

34. 30
Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan
Pada saat pendekatan manajemen berdasarkan tujuan digunakan terhadap
bidang-bidang sumber daya manusia, tim audit dapat membandingkan hasil-hasil
actual dengan tujuan-tujuan yang dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja buruk dapat
dideteksi dan dilaporkan.
7.3 Tujuan Audit
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dari
dilakukannya audit tersebut, antara lain :
1. Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
2. Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis,
efektif, dan efisien.
3. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan
hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap
aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas berbagai program/aktivitas SDM.
7.4 Manfaat Audit SDM
Bebarapa manfaat dari audit SDM antara lain :
• Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
• Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
• Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
Departemen SDm.
• Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
• Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
• Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
• Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
• Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
• Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
• Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.

35. 31
BAB VIII
PEMBAHASAN
Pelaksanaan Audit SDM
8.1 Langkah-langkah Pelaksanaan Audit
Pelaksanaan audit dilakukan oleh Auditor, tim auditor bisa berasal dari ruang
lingkup internal perusahaan atau departemen dalam perusahaan/organisasi tersebut
dan juga bisa berasal dari ruang lingkup eksternal yaitu tim auditor dari perusahaan
lain namun yang masih berkaitan dengan materi audit atau tema audit yang telah
ditetapkan. Dan berikut adalah langkah-langkah atau tahapan dalam pelaksanaan
audit :
1. Audit pendahuluan
Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi latar
belakang dan gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang diaudit.
Tujuan audit dalam audit SDM harus dirumuskan terlebih dahulu dan
memerlukan survey untuk memahami kondisi yang terjadi berkaitan dengan
program/aktivitas yang diaudit.
Tujuan audit terdiri dari 3 elemen, yaitu :
o Kriteria
o Penyebab
o Akibat
2. Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
Beberapa hal yang berkaitan dengan Sistem Pengendalian Manajemen di
bidang SDM yang perlu dicermati oleh auditor adalah sbb :
o Tujuan dari program/ aktivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas
dan tegas
o Kualitas dan kuantitas dari SDM yang melaksanakan
program/aktivitas kualifikasi SDM
o Anggaran program
o Pedoman kerja, persyaratan kualifikasi

36. 32
o Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan
o Standar kinerja program
3. Audit lanjutan
o Dari temuan audit yang diperoleh, auditor meringkas dan melakukan
pengelompokan terhadap temuan tersebut ke dalam kriteria, penyebab dan
akibat.
o Berbagai kelompok temuan tersebut kemudian dianalisis untuk memahami
apakah permasalahan tersebut berdiri sendiri atau saling terkait dengan
permasalahan yang lain
o Dari berabagai kekurangan yang ditemukan auditor kemudian menyusun
suatu rekomendasi untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi agar
tidak terulang kembali
4. Pelaporan
Laporan audit harus berisi tentang informasi latar belakang, kesimpulan audit
dan disertai dengan temuan-temuan audit sebagai bukti pendukung
kesimpulan tersebut, juga harus memuat rekomendasi serta ruang lingkup
audit.
5. Tindak lanjut
Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi yang diberikan
auditor. Dalam pelaksanaannya auditor mendampingi agar tindak lanjut
tersebut berjalan sesuai dengan rekomendasi yang diberikan.

37. 33
8.2 Ruang Lingkup Audit
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok,sesuai dengan adminitrasi
aset tetap pada umunya,yaitu perolehan,penggunaan,dan penghentian penggunaan
sebagai berikut:
• Rekrutmen atau perolehan SDM mulai dari awal proses perencanaan
kebutuhan SDM hingga proses seleksi dan penempatan.
• Pengelolaan (pemberdayaan) SDM meliputi semua aktivitas pengelolaan
SDM setelah ada di perusahaan,dimulai dari pelatihan dan pengembangan
sampai dengan penilaian kinerja karyawan.
• Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena mengundurkan diri maupun
pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan.
8.3 Bidang-bidang Utama dalam Audit SDM
• Penyusun Staf dan Pengembangan
1. Rekrutmen :
1. Sumber-sumber rekruitmen
2. Ketersediaan calon pelamar
3. Lamaran-lamaran pekerjaan
2. Seleksi dan penempatan :
1. Rasio-rasio seleksi
2. Prosedur-prosedur seleksi
3. Adanya peluang kerja yang sama
3. Pelatihan dan Orientasi :
1. Program-program orientasi
2. Tujuan-tujuan pelatihan dan prosedur
3. Tingkat proses belajar

38. 34
4. Pengembangan Karier :
1. Keberhasilan penempatan internal
2. Program perencanaan karier
3. Upaya-upaya pengembagan SDM
8.4 Audit Atas Pengelolaan SDM
Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Didalam audit pelatihan dan pengembangan karyawan, auditor harus mengerti benar
mengenai :
1. Tujuan pelatihan dan pengembangan
2. Kriteria pelatihan
3. Materi dan prinsip pembelajaran
4. Program aktual
5. Output setelah pelatihan
6. Evaluasi dan timbal balik karyawan
Perencanaan dan Pengembangan Karier
• Tujuan perencanaan dan pengembangan karier:
1. Menyelaraskan strategi dan SDM yang dimiliki perusahaan
2. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan
3. Mendukung keberagaman tenaga kerja
4. Menurunkan perputaran karyawan
5. Mendukung munculnya potensi karyawan
6. Meningkatkan perkembangan pribadi
7. Mengurangi ketergantungan karyawan terhadap pihak lain dalam
pengembangan kariernya
8. Memuaskan kebutuhan karyawan
9. Membantu perencanaan tindakan afirmatif

39. 35
Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja karyawan pada dasarnya adalah menghubungkan kinerja
karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya dengan standar
keberhasilan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Dalam program audit, hal-hal sbb harus ada dalam audit penilaian kinerja karyawan:
1. Tujuan penilaian
2. Instrumen penilaian
3. Petugas penilai
4. Siapa yang dinilai
5. Standar penilaian
6. Waktu penilaian
7. Pelatihan bagi penilai
8. Umpan balik dan implikasi
Kompensasi dan Balas Jasa
Perusahaan harus memiliki manajemen kompensasi yang dapat mendukung
peningkatan kinerja. Tujuannya adalah :
1. Menjalin ikatan kerja formal antara perusahaan dan karyawan
2. Mencapai kepuasan kerja karyawan
3. Merekrut karyawan yang berkualitas
4. Eningkatkan motivasi karyawan
5. Meningkatkan disiplin karyawan
6. Mencegah masuknya serikat pekerja ke dalam perusahaan
7. Menghindari intervensi pemerintah

40. 36
Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Gangguan keselamatan dan kesehatan kerja dapat berupa :
1. Kecelakaan kerja
2. Penyakit yang diakibatkann oleh pekerjaan
3. Kehidupan kerja berkualitas rendah
4. Stress pekerjaan
5. Kelelahan kerja
Setelah diketahui penyebabnya, perusahaan dapat menjalankan program keselamatan
dan kersehatan kerja, diantaranya :
1. Pemantauan tingkat keselamatan dan kesehatan kerja
2. Mengendalikan stress dan kelelahan kerja
3. Mengembangkan kebijakan kesehatan kerja
4. Menciptakan program kebugaran
Kepuasan Kerja Karyawan
Teori mengenai kepuasan kerja karyawan :
1. Teori ketidakpuasan
2. Teori keadilan
3. Teori dua faktor
Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja :
1. Tempat bekerja yang tepat
2. Pembayaran yang sesuai
3. Organisasi dan manajemen
4. Supervisi yang tepat
5. Pekerjaan yang tepat

41. 37
8.5 Audit Atas Pengurangan SDM
Beberapa alasan perusahaan dapat melakukan PHK (pemutus hubungan kerja) adalah:
1. Tenaga Kerja melakukan mangkir, pelanggaran maupun tindak pidana
2. Tenaga Kerja mengundurkan diri
3. Terjadi perubahan struktur perusahaan
4. Perusahaan tutup atau pailit
5. Tenaga kerja masuk masa pension

42. 38
BAB XI
PENUTUP
9.1 Kesimpulan
Manusia merupakan sumber daya yang paling penting dan menentukan arah
dan perubahan organisasi. Tanpa manusia sebagai penggeraknya, organisasi tidak akan
bisa berjalan dengan baik dan akan kesulitan menentukan arah visi dan misi organisasi.
Setiap organisasi memiliki sumber daya manusia yang bisa menyelaraskan visi dan misi agar
segera terwujudnya tujuan organisasi nya. Evaluasi kinerja, HR Score Card, kepuasan
karyawan hingga motivasi sebagai pendorong kerja giat dan semangat seorang karyawan
menjadi komponen penting dalam menjalankan sebuah organisasi. Dan, persis seperti
aspek keuangan, pemasaran, mutu, lingkungan, manajemen, operasional, internal dan
eksternal, maka sumber daya manusia juga memerlukan audit untuk memeriksa dan
melihat sejauh mana fungsi-fungsi sumber daya manusia dalam organisasi memenuhi
azas kesesuaian, efektivitas dan efisiensi di dalam prakteknya untuk mendukung
tercapainya tujuan dan sasaran organisasi secara keseluruhan.
Dalam sebuah praktek nyata bahwa pemahaman seorang pimpinan perusahaan atau
organisasi dalam memahami karakter serta perilaku karyawannya sangat dibutuhkan,
sehingga organisasi yang berkelas juga akan mudah tercapai dalam sebuah organisasi.
Pimpinan perlu menjaga keselarasan dalam membangun kinerja yang optimal karyawannya,
dengan berbagai cara motivasi dan pendekatan pimpinan dituntut cepat dan tepat dalam
pengambilan keputusan vital organisasi.
Oleh karena itu, Evaluasi kinerja seorang karyawan mampu mengatasi permasalahan yang
banyak dialami oleh karyawan maupun pimpinan dan organisai. Maka dalam sebuah
organisasi yang baik dibutuhkan para sumber daya yang baik dan optimal dalam menjalankan
segala tugas dan pekerjaan yang telah diberikan. Semua tugas dan kinerja yang telah diraih
oleh pimpinan maupun karyawan tetap mendapat arahan dan penilaian yang telah disepakati
yakni audit SDM. Sehingga dengan berbagai konsep yang telah disebutkan diatas, diharapkan
organisasi yang baik dan kinerja yang optimal bisa sama-sama didapatkan sehingga feed back
antar keduanya tetap terjaga dalam organisasi yang unggul.

43. 39
9.2 Saran
Organisasi yang baik akan terwujud dengan adanya kerjasama yang baik
antara pimpinan dan karyawan nya. Seorang karyawan akan memiliki kinerja yang
baik dan optimal apabila pimpinan juga memperhatikan setiap tugas atau pekerjaan
yang diberikan. Seorang karyawan juga akan merasa dihargai apabila pimpnan
mampu memberikan reward dan motivasi yang tepat untuk setiap pekerjaan yang
diberikan. Dengan begitu karyawan pun akan merasa segan dan lebih bertanggung
jawab dengan pekerjaan yang diberikan karena memang mendapat perhatian dari
pimpinan atau organisasinya.
Oleh karena itu perhatian perusahaan atau organisasi juga menjadi hal yang
penting karena setiap motivasi yang diberikan, fasilitas yang diberikan oleh
organisasi kepada karyawan dapat berpengaruh pada hasil kinerja dan kepuasan
karyawan itu sendiri. Sehingga organisasi pelu mengadakan atau memberikan hal-hal
yang dibutuhkan demi mendukung kinerja karyawan dan memberikan kepuasan bagi
karyawan.

44. 40
DAFTAR PUSTAKA
Hasibuan, Malayu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: PT Refika
Aditama